职业规划是人力资源管理体系中重要的组成部分，也是一名优秀的人力资源从业者应该掌握的内容。对于优秀的公司而言，完善的职业发展体系已经成为吸引人才的标配之一。人力资源从业者在为组织建立职业发展体系、为员工提供职业规划辅导的同时，有没有给自己也进行科学的规划呢？下面就让我们一起来探讨人力资源从业者的职业发展问题。
首先，让我们来看一下人力资源从业者的定位，有以下四个层次：
四个层次由低到高分别是：
职能管理者：主要负责人事事务性工作，以及为员工提供服务，如招聘、工资核算与发放、社保缴纳、入离职手续等
专家顾问：成为业务伙伴，能为业务部门提供针对性的解决方案，助推业务的发展。
变革推动者：组织变革的引领者，主导组织发展、流程优化，实现组织转型或跨跃式发展。
战略伙伴：组织战略制定的重要参与者，并在组织战略确定后负责推动战略落地。
四个层次的职位在职场中就像金字塔一样，越往上越少，地位越高，当然收入也越高。用具体的职位来说明的话，职能管理者就是大多数企业里的HR们，负责日常的招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系等；专家顾问就是COE（Centre of Excellence or
Development，组织发展），在一些互联网公司或地产公司比较多见，当然许多公司的HRD或HRVP也能做到这一点；战略伙伴，基本上CHO或HRVP才可能成为战略伙伴。
越往上，对于人员的战略理解能力、逻辑思维能力、分析判断能力和客户影响力要求越高，在时间精力的分配方面，事务性的占比越小，沟通、思考、判断、决策的占比越大。
综合来说，在一家企业内部，HR的发展方向可以有：
既懂人力资源专业，又懂业务的业务伙伴（即HRBP）。要成为一名合格的HRBP，首先就要掌握人力资源的专业知识和技能，并用这些知识和技能来解决实际问题；同时还要理解所服务的部门的业务和工作目标，能抓住业务发展中的与人相关的管理痛点；HRBP还要懂管理，也就是要理解人，具有同理心，善于倾听和沟通，能成为员工信赖的对象。HRBP对人力资源的各个模块都很熟悉，往上继续发展可以成为人力资源的综合管理者，如人力资源总监，甚至是人力资源副总裁。
成为人力资源专家，专注于人力资源体系的建设、解决方案设计、工具设计等，是技术专家，较少地参与具体的日常业务。如果企业已经建成了相应的职业发展体系，则可以沿人力资源专家继续往上发展，成为职级较高的资深人士。如果没有建立相应体系，则人力资源专家也要往人力资源总监或副总裁方向上发展，但需要证明具备综合管理能力和对业务的深刻理解。
转向其他部门，比如业务部门或规划部门。由于拥有人力资源的从业经验，更懂得如何与他人沟通，以及如何进行人员管理，在实践中有许多这样的成功案例，甚至也有人力资源高管晋升为总经理的案例，比如阿里巴巴原CHO彭蕾后来就转任CPO（首席产品官），又任蚂蚁金服CEO，可见人力资源发展的空间非常大，不过目前这样的机遇并不普遍。
但其实对于广大人力资源从业者而言，还有更为广大的发展空间。在不离开人力资源专业领域的前提下，让我们不要局限于某一个企业，而是从整个行业或市场的角度来考虑：
? 继续在企业的人力资源管理领域发展，可以先专注于某些模块，如招聘、薪酬福利、绩效等，再成为全领域的人力资源高管。
转向人力资源咨询领域。这个领域的机会也很多，既可以提供全模块的咨询服务，也可以专注于某些细分的领域。但这种转型的难度和挑战都较大，因为对咨询顾问的要求和企业内部人力资源管理要求有很大的不同，对咨询顾问的要求是快速学习，善于提炼总结，擅长应用新的理念和工具，还要有不同行业或企业的项目经验。另外，咨询顾问有明确的业绩目标，越高级的顾问的销售目标越高，而内部人力资源一般没有业绩目标。但从咨询行业再转向企业内部人力资源管理却有着更多的机会，尤其是一些著名的咨询公司，或做过较多成功项目的顾问，无论是职位还是薪酬都有较好的机会。特别是对于想转换行业的人而言，比如从传统制造业转向金融或互联网领域，直接转的机会很小，但进入咨询行业再转型将是非常好的选择。
? 从事培训。培训和咨询是不相同的两个细分领域，从事培训的可以选择培训公司，而水平很高、具有较高知名度的人力资源高管还可以有机会进入高校担任讲师或客座教授。
进入猎头行业。人力资源从业者的专业优势和人脉对于从事猎头工作都是很有帮助的，而且经济越发达的地方，猎头行业也越活跃。但从猎头行业再转型出来，其选择就不多了，一般只会转到专职的招聘岗位。有一些非常资深的人力资源高管会将猎头行业当成职业生涯后期的选择，除了自身已经具备很好的专业与人脉积累之外，猎头的工作性质非常灵活，接触的企业也多，这些都是吸引人的方面。
? 成为自由职业者，如自由咨询顾问、自由培训师、自由职业顾问等。自由职业者的工作非常灵活，但对本人的要求也高。因为少了强大的企业资源或团队的支持，许多事都要靠自己。而成为自由职业者，最好是本人已经具有较高的社会知名度，否则较难打开局面。
? 创业。比如有的做招聘经验很丰富，又有了一定的资源，就自己开办公司做猎头的业务，甚至可以凭借对原公司业务的熟悉，将原公司发展为主要客户。有的则开办培训公司，或福利设计及服务公司，或者人事服务外包公司。还有的与互联网技术结合，开创了新的业务模式，比如在线岗位评估、领导力测评等。
所以，从事人力资源的朋友们，大家还是有很广阔的空间的，要相信自己，不断在实践中提升专业技能和素质能力，培养品德，积累人脉。
最后，再给一点小建议：很多人力资源从业者希望自己能成长为全才，然后发展为人力资源总监、副总裁。这个路径中最重要的一步就是从当前的职能转到其他职能工作。但这种转换最好是在一个企业的内部完成，而不是试图在跳槽时解决。因为其他企业在招聘新员工时，需要的是员工已经具备的经验和能力，一般不会同时提供又跳槽又转岗的机会。
>>>上述精彩文章摘自孟涛最新专著《名企人力资源最佳管理实践》（中国法制出版社2017年3月隆重上市）
职业规划是人力资源管理体系中重要的组成部分，也是一名优秀的人力资源从业者应该掌握的内容。对于优秀的公司而言，完善的职业发展体系已经成为吸引人才的标配之一。人力资源从业者在为组织建立职业发展体系、为员工提供职业规划辅导的同时，有没有给自己也进行科学的规划呢？下面就让我们一起来探讨人力资源从业者的职业发展问题。
首先，让我们来看一下人力资源从业者的定位，有以下四个层次：
四个层次由低到高分别是：
职能管理者：主要负责人事事务性工作，以及为员工提供服务，如招聘、工资核算与发放、社保缴纳、入离职手续等
专家顾问：成为业务伙伴，能为业务部门提供针对性的解决方案，助推业务的发展。
变革推动者：组织变革的引领者，主导组织发展、流程优化，实现组织转型或跨跃式发展。
战略伙伴：组织战略制定的重要参与者，并在组织战略确定后负责推动战略落地。
四个层次的职位在职场中就像金字塔一样，越往上越少，地位越高，当然收入也越高。用具体的职位来说明的话，职能管理者就是大多数企业里的HR们，负责日常的招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系等；专家顾问就是COE（Centre of Excellence or
Development，组织发展），在一些互联网公司或地产公司比较多见，当然许多公司的HRD或HRVP也能做到这一点；战略伙伴，基本上CHO或HRVP才可能成为战略伙伴。
越往上，对于人员的战略理解能力、逻辑思维能力、分析判断能力和客户影响力要求越高，在时间精力的分配方面，事务性的占比越小，沟通、思考、判断、决策的占比越大。
综合来说，在一家企业内部，HR的发展方向可以有：
既懂人力资源专业，又懂业务的业务伙伴（即HRBP）。要成为一名合格的HRBP，首先就要掌握人力资源的专业知识和技能，并用这些知识和技能来解决实际问题；同时还要理解所服务的部门的业务和工作目标，能抓住业务发展中的与人相关的管理痛点；HRBP还要懂管理，也就是要理解人，具有同理心，善于倾听和沟通，能成为员工信赖的对象。HRBP对人力资源的各个模块都很熟悉，往上继续发展可以成为人力资源的综合管理者，如人力资源总监，甚至是人力资源副总裁。
成为人力资源专家，专注于人力资源体系的建设、解决方案设计、工具设计等，是技术专家，较少地参与具体的日常业务。如果企业已经建成了相应的职业发展体系，则可以沿人力资源专家继续往上发展，成为职级较高的资深人士。如果没有建立相应体系，则人力资源专家也要往人力资源总监或副总裁方向上发展，但需要证明具备综合管理能力和对业务的深刻理解。
转向其他部门，比如业务部门或规划部门。由于拥有人力资源的从业经验，更懂得如何与他人沟通，以及如何进行人员管理，在实践中有许多这样的成功案例，甚至也有人力资源高管晋升为总经理的案例，比如阿里巴巴原CHO彭蕾后来就转任CPO（首席产品官），又任蚂蚁金服CEO，可见人力资源发展的空间非常大，不过目前这样的机遇并不普遍。
但其实对于广大人力资源从业者而言，还有更为广大的发展空间。在不离开人力资源专业领域的前提下，让我们不要局限于某一个企业，而是从整个行业或市场的角度来考虑：
? 继续在企业的人力资源管理领域发展，可以先专注于某些模块，如招聘、薪酬福利、绩效等，再成为全领域的人力资源高管。
转向人力资源咨询领域。这个领域的机会也很多，既可以提供全模块的咨询服务，也可以专注于某些细分的领域。但这种转型的难度和挑战都较大，因为对咨询顾问的要求和企业内部人力资源管理要求有很大的不同，对咨询顾问的要求是快速学习，善于提炼总结，擅长应用新的理念和工具，还要有不同行业或企业的项目经验。另外，咨询顾问有明确的业绩目标，越高级的顾问的销售目标越高，而内部人力资源一般没有业绩目标。但从咨询行业再转向企业内部人力资源管理却有着更多的机会，尤其是一些著名的咨询公司，或做过较多成功项目的顾问，无论是职位还是薪酬都有较好的机会。特别是对于想转换行业的人而言，比如从传统制造业转向金融或互联网领域，直接转的机会很小，但进入咨询行业再转型将是非常好的选择。
? 从事培训。培训和咨询是不相同的两个细分领域，从事培训的可以选择培训公司，而水平很高、具有较高知名度的人力资源高管还可以有机会进入高校担任讲师或客座教授。
进入猎头行业。人力资源从业者的专业优势和人脉对于从事猎头工作都是很有帮助的，而且经济越发达的地方，猎头行业也越活跃。但从猎头行业再转型出来，其选择就不多了，一般只会转到专职的招聘岗位。有一些非常资深的人力资源高管会将猎头行业当成职业生涯后期的选择，除了自身已经具备很好的专业与人脉积累之外，猎头的工作性质非常灵活，接触的企业也多，这些都是吸引人的方面。
? 成为自由职业者，如自由咨询顾问、自由培训师、自由职业顾问等。自由职业者的工作非常灵活，但对本人的要求也高。因为少了强大的企业资源或团队的支持，许多事都要靠自己。而成为自由职业者，最好是本人已经具有较高的社会知名度，否则较难打开局面。
? 创业。比如有的做招聘经验很丰富，又有了一定的资源，就自己开办公司做猎头的业务，甚至可以凭借对原公司业务的熟悉，将原公司发展为主要客户。有的则开办培训公司，或福利设计及服务公司，或者人事服务外包公司。还有的与互联网技术结合，开创了新的业务模式，比如在线岗位评估、领导力测评等。
所以，从事人力资源的朋友们，大家还是有很广阔的空间的，要相信自己，不断在实践中提升专业技能和素质能力，培养品德，积累人脉。
最后，再给一点小建议：很多人力资源从业者希望自己能成长为全才，然后发展为人力资源总监、副总裁。这个路径中最重要的一步就是从当前的职能转到其他职能工作。但这种转换最好是在一个企业的内部完成，而不是试图在跳槽时解决。因为其他企业在招聘新员工时，需要的是员工已经具备的经验和能力，一般不会同时提供又跳槽又转岗的机会。
>>>上述精彩文章摘自孟涛最新专著《名企人力资源最佳管理实践》（中国法制出版社2017年3月隆重上市）
原标题：拆书 | 读《组织发展-OD和HR实践者指南》后
年初收到朋友寄送来的宝典：
《组织发展——OD和HR实践者指南》
很多朋友要求发一下读书心得。
年初到现在，以忙为借口偶尔翻翻。
间或有个别感想，不成系统，
随手写下来，算是拆书。
略有信息含量，可先转发、收藏。
要理解组织发展到底是什么、要干什么、以及为什么要这么干，建议先不要翻这本书。先系统了解一遍企业管理、组织设计、组织行为学的最基本概念。从组织生命周期理论角度来重新审视，要帮组织熬过不同的阶段，完成蜕变，经营管理者和HR究竟能做什么。
广义“组织发展”包含一切促成组织创建、发展、持续、变革、重塑的方法论和问题解决过程。这个词寄托了管理者和专家们对组织在可穷尽的科学化方法下获得持续发展的假设和美好初心。
组织发展并非一开始就有的专门学科或领域。而是人们在不断经营管理实践中总结出来针对一个组织各个层面的干预理论和技术。理论、技术多了，就形成组织发展体系。正如鲁迅说的，世上本无路，走的人多了，也就成了路。
大多数专家认为，每个组织应该包含三个层面的发展：1、人的发展；2、组织的发展；3、组织与环境的共生（协调）发展。暗含了中国传统哲学中的人和、事合、天地交融。
书里捏合了几个理论或方法来作为组织发展的根基：
一、心理动力理论、精神分析理论、行动研究理论，聚焦在人层面。
二、团体动力理论、系统理论、勒温的变革理论，聚焦在组织层面。
三、复杂和混沌理论、社会建构理论，聚焦在组织与环境协调层面。
另外，书中提及的欣赏式探询、对话式OD，个人认为是技术而非理论。
所处时代不同，发展阶段不同，组织面临的问题不同。
不同专家生逢其时，在不同条件下或静态或动态地研究某个层面的干预策略，形成了路径大相径庭的不同理论流派。
HR或管理者在现实工作中不用纠结谁对谁错，孰优孰劣。找准各方法应用情景和边界，从目标和当下的情况出发是我们行动的不二准绳。
书里没明说，个人层面理论最基本出发点或假设有三：
一、个体是构成组织的基石，个体行为决定组织行为；
二、通过干预个体的行为（重点干预关键的大多数），能影响组织行为；
三、外在干预或内因诱发是两类有效手段，但更强调从组织内打破。
书里没明说，组织层面理论最基本出发点或假设有三：
一、组织是一个系统，系统内各因素互为因果联系；
二、干预其中一个因素（变量），会引发全系统的改变；
三、找准干预点和积极措施，能引发整个组织向积极方向演进。
书里没明说，组织与环境协调发展的理论最基本出发点或假设有三：
一、既定组织与环境发展遵从物理学熵增过程。在环境的改变下，组织总能量不变，但可用部分不断减少。简单说就是任何既定商业模式都有增长极限，衰退是必然；
二、过程是从混沌到复杂到有序再到复杂与混沌，就像婴儿到成年再逐步走向衰老和死亡，不可逆；
三、组织对抗熵增的最佳方法，是另起炉灶，发现增长的新维度。所以，组织要不断重塑，找到新的模式，创造新的业态，就像人类对抗衰老不靠化妆品，要靠繁衍后代来延续。
如果1-9你信了，再复盘一下就会得到如下结论：
1）既有组织不可能永远发展，要理性地看待组织的衰退和消亡。
2）组织发展行动之一是尽力延续既有组织的生命力，直到重塑新组织替代旧组织。
3）组织发展行动之二是保持发掘组织新生命力的基因，创新和变革是组织发展必修课题。
4）行动一贯穿组织经营始终：
从人层面，可以增加人的效能、提升人的意志、强化人的目标感；
从组织层面，可以调整架构、流程、模式、技术，使组织整体效能增强，使人在组织中更舒适和自觉自愿地贡献自我；
从组织和环境协同层面，可以定战略、建文化、优化商业模式，使组织顺应趋势发展，使组织既有能力在当期潮流中得到最大化。
5）行动二从组织相对稳定时就要开始：
从人层面，营造活在当下的焦虑感，突出变革的安全感，锻造保持应对变化的心智冗余和创新的心智习惯；
从组织层面，研究组织架构、流程、模式、技术等各层面面向未来商业模式的可适应性，拿出部分组织资源和力量保障未来的成长；
从组织和环境协同层面，建立创新文化、进行创新性试错，孵化新商业模式、建立并购后的组织融合能力等，使组织顺应变化，历涅槃得新生。
组织发展全貌如星辰大海，既磅礴又汹涌。
应该谁来驾驶组织的舰船驶过这海面？
驾船人要具备什么样的素质？
怎样的架构能保证其贯穿组织经营始终？
