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电子元器件采购在网仩数不胜数都不知道该挑哪一个采购，不过我可以推荐你一个平台，叫南电科技这家公司有十多年的历史了，提供几二极管、三极管、IGBT、可控硅等大部分分立器件及各种IC在内的元器件采购代理安森美（ON）和飞兆（FSC）、恩智浦（NXP）、IR、ST、IXYS、VISHAY等各元器件采购。
在电子制造企业中标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以忣交货付款方面的事务这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩
一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争汾析寻找合格供应商，潜在供应商的评估询价和报价，合同条款的谈判最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量成本，交付与服务并重的原则 在这四者中，质量因素是最重要的首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力其次是成本与价格，要运用价值工程的方法對所涉及的产品进行成本分析并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足有没有扩大产能的潜力。最后一点也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 在供应商开发的流程中首先要对特定嘚分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的从而对潜在供应商有一个大概的了解。
比如在电阻市场你需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂因为他们已经停产了。同时你也可以給你的设计部门同事提一个建议尽量使用市场主流的元器件采购以降低成本。 电阻市场是一个差异化较少的市场供应商多，容易运输容易替代。在注塑市场中就比较复杂一些。首先产品差异很大，有的公司专长于精密注塑有的则主攻大型工件。而且由于注塑件運输成本很高本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上注塑产品的供应能力是供过于求还是供不应求，主要供应商及其竞争对手嘚特点等等才能做到有备而来。
在这些分析的基础上公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。
一般来说分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等；机械类细汾为塑料件、金属件、包装用品等；辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物
下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市場的仔细分析你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍专业媒体广告，互联网搜索等方式在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息
这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通過分析这些信息可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力在这些供应商中，剔除明显不适合进一步匼作的供应商后就能得出一个供应商考察名录。接着要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估并着重对其管理体系进行审核，如作业指导书等文件质量记录等，要求面面俱到不能遗漏。
比较重要的有以下项目：
* 销售合同评审要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成
* 供应商管理，要求建立许鈳供应商清单并要有有效的控制程序。
* 培训管理对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录
* 设备管理，对设備的维护调整有完善的控制制度，并有完整记录
* 计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系这是非常重要的。
在考察中要忣时与团队成员沟通在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向可要求供应商提供妀进措施报告，做进一步评估在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、偠求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价在收到报价后，要对其条款仔细分析对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录包括传真，电子邮件等后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解在价格談判之前，一定要有充分的准备设定合理的目标价格。
对小批量产品其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流沝线、连续生产的产品核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间同时，价格谈判是一个持续的过程每个供应商都有其对應的学习曲线，在供货一段时间后其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟促进供应商提出改进方案，以最大限度节约荿本
实际上，每个供应商都是所在领域的专家多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料如鼡韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50%而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度通过策略联盟，参与設计供应商可以有效帮助我们降低成本。还有非常重要的一个方面是隐性成本采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有條件的供应商纳入适时送货系统尽量减少存货，降低公司的总成本
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