福建省第三届 质量奖培训班
二、《卓越绩效评价准则》国家标准内容讲解
三、卓越绩效评价系统简介 四、如何成功地导入卓越绩效模式
开头语：应对二十一世纪质量的管理方法
美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优 （Best Practice）企业的研究结果：
“水平对比法（Benchmarking）”
“卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）”
“六西格玛管理（Six Sigma）”
是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。
“追求卓越”、“零缺陷”由理念到实践：落地！
… …西格玛 18西格玛 六西格玛 1西格玛 6西格玛
质量系统和质量技术的两极发展和整合
质量概念 ISO9001 卓越绩效模式 文化 战略
两个高端质量方法的整合推进?
1、ISO9000、TQM与卓越绩效模式
2、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量管理奖
3、卓越绩效模式核心价值观和框架
1 ISO9000、TQM与卓越绩效模式
1.1 质量概念的演进
1.2 质量管理发展的三大历史阶段 1.3 质量管理发展的四重境界 1.4 五大利益相关方 1.5 现代TQM：卓越绩效模式 1.6 世界三大质量奖
1.1 质量概念的演进
您理解的质量/品質？ 符合性与适用性 狭义质量与广义质量 ISO9000:2000 质量定义： 质量：价值、生命和灵魂
一组固有特性 满足要求 的程度
?明示的、通常隐含的或必 须履行的需求或期望 ?可用定语修饰：顾客要求 /质量管理要求/产品要求/ 服务要求/工艺要求等
?产品 ?过程 ?人 ?体系
?机械/物理/化学的 ?功能的 ?感官的 ?行为的 ?时间的 ?----
产品和服务质量： 性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性 q q q
过程合格率/周期时间/成本/环保/安全
Q综合质量（Q.C.D.E.S)
体系质量： ISO9000/TQM/经营质量
理解卓越绩效模式之一：
1.2 质量管理发展的三大历史阶段
代表人物：休哈特、道奇、罗米格
特点：全员、全面、全过程和多样化的方法 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨
2000年 后 1960年代 至今 1987年
管理体系整合与改进方法整合 Integration of
全面质量管理(TQM)
统计质量控制（SQC）
质量管理发展示意图
现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：
线：SPC－向前端的延伸/发展
面：TQC/CWQC－向所有职能领域的扩展
体：TQM－大质量的系统化管理
网：面向利益相关方的质量链/价值链
股东 供应商 员工 社会 顾客 统计过程控制 Xp Y Xi 质量 服务 行政支持
1.3 质量管理发展的四重境界 质量管理的境界：检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越
卓越评审：申奖/获奖 50%以上 Benchmarking，超越竞争 对手，综合满足五大相关方 要求，取得长期成功 卓越
30%－50% －开展从过程到结果的自我评价， 识别优势并巩固，识别改进和创新机 会，排序，配置资源予以实施； －循环评价和改进，不断提高成熟度
控制、预防和保证 检验 合格评定：ISO9001 约30% ? 提供质量保证，消除贸易壁垒 ? 强调持续改进和满足客户要求
卓越绩效模式与ISO9000的关系
1、与ISO9001的关系
简要地说，ISO9001认证属于管理是否合格的符合性评定，类似 于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟 度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。
ISO9001旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关 方获得综合的满意。
2、与ISO9004的关系
尽管ISO9004的范围和深度超出了ISO9001，并趋向于卓越绩效 评价准则，但其定位介于ISO9001和卓越绩效评价准则之间，即在全球 经济中大部分组织都能够实现的水平上，用于指导组织丰富和提高其 ISO9001基础并向TQM发展，而卓越绩效评价准则提供了一个综合的 TQM实施细则，兼容了ISO9001和ISO9004。
过程管理在ISO9001与PEM中的区别 行政的力量与市场的力量
1.4 五大利益相关方
股 东 供应商和 合作伙伴 员工
理解卓越绩效模式之二：
利益相关方、长短期利益的平衡！
企业社会责任扩展的四阶段模型
第四阶段 管理者感到他们对社会整体负有责任，积极促 进社会公正、保护环境和支持社会公益活动。
第三阶段 将社会责任扩展到具体环境中的顾客和供应商方 面，以实现对股东的责任。 第二阶段 管理者承认他们对员工的责任，重视人力资源管理， 因为他们希望招聘、留住和激励优秀的员工。 第一阶段 努力通过成本最小化和利润最 大化来提高股东的利益。
1.5 现代TQM（全面质量管理）：卓越绩效模式
?《质量经营》（久米均 1992年）：以质量为中心的经营管理 手法；以人为中心的质量管理
?菲根堡姆：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用 户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内 各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一 个有效体系。
?ISO8402:1994:“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础， 目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到 长期成功的管理途径”。
?《朱兰质量手册》p398（戈弗雷）: 是指当今在全世界为了管 理质量而应用的所有理念、概念、方法和工具的集合。
发展中、开放式和集成化的定义
现代TQM：卓越绩效模式的实质
?《朱兰质量手册》p1205（朱兰）: 在作者看来，到90年代初，这 种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接 受的定义。
是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化 是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准 以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方 始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计 划主任Harry S.Herz)。
? 一种卓越经营的哲学和方法，使
卓越绩效模式的主要作用
?卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为 了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策 划工作提供了一种框架和评价工具。
卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于
? 构建组织的TQM； 理解卓越绩效模式之三：
非规定性、开放性的管理框架
? 测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。
理解卓越绩效模式之四： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需 要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合 格评定，重在发现与规定要求的偏差。 审核
1.6 世界三大质量奖
全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：
美国波多里奇国家质量 奖（1987年设立）：
奖项：制造业、服务业、 小企业、教育业、医疗
欧洲质量奖（1991年设立）：
奖项：大企业、公司运营部门、公共事 业、中小企业
日本戴明奖（1951年设立)：
奖项：大奖、实施奖、事业所奖
传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式
组织概述 环境，关系与挑战
2 战略策划 85分 1 领导 120分
7 经营结果 450分
3 以顾客与 市场为中心 85分
4 测量、分析与知识管理 90分
# 共7个类目(Categories)，19个评分条款(Items)，33个方面(Areas)
合作伙伴和 资源（9%)
最早的卓越绩效模式－日本戴明奖模式 二次大战后的日本与美国
最高经营者的领导能力、规划、战略 TQM的管理系统 质量保证系统 各项经营要素管理体系 人才培养 信息的活用 TQM的观点、价值观 科学的方法－统计技术 组织能力 对实现企业目的的贡献
战败的日本请来了美国的“军 师”
20年的质量改进努力，“侵占” 美国市场和世界市场
80年代初期美国的“警醒”与 质量革命：重新导入TQM
美国国家质量奖的立法：
《1987年马尔科姆?波多里奇国家 质量提高法－“公众法100107”》
2、美国波多里奇国家质量奖和
2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景 2.2 美国波多里奇国家质量奖的运作 2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就
2.4 全国质量管理奖的历史和目的
2.5 全国质量管理奖的运作框图 2.6 全国质量管理奖获奖企业
2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景
波多里奇（Malcolm Baldrige）其人，里根时代的美国商业部长 80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑 战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达 销售收入的20%；
美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开 始向日本学习，重新导入TQM。
波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。 在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余 力。 国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：《1987年马尔科 姆?波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107”》，1987.8.20 由里根总统签署生效。
立法目的：提高质量和生产率 获得质量奖是一种自豪和骄傲。组织在追求质量奖的过程中，将不 断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。
奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），并要求其分
享经验，为全美提供榜样。
建立评审标准和指南（每年更新），为美国公司、政府和其他组织 用于自我评估其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改
进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。
为需要通过管理提高质量的组织提供咨询、指导。
至2004年6月全美41个州设立了49项州/地方质量奖（相同的波奖标准），19962003年的34个国家奖获得者中25个曾获得州奖。
2.2 美国波多里奇国家质量奖的运作
由美国商业部技术下的机构－美国国家标准和技术研究院（NIST）管理：组 织修订标准、任命评审委员会； 美国质协（ASQ）操作：具体组织评审和推进、培训； 商业部下的质量奖顾问机构－监督委员会负责总体监督。
独立评审→向被淘汰的申请者反馈评审报告； 合议评审→确定入围现场评审的申请者，向被淘汰的申请者反馈评审报告； 现场评审→推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。
一般地，每年50-100个申报者（49/2002年），进入现场评审的不超过15个 （11个/2002年），每年获奖的2-7个（3个/2002年）－－远低于每个奖项的 授予限额3
2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就
? 波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到 世界经济霸主的位置。
马尔科姆.波多里奇 国家质量奖在使美国 经济恢复活力以及在 提高美国国家竞争力 和生活质量等方面起 到了主要作用
? 如果你追求质量，你不会发 现任何比波多里奇质量奖标准 更好的标准。 ?我对这个奖了解越多，我越 是坚信，作为一个国家，我们 应当持续对它进行投资。
? 波多里奇国家质量奖正 日益成为一种全球性的标 准，世界上类似奖项增长 的数量是波多里奇质量奖 标准重要性的佐证。
? 波多里奇奖获奖者代表了美 国最优秀的企业，为组织和社 会设立了一个高标准，它们充 满活力、生机盎然，最有高尚 品德，处于行业的领导地位。
NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行 了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现 胜过了标准普尔500指数的平均水平。 1990~1999年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指 数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔 500企业的投资回报率仅为163%。
2.4 中国全国质量管理奖的历史和目的
－1982-1991: 计划经济时代的质量管理奖 －1996-1997：试点恢复 －2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌），坚持规 范、自律，保证评审工作的公正性
－在经营质量方面的最高奖项 －成为中国经营管理最好的公司之重要标志
－2001年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、
－2003年标准：内容基本等同采用波奖标准－七大类目，但分数分配有所不同
－2005年标准：采用国家标准GB/T19580, GB/Z19579
全国质量管理奖评审工作的目的是非常明确的：
? 一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质
量，进而重视经营质量； ? 二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经 营，加速培育我国具有国际竞争力的企业； ?三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业 分享，提高我国企业的整体水平。
中国质量协会副会长兼秘书长
2.5 全国质量管理奖评审运作框图
上年底－1月：发布评审通知（包括管理办法、评审标准、具体进度安排）
3-4月：举办评审标准和评审员培训班
5月15日：将所有申报材料提交CQMA工作委员会办公室 （中质协会员与现场工作部），进行资格审核 1000元申报费 6月：工作委员会组织评审专家进行资料评审 7-8月：工作委员会组织评审专家 对入围企业实施现场评审
4000元资料评审费 N0---反馈报告
现场评审费：(3000＋300)元/人天N0---反馈报告 ＋交通费 N0---反馈报告
8月下旬：工作委员会审议，提出推荐获奖企业名单 8月下旬：审定委员会审议，确定获奖企业名单 9月：颁奖＋经验分享
全国质量管理奖标识、奖杯和奖状
2.6 全国质量管理奖获奖企业
2001年度获奖企业名单
2002年度获奖企业名单
（共5家，其中建筑业1家）
青岛海信电器股份有限公司
厦门ABB开关有限公司(中小型) 联想（北京）有限公司
全国质量管理奖获奖企业
2003年度获奖企业名单
（共6家） ? 武汉钢铁股份有限公司 ? 宜宾五粮液股份有限公司 ? 兖州煤业股份有限公司 ? 贵州茅台酒股份有限公司 ? 济南钢铁股份有限公司
2004年度获奖企业名单
（共8家，其中建筑业1家）
南通醋酸纤维股份有限公司 浙江中天建设集团有限公司 浙江正泰电器股份有限公司 浦东国际机场股份有限公司(服务) 深圳清溢精密光电有限公司(小型) 中国网通天津分公司(服务) 英特尔(中国)产品有限公司 杭州卷烟厂
? 上海大众交通(集团) 出租 汽车分公司(服务)
2005年度获奖企业名单（共10家，其中建筑业3家） ? 广西玉柴机器股份有限公司 ? 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 ? 中铁建设集团有限公司 ? 青岛建设集团公司
提名奖： 万向钱潮股份有限公司 万辉涂料有限公司
鼓励奖： ?华北石油管理局第一机械厂 ?青岛钢铁有限公司 ?万丰奥特控股集团 ?中利科技集团有限公司 ?上海市电力公司市区供电公司 ?深圳圣廷苑酒店有限公司 ?山西太钢不锈钢股份有限公司 ?潍柴动力股份有限公司 ?厦门航空有限公司
? 浙江德力西电器股份有限公司
? 湖南华菱涟源钢铁有限公司 ? 香港地铁有限公司（服务） ? 浙江移动通信有限责任公司（服务） ? 上海移动通信有限责任公司（服务）
? 深圳海外装饰工程公司 （小型）
创奖是为了学习，改进公司 管理，使组织获得不断改进， 不断地追求用户满意，追求 卓越的驱动力。
联想参与全国质量奖的评 选，对外将提升联想品牌的美 誉度，对内将强化全员质量经营 的意识，发现差距，持续改进。
全国质量管理奖标准是 一个能提高企业核心竞 争力，能为企业挣钱的 标准 创奖过程十分辛苦 对标准一定要反复学习， 理解透彻
这增强了ABB品牌的价值， 也巩固了我们在当地市场和全 球市场的领导地位。 ABB
卓越绩效模式是代表当前世界潮流的企业管 理规范，是企业经营管理的圣经 创奖的过程是企业学习、提高的过程，也是 企业变革、创新的过程，更是企业重塑、再 造的过程
3.1 十一项核心价值观
3.2 中国卓越绩效评价准则的框架和分值分配
3.1 十一项核心价值观
关注未来 卓越绩效准则的理念 卓越企业的实践提炼 浓缩的卓越绩效准则
3.2 中国卓越绩效评价准则框架和分值分配
为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，2003年 国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准 中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖 标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草 《GB/T19580—2004 卓越绩效评价准则》和《GB/Z 19579—2004 卓越绩效评价准则实施指南》于2004年8月30日发布，2005年1月1
日起实施（发布会：2004中国高层质量论坛）
标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000，进入了 一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。
评价、改进、创新和分享
过程：方法－展开－学习－整合 结果
资源、过 程、结果 三角
4.7 经营结果 400 分
4.5 过程管理 110 分
4.6 测量、分析与改进 100 分
理解卓越绩效模式之五： 以卓越的过程创取卓越的结果！
领导（100） ? 组织的领导（60） ? 社会责任（40） ? 战略（80） ? 战略制定（40） ? 战略部署（40） ? 顾客与市场（90） ? 顾客和市场的了解（40） ? 顾客关系与顾客满意（50） ? 资源（120） ? 人力资源（40） ? 财务资源（10） ? 基础设施（20） ? 信息（20） ? 技术（20） ? 相关方关系（10）
创造价值的过程（70） 支持过程（40）
测量、分析与改进（100）
测量与分析（40） 信息和知识的管理（30） 改进（30）
顾客和市场的结果（120） 财务结果（80） 资源结果（80） 过程有效性结果（70） 组织的治理和社会责任结果（50）
与美国波多里奇质量奖准则的主要差别
卓越绩效评价准则系以美国波多里奇质量奖准则为蓝本，结合中国质量管理 实际而制定的。在内容上有一些差别： 1. 在波奖的“测量、分析和知识管理”原内容基础上，增加了“改进”部分， 并将该类目后移至“经营结果”前。 2. 波奖的“以人为本”类目扩展为包括人力资源、财务资源、基础设施、信息、 技术、相关方关系在内的“资源”类目。 3. 安全管理在“社会责任”和“人力资源”中重复强调，“工作环境”包含了
“员工参与”的软环境。 4. 分值分配上也有一些改变。 5. 明确体现了科学发展观的内涵：
? 建立以人为本的人力资源开发和管理系统 ? 全面质量的理念 ? 相关方利益、长短期目标的平衡、协调和统筹 ? 诚信准则 ? 在制定战略、评价结果时要考虑可持续发展的 要求和相关因素。 科学发展观就是十六届三 中全会提出的“坚持以人为 本，树立全面、协调、可持 续的发展观，促进经济社会 和人的全面发展”，按照 “统筹城乡发展、统筹区域 发展、统筹经济社会发展、 统筹人与自然和谐发展、统
筹国内发展和对外开放”的 要求推进各项事业的改革和 发展。
卓越绩效准则的层次和条款类型
7-22-43（类目-评分项-着重方面） 基本要求-总体要求-详细要求
卓越绩效评价准则的层次
核心价值观－“道” 评价准则－“术”（术以载道）
理念 卓越绩效评价准则的构成
道生一 一生二 二生三
7个类目（Categories）
22(美19)个评分项（Items）
43(美33)个着重方面（Areas to Address）
4.2.2 战略部署 组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测。 4.2.2.1 战略规划的制定与部署 组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划及相应的 关键绩效测量方法和目标：
评分项基本要求 表达为标题
评分项总体要求 表达为主题描述
a) 如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、短期计划，包括 关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变 化； b) 如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果； c) 说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统 确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域 和相关方。
4.2.2.2 绩效预测 组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测，并说明组织的长、短期计划期 内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较，如何将其与主要的标 杆、目标及以往的绩效相比较。
详 细 要 求 表 达 为 逐 条 的 评 价 准 则
? GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准
1 2 3 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 范围 规范性引用文件 术语和定义 领导 战略 顾客与市场 资源 过程管理 测量、分析和改进 经营结果
? 标准内容与实施要点、难点
? 标准内容相互关系的系统理解
GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准
《卓越绩效评价准则实施指南》
? 对GB/T19580内容作了详细说 明，为组织追求卓越绩效提供 了实施指南 ?用于指导组织进行自我评价和 外部对组织的评审。
? 规定了组织卓越绩 效的评价要求
? 用于组织自我评价 和质量奖的评价
GB/T19580的范围、引用文件和定义
本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。 本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供 了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。
下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注 日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订 版均不适用于本标准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是 否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版 本适用于本标准。 GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语(idtISO9000:2000) GB/T19004-2000质量管理体系
业绩改进指南(idtISO9004:2000)
本标准采用GB/T19000中的术语和定义以及以下术语和定义。
通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高 组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获 得成功。
在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评 价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。
针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳 的运作实践和绩效。
提高整体绩效和能力，为相 关方创造平衡的价值 综合的组织绩效管理方法
以卓越的过程 创取卓越的结果 结果四要素：水平-趋势-对比-重要性
过程四要素：方法-展开-学习-整合
3.4 价值创造过程 value creation processes 为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。
注：价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程， 通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关 方带来实际的经营结果。
3.5 支持过程 support processes 支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。
注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源 服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价 值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需 识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。
4.1.1 组织的领导（60分） 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。
4.1.1.1 高层领导的作用 a) 确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩 效目标；与员工和关键供应商双向沟通
?国家产业政策 ?社会经济发展水平 ?产品在市场中的寿命周期 ?市场需求 ?组织的资源 ?组织的绩效
b) 创立授权、主动参与、创新、快速反应、学 习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响 组织的相关方
?自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和 责任 ?激励员工自下而上地主动参与管理和改进 ?引导、激励和管理：技术创新、管理创新 ?具有适应快速变化的能力和灵活性 ?创建学习型组织和全员学习 ?尊章守纪，诚信经营
确定绩效目标时应考虑：
?均衡顾客及其他相关方的利益 ?先进性 ?可行性 ?可测量性 ?与组织的长短期发展方向相一 致
－组织的方向和组织文化的核心
－指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所
服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。
－指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图
谋，或组织希望如何被理解。
－指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所
渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其 使命，达成其愿景。
典型案例：中国质量协会《使命、愿景和核心价值观》
我们是中国质量事业的推进者 －先进质量理念、理论、方法和技术的传播者
成为中国质量领域 最有影响力的传播者、
－全国质协系统和各种质量推进活动的组织者
－提升组织竞争力和个人能力的服务的提供者
质量是我们的事业，是我们的追求； 我们追求高质量的员工素质、高质量的服务、高质量的工作与高质量的品牌形象。
诚实守信是我们待人处世的信条； 我们奉行对顾客忠诚、对员工忠诚、对协会忠诚、对社会忠诚的原则。
人是我们的立会之本，协会的成功建立在员工成功的基础之上； 招聘、培养和激励符合协会发展需要的优秀人才； 为员工创造个人成长的机会和途径，员工将从协会的成功中得到最大程度的自我实现； 关心员工，使员工待遇与协会同步发展。
典型案例：厦门ABB开关有限公司《使命、愿景和核心价值观》
使命：持续满足市场对优质、安全、可靠的中压开关的需
求，促进中国中压开关行业进步和社会发展 愿景：成为世界最大的中压开关公司 核心价值观 ： ? 为我们的客户创造价值：客户成功 质量优异 创新
? 为我们的员工创造价值：员工发展 领导力和人员管理
? 为我们的股东创造价值：提高股东的价值 ? 为社会创造价值：可持续发展 ? 为创造价值而共同努力：集团统一 实干精神 沟通 商业道德
典型案例：某建筑公司《使命、愿景和核心价值观》
使命：建筑艺术精品，创造和谐空间。 愿景：成为一个顾客满意、员工自豪、公众尊敬的中国一 流，世界知名的建筑品牌。 核心价值观 ： ?诚信敬业，创造卓越，合作共赢，和谐发展。
企业文化的三重结构 何为企业文化？ 企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特 有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、 价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活 动中的反映。 外在表现和载体
物质层 制度层
体系文件/非文件程序/潜规则
（使命、愿景、 价值观）
核心和灵魂 展开、约束和规范
企业名称、标志 企业外貌 产品外观、包装 设备特色
4.1.1 组织的领导（60分）
4.1.1.1 高层领导的作用
a) 确定方向：使命、愿景和核心价值观 b) 创立环境：授权、参与、创新、快速反应、学习、遵章守纪
组织的治理（Governance）
管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益
高层接纳上下左右的评价意见
结果 我如何做人处世？
使命 我们是中国质量事业的推进者 －先进质量理念、理论、方法和技术的传播者 －全国质协系统和各种质量推进活动的组织者 －提升组织竞争力和个人能力的服务的提供者
最有号召力的组织者、 最有价值服务的提供者
核心价值观 ?质量 ?诚信 ?人本 ?创新
典型案例：陕鼓动力《使命、愿景和核心价值观》
使命：为工业文明创造无限动力 愿景： ?企业——世界一流透平强企 ?学校——德才双修的学校 ?家园——和谐美好的家园 核心价值观 ：向上向善，优良风气创未来。
为人类的幸福和发展做出技术的贡 献 生产和提供世界一流产品，美化消 费者的生活 给普通老百姓提供机会，使他们与 富人一样能买到同样的东西
利兹-卡尔顿酒店是一个以向客人提 供真诚关怀和舒适为最高使命的地 方
让人们快乐 让家的感觉
迪斯尼 宁波方太厨具有限公司
有志者，事竟成：一些公司的愿景示例
2000年时成为价值1250亿美元的公司（1990）
福特： 使汽车大众化（20世纪初） 索尼： 成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象 （20世纪50年代初）
学习型组织： 由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，不断 获取和共享新知识，从而使组织形成了持续的适应和变革能力。 组织设计 · 无边界 · 团队 · 授权 组织文化 · 强互动关系 · 关爱 · 团队意识 · 信任 学习型组织 信息和知识共享 · 开放 · 及时 · 精确
领导 · 建立共同的愿景 · 营造协作氛围
处在电场之外的电磁铁：没有磁性
当处于电场之中时：强大的磁力！
领导就是要在组织中营造这样一种——
“上下同欲”的法宝之一！
何为企业文化？ 企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有 的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目 标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范等（价值观 ）的总和及其在企业活动中的反映。 外在表现和载体
管理制度/体系文件/潜规则
评价现有的企业文化 （如：经营理念、发展 方向及目标、企业精神、 企业作风等等） 分析两 者的差 距 研讨应有的企业文化 （如：使命、愿景、核 心价值观等）
?培训 ?沟通 ?评估 ?测量
上级公司的文化 ?吸纳外部优秀的文 化要素 ?建立企业文化转型 方案 ?拟定培训和沟通方 案
实例一：IBM构建公司价值观的过程：
在2003年，IBM采用了一个非常又去的方法构建了一套全 新的公司价值观。公司通过互联网举行了一个为期三天的 讨论。论坛的主题叫做“价值观阵营”(Values Jam)，有 50000名员工参与了讨论，他们针对公司文化和价值观进 行了讨论。在获得大量的草稿和远攻反馈之后，IBM形成 了一套全新的公司价值观：
献身于每一位客户的成功
创新为先，关系到我们公司和全世界 在所有关系中秉承诚实和自身责任
实例二：三塔克拉拉水务沟通公司愿景和绩效目标的过程
位于美国加利福尼亚硅谷的三塔克拉拉水务为当地180万居民供水和防 洪，CEO斯坦威廉姆最近为本地区确立了新的愿景：变得更精益，变得 更绿色，变得更干净。 该愿景在由公司全员大会上发布了。为了沟通新愿景，公司制作了醒 目的标语、桌布、卡片和其他多媒体。 针对新愿景的含义和意义，CEO在700名员工面前演讲，令在场的每位 员工觉得他似乎在于自己进行一对一的交流。他没有用演示稿，二十
在员工面前边走边说，就公司的历史、成就和挑战来沟通新的愿景。 在演讲结束时，卡片分到了每张桌子上，让与会者针对自身岗位解释 “变得更精益，变得更绿色，变得更干净”的意义是什么。绝大多数 员工都填写了卡片，会后CEO和他的工作人员读了每一张卡片并把这些 资料用于指定愿景和沟通策略，并据此制定了一套新的绩效指标，包 括显示朝愿景进展的三个战略性指数（精益指数、绿色指数和洁净指
数）。这个组织所采用的展开远景的方法现实了他们的想象力和全面 性。
4.1.1.2 组织的治理（Governance) a) 管理责任
c) 内外部审计的独立性 d) 相关方利益的保护 经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”：
①应保护股东权利； ②应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东； ③应确认公司利益相关方的合法权利； ④应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事 项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以 及公司治理状况； ⑤董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控 制，应对公司和股东负责。
4.1.1.3 组织绩效的评价 a) 评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、应变能力。
b) 所评价的关键绩效指标及近期评审结果。
c) 确定改进次序和创新机会，在组织内外一致地实施。 d) 评价、改进高层领导及领导体系的有效性。
组织运作的仪表盘 关键绩效指标：KPI（Key Performance Indicator）
某小型企业的公司关键绩效指标（实例）
序号 1 2 3 4 5 6 财务 资源 顾客与市场 指标类别 指标名称 顾客满意度 市场占有率 产品一次合格率 新产品产值率 销售收入 利润总额 单位 % % % % 万元 万元
员工满意度 产品准时交付率 进货批合格率 库存水平 股权收益率
% % % % % 吨标煤/万元产值 万元
10 11 12 13 14 组织治理与社会责任 过程有效性
基于三大要素——影响、紧急程度、趋势与对比 ? 影响 此薄弱点对我们的顾客、市场、财务和其他关键绩效的影响程度是什么？ - 没有影响 - 仅在一个方面有主要影响 - 在许多方面都有重要影响 ? 紧急程度 我们要解决此薄弱点的时间限制是多少？ - 几年之内完成即可 - 可以明年解决 - 必须立即解决 ? 趋势与对比 在已确定的领域，绩效的趋势和竞争对比、标杆对比如何？ - 绩效正在上升，有对比优势
- 绩效持平 - 绩效持续下降，处于对比劣势
在对高层领导的绩效评价中，可以使用360绩效评价方法。
传统的员工 绩效评价：
由直接主管进 行的自上而下 的评价； ?还包括由下属进行的自下而上的评价，以及 由内部或外部供方进行的自左而右的评价， 由内部或外部顾客进行的自右而左的评价； ?一般选择5－10位与被评价人直接接触的评 价人进行； ?这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰 富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也 能为高层领导提供更多视角的反馈，有利于 领导系统的有效改进。
“组织的领导”评价重点
价值观、长短期方向及绩效目标是否系统地制定并基于事实？ 是否均衡地考虑各利益相关方的需要及期望？ 价值观、长短期方向及绩效目标是否明确、清晰？是否有系统 地与员工、主要供方与合作伙伴双向沟通，保持上下一致、左 右协调？ 高层领导是否建立措施/制度，营造授权、主动参与、创新、快 速反应、学习、守法重德的环境？ 相对于组织的实际状况，治理结构是否健全？
是否使用系统的方法，对组织的成就、竞争绩效和应变能力等 进行评审，确定改进的优先次序及创新机会并付诸实施？ 高层领导的绩效如何被评价？是否有系统地基于评价采取措施 改进领导的有效性？
4.1.2 社会责任（40分）
4.1.2.1 公共责任：环境保护、职业健康安全、产品安全、公共卫生
4.1.2.2 道德行为：诚信准则、商业道德??
4.1.2.3 公益支持：确定重点支持的公益领域并积极参与
4.1.2 社会责任（40分） 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。 包括：环境保护、能源消耗、 资源综合利用、安全生产、产 品安全、公共卫生等
4.1.2.1 公共责任
确定产品、服务和运营的社会影响 （风险）； 应对风险，达到和超越法律法规要求 的关键过程、测量方法和目标 预见和应对公众对组织当前和未来的 产品、服务和运营之隐忧
如GB/T24001、GB/T28001 的环境/安全管理过程、目标 和管理方案，以及环境标志自 我声明、产品安全认证等
持续改进：合格的企业公民→卓越的企业公民
如：制定和履行组织 的诚信承诺、道德规范， 测量指标可包括：违背 道德规范/职业操守的事 件数、违约率、逾期应 付帐款金额、独立董事 比例等
4.1.2.2 道德行为
确保组织行为符合诚信准则等道德规范； 用于监督组织内部、与主要利益相关方之 间，以及组织治理中行为道德的主要过程 、测量方法和指标
4.1.2.3 公益支持
a) 积极支持公益事业，确定重点支持的公益 领域并积极参与 b) 高层领导及员工的贡献
万向：“四个一百工程”（即资助一百 个孤寡老人、一百个孤儿、一百个残疾 人、一百个失学儿童） 公益领域可包括：文化、教 育、卫生、慈善、社区、行业 发展和环境保护等
某铝业公司2004年公益支持重点领域
重点支 持的公 益领域 公益支 持项目 某冶金 学院奖 学金
无偿赞助 某高校节 能设备技 术研究 发动员工 义务献血 人均1次
资助某行 业杂志的 对比数据 收集与分 析
符合公司为所有相关方创造平 衡价值的使命和做卓越的企业 公民的价值观，有利于提升公 司形象，并使之在冶金行业未 来工程师心中扎根，培育潜在 的员工和潜在的顾客。
环保 慈善 行业 发展
符合公司有关环保的价值 观和以节能带动成本降低 的战略方向
符合公司为所有相关方创 造平衡价值的使命和做卓 越的企业公民的价值观 符合公司促进行业发展的 使命，有利于行业及公司 的竞争对比和标杆学习
组织对社会责任的关注是「主动」的还是「被动」的？在 产品/服务及营运决策过程中是否充分考虑公众利益及道 德行为等因素？ 组织是否有措施/制度和测量指标监管履行公共责任及道 德行为的状况？ 对工艺支持的重点是否有清楚的界定？是否有系统地（如 定期、有预算）侧滑、推动或参与相关工作/活动？
标准内容相互关系的系统理解－“领导”类目
组织绩效的评审
履行公共责任 （环境保护、 安全等） 确保诚信经营 重点公益支持 确定评审关键绩效和能力的 方法 评审关键绩效，识别改进和 创新机会，并按优先次序实 施 评价、改进高层领导系统的 有效性
高层领导的作用
确定、展开和沟通组 织的方向和价值观 创造“授权、主动参 与、创新、快速反应、 学习及遵守法律法规、 诚信经营”的环境
对上述方法进行评价、改进、创新和分享，不断提升成熟度
自强不息，追求基业长青
《周易》中说：“天行健，君子以自强
不息”（乾卦）。意思是自然的运动刚强劲 健，相应与此，君子应刚毅坚韧，发愤图强。 高层领导要带领全体员工自强不息，致 力于打造基业长青的卓越组织。
厚德载物，履行社会责任
《周易》中说：“地势坤，君子以厚德
载物”（坤卦）。意思是大地的气势厚实和 顺，相应于此，君子应增厚美德，容载万物。 高层领导还应当率先垂范，遵守道德规 范，履行公共责任和公益支持。
经营理念、企业精神、企业作风、行为准则等等概念重
叠、交叉，逻辑关系、层次关系不清，不易于员工理解
仅把愿景当成口号，缺乏清晰的描述和标杆体系 高层领导在评审组织绩效时未进行竞争对手对比和标杆 对比；未利用各方评价改进领导体系的有效性
关键绩效指标系统在4.1.1.3/4.2.2/4.5/4.6.1/4.7各 处不一致，且缺乏持续改进型的目标值（如公共责任）
社会责任 道德行为缺少指标，公益支持未系统、主动地策划重点
4.1.2 a) b) c) d) e) f) g) 高层领导的作用（50分）
确定方向：使命、愿景和价值观 双向沟通：员工和其他相关方（认知、认同、践行） 领航 营造环境：诚信守法、改进、创新、快速反应和学习等要点 履行责任：产品和服务质量安全 引导 品牌建设：提高质量水平，开展品牌建设 持续经营：风险意识；未来领导者培养 绩效管理：愿景达成；绩效评价及决策（与4.6.1.2链接） 组织治理（30分）
a) 关键因素：行动责任、财务责任、经营管理透明性、内外部审 计独立性、相关方利益 b) 对高层领导及治理机构的绩效评价
4.1.4 社会责任（30分）
4.1.4.2 公共责任 4.1.4.2.1影响和措施：质量、安全、环保、节能、资源综合利用、 公共卫生等 4.1.4.2.2隐忧：预见和应对 4.1.4.2.3过程：“法规及之上+风险”的关键过程及KPI 4.1.4.3 道德行为 4.1.4.3.1诚信准则：信用体系
4.1.4.3.2道德规范：内部、外部、组织治理
4.1.4.4 公益支持
4.2.1战略制定（40分）
a) 战略制定过程 b) 环境目标 c) 战略目标 d) 战略调整
4.2.2战略部署（40分）
4.2.2.1战略规划的制定与部署 ?战略规划的具体化 ?资源配置 ?战略进展监测 4.2.2.2绩效预测
战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一 个总规划。战略的起点是现状，终点是它的未来。如何从现 有基础走向未来，构成了组织战略的主线。 战略是指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展 而进行的整体谋划和决策。 战略是达成愿景、实现使命的手段和综合策划，反映了组织 自身实力同外界环境中所孕育的机会与威胁的一种现实的结 合。它使竞争优势达到最大，竞争劣势减到最小。
战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的 重点部署和资源安排。
?没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样，只会在原地转圈，
又象个流浪汉一样，无家可归。 ——[美] 乔尔．罗斯
战略层次与常见职能战略规划
应该做什么业务和怎样去 发展这些业务（产品与市 场领域、成长方向）
常见战略规划类别 总体战略 业务战略
市场营销战略规划 产品和技术战略规划 生产运营战略规划 财务战略规划 人力资源战略规划 信息化战略规划 质量战略规划 ??
怎样在特定 产品/市场上 实现可持续 竞争优势 (竞争优势)
怎样具体操作实施上述 两层此目标，以有效实 现战略目标(协同效应)
某企业的“主业驱动，两翼齐飞”战略
战略层次：总体战略（公司战略）
定义：决定组织选择哪些经营业 务，进入哪些领域 常见的战略——
“公司战略的核心 应在于选择正确的 行业，以及行业中 最具有竞争力的位 置。”
稳定战略：对绩效感到满意且环境稳定时 增长战略：如专业化战略、（相关和非相关 ）多元化战略、（横向和纵向）一 体化战略、国际化战略等 收缩战略：如剥离战略、重组战略等 组合战略：同时实行以上两种或多种
战略层次——业务（事业部）战略
常见的竞争 战略 定义：决定
如何在选定的 领域与对手展 开有效竞争或 合作。
成本领先战略 差异化战略 聚焦战略 ??
合作战略： ? 共同服务协议，如美国IBM、日本东芝和德国西门子形成协议，共同开 发新一代计算机芯片； ? 合资，是最常见的战略联盟形式； ? 许可证协议，通过技术、品牌等的转让许可获取回报； ? 价值链伙伴关系，即与关键供方或顾客间建立战略合作伙伴关系。
4.2.1 战略制定（40分） 组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、 整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。 a) b) 主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间 关键因素、数据和信息：
? 战略制定应当由高层领导 主持，相关部门及员工参 与，必要时，可委托专业 公司协助制定；
－顾客和市场的需求、期望以及机会
－竞争环境及竞争能力 －影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化 －人力资源及其他资源方面的优势和劣势 －资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会 －经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险
长、短期计划时间区间应 当根据行业及产品特点规 定；
组织要考虑到潜在的市场、 竞争对手、企业的核心竞 争力等的变化，在战略中 准备相应的预案； 组织的战略应当与组织的 长短期发展方向相一致。
－国内外经济形势的变化
－组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要 、组织的优势和劣势 －可持续发展的要求和相关因素
本期五年规划（2006~2010年）
2006年实际与计 划的差异分析
新的五年规划（2007~2011年） 2007 很细 2008 较细 2009 一般 2010 较粗 2011 估算
1a)评估当前绩效 投资收益率、盈利率等
1b)评估当前战略 使命 、愿景、战略、方针 2评价组织治理 ?公司董事会 ?高层管理者 4a)分析内部环境 ?资源 ?能力 ?结构 4b)选择战略因素 ?优势（S） ?劣势（W）
3a)分析外部环境 ?宏观环境 ?产业环境
3b)选择战略因素 ?机会（O） ?威胁（T）
5综合分析战略因素 SWOT分析
6b)形成和确定战略方案
7实施战略： 行动计划、预算与新程序 8测评、改进和控制战略绩效
政 策 与 法律 产业内竞争 对手
内部环境 资源、能力与结构
替 代 产 品 其他利益相 关方
政策与法律 环境保护、社会保障、反不正当竞争、税收以及国家的产 业政策等 经济 GDP增长、利率、汇率、通货膨胀率、失业率、能源供给 与费用等
社会与文化 公民的环保意识、消费文化、就业观念、收入水平、人口 的地理、年龄及文化分布等 技术 高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展
波特的产业环境五种力量分析模型
产业内竞争对手 供方的威胁 产业竞争强度 买方的威胁
迈克尔·波特的价值链示意图
价值创 造过程
研发 采购供应 与内部物流 运作 分销与 销售与营销 外部物流 服务
财务和统计 人力资源管理 设备管理 项目管理、法律等
发现核心 竞争力 能力
资源 价值链分析
?有形资源 ?无形资源 ?有价值的 ?不可替代的 ?难于模仿的 ?稀有的 ?不可外包
组织控制的资 产、过程、技 能或知识
? 设备先进 ? 产品技术含量高、档次高 ? 有集团产品战略优势的支持 ? 规模较大实力、成本优势明 显 ? 国内营销网络健全 ? 品牌知名度高 O（机会） ? ? ? ? ? 中国经济持续增长 丰富的人力资源 强大的中国产品市场 快速发展的本土化供应 行业产品发展速度快
? ? ? ? ? 产品生命周期短 海外市场营销能力较弱 本地供应商及设备不足 分包方管理水平较差 专家级技术人才不足
? ? ? ? ? 新的国外竞争者抢占市场 原材料资源紧缺 国家取消出口税收政策 与本地文化不太融合 竞争对手不断提高产品质量
SWOT分析和战略选择矩阵图
例：Chrysler的SWOT分析和战略方案形成矩阵
1985-1987年产品质量提高35% 劳动成本比Ford, GM低 Gulfstream发动机处于领先地位 盈亏平稳点从240降至150万辆 微面市场占有率达50% 1. 2. 3. 4.
兼并AMC使负债率达60% 固定资产占42% 合资企业比GM，Ford少 生产厂限于美、加、墨西哥
1. 2. 3. 4. 5. 美元贬值 航空/航天业年增长20% 公司收入年增长5% 银行利率下降 GM新车计划遇到问题
1. 兼并一个航空企业 (S3, O2，O4) 2. 增加微面出口50% (S1, S5, O1)
1. 建立航空/航天合资企业 (W3, O2) 2. 在西欧建生产厂 (W4, O2)
1. 进口汽车增加 2. 石油涨价 3. Ford新建先进生产线
例：美国某家电公司的战略形成SWOT矩阵
优势（S） ? 公司质量文化（S1） ? 高层管理经验丰富（S2） ? 聚焦于核心业务（S3） ? 与员工关系（S4） ? F公司的国际化（S5）
劣势（W） ? 研发工艺导向（W1） ? 分销渠道（W2） ? 财务状况（W3） ? 全球定位（W4） ? 制造设备（W5）
机会（O） ?欧盟经济一体化（O1） ?顾客偏爱高质量电器（O2） ?亚洲经济发展（O3） ?东欧开发（O4） ?超级仓储发展快（O5）
威胁（T） ?政府管制增强（T1） ?美国竞争激烈（T2） ?惠尔浦和伊莱克斯全球化趋 势强（T3） ?新产品创新（T4） ?日本电气公司强（T5）
SO战略（发挥优势，利用机 会） ?用F公司的全球分销渠道销 售全集团的产品（S5,O1, O3,O4） ?在东欧和亚洲寻找合资伙 伴（S1,S2,S3,O3,O4）
ST战略（发挥优势，规避风 险） ?并购美国R公司，增加产品 线，提高在美国的总体市场 占有率（S1,S2,T2） ?合并日本某大型电器公司 （S1,S2,T5）
WO战略（利用机会，克服 劣势） ?提高F公司质量并降低其制 造成本，使之较欧洲大陆扩 展（O1,O2,W1,W5） ?与超级仓储聚到建立战略 联盟（O5,W2）
WT战略（使劣势最小化， 规避风险） ?卖掉D事业部，以减少债 务（W3,T2） ?消减成本，提高盈利水平 （W3,T2）
定义：对制定
的各种战略方 案进行比较和 权衡，并选择 满意方案的过 程。
是否与使命、 愿景和价值观 相一致，能否 确保战略目标 实现
是否适 应组织 的内外 部环境 条件
可行性 可接受性 ??
是否具 体实施 资源条 件，可 执行 是否 可为 各相 关方 接受
战略预案：考虑未来环境可能出现的不同境况（如在产业政策、 国内外经济形势、顾客与市场需求、竞争对手等方面），制定必 要的战略预案。
4.2.1 战略制定
c) 关键的战略目标和 对应的时间表，战 略目标如何均衡考 虑长、短期的挑战 和机遇，以及所有 相关方的需要
d) 如何进行战略调整
适时分析、评估计划与实践的偏离， 并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营 等方面的变化，必要时，进行战略调整
特别是竞争对手和 标杆的绩效目标 如股东的投资收益、顾 客的满意和成功、员工的 学习和发展、供方的共同 成长以及社会责任要求等
总产量 销售收入 利润 市场占 顾客满 品牌价值 员工薪酬 关键供方 公益支持 （万吨） （亿元） （亿元） 有率% 意度 （亿元） 增长率% 增长率% （万元） 150 280 400 500 650 89.2 151.2 215.9 298.4 346.6 11.3 22.8 36.7 54.1 65.8 28 40 45 50 56 72 74 77 78 80 90 120 130
规划期 短期:2006 年 中期:2007 年 中期:2008 年 长期:2009 年 长期:2010 年
组织是否已有系统的战略制定过程？ 组织战略及目标的制定是不是有系统、基于多方面的客 观事实分析的？是否与高层领导方向一致？ 组织战略及目标是否具体？能有效地应对组织所面对的 挑战、可能的商机吗？是否均衡地考虑所有利益相关方 的需要？ 组织战略及目标是否按照实施情况，适时分析、评估， 必要时加以修订？
4.2.2 战略部署（40分） 组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。
4.2.2.1 战略规划的制定与部署 a) 制定和展开战略规划，以实现战略目 标；说明长、短期计划，包括人力资 源计划；说明产品和服务、顾客和市 场、运营方面的关键变化 b) 配置资源确保战略规划的实施，并保 持所取得的关键结果 c) 制定关键绩效测量方法和目标，监测 战略规划进展；通过强化测量系统确 保组织的协调一致性，并涵盖所有关 键的战略部署领域和相关方
在制定人力资源规划时，可考 虑诸如以下方面： a)促进授权、创新的组织结构 和职位的再设计； b)促进员工与管理层沟通； c)促进知识共享和组织学习； d)改进报酬和激励机制； e)改进教育、培训和员工发展 。
如：准时交付率目标 应涵盖与其相关的产 品、部门及供方
战略规划的制定过程就是将战略目标和战略方案转化 为具体行动计划及其监测指标、资源配置需求的过程，也 是组织对战略目标进行***、确定具体战略实施对策计划 的过程。下图显示了某公司市场战略规划制定的过程及其 案例解释。
市场战略目标 市场占有率 2006：20% 2007：30% 2008：38% 市场战略方案 ?并购R公司 ?实施创新广 告方案 行动计划 关键绩效指标 资源需求
?人力资源 ? 财务资源 ?基础设施 ?信息化
? 2006年完成并购，2007年 ?R公司市场占有率：2007 完成文化整合，具体的步骤、 年8%；2008年12% 执行人、进度以及监督人等 ?广告驱动的市场占有率增 ?配合奥运的创新广告方案 值：2007年3%；2008年 6% 策划的计划、人员、时间筹 划
战略规划制定过程示意图
战略部署：时间、纵向和横向三个维度
企业战略目标 与经营重点
自 上 而 下 分 解 目 标
部门策略目标 与工作重点
自 下 而 上 汇 总 业 绩
每一层指标均由其下属单位100%的支持。同一频率的 指标体系，才能产生巨大的“战略共振”合力。
“上下同欲”的法宝之二！
德鲁克：目标管理。组织的使命和任务必须转化为目标，并对其进行 有效***，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完 成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 日本：仿真管理。把为实现组织共同目标的行动方向和原则称为方针， 按“各级管理者的方针+课题、目标、对策”层层展开、实施、检查 和处置。 中国：方针目标管理。在确立了组织行动方向和原则的方针后，对目
标和行动计划进行横向、纵向和斜向展开，做到横向到边、纵向到底 和斜向支持，并付诸实施、调整、考核、评价和诊断。
但目标管理并未界定目标的类别和性质。组织往往仅关注财务方 面的指标，而财务指标是滞后性的，不能表征组织未来成功的能力。
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC ）
1992年，美国哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总 裁戴维·诺顿通过对12家绩效领先企业的战略研究，在《哈佛商业 评论》杂志上发表了一篇绩效管理系统的论文，提出了平衡计分卡 的概念，认为任何单一的绩效指标都难以反映组织的绩效全貌，必 须用一个平衡的指标体系来要求组织才能使之健康地发展。
此后，平衡计分卡由“绩效考核阶段”发展到“战略考核和管 理阶段”。
“过去80年来最具影响力的十大管理理念”—《哈佛商业论坛》 世界500强中有80%的企业在应用BSC作为战略管理工具。
《财富》杂志研究表明，只有不到10%的有效制定的战略得到了有效 的实施。大约70%的企业失败不是因为战略不行，而是实施不当。
平衡计分卡：战略部署和绩效管理的方法
财务 股东价值体现与财务表 现。我们如何面对股东？
目标 指标值 行动计划
顾客与市场 财务成功取决于为顾客 创造价值。顾客如何看待 我们？
内股过程 为满足顾客和股东，必 须做好哪些过程？
学习和成长 为实现愿景，应如何保 持我们的变革和改进能力？
指组织和员工 的学习和成长
平衡计分卡：KPI之间的相关关系
学习与成长 目标 指标值 内部过程 目标 指标值 顾客和市场 目标 指标值 财务绩效 目标 指标值
卓越绩效平衡计分卡 4.7.5组织 治理和社 会责任结 果
4.7.1顾客与市场结果
4.7.4过程有效性结果 4.7.3资源结果
平衡计分卡的纵向、横向展开
员工A11 员工A12 员工A13 员工A14 员工A15
将平衡计分表融入战略管理过程
将战略转化为行动和绩效 （平衡计分卡由绩效考核延伸至战略部署）
确立使 命、愿 景和价 值观
战略制定 战略实施 战略地图 平衡计分卡 行动计划 预算
绩效测评、 改进和控制
S1：确立使 命和愿景
S2：内外部 环境分析
从战略地图、平衡计分卡到行动计划
战略的成果 愉悦的顾客 有效的流程
4.2.2.2 绩效预测 ? 根据所确定的关键绩效测量指标，进行 长、短期计划期内的绩效预测；
基于所收集的相 关数据和信息，运 用各种科学的方法 和工具进行预测
与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆 、组织的目标和以往的绩效相比较。
? 通过各种渠道收集和预测； ? 预测绩效时可考虑以下各方面带来的变 化：如新的商机、新市场、产品和服务技 术上的创新等。
本公司以往绩效 2007年预测
2006年 目标 本公司 最佳竞 争者 标杆
本公司 最佳竞 争者 标杆
本公司 最佳竞 标杆 争者
2003年 2004年 2005年 实际 实际 实际
组织战略及目标是否转化成相应的（长期、短期）规划 /计划，并明确所需的资源、活动、时间和责任？ 是否制定有人力资源、财务、基础设施、信息系统等方 面的长短期规划，以支持组织总体战略和业务战略的实 施？ 组织是否设立关键绩效指标系统，以有效监测战略及目 标、规划/计划的达成情况？
组织是否针对关键绩效指标进行预测，并与竞争对手、 标杆的预测绩效进行对比？
标准内容相互关系的系统理解－“战略”类目
? 明确战略制定过程 ? 收集内外部关键因 素，确定战略目标
制定战略规划（包括人力资源 计划），并配置资源实施之 制定监测战略规划实施的关键 绩效测量指标系统 绩效预测：自己的和对手的
战略制定的科学性、逻辑性不足，如：战略因素 从何而来？战略方案与SWOT分析的关系？ 战略策划与实施两张皮，未形成战略监控、调整 的管理机制
公司的人力资源规划针对性不够强，在关键战略 方向关键岗位人才的需求、引进、配置、储备等 方面缺乏具体的策划 战略部署的展开路径不清晰，缺少具体的行动计 划 竞争对手的绩效预测没有做，标杆概念不清楚
4.2.2 战略制定（40分） 4.2.2.2战略制定过程 4.2.2.2.1制定过程：流程、主要步骤、主要参与者、时间区间 4.2.2.2.2关键因素及其数据、信息：??战略执行能力 4.2.2.3战略和战略目标 4.2.2.3.1说明战略和战略目标：时间表及量化指标 4.2.2.3.2战略和战略目标vs战略挑战、战略优势；创新机会；均衡
考虑长、短期的挑战和鲫鱼以及所有相关方的需要
?战略挑战：组织为持续获得成功而面对的压力，包括外部的和内部的； ?战略优势：对组织未来成功起决定性影响的有利因素，通常源自组织的 核心竞争力和战略伙伴关系； ?核心竞争力：指组织最擅长、独特且难以被模仿的能力。
4.2.3 战略部署（50分） 4.2.3.2实施计划的制定和部署 4.2.3.2.1如何制定和实施计划；战略调整 4.2.3.2.2说明长短期计划 4.2.3.2.3如何获取和配置资源 4.2.3.2.4说明检测实施计划的KPI 4.2.3.3绩效预测
绩效预测结果以及预测方法
所预测绩效与竞争者、标杆、组织的目标及以往绩效相比较
如何应对绩效差距，确保实现所预测绩效
与条款相关的“关键因素”
对照 优势 ? 改进机会
申报材料对该条 款的描述
先找出要点， 再写成“汉 堡包”
评分指南与评分项要求的结合：以“组织的领导”为 例
组织的领导—预计的观察结果（10，15，20或25%）
高层领导处于发挥组织的领导作用的开始阶段 高层领导对组织的领导工作尚未展开 对问题的被动反应的现象普遍存在；积极采取措施 预防问题发生的工作方式处于开始阶段 组织的领导作用与其他条款要求尚未达成一致
组织的领导—预计的观察结果（30，35，40或45%）
高层领导已经有系统、有效的过程来发挥组织的领导作 用 高层领导对组织的领导工作已经基本展开 高层领导刚刚开始评价这些过程，并可能已经取得了一 些改进 组织的领导作用与其他条款要求已达到一致的初级阶段
组织的领导—预计的观察结果（50，55，60或65%）
高层领导已经有系统、有效的过程来确定发展方向、完 善治理结构和评审组织绩效 高层领导关于发展方向的沟通、治理结构和绩效评审工 作已经很好的展开 高层领导已经基于事实开始系统的和改进评价这些过程， 改进了关键过程的效率和有效性 发展方向、治理结构和绩效评审于其他条款要求以达到 协调一致
组织的领导—预计的观察结果（70，75，80或85%）
高层领导已经有全面展开、系统、有效的过程来做如下工作： ? 确定发展方向 ? 确定和展开组织的价值观、长短期方向及绩效目标。 ? 在绩效目标中包括关注为顾客和利益相关者创造价值，并平衡他们 之间的价值。 ? 通过领导系统向所有员工、所有关键供应商和合作伙伴传递组织的 价值观、发展方向和目标。 ? 确保在以上方面保持双向沟通。 ? 创建文化环境 ? 有助于授权、主动参与、创新和快速反应。 ?
有助于阻止和员工的学习。 ? 有助于遵守法律法规，恪守诚信经营等道德规范，并影响相关方。
高层领导已经有全面展开的、有效的、系统的过程来做 如下工作：
组织的治理。组织能够致力于治理系统中的关键因素：
财务责任； 内部和外部审计的独立性； 股东和其他相关方利益的保护。
高层领导已经有全面展开的、有效的、系统的过程来做如下工作：
高层领导评审组织的绩效和能力，用评审结果来评价组织的成就、竞 争绩效和长、短期目标的近战，评价组织应对变化的能力；
高层领导确定定期评估的关键绩效测量指标、近期绩效评审的主要发 现；
高层领导把组织绩效评审的发现转化为持续的和突破性的提高关键经 营结果的优先事项，以及转化成创新的机会。这些优先事项和机会在 整个组织中展开，适当时，传递到相关供应商和合作伙伴，以确保组 织的协调一致；
系统地评价高层领导的绩效，包括首席执行官、适当时还报告董事会 成员。高层领导以此来提高自己领导的有效性，适当时还包括董事会 和领导系统的有效性。
组织具有系统的、基于事实的过程对以上各项进行
评价和改进；存在清楚的证据，正是通过组织及的 分析和共享，得到了精确、创新的结果；
方法与在其他凭分享中识别的组织需要达到整合。
阅读案例、标准及评分指南 写下案例中4-6个与该条款有关的最 重要的关键经营/组织因素。 撰写评语（至少两个优势和两个改进 机会） 评出得分百分比（%）
?每组5-10人，选出一位组长 ?独立评分、合议评分
4.1.2 社会责 任
?发布评审结果 ?讲师点评
评价思路：4.1.2.1
标准对该条款 的要求 4.1.2.1…… 申报材料对该条 款的描述 4.1.2.1…… 与条款相关的“关键因素” 对照
1. 法规要求：? 2. 政策环境：? ??
4.1.2.1a)公司是憋了在环境保护、能源资源消耗、安全生产、产品安全等方面的风险因 素，明确了相关法规、政策、标准等要求，建立了控制过程和方法。例如：识别了三废、 噪声和能耗睡好等重要因素，明确了相关标准和政策要求，建立了相关控制过程和方法， 从而有助于应对在水资源、环保等方面的可持续发展挑战。 4.1.2.1a)申报材料侧重于描述在公共责任方面的控制方法，未能系统的显示其在各方面
的持续改进目标和举措。如：环境保护仅是“达到或超过国家/地方相应的标准”，能耗 资源消耗仅是“确保超过国家要求”，产品安全仅是“优于RoHS、WEEE”标准，均为制定 明确的持续改进指标和采取具体的改进举措。这可能会影响公司应对水资源、环保等方面 可持续发展挑战，不利于公司竞争力的提升。 4.1.2.1b)虽然公司明确了公众对钢中有害物质、能源资源和环保等方面的隐忧并采取了
应对措施，但未说明识别、倾听、遇见的方法和途径，这样，难以确保公司能够全面、准 确地预见公众的隐忧。
4.2.2 战略部 署
卓越绩效准则国家标准框架图
过程：方法－展开－学习－整合
4.2 战略 80 分 4.1 领导 100 分 4.3 顾客与
4.4 资源 120 分 4.7 经营结果 400 分 4.5 过程管理 110 分
4.3.1 顾客和市场的了解（40分） 4.3.2 顾客关系与顾客满意（50分） 4.3.2.1 顾客关系的建立 ? a) 确定顾客群和细分市场 b) 了解关键顾客需求和期望及其 买点 c) 方法适应战略规划和发展方向 ? ? ? 建立关系已赢得顾客 确定顾客接触方式要求 顾客投诉管理 方法适应战略规划和发展方向
4.3.2.2 顾客满意的测量
产品、服务质量跟踪 竞争与标杆对比 方法适应战略规划和发展方向
4.3.1 顾客和市场的了解（40分） 组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务 不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。
?目标顾客群：直接、间接
a） 顾客群和细分市场－－现有的、对手 的、潜在的 b）了解关键顾客的需求和期望及其对购 买的重要性；针对不同顾客群的不同 了解方法；使用当前和以往的顾客信 息，用于产品和服务策划、营销、过 程改进和其它业务的开发 c）使了解的方法适合战略规划及发展方 向
?细分市场：区域的、顾客层 次的、年龄的、性别的等
?包括市场拓展和销售信息、 顾客满意和忠诚数据、顾客保 留/赢得/流失分析和顾客投诉 等。
定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新
组织难以满足市场上各层次、各地区所有类别顾客的要求。 因此，首先要根据自身的竞争优势，细分市场、确定组织的 目标顾客群，从而进行“定位”（STP：Segmenting, Targeting, Positioning）。 细分市场、确定目标顾客群时，要将竞争对手的顾客、其他 潜在的顾客和市场考虑在内。 根据组织的实际，从最关键的角度进行细分（注意：过度细
分会是管理复杂化）。细分是基于不同类别顾客具有差异化 的需求和期望的。
从目标顾客群中确定关键顾客，了解其关键的需求、期望及 其对购买决策的相对重要性。
顾客与市场的了解是决策的基础，其方法应与时俱进、与战 略同步。
顾客群分类及交易特点（供参考）
本地 国内 国 （发达国家） 外 （发展中国家） 经销商 直销终端客户 非直销终端客户 大型 中小型 零散型 高端 中端 低端 稳定交易 选择交易 潜在发展
对组织的产品、服务熟悉，运费低，关系密切，易于联系 运输成本高、周期长，最好分区建立配送中心就近供货 要求高，交货周期长，政策环境不熟，大多通过中间商 要求中等，交货周期长，政策环境不熟，可设办事处 有资金实力，对品种、价格及扣率十分关心，可列入合作对象 订单稳定，对品牌、质量、售后服务有较高要求，付款有时滞后 对品牌、质量、售后服务有较高要求，关注性价比
规模大，在行业中影响大，对质量和价格敏感，有长期合作意愿 规模适中、灵活、选择性强，难以稳定合作 数量多，需货随机性大，地域分布广，直接销售困难 对品牌、性能、可靠性和服务有差异化的高要求 对品牌、性能、可靠性和服务有较高要求，关注性价比 关注价格和性价比 长期稳定采购，有发展合作的基础 受市场价格影响大，替换采购 新市场、新顾客或竞争对手顾客，要花大力气开发
“顾客和市场的了解”评价重点
组织是否有系统的细分市场及顾客群？
组织能否因应「现在」及「潜在」市场，设立「主动」 了解各类顾客的需求、期望及购买行为的方法及制度？
是否对搜集得的资料做系统地整理、分析，并作为产品/ 服务设计、营销、过程改进业务及业务拓展的主要输入？
4.3.2 顾客关系与顾客满意（50分） 组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚， 吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。
4.3.2.1 顾客关系的建立 a) 建立关系以赢得顾客，满足并超 越其期望，提高其满意度和忠诚 度 b) 确定顾客对接触方式（查询、交 易和投诉）的主要要求，并传达 到有关的每一位员工和过程 c) 顾客投诉管理过程，及时有效的 解决，收集、整合和分析投诉信 息用于改进
如：与关键顾客建立战略伙伴关系， 以赢得顾客，增加重复购买的频次和获 得积极的推荐
例如，直接拜访、定货会、电子商务、 ***、传真等 例如向顾客承诺处理的时限和内容， 并履行承诺 组织应当关注处理投诉和进行改进的 过程接口，如负责投诉处理和利用投诉 进行改进的部门和过程间的沟通、协调 等
d) 方法适应战略规划及发展方向
万向：差异化的顾客关系管理
?针对国内配套顾客，通过“联合建立系统集成模块化工
厂，形成战略联盟关系”、“申花高层、技术质量、商务 的三位一体服务，发挥双向沟通机制”及“零距离、准时 供货”等方式来满足顾客需求；
?针对国外主流顾客，以美国万向公司为平台，通过优先
及准时供货、优惠的销售及付款政策，同步开发等建立战 略合作伙伴关系；
?针对国内维修商，建立21家配送服务中心提供边界、高
正式战略伙伴 （结婚） 分享企业生命 （白头偕老）
顾客保留 （恋爱/同居）
确定伙伴关系 （订婚）
一次性*** （偶遇/***）
顾客投诉的“水下冰山”模型
35%--在不同场合表示不满意
60%--客户不表达，放在心上
顾客对产品/服 务满足其要求程 度的感受
4.3.2.2 顾客满意的测量 a) 测量顾客满意，测量方法因不同顾 客群而异；获得可用的信息，用于 改进活动 b) 产品、服务质量跟踪，及时获得可 用的反馈信息 c) 获取和使用可与竞争对手、同行业 标杆相比较的顾客满意信息 d) 方法适应战略规划及发展方向
例如产品开箱合格率和故障 率、顾客投诉量的异常变化等
定期评价测量顾客满意的方 法，并对这些方法的适用性、 有效性进行分析和改进
市场份额/利润 顾客忠诚度 股东满意
顾客在对某一产品或服务的满意度不断提高的基础上， 重复购买该产品或服务，以及积极向他人推荐该产品或服务 的表现。 忠诚的顾客对组织及其产品或服务有明显的情感倾向性， 能承受组织有限的涨价和抵制组织的竞争者的降价或倾销价。 顾客忠诚度的“纯度”＝表现的忠诚－“1－4” 1.垄断性忠诚－－装固定***、航空油料 2.习惯性忠诚－－没时间，随便买 3.刺激性忠诚－－VIP卡
4.更换成本高的忠诚－－财务软件、没有爱情的婚姻 5.信赖性忠诚－－Fans－－效忠、奉献、真爱
顾客关系管理系统（CRM）
界定不同顾客群的需求、期望和偏好 设计、推出产品和服务 关键 顾客 管理 （KAM）
交付产品和服务，并跟踪其绩效
顾客满意度/忠诚度测评
“顾客关系与顾客满意”评价要点
组织是否基于细分顾客，建立差异化的顾客关系，明确 差异化的顾客接触方式及要求？ 组织是否设立了顾客投诉处理系统，能及时跟进和解决 问题，维持和发展良好的顾客关系？能否收集（包括主 动）、整合和分析投诉信息，用于产品、服务和管理的 改进？
组织是否基于细分顾客，建立测量顾客满意度及质量跟 踪的系统方法，获得可用信息并进行分层，制定有的放 矢的改进措施？
是否设法获取竞争对手、标杆的顾客满意度信息，进行 对比分析，已制定更有针对性的改进措施？ 顾客关系和顾客满意的方法是否与时俱进，并于战略规 划和发展方向保持一致？
标准内容相互关系的系统理解－“顾客与市场”类目
顾客和市场的了解
? 确定顾客群和细分市场，考虑对手的、潜在的 ? 了解需求、期望和偏好
? 当前/过去的顾客信息的应用
与顾客建立密切的关系
确定顾客接触方式并传达 及时有效地解决顾客投诉，并驱动改进
测量顾客满意度 跟踪产品和服务质量 运用顾客满意和不满意的 数据，改进产品/服务和组 织运营
对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应
未细分顾客群和市场，或细分后与顾客关系、 顾客接触、顾客满意的链接不足 对潜在顾客需求、期望、偏好的调查不够
在收集、正和顾客投诉处理，利用满意度、忠 诚度调查，促进改进方面不足，难以体现“顾 客驱动的卓越” 顾客满意度调查方法科学性不足，缺乏对比
没有体现方法的学习和整合，以及与领导方向、 战略的一致性
4.3.2 顾客和市场的了解（40分） 4.3.3 顾客关系与顾客满意（50分） 4.3.3.2 顾客关系的建立 4.3.2.2 顾客和市场的细分 4.3.3.2.1建立关系已赢得顾客 4.3.3.2.2确定顾客接触渠道及要求 4.3.3.2.3顾客投诉管理 4.3.3.2.4方法适应发展方向及业务需 要 4.3.3.3 顾客满意的测量 4.3.3.3.1测量顾客满意
4.3.3.3.2产品、服务质量跟踪 4.3.3.3.3竞争与标杆对比 4.3.3.3.4方法适应发展方向及业务需 要
4.3.2.2.1识别和确定
4.3.2.2.2竞争者的顾客和其他潜在 的 4.3.2.3 顾客需求和期望的了解
4.3.2.3.1了解顾客的需求、期望和 偏好
4.3.2.3.2当前和以往顾客信息的应 用
4.3.2.3.3方法适应发展方向及业务 需要
4.4.1 人力资源（40分）
4.4.1.1 工作系统
a) 工作的组织和管理
b) 员工绩效管理 4.4.1.2 员工的学习和发展 a) 员工的教育、培训 b) 员工的职业发展 4.4.1.3 员工的权益和满意程度 a) 工作环境 b) 对员工的支持和员工满意程度 4.4.1.4 员工的能力
4.4.2 财务资源（10分） 4.4.3 基础设施（20分） 4.4.4 信息（20分） 4.4.5 技术（20分） 4.4.6 相关方关系（10分）
工业经济时代
?将“人”视为资源 ?强调开发、激励
?将“人”视为 “资源主体” ?强调发展、愉快
?人更注重最终、自有、个性、价值 ?人在社会价值创造中的作用更关键 ?人越来越来成为主体和核心
4.4.1 人力资源（40分） 组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工 作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说 明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。
? 工作和职位的组织和管理，促进合作、授 权、创新，调动主动性、积极性，完善和 发展组织文化
?采用扁平化的组织结构，以 减少沟通层次，提高运作效率； ?采用矩阵制的组织结构，如 建立六西格玛小组、项目管理 组及并行工程小组等跨职能小 组，以促进横向沟通，减少部 门壁垒。
听取和采纳员工、顾客的意见和建议
跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共 享
绩效评价、考核及反馈，薪酬、承认、奖 励，促进组织获得更高绩效
纵向的组织结构与横向的业务流程
传统的组织结构类型及其优缺点
低度部门化、宽 管理跨度、集权 于个人且正规化 程度低，常见于 创业期的小企业 快速、灵活、维 持成本低、责任 明确 对成长后的组织 不适用，且过于 依赖个人风险较 大
将相似或相关职业的 员工组合在一起，形 成职能部门
由相对独立、拥有较 大自主权的事业部组 成，公司总部负责监 管、协调、控制和支 持服务
专门化带来成本节约： 强调结果—事业部经 如规模经济、减少人 理对特定产品或服务 员和资源的重复配置 的经营负责 职能部门相互隔离， 追求职能目标导致看 不到整体利益 活动和资源重复配置 导致成本上升、效率 降低
现代的组织结构类型和方式
矩阵型结构： 在传统的智能结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员 工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起， 构成矩阵。 只能经历和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。 无边界组织： 其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义： ?运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边界； ?运用跨职能团队和流程化工作方式，弱化横向边界；
?通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。
基于团队的结构： 整个组织由执行各种任务的工作团队组成，员工得到充分授权。
绩效计划：目标沿管理层级纵向***到底的过程
自 上 而 下 层 层 分 解 上司
自 下 而 上 层 层 保 证
无锡约克的“交叉培训－
4.4.1.2 员工的学习和发展
a) 员工的教育、培训
? 依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进 和技术变化，平衡组织长短期目标与员工 学习和发展的需求，制定教育培训计划 不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持 以多种方式实现学习目标 结合员工和组织的绩效，评价教育、培训 的有效性
如：按工种、岗位分类；按 领导层、骨干层、一线员工分 层。 学习的方式可包括委托培养、 自学、短期培训、学术研讨会、 远程教育、轮岗、换岗、交叉 培训等。 可通过员工绩效评价，识 别员工改进和发展机会，安排 所需的培训、教育或换岗等， 促进员工的职业发展。
发挥潜能和主动性； 帮助实现发展和学习目标； 全员职业发展的有效管理
评价培训程序—Kirkpatrick模式
?Donald Kirkpatrick为评价培训制定了四层次模式。这是在 企业、政府以及学术界被广泛使用的培训评价方法。 ? Level One： Measure Student’s Reaction 测量学员的反应 ? Level Two： Measure Student’s Reaction 测量学习的结果 ? Level Three：Measure behavior in the
设立目标：我要到哪里去？ 弄清起点：我目前在哪里？ 明确优势：我目前具备什么？ 识别障碍：我的差距在哪里？ 制定措施：我自己能做什么？需要公司帮助什么？ 进行跟踪：措施实施和目标达成的状况如何？
4.4.1.3 员工的权益与满意程度 a) ? 工作环境 改善工作环境中的职业健康安全等 条件，规定每个关键场所工作环境 的测量项目和目标
?如工作场所的粉尘、 噪声、有害气体等
紧急应变，为员工和顾客利益确保 经营的连续性
群众性质量管理活动：管理、评定 、认可
?如火灾、洪水、台风、断 电等 ?如配备备用发电机和消防 设备、选择备用供方等
如QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM（全面生产性维护）小组等
b) 对员工的支持和员工满意程度 ? ? ? ? 确定影响权益、满意程度和积极性的关 键因素。不同员工的差异化 针对不同员工的需要，提供针对性、个 性化的支持 高层领导调查、了解员工意见和建议， 并积极反馈和处理 评价员工权益、满意程度和积极性的方 法和测量指标 具备卓越绩效模式运行所需的能力，现 有能力与能力需求比较
?员工满意度调查 ?员工流失、缺勤、抱 怨、安全及生产效率评 价 如薪酬福利、劳动保 护、学习机会、职位提 升机会等
4.4.1.4 员工的能力
识别所需员工的特点和技能，提高技能 ；聘用和留住新员工
是否合理设计、组织和管理工作机制为，并鼓励员工发 挥其主动性、自主性（授权）及创新能力？ 组织内各职能部门的运作是否协调？工作接口有明确的 规定、沟通壁垒得到有效的削弱吗？各种意见和建议渠 道是否畅通，能否实现技能共享？ 组织是否设立奖励、晋升及薪酬制度，并与员工的绩效 挂钩，对员工发挥积极性激励作用？
是否通过绩效反馈，促进员工的学习和发展，促进组织 和顾客的高绩效？
“员工的学习和发展”评价重点
组织对员工的教育、培训与职业发展是否有系统的方法？ 能否兼容组织发展和员工发展的需求？
组织的教育和培训是否基于细分员工群体而分层？是否 「多样化」（如课堂、在职训练、网上学习、轮岗换岗）？
是否对员工的教育和培训做系统性的有效性评估和改进， 促进「学以致用」？ 能否积极为员工提供教育、培训和职业发展的机会，对各 层次所有员工的职业生涯发展实施有效的管理（如高层领 导、后备干部、新员工）？
“员工的权益与满意程度”评价重点
组织是否保持良好的健康、安全及符合人体工程学的工作 环境，并基于测量不断改进？ 应急预案是否考虑安全、环境和经营连续性三方面因素？ 组织是否设立政策和制度，以保障员工权益、建立团队精 神和融和气氛，鼓励员工参与管理和改进？ 组织是否重视员工的意见、尊重不同文化，积极提供不同 员工群体所需（合理）的支持？
组织是否有系统地评估员工满意度，监测员工的思想动态 并促进在人本管理方面的改进？
“员工的能力”评价重点
员工能力能否满足当前经营和未来战略发展的需求？ 是否分析并改进？ 如何识别潜在（未来）员工所需的技能和能力，然后 招聘并留住他们？
标准内容相互关系的系统理解－“人力资源”
有效的工作系统
?设计、管理工作和职位，以促进合作、主动、授权和创新的组织文化 ?听取和采纳各种意见 ?跨部门、职位、地区的有效沟通和共享 获取知识和技能，改进员工绩效和发展，实现组织目标 建立绩效管理系统，激励员工，促进组织获得更高绩效 员工能 力需求 与招聘
组织战略发展的需求 员工职业发展的需求
工作环境 ?职业健康安全 ?群众性质量管理活动 对员工 的支持 员工满意度 测量和改进
制定教育培训计划，分层、多方式、有效实施 在实践中加强和深化知识和技能，增进有效性 有效管理员工的职业发展
对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与战略规划和发展方向相适应
组织结构层次过多，部门间沟通壁垒过厚
员工绩效管理系统性不够，缺乏量化的指标
缺乏系统的员工职业发展机制，缺少员工培训用于 时间的有效性评价 员工满意度调查不够科学：项目、样本、分析、改 进 员工流失率高，缺乏分析和改进
员工权益与满意 员工能力
4.4.1.1 工作系统 a) 工作的组织和管理 b) 员工绩效管理 4.4.1.2 员工的学习和发展 a) 员工的教育、培训 b) 员工的职业发展 4.4.1.3 员工的权益与满意程度 a) 工作环境 b) 对员工的支持和员工满意程度 4.4.1.4 员工的能力
4.4.2人力资源（60分）
4.4.2.2 工作的组织和管理 4.4.2.2.1 工作的职位的组织和管理
4.4.2.2.2需求、招聘、任用和留住 c)意见和建议，沟通和技能共享
4.4.2.3员工的绩效管理 4.4.2.4员工的学习和发展 4.4.2.4.1员工的教育与培训 4.4.2.4.2员工的职业发展 4.4.2.5员工的权益与满意程度
4.4.2.5.1员工的权益
4.4.2.5.2员工的满意程度
4.4.2 财务资源（10分）
? 确定资金需求，保证资金供给
? 实施资金预算管理、资金的利用和周 转
严密科学的财务管理制度
? 将资金的实际使用情况与计划相比较， 及时采取必要的措施，适时调整
4.4.3 基础设施（20分）
故障维修和预防性维护保养 如环境影响评估，“三同时”
依据过程管理要求提供基础设施，维 修与预防，更新改造，预测和处置环境 安全问题
4.4.4 信息（20分）
识别和开发信息源，配置软硬件设施， 建立信息管理系统
如办公自动化系统（OA）、 企业资源规划系统（ERP）、 顾客关系管理系统（CRM）、 产品数据管理系统（PDM）等
4.4.5 技术（20分）
技术评估和比较分析，开发、引进和 采用适用的国际先进技术，提高技术创 新能力，进行技术开发和改造的论证 4.4.6 相关方关系（10分） 建立与其战略实施相适应的相关方关 系，特别注重与供方和合作伙伴建立良 好的合作关系，推动和促进双向交流， 共同提高过程的有效性和效率。
?SCM(供应链管理)愈益重要-核心能力、战略、关键成功 因素 ?SCM旨在通过帮助供方和合 作伙伴改进绩效，进而改进组 织的绩效 ?SCM可包括供方选择过程， 以减少供方总数量，增加长期 合作伙伴
合作伙伴是一个泛义的概念，只要有正式的合作关系存在，就算是合 作伙伴，可能包括顾客、供应商、政府机构、行业协会、银行、咨询 公司乃至有合作关系的竞争对手。 供应商管理的发展历经以下步骤： 签订并实施供应协议、合同、订单，以及进货检验或项目验收； 对供应商实施第二方审核、过程监控和考核，以及技术、管理支持； 将非核心能力的业务外包，创建高效的供应链（价值链/质量链），
推行JIT准时生产、免检免订单零库存，建立基于供应链的、旨在无 边界沟通和多赢的长期合作伙伴关系或战略伙伴关系。 在一定的业务范围内，供应商总数量的减少、长期合作供应商数量的 增大、免检免订单零库存零部件的增多、只向一家供应商采购的物料 的增加，都是供应商管理走向成熟的标志。
财务、基础设施、信息、技术、相关方关系等其他资源能否满足当前 经营和未来战略发展的需求？是否分析并改进？
如何通过科学、严格的财务管理，拓展融资渠道，保障资金供给和资 金使用效率？
是否对基础设施预防性维护，并确保环境和职业安全健康？
如何拓展信息源特别是竞争与标杆情报源？如何对信息化管理进行系 统的策划，以满足战略发展的需求？
是否对技术的先进性、实用性进行比较、评价，并提出推进目标和方 案？
如何通过供应链管理，建立合作关系，优化供应资源？
资金短缺，资产负债率不合理，管理落后 不足，未做到 “三同时” 竞争和标杆信息源不足，IT 建设落后 未分析、评估，投入不足
未着眼于共赢，不尊重、帮助供应商
当财务、基础设施、信息、技术、相关方关系等其他资源不能满 足当前经营和未来战略发展需求时，没有相关的战略发展规划
2011版标准的主要变化
4.4.3 财务资源（15分） （财务风险管理） 4.4.4 信息和知识资源（20分）
4.4.2财务资源（10分） 4.4.3基础设施（20分）
4.4.4.1信息源，信息获得和提供 4.4.4.2建立和运行信息系统，软硬件可靠性、 安全性和易用性 4.4.4.3信息系统适应发展方向及业务需要 4.4.4.4知识管理 4.4.4.5数据、信息和知识的质量(六性）
4.4.4信息（20分） 4.4.5技术（20分） 4.4.6相关方关系（10分）
4.4.5技术资源（15分）
4.4.5.1技术评估、分析和战略制定 4.4.5.2开发、引进、消化、吸收先进技术 4.4.5.3技术诀窍与专利 4.4.5.4技术开发与改造
4.4.6基础设施（10分） 4.4.7相关方关系（10分）
? 阅读案例、标准及评分指南 ? 写下案例中4-6个与该条款有关 的最重要的关键经营/组织因素。 ? 撰写评语（至少两个优势和两个 改进机会） ? 评出得分百分比（%）
4.3.2顾客关系与 顾客满意
? 每组5-10人，选出一位组长 ? 独立评分、合议评分 ? 发布评审结果 ? 讲师点评
最重要的优势或最佳实践与结果（对公司当前和未来成功至关重要，对其他 组织具有潜在价值）； 最显著的改进机会、担忧或威胁。
公司针对建筑施工行业的特点，确定大型公共建筑、高档或大规模住宅工程 为重点目标市场，并将这些项目的业主确定为公司的关键顾客群，按照“一 个中心，两个模式，三项创新”的原则，与关键顾客建立了双赢的战略伙伴 关系，并定期评价和改进，如：帮助缺乏经验的业主开盏项目前期策划，为 超出保质期的XX大厦、XX大学等项目提供无偿维修服务，从而提高了顾客忠
诚度和企业知名度，促进了市场占有率的持续提升。公司采用邀请第三方和 自性测评相结合得方式调查顾客满意程度；调查前邀请各类顾客代表访谈， 确定调查大纲，以使调查更具有针对性；调查后针对得分较低的项目进行改 进，如2004年“装修能力”项目的有效改进。顾客满意度测评方法的逐步完 善和系统化，有利于公司“顾客驱动卓越”价值观的践行。
《卓越绩效评价准则》国家标准框架图
过程：方法—展开—学习—整合
4.1领导 100分 4.3顾客与 市场90分
4.4资源 120分 4.7经营结果 400分 4.5过程管理 110分
4.6测量、分析与改进100分
4.5.1价值创造过程（70分） ＝产品和服务过程＋经营 过程（对业务增长和经营 成功至关重要） 4.5.2支持过程（40分） ＝人力资源服务、财务与会 计管理、基础设施管理、环 境安全管理、法律法规服务、 公共关系和行政服务（不直 接创造，但保证、支持)
4.5.1.1过程识别
4.5.1.2过程要求的确定 4.5.1.3过程设计 4.5.2.1过程的识别与要求 4.5.2.2过程设计
4.5.1.4过程实施
4.5.1.5过程改进
4.5.2.3过程实施与改进
过程管理PDCA循环（以4.5.1为例）
4.5.1.1 过程识别 4.5.1.5 过程改进 处置 4.5.1.2 过程要求确定 4.5.1.3 过程设计 计划 P D 实施
4.5.1.4 过程实施
过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保组织战略目标和战略规 划的落实。过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性。
要求 程序 输入（包括资源）过程 输出 要求 输出 输出
输出（产品） 增值 y
程序A 输出A 输入A
过程B 过程C 过程D
输出B/程序C 输出C 输入E1
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PLC的指令越来越多，越来越丰富。功能很强的指令，综合多种作用的指令日见增多。
PLC的指令繁多，但主要的有这么几种类型：
基本逻辑指令，用于处理逻辑关系，以实现逻辑控制。这类指令不管什么样的PLC都总是有的。
数据处理指令，用于处理数据，如译码，编码，传送、移位等等。
数据运算指令，用于进数据的运算，如十、一、X、/等，可进行整形数计算，有的还可浮点数运算；也可进行逻辑量运算，等等。
流程控制指令，用以控制程序运行流程。PLC的用户程序一般是从零地址的指令开始执行，按顺序推进。但遇到流程控制指令也可作相应改变。流程控制指令也较多，运用得好，可使程序简练，并便于调试与阅读。
状态监控指令，用以监视及记录PLC及其控制系统的工作状态，对提高PLC控制系统的工作可靠性大有帮助。
当然，并不是所有的PLC都有上述那么多类的指令，也不是有的PLC仅有上述几类指令。以上只是指出几个例子，说明要从哪几个方面了解PLC指令，从中也可大致看出指令的多少及功能将怎样影响PLC的性能。
除了指令，为进行通讯，PLC还有相应的协议与通讯指令或命令，这些也反映了PLC的性能。
为了便于编制PLC程序，多数PLC厂家都开发有关计算机支持软件。
从本质上讲，PLC所能识别的只是机器语言。它之所以能使用一些助记符语言、梯形图语言、流程图语言，以至高级语言，全靠为使用这些语言而开发的种种软件。
助记符语言是最基本也是最简单的PLC语言。它类似计算机的汇编语言，PLC的指令系统就是用这种语言表达的。这种语言仅使用文字符号，所使用的编程工具简单，用简易编程器即可。所以，多数PLC都配备有这种语言。
梯形图语言是图形语言，它用类似于继电器电路图的符号表达PLC实现控制的逻辑关系。这种语言与符号语言有对应关系，很容易互相转换，并便于电气工程师了解与熟悉，故用得很普遍，几乎所有的PLC都开发有这种语言。由于它是用图形表达，小的编程器不好使用它，得有较大的液晶画面的编程器，才能使用它。多数是在计算机对PLC编程时，才使用这种语言。
流程图语言，它也是图形语言，不过所用的符号不与电气元件符号相似，而与计算机用的流程图符号相似，便干计算机工作人员了解与熟悉。流程图语言与符号语言也有一一对应关系，只是它对应的符号语言与梯形图的对应不一样。熟悉计算机而又未从事过一般电气工作的人员，乐于用这种语言对PLC编程。日本OMRON公司开发的F系列机就是使用这种语言。
梯形图与流程图混合语言。这种语言，梯形图与流程图两者兼用，可使PLC程序结构化。它用流程图把PLC程序划分成若干结构块，并规范块间的逻辑联系。用梯形图再确定块中的种种量间的逻辑关系。这种混合语言有不同的实现方法，而且多用于大型的PLC的编程
高级语言，PLC编程也可以使用高级语言，如BASIC、C语言等。可以在DOS，也可在WINOOWS平台上运行。关键在于要把用高级语言编写的程序转换成助记符语言，或直接转换成PLC所能识别的机器语言。从根本上讲，只要能实现这个转换的，什么高级语言都可以。而编写这个转换的软件工作量很大，当然应由有关厂家开发与提供。当前不少PLC厂家已有提供。如GE－FANAC的PLC就提供有可用C语言编程的软件。
再前进一步，从理论上讲使用自然语言编程也是完全可能的。只是要下力气去开发，以及市场有这个需要。
支持软件不仅编制PLC程序需要，监控PLC运行，特别是监视PLC所控制的系统的工作状况也需要。所以，多数支持编程的软件，也具有监视PLC工作的功能。
此外，也有专用于监控PLC工作的软件，它多与PLC的监视终端连用。
有的PLC厂家或第三方厂家还开发了使用PLC的组态软件，用以实现计算机对PLC控制系统监控，以及与PLC交换数据。
PLC的用户也可基于DOS或WINOOWS平台开发用于PLC控制系统的应用软件，以提高PLC系统自动化及智能化水平。这方面的软件已日益受到重视。
总之，为了用好PLC，PLC的支持软件越来越丰富，性能也越来越好，其界面也越来越友好，也因此，它的情况如何，已成为评判PLC性能的指标之一。
为使PLC能可靠工作，在硬件与软件两个方面PLC厂家都采取了很多措施，对一些特殊可靠要求的PLC，还有相应的特殊的措施，如热备、冗余等等。这在介绍PLC的特点时已作了叙述。可靠措施的目的是增加PLC平均故障间隔时间、MTBF（MeanTimeBetweenFailure）及减少PLC的平均修复时间、MTTR（MeanTimeToRepair），以提高PLC的有效度A（Availability）。
式中A--有效率
MTBF--平均故障间隔时间
MTTR--平均修复时间
当然，A值越大越好，它可使PLC系统得到充分的利用，是为什么要使用PLC的重要指标。而从上式可知，MTBF越大，MTTR越小，则A越大。所以，PLC的可靠措施都是围绕提高MTBF及MTTR值进行的。
鉴于可靠工作是PLC的重要特点，至关重要，故有关提高MTBF及降低MTTR的措施如何，以及PLC的MTBF与MTTR值也成为PLC性能的重要指标。
以上七条讲的都是PLC的技术性能。其实，使用PLC，还要考虑经济指标。经济是基础，经济上不合算，不能带来经济效益，使用PLC也就没有基础。所以，这个指标也是重要的。经济指标最简单的就是看价格。一般讲，同样技术性能的PLC，价格低其经济指标就好
此外，还要看供货情况，供货不及时，影响使用，价格即使低，也不一定就好；看技术服务，资料不全，用户出现问题得不到技术支持也不好。
对经济指标还要作综合分析，要看使用了PLC能否带来效益，然后，再分析使用哪家的PLC效益更好些。 咨询***：18150695049
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【主营产品】
1：Invensys Foxboro（福克斯波罗）：I/A Series系统，FBM（现场输入/输出模块）顺序控制、梯形逻辑控制、事故追忆处理、数模转换、输入/输出信号处理、数据通信及处理等。
2：Invensys Triconex: 冗余容错控制系统、基于三重模件冗余（TMR）结构的最现代化的容错控制器。
3：Westinghouse（西屋）： OVATION系统、WDPF系统、WEStation系统备件。
5：Schneider Modicon（施耐德莫迪康）：Quantum 140系列处理器、控制卡、电源模块等。
6：ABB：工业机器人备件DSQC系列、Bailey INFI 90等。
9：XYCOM：I/O 、VME板和处理器等。
10：GE FANUC(GE发那科)：模块、卡件、驱动器等各类备件。
11：Yaskawa（安川）：伺服控制器、伺服马达、伺服驱动器。
12：Bosch Rexroth（博世力士乐）：Indramat，I/O模块,PLC控制器,驱动模块等。
13：Woodward（伍德沃德）：SPC阀位控制器、PEAK150数字控制器。
14:工业机器人系统备件。
