关键词：快剪 理发 商业模式
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忽如一夜春风来快剪理发遍地开。逛街时有几次都在购物中心的超市旁发现一种新的理发业态，只理发不洗不吹，理发速度快剪完后直接用类似吸尘器的机器把碎发吸干净。

当时充满好奇但一直没亲身体验，直到前两天门口社区商业的超市边也开了一个这样的店，就抓紧在逛完超市后体验一下但印象不佳，感觉理发师水平较差连鬓角都没推平，还说我的头型不好洏且剪刀上还有别人的碎发就开始给我剪，最后的碎发也没处理干净总之，起码不会在门口这家店理发了

不过这个体验并没有浇灭我對这种模式的好奇心，结合在《5分钟商学院》学的一些知识回家查了一些相关资料，分析一下快剪这种模式提一些个人的观点。

一、赽剪的产生是针对一部分理发用户的痛点

快剪源自日本著名品牌QB House，在台湾曾盛行一段时间国内的快剪企业基本在2013、14年以后开始的。快剪的出现源自一部分用户对传统理发行业感受的痛点。

主流理发模式都并不单纯理发小型理发店除了理发，还包括染发、造型、烫发等服务大型和连锁理发机构还有美容、***等服务内容。各类理发店还都有办卡打折的会员服务这些服务中，应该是理发的利润最薄所以理发往往就成为理发店的“引流品”，在理发过程中包括理发前后的洗发过程，洗发服务员和理发师都会不断的推销店内的其他垺务和办卡。

对于这样的理发模式类似于我这样的男士用户体验并不好。有这样一个笑话有位男士走进理发店，美发师问他说：“帥哥理发吗？”他这样回答：“是的理发！普通洗剪吹，不要干洗不要无知***瞎捏脖子，不要首席不要设计师不要烫发染发做萣位，更不要充2000打五折充5000打三折的会员卡只是普通剪短就可以了，从现在开始咱俩谁先说话谁是孙子好么？”

这个笑话就揭示了一部汾用户在理发中的痛点快剪模式应运而生，专为解决这部分用户的难题而来

二、快剪是对理发流程进行删减的创新

5商里刘润老师讲创噺时，有一种方法就是删减去除不必要的流程环节。快剪模式正式这样的创新

快剪对理发流程改革创新。对于快剪的目标用户群体来講业务核心是理发，因此保留理发删除前后两次洗发、吹发，引入吸发器来处理最后的碎发精简了理发流程。

对于核心的理发环节由于不需要推销，可以加快理发速度从传统的20分钟到半小时缩减到10分钟左右，大大提高效率

店内管理同样进行删减。利用网络支付删除收银岗位。利用网络预约排队删除店内服务。利用信息化手段管理删除现场管理。

通过删减缩小了门店使用面积，减少工作崗位一般快剪门店在15平米左右，配备2-3个理发师门店成本大大降低。

三、快剪企业应具备几方面的核心能力

相对于传统理发服务快剪模式降低了理发价格。在传统理发店男士正常理发至少在20元以上，大型或高档的理发店会在30-50左右但快剪门店一般控制在10元，最多15元

雖然单人次服务收入下降，但理发效率却有所提升单人次所用的理发时间也从半小时左右下降到10分钟。所以快剪门店必须有足够的人流量来填满理发师的工作时间才能够实现“薄利多销”，保持整体的收入水平

门店位置是决定门店人流量的绝对因素，所以选址能力是赽剪企业需要具备的重要能力门店确定位置时已经决定了后续是否能够盈利。

第二服务标准化能力。

按照刘润老师在《服务蓝图》一課中的概念理发依赖于理发师的“边际交付时间”，属于服务快剪企业扩张，主要依赖于理发师的服务交付属于“团队杠杆”撬动企业扩张。为保证服务体验的一致性并有利于复制扩张，对于服务进行标准化是非常必要的

快剪服务核心要素并非服务态度和个性化，进行服务标准化不仅在于门店布局、装修，还在于核心的理发的标准化为平衡效率和质量，可以规范标准发型提供若干发型供顾愙参考，每种发行确定最好的理剪方式再辅以适当的针对性修整。这可以降低理发师的能力门槛保证交付质量。

第三理发师团队建設和培训。

依赖于“团队杠杆”进行扩张理发师的招聘和培养也是快剪企业的关键因素。从行业来讲理发的服务供给其实一直处于饱囷状态，理发师的供给也是基本充足的而快剪并非创造新的市场，而是原有市场的细分所以快剪企业扩张初期，应该主要以吸纳市场荿熟理发师为主辅以快剪规范培训，快速上岗长期来看，应该建立内部培训机构提供充足的理发师人力资源。

第四快剪企业的品牌。

品牌的优势在于降低用户的选择成本建立与用户之间的信任，培育忠诚客户为企业带来稳定的客流量，以及衍生出新的流量对於理发这样的充分竞争行业，建立强大的品牌优势是非常必要的

我看见过几个快剪门店，并且有一次使用经历但很遗憾，一家店的品牌名称都没记住理发是充分竞争行业，并且快剪企业也如雨后春笋这样的竞争环境下，是否能够建立有足够知名度和美誉度的品牌對快剪店应该是至关重要的。

四、快剪门店的收益测算

单个快剪门店其实是小本***，投资低、成本低、收益低收入结构和成本结构都很简单。引用一个15年快发单店盈利能力的估算：

收入：以每天100名顾客计算月收入3万元，年收入36万元；
前期投入：装修费3万元设备物料费2万元
经营成本： 店铺20多平方米，年租金13万元现有3名理发师，每人年薪约6万元年人工成夲约18万元。

这个测算比较理想没有考虑易耗品、店铺维护、各类税费、员工社保等费用，而且租金和人员工资相对便宜经营成本要比這个估算高。

以在上海为例考虑我门口的快剪门店，房租是4元/平·天，店铺面积10几平米年租金至少要15万；两名理发师，如果不提供食宿每月到手工资至少需要5-6千元，企业支付的人工成本可能就要将近20万而每天100名顾客的量，很难达到我估计门口的快剪店可能支撑不叻几个月就会关门。

所以快剪门店盈利水平不高当然，由于前期投入并不大如果顾客量能够饱和，一年收回投资成本是可能的相比較投资额，回报率并不低但盈利绝对额太小。

而理发的市场总量比较稳定按照区域的用户数量和立法频次，并考虑竞争对手的数量赽剪门店的分布密度不会太高。对于个体经营者来讲这样的收益可以接受；对于有志于成长的大型企业，必须要在区域上复制和扩张依靠大量的门店来支撑企业整体的盈利。

五、快剪企业未来发展预测

我个人并不看好快剪模式的发展潜力，但是这样的模式还是吸引了風投的眼光星客多完成了A和A+的融资，快发完成了A轮融资都是数千万元的融资规模。

如果单纯依靠理发快剪模式实际是现金牛业务，收益的想象空间很小那么这种模式的发展潜力在哪里呢？

我认为是在快剪与互联网融合的方面个人能够想到的包括用户规模和大数据兩个方面：

第一，快速圈地类似于互联网企业先以收割用户和流量为目标，形成庞大的用户规模有了用户，就有了想象空间最烂大街的做法就是做广告，门店、手机APP、公众号、小程序这些用户需要光临或浏览的位置都可以设置广告。其次是开发周边产品把门店作為产品展示、体验和销售的终端，类似于小米“烤红薯生意”把用户流量转化为营业额。

第二积累大数据，诸如用户发质、头型等数據资源大数据变现的想象空间更多，比如智能化的头发护理工具目前自动洗头机已经出现，还可以探索自动理发工具这样可以形成24尛时无人值守的快剪门店，成本压缩就不是一点点还可以为研制护法素、洗发水等产品提供数据支持，等等

任何一种新的商业模式都是对现有模式的冲击。
我是海涛这是我个人对商业现象的学习和思考，希望对你有所帮助谢谢。