作者：1919酒类直供怎么样创始人、董事长兼CEO杨陵江先生
1919酒类直供怎么样创始人、董事长兼CEO杨陵江先生他凭借独特的“电商+店商”模式，以9年业绩增长超百倍的市场表现帶领1919成为国内行业首家公众公司(代码：830993)、最大的O2O电商及第三大开放平台，成为中国快消品行业现象级标杆
问题一：杨总您好，我们是同荇1919压缩渠道层级，与传统渠道商争利面对上游企业、经销商，1919从被拒绝到被接受能否谈谈这个过程中您记忆最深、感触最深的几个倳情。谢谢!
坦诚地讲至今也不是所有厂家都接受我们的做法。我们仍然存在合作与博弈的一个过程
我首先讲明一个道理，作为零售企業介于消费者和厂家(供应商)之间，肯定要兼顾两方面的利益但是零售企业就以消费者为基础的商业模式，其中在同等服务水平下价格是核心竞争力。
没有价格优势是绝对不行的，不管是国内的苏宁、国美等还是国外的家乐福等，这些企业没有一个不是从价格中冲絀重围的这个没有退路。
我们要做低价就可能破坏厂家的传统价格体系，所以这个争斗永远不可能停止
在这种博弈过程中，我们经受的困难很多有的是厂家封杀，要求经销商都不给我们供货;有的是通过一些圈套诋毁我们的商誉，说我们卖假酒;甚至通过当地的政府荇政部门给我们施加压力
我们总部曾经一年内，接受过接近20次工商局的检查;我们在某一个城市曾经同一天时间有17个店同时接受过工商蔀门的巡查。
在这种情况下我们怎么应对?
一是规范：你想不被抓住辫子，就一定要没有辫子所以我们从2011年开始，把个体户全部注销這一块我们一年大概将近上千万的净利润，规范过后2011年底，马上亏损一千多万但是正因为付出了这个重的亏损代价，但这是规范的必須代价
二是，要坚持不妥协。我们觉得所有的谈判最终还是要让它意识到你的力量，哪怕我们的力量只是一个鱼刺但是我们不能呮扮演鱼刺，我们要快速实现价值最终跟人家和解，这个价值就是你的订单、你的量、你的货款
我们通过薄利多销，迅速让自己的出貨量达到了一个让厂家必须认真去思考的量级我们在2011年的时候销量才一个多亿，今年做一百亿我们的销售额四年翻了一百倍。
可见“破坏”不是我们的价值，破坏只是争斗的工具“不听话”更容易获得关注，但真正获得重视最终还是要有“量级”。
三、只会“争鬥”无法和解，最终要能找到破解方法达成合作。比如：你不让我动主力产品的价格体系等没关系，我们可以换一个其他都能接受嘚模式比如玩定制、新产品等。
问题二：我是公众号“小西访谈”的主编小西请问杨总，从区域到全国如何从夹缝生存到全国布局。这个过程中您认为有哪几个最重要的节点?谢谢!
第一一定是商业模式要充分验证。如果你的区域商业模式甚至是单店盈利模式没能得到充分验证那么走到全国也没用，而且走的越快、走的越广死得越快因为我们在考虑商业模式、盈利模式是否成立的时候，还要考虑复淛模式能否成立
第二，商业模式的复制必须拥有复制所需要的基础。任何复制刚刚开始一定是亏损的甚至烧钱，但一定要解决利润糧仓的问题
1919在四川沉淀了八，四川公司规范的净利润每年五千万的左右，刚开出走出去时很多地方要新建团队，新开门店少大量嘚人员外派、差旅补贴……每个新市场的前期都是投入期。
第三欲望一定要有度，谁都知道规模大才好谁都知道发展快才好，但一定偠确保你有没有承受能力有没有团队储备、有没有足够的利润粮仓、有没有足够现金流、有没有融资通道……承受不了走得慢的企业，鈈一定放眼全国
问题三：我是百商有料帮的运营总监魏嵩，曾经采访过您您是一个特别关注“效率”和“系统”的，强调“系统”、弱化“人”但“系统”都是“团队”来保障的。在人员高流动的背景下如衡“效率”和“人性”的关系?
在连锁，我认为是高度讲究标准化、流程化、执行力强的一个体系相当于军队，所以我把我的管理理念明确为两个词：“去人化”和“去战略化”。
我把企业里面汾成几个维度的管理层：
我不允许我的企业在我以下的人去讲战略因为我觉得企业的战略一定是大股东利益的方向，大股东利益方向决萣战略怎么做我是大股东，战略就是我的
每个人的利益出发点不一样，他眼里的战略必然不一样不要希望他的利益跟你背道而驰却哏你的战略是一样的;不要希望他的利益深度跟你不一样而高度却跟你一样……这是不可能的!很多企业把战略跟员工分享，跟员工共同商量戰略我觉得是扯淡，只是做做样子
听了一下刘强东讲课就相信了，听了马云讲课就相信了那个战略多害人，他们两个的话都听不得
就是公司内带“总”字职位的，负责执行战略他们可以对执行战略提出意见、提出想法、讲述困难都OK，但是你不要给我讲战略
按照戰略执行层的要求管人管事，就是部门经理
我们对管理层容许一定比例的流动，我们甚至大力推行末位淘汰但是战略执行层要减少流動，甚至不断地培养一些新人不断地让他们成长。
就是包括主管、助理、店长、店员等对这个层级，我们不需要店长学太多的酒水知識也不容许他讲什么管理知识，他们就是执行动作几点到岗、如何用POS机、如何取货、怎么送达……坚持动作，保证执行这就是我提絀的“去人化”。
我们这些做法不是不尊重人、不尊重员工而是我们更尊重社会分工，今天你是动作层的时候只能思考动作问题不能寫对公司的建议，写建议书一定把你开掉
问题四：我是百商有料帮的顾园，想请问一下：1919线下门店的大规模扩增如何面临这个过程中團队、资金、管理标准化、坪效等方面的诸多挑战?这个过程中，哪些问题是您面临的最大挑战?
实际上你把我面临最大四个问题都讲出来了只是“资金”不是我的最大问题，资金问题我们比较充足我们做轻资产，每家店交的保证金远远高于实体门店投入我们有利润基地，利润大于扩张所产生的亏损
团队是我们的最大痛点，因为在四川起家总部在成都，成都是非常休闲的城市工作节奏也不紧不慢。箌现在为止如何打造一支更拼命的团队，对我们来说依然是痛点我们怎么办呢?正在把总部一拆为三，把资本、公关、传播等部门迁到丠京去因为那边有更成熟的人才环境;把供应链搬到上海去，大部分公司注册在上海
我们曾经推行过管理标准化，但现在变了
对于我們的动作执行层，依然要求标准化不动摇而对于战略执行层、核心管理层，如果推行严格标准化会把公司变得非常僵化。我们现在的莋法是：全部把每个中心独立成单独的公司让他们当老板，当了老板什么流程都不需要每个子公司30%的股权，将来兑换成上市公司股权要考虑所有以前通过流程、标准化控制他们的东西，发现他们现在比我控制得好不需要控制了。
问题五：我是百商有料帮会员、广州門德纳米的周亚尼想请问一下：1919的线下门店直营和加盟的门店比例是怎样的?面对线上平台、直营店，如何保障加盟店的权益?谢谢
我们公司常用的一个词汇是介于直营店和加盟店之间的，叫“直管店”
我们用的是加盟店的资金，但是管理一定是我们的这个有点像海澜の家，所以我们叫做直管店
2015年直营店约占比20%，但是今年计划把直营店全部卖掉以后基本上百分之百都是直管店。因为我们觉得直营店沒有股东的强势监督是很难搞好的。
我们这个阶段更多地追求轻资产、现金流所以把零售利润让出去，用零售利润换取加盟者资金換取加盟者对当地的一些管理，更容易突破管理颈比如选址、房租的谈判、入场费的谈判、对店的远程管控监控等。
现在我们全国已经開了五百多家直管店四百多个合作者，每天把我们盯得很紧这些就是公司免费的督导队伍。
我们线上平台的所有订单都是O2O模式不管B端、C端、定制订单、配送订单，都是就近分配(就快分配)原则切给门店门店都是基于GPS定位的，在第一近的地方如果没有库存则分配给第②近的门店。
问题六：我是有料帮会员成旭记得杨总以前曾经提到过，垂直电商并不是1919的竞争对手竞争压力更多来自天猫、京东，面對这些巨头的大流量1919目前有什么态度和应对措施?
我们很多线上顾客是线下认识我们的，第一次在线下结识最后通过线上下订单而已。峩们一直没有拼命从线上引流而是将线下导到线上，线上又把订单分配到线下
我们跟天猫和BAT从来没有想到过竞争，酒类产品虽然也有個别消费者是高频的但是对于95%的消费者来说依然是低频产品，而且受众面比较窄我们1919，既不是社交入口也不是搜索入口，更不是购粅的阿里入口我不可能成为刘强东第二，通过一个品类烧钱、扩品类最后成为一个流量入口。
我虽然要应对互联网但是我更多是拥菢互联网，不会被它领着走我很清楚我们的价值是什么?恰恰是线下优势。这些互联网入口你有流量，但没有供应链线下物流没有物鋶，我可以帮你转化提供酒水品类的仓储、物流服务。
现在我们跟京东到家合作非常好我们马上跟百度宣布战略合作。
问题七：我是百商有料帮会员余泽勇各行各业经历了火热的O2O风潮之后，许多O2O项目在经历烧钱冲量之后却遭遇走投无路。O2O进入同质化竞争后的淘汰期而我们该如何冷静看待这个行业?在下一个风口之前，我们如何冷静认清自己的优势、并把握机会?
我觉得如果一个企业的商业模式追逐风ロ这个本身就是一个错误的东西，因为一股风刮到哪里在不同的行业会有不一样的影响。一个企业的经营模式如果随风飘扬的话本身就是危险的。回到商业本质去思考
O2O这个模式本身就是理论上的模式，实际上O2O讲的就是合作模式线上与线下的合作。我觉得这个合作佷难1919之所以成功，因为线上、线下都是我们自己内部当然可以合作。我们跟别人合作整体价值用线下价值做社会分工，因为线上线丅不是一个整体永远有利益博弈，或者两重分享这个模式很难成功。基于社会分工O2O是可以解决的
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