原标题：分期乐启示录：“后校园时代”的消费金融之战 | 馨金融

美团的地推、京东的电商、金融的风控和银行的资金，这是关于分期乐未来发展最美好的设想。可是如此繁杂的业务到底会成为分期乐的“护城河”还是“天花板”，可能还需要时间给我们***。

尽管大学生消费分期市场起步较晚，但得益于入学人数的稳定增长，消费需求的集中释放，以及早期大学生消费分期平台密集的地推攻势，该市场在过去两三年间迅速扩张。

根据艾瑞咨询的统计，2015年大学生消费分期市场的规模超过250亿元。而进入2016年以后，仅上半年，乐信集团（原分期乐）一家的销售规模就超过了100亿元，而它今年的目标是300亿元。

然而，2016年，接连不断的负面事件和突如其来的监管风暴让大学生消费分期这趟正在极速狂飙的“列车”踩了刹车，也让这个细分领域中的公司们陷入了发展的困局。

作为国内最早成立的大学生消费分期平台，分期乐在今年完成了它的第五轮融资，也在行业风暴来临之时完成了自己在商业模式上一次“蜕变”。

此时的分期乐已不再是三年前那个垂直校园市场的分期平台，今年10月，升级后的乐信集团旗下已有包括针对大学生）和白领的消费金融产品分期乐、针对普惠人群（以蓝领产业工人为主）的提钱乐、互联网理财平台桔子理财，以及资产管理平台鼎盛资产。

适时的战略调整帮助乐信得以在今年继续维持高速的增长，而已经开始盈利的它也算暂时度过了创业公司发展的“危险期”。虽然摆脱了眼下的危机，乐信却并有太多喘息的机会。

面对竞争更为激烈的消费金融市场，去掉“校园”标签的乐信如何建立新的“护城河”？分期乐的信用养成体系能否帮助它把客群扩展到校园以外？备受争议的校园金融业务要如何规范发展？

这些问题的***关乎着这家“独角兽”公司的命运和前景。

成立三年多，分期乐的早期用户已经逐步走出校园，而这家曾经专注大学生消费分期业务的公司也希望随着它的用户一起“走出校园”。它重新定位了自己的用户群：18-35岁的年轻人。

2016年，分期乐全面开放白领人群服务，另一款针对普惠人群的产品提钱乐也正式上线。同时，分期乐商场上的品类从早期的3C产品扩展到日用品、洗护美妆、线上教育等。消费分期场景也从线上电商扩展到线下的教育培训、医美等。

分期乐试图通过更丰富的产品和场景，以及更具竞争力的借款利率和信用额度圈定那些已经走出校园的老用户。它希望通过用户的信用成长来构建黏性，即使用时间越长、信用越好的客户利率越低、额度越大、手续越简化。

例如，对于普通的白领，分期乐有两款现金相关的产品：之前没有在分期乐有信用记录的白领，初始额度不超过3000元，最多借款12个月；而针对大学四年已经多次用过分期乐，且信用状况良好的，将有资格申请“乐花”，额度最高可达30000元，分期月数也上升到36个月。

而在借款利率上，按照目前的设定，分期乐老用户借款的年化利率基本与信用卡产品相当（18%左右），在分期乐的规划中，很快还将把最优质用户的借款年化利率下调到10%以下。

“如果可以刷个脸、按个密码就可以借到便宜的钱，为什么还要交一堆材料去银行申请？” 乐信集团创始人兼CEO肖文杰认为，基于对用户在校期间消费数据的积累，分期乐对这个群体有更清晰的人物画像，因而更有优势去为他们提供相应的金融产品和服务。

“我们专注的是年轻人的信用成长。”肖文杰认为，这才是分期乐的核心竞争力。

毫无疑问，信用养成体系的建立有助于分期乐维系原有的学生用户，同时随着他们步入社会而将业务拓展到更多细分领域。但硬币的另一面是，分期乐的商业链条也随着目标客群和用户需求的扩展而变得越来越繁复。

某VC合伙人告诉馨金融，大学生这个细分群体不管是在物理区域上，还是对产品的需求上来看都是高度集中的，而早期的分期乐正是凭借强大的校园地推和以苹果手机为代表的3C产品分期迅速做大规模。

“但如今，分期乐想同时推进业务的深度和广度，电商平台的SKU越来越多，客户从校内拓展到校外，场景也从线上延伸到了线下。这对公司的供应链、物流，用户的获取、风控，线下商户的BD、风控等等都提出了更大的挑战。”他表示。

“美团的地推、京东的电商、金融的风控、银行的资金，还有债权转让业务，我真没有见过任何一个公司商业模式有我们复杂。”肖文杰如是总结如今的乐信集团，“这是一个浩大的工程，但一旦建立起来也是一个壁垒。”

例如，在现有的乐信体系内，分期乐销售一次商品理论上可以获得三重收入：一次是销售环节的商品差价，二是分期环节的服务费收益，三是分期债权通过闭环平台卖给投资人的中介服务费。

肖文杰认为，正是这种多元化的收入结构和商业模式让乐信在消费金融市场的激烈竞争中得以突围。“有些产品我可以零利润、甚至亏钱销售，因为服务费可以贴补收入；一些优质用户可以给出低费率，因为自有电商平台的获客成本较低等等。”

而当需要进一步拓展线下消费场景时，分期乐的首要目的是想把用户在线上积累的信用延伸到线下，通过提供丰富的消费场景来增加用户黏性，进而倒推用户注重自己的信用养成。

“所以分期乐的线下业务可以给出更低的费率，在选择合作商户时更注重品牌和信用，而商户数量以及它所能带来的业务增量并不是最主要的考量。”分期乐的首席风控官刘华年认为，这是分期乐线下消费金融业务有别于很多同业的一点。

2016年的内忧与外患

不过，在完成新的战略布局并迎来业务爆发的这一年，分期乐也遭遇了自创业以来最大的危机。

2016年5月的一次公司会议上，肖文杰第一次在同事面前发了火。因为他发现，好几个内部重点关注的项目在推进过程中卡壳了。运营效率的降低揭示出一个深层次的问题：公司的内部运转出现了“故障”。

要知道，这家公司曾经正是凭借高效的打法快速占领了校园市场，拿下了大学生分期消费市场超过六成的市场份额。在两年的时间里实现了年销售额从6亿到300亿的飞跃，并完成5轮融资。

“业务的高速增长会掩盖公司管理上的问题。”肖文杰意识到，尽管整体业务规模在增长，但人均的效率和人均的产出却在下降。而导致这一切问题的根源在于组织架构和管理机制上的缺陷。

“当从单一人群覆盖到多个人群，从单一产品拓展到多个产品时，原有的那套运营体系已经转不动了。”这被肖文杰称为自创业以来最大的挑战，他决定要给内部来一次“大手术”。

而就在同一个月，他在财付通的老领导，原财付通副总经理、微信支付总经理吴毅正式入职乐信，担任乐信集团总裁。按照分工，吴毅主要对内，负责公司管理，肖文杰对外，主抓战略和融资。

在随后为期六个月的整改中，分期乐原本按照功能划分的组织架构和线性的运营流程被拆分为了10大业务线，每条业务线下又有若干小的产品线，各自形成一个独立的业务闭环。

“这是一个痛苦的过程。”肖文杰告诉馨金融，不仅组织架构要拆分，系统、财务要配合调整，预算、考核也要重新制定，而拆分后的每个业务闭环又需要足够的人才储备去支持。

“一面要补课，一面要发展。”吴毅如是形容这几个月以来乐信的状态。在他看来，当创业公司发展到一定阶段都需要反思，现在的人均产出、人的能力，公司的管理体系、组织架构是否合理，是否稳定，是否足以支撑起这个规模的业务。

“尤其，在两三年的时间里，公司业务迅速扩张到数百亿、员工数千人。如果基础打好了，它会支撑公司下一个阶段的发展，如果补的不实，公司的发展很快就触及‘天花板’，甚至暴露风险。”吴毅表示。

而这六个月中，乐信除了要进行内部整改外，更大的危机来自外部，一场针对校园网贷的监管风暴突然降临，政策的走向几乎在瞬间左右了大学生分期市场的生死。

2016年5月，教育部、银监会发布《关于加强校园不良网络借贷风险防范和教育引导工作的通知》，随后，包括上海、重庆、深圳、广州等地方监管部门先后发出通知要求进一步规范校园网贷市场，并列出多项负面清单。

8月，银监会对校园网贷整治再次提出五字方针“停、移、整、教、引”，其中“停”针对暴利催收等违法违规行为，“移”指违法违规行为要移交相应部门，“整”是对校园“网贷”业务进行整改，“教”和“引”则涉及大学生教育。

监管的表态让大学生分期业务的合规性面临严重的质疑，而更为棘手的问题还有，包括“裸条”在内的一些负面事件接连出现，这也让那些提供大学生消费分期产品的公司在舆论上处于被动。

面对来自监管和舆论的压力，乐信一方面开始调整业务端，例如，线下地推全面退出校园，推出低息的助学贷款产品“乐助学”，另一方面试图投入更多的精力在大学生的金融知识教育上。

“相比业务的合规化，这些公司更大的挑战在于，校园金融市场要发展需要进一步推动校园信贷环境的净化和规范，以及学生群体金融意识的提升，而这显然不是一个短期内，或者靠一两家公司就可以解决的问题。”上述VC合伙人表示。

今年下半年以来，除了乐信之外、包括趣店（原趣分期）、名校贷、优分期等占据校园网贷市场上份额最大的几家公司陆续宣布退出校园，并开始逐步缩小校园网贷业务的比例。

因为布局较早，乐信预计，截止今年末，其校内人群和校外人群所带来的交易规模将各占50%。

尽管从这个数据来看，乐信已经实现了从大学生分期平台到互联网消费金融平台的过度。但从另一个角度来看，去“校园化”标签的它无疑进入了一个竞争更为激烈的市场。

近年来，随着中国人消费观念升级，消费金融需求提升，整个消费金融市场出现了一轮爆发式的增长。波士顿咨询公司和阿里研究院联合发布的一份报告预计,即使中国的实际 GDP增速进一步放缓至5.5%,到 2020 年,中国的消费市场仍将扩大约一半,达到6.5万亿美元的规模。

诱人的市场前景也吸引了越来越多的参与者，包括商业银行、消费金融公司、电商平台、P2P 平台、垂直细分领域的分期平台以及专注蓝领市场的现金贷平台等都在涉足消费金融业务。

尤其，因为移动互联网打破了线上和线下割裂的情况,打通了线下产品销售和服务的生态。所以，无论是线上的商品购买或是线下的服务体验都成为消费金融天然的应用场景。

目前，包括3C 、教育、旅游、租房、装修、医美等热门场景也成为各类消费金融公司竞相争夺的对象，一些热门场景甚至已有竞争过度的现象出现。

肖文杰认为，在未来消费金融市场竞争中致胜的关键无外乎几点：获客成本、资金成本、风控能力、运营效率，而这些能力综合起来才能形成真正的壁垒，缺一不可。

他以资金成本为例解释到，尽管随着市场利率的下降,目前通过P2P 渠道获取资金成本有所下降，但基本也在13%-15%左右；而通过发行ABS或者与金融机构合作，资金成本在6.5%‐10%之间。目前，这几种资金来源乐信都在尝试。

据肖文杰介绍，乐信下一阶段主要会在四个地方加大投入：一是校园场景，由于适合大学生分期的品类比较窄，所以对于这部分客群，纯电商是没有任何机会的。但校园场景本身未来还有很大的突破机会，比如教育培训分期，助学贷等.

二是优质商品，乐信不需要把品类和供应链铺的很广，但随着消费升级大潮的来临，优质商品的筛选和供应一定要跟上。比如手机里，我们优选了几个品牌，并且都是直接拿授权跟品牌合作。未来电商部分会独立发展，并加大投入。

三是数据和风控，这部分不仅关乎资产质量，也直接影响电商部分的定价和变现能力，以及获取资金的能力。

四是线下场景拓展能力，一方面线下场景的丰富可以帮助乐信提升用户黏性，另一方面线下也是获客的重要渠道。事实上，现在线下获客的成本和转化率要远高于线上，以申请贷款的通过率来说，线下渠道大概有60%，而线上渠道只有10%。

此外，在对外投资方面，除了已经投资的房租分期平台斑马王国、“印度版分期乐”Krazybee。肖文杰表示，乐信有计划单独成立投资部门，主要侧重投资三类公司，一是牌照资源，二是跟乐信有业务整合机会的创业公司，三是数据类公司。

按照乐信的规划，它正试图成为一个涵盖线上、线下消费场景，并打通从供应链、到资产端再到资金端完整产业链条的“全能型选手”。只是，在时间成本昂贵的互联网时代，留给它成长的时间可能并不会太长。

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