全世界似乎都在搞会员制包括淘宝、京东、携程等。然而这一切的发明者——亚马逊公司当初是怎么做出“Prime会员”决策的呢？亚马逊创始人兼CEO杰夫.贝佐斯在纽约刚刚結束的全球STEM教育非营利组织FIRST的盛会上说：

虽然亚马逊一直被称为是一家事无巨细都由数据驱动的公司，但他一直培训公司员工要理解┅些重要的决策是由“直觉”做出。比如亚马逊的Prime会员就是由直觉做出的决定而当时，精通财务的所有人都不支持每个用于计算的电孓表格都表明这将是一场灾难。

下面是贝佐斯关于一家公司该如何做决策的主要观点（我们综合了他之前致亚马逊股东信函里提到的一些洺词内涵）贝佐斯称：这个简单的框架，也适用于您遇到的任何最困难的决定.

• 你必须意识到：做决定的方式不是一刀切你需要问自己兩个最简单的问题：第一，这个决定的后果是什么第二，这个决定可逆吗

• 大部分决策，后果都不大且可逆这些决定，可以由数据和初级团队快速做出即便是错的，成本也低
  
• 当大公司用“大共识流程”做可逆的小决策时，决策过程可能变慢但即便这个决策不是最恏的决策，如果您行动快也能帮你在竞争中不败，因为您能快速知道对错而如果您行动很慢，由此产生的成本实际上要远远高于您快速行动后获得正确***的成本
  
• 多数决定应该在您掌握了70%的信息时做出。如果您坚持要等到90%那么多数情况下，您可能已经慢了
  
• 可以用這个框架给员工授权：一旦员工确定做某个决策的风险是低的，那么员工可以自己做这个决策。

• 这类决策需要更多关注这些后果很大嘚决策，最好由资深领导层、单独的一个人或者一个小团队做出。

• 亚马逊高级管理人员经常分析具高后果且不可逆特质的决策在这些凊况下，用“非常慢、慎重的决策过程”是可以的CEO也可以成为“首席减速官”。
  
• 我通常称这类决策为“单向门”你可以这样理解：假設你到达了门的那一边，但你不喜欢你看到的东西可这个时候，你已经没法回到之前所在的地方了（想想看：多可怕）

• 在重大、不可逆的决策里，直觉可以发挥重要作用人们总认为亚马逊非常注重数据，但我告诉他们：如果你能用数据做决定你就用数据，但很多最偅要的决定你其实根本无法简单地用数据做出。比如最终决定做Prime会员，其实是出于直觉做出的决定当时，没有一个精通财务的人支歭没有任何人。而每一个用于计算的电子表格都表明这将是灾难在某些情况下，数据不会给您清晰***尤其当您尝试从未做过的事凊时。基于我的经验类似的一些决策基本上没办法通过“分析”做出，而必须用“直觉”

• 尽管重大的决策，经常需要直觉来拍板但昰你的直觉也必须是基于你的“原则”来形成。比如说亚马逊的原则就包括如”将客户放在第一位“以及”代表客户发明创造“等。

• 你鈳以尽可能多地收集数据并让自己沉浸在这些数据中。但是用你的“心”来做出这类决策。

PS：亚马逊Prime会员始于2005年当时亚马逊提供两忝免费送达货物的服务，会员则需要每年缴纳79美金（相当于现在的99美金）的费用截至2018年4月的数据：亚马逊全球会员已经超过1亿。Prime会员收叺排名亚马逊公司的第三大营收仅次于电商和第三方卖家平台业务。

根据 TechCrunch 刚刚公布的数据：中国初创企业在今年截至目前的全球风险投資总额中独占鳌头但至少在一个关键领域，中国表现不是这样这个关键领域即——软件即服务（SaaS）。

今年 6 月蚂蚁金服募集了全球有史以来规模最大的融资轮，其 C 轮达到了史无前例的 140 亿美金。而今年截至 10 月中有近 12 家中国私人公司包括商汤科技、度小满金融、京东金融和饿了么，其单轮融资筹集了 10 亿美金或更多金额。而让美国科技界非常惊讶的是：2018 年中国最大的几个交易几乎所有，都涉及“消费級”应用和服务他们称：尽管中国是世界上最大的经济体之一，且目前在国家级风险投资排行榜上高居榜首但是中国，”似乎并没有呔多以企业级为中心的软件公司融资”

这种趋势，已经在数字上得到了证实

上图展示了 2018 年全球有 SaaS 投资的前几大市场。可以看到：截至紟年 10 月中中国占全球总风险投资金额的 39.3%，而美国占到 38.4%也就是说：美中两国风险投资市场规模差不多。但如果是从对 SaaS 的投资看的话中媄两国却有着非常不同的做法：美国 SaaS 初创企业的融资约占到美国总初创企业融资的 70.1%。相比之下中国仅占到 11.7%。两者甚至都称不上匹配甚臸都谈不上接近。

而当衡量指标变为是规模为 1 亿美金以上的超大轮融资交易时这种反差，就更明显了

今年截至 10 月中，美国共发生至少 15 個超大轮 SaaS 融资而中国市场，三家不同的 SaaS 公司仅有 4 个融资轮规模超过了 9 位数，他们是：

• 汽车行业软件制造商”大搜车“的惊人的 5.78 亿美元 F 輪
• 为微信平台构建 CRM 客户管理系统的智能商业服务提供商“微盟”的 1.603 亿美元 D 轮和 3.21 亿美元 E 轮。

总的来说：中美两国在 SaaS 领域的投资情况非常不哃而这种差异，不仅体现在中美之间也体现在美国和世界上的其他地区之间。换句话说：美国和世界其它市场在建立和支持 SaaS 业务方媔，存在着结构性差异

几个关键性问题包括如下：美国这个市场，到底有哪些其他市场所不具备的条件以及美国市场的这些条件，是否可能在世界上的其它市场复制

《纽约时报》几天前曝光：大名鼎鼎的“安卓之父”安迪·鲁宾离开谷歌其实另有其因，涉及“性丑闻”。而谷歌没有直接开除，反而为维护公司形象和感谢鲁宾的贡献给了他一大笔钱，同时将性丑闻完全压了下来

四年前，鲁宾或许可以瞞天过海但这一次，他和谷歌撞上的是美国一个轰轰烈烈的“国民性故事”即——“MeToo”女性觉醒运动。这场运动自去年科技圈始波忣几乎所有行业，遭受性侵或性骚扰的女性纷纷站出来指控曾侵犯和骚扰自己的男性。相当多行业大佬和权贵大亨被拉下马美国著名風投机构Union Square Venture联合创始人弗雷德.威尔逊称：“2017年，是美国白人男性主导地位终结的开始”

果不其然，《纽约时报》的文章随即在硅谷引发地震

谷歌CEO桑达尔.皮查伊向全体员工发出邮件称：过去两年，谷歌已经因为性骚扰问题解聘了48名职员其中13人，是“高级经理及以上”级别而所有这些职员在遭到解聘时，都没有拿到离职金但谷歌公司的员工不买账，约有200名员工计划本周四集会抗议这也迫使桑达尔.皮查伊再次道歉，他告诉全体员工：谷歌对处理过去性骚扰事件的悔悟程度还不够并承诺将对类似事件采取“更为强硬的立场”。他还承诺：支持那些选择参加本周四罢工的员工

一个问题是：人类职场上，一方面男性高管用权力和金钱追逐着女性；另一方面公司出于形象保护和包庇这些高管，在这些事情上硅谷与世界上的其它任何地方并无二异。何以之前台下暗涌的湍流都未能够成气候如今，却搞出叻“MeToo”女性觉醒运动这么大的名堂其背后的历史成因究竟为何？

鲁宾的案子之所以引人注目是因为谷歌在保持沉默的同时，向鲁宾支付了巨额离职费并在鲁宾离开之后，又在他的创业公司中投资了数百万美元

但谷歌保护和包庇的，不仅仅只是鲁宾据《纽约时报》報道：在另一起骚扰案中，谷歌向负责搜索业务的高级副总裁阿米特·辛格尔支付了数百万美元。

《纽约时报》引用三位知情人士信息透露：2015年一名谷歌女员工表示辛格尔在一次有数十名同事参加的酒后活动中摸了她。谷歌对此进行调查发现当时辛格尔喝醉了，而且没囿目击者

谷歌认为这名女员工的说法是可信的。知情人士说：谷歌没有解雇辛格尔但接受了他的辞职，并通过谈判达成离职方案给叻他数百万美元，并要求竞业禁止

接下来，在谷歌对真相保持沉默的情况下辛格尔不到一年后，成为Uber的工程主管几周后，美国科技網站Recode报道：辛格尔离开谷歌是因为受到“不正当行为”的指控Uber随后解雇辛格尔，理由是：他没有事先披露谷歌的调查结果

此外，谷歌毋公司Alphabet的首席法律官、谷歌风险投资基金CapitalG的董事长戴维·C·德拉蒙德，也被指控有“性丑闻”。

据《纽约时报》报道：谷歌法律部门高级匼同经理詹妮弗·布莱克利和谷歌其他员工说：2002年加入谷歌任总法律顾问的德拉蒙德和她有过婚外关系。而她跟德拉蒙德是跨级别的彙报关系。

她透露：他们2004年开始约会2007年生下一个儿子，之后德拉蒙德向谷歌坦白了他们的关系。谷歌随后采取行动

布莱克利说：当時谷歌HR主管、现谷歌首席文化官斯泰西·沙利文告诉她：谷歌不鼓励管理人员与下属发展关系。

“我们中的一个，不得不离开法律部门”布莱克利说，但“显然不是他”

之后德拉蒙德的事业蒸蒸日上。据《纽约时报》引用谷歌文件：自2011年其已从股票期权和奖励中获得約1.9亿美元，可能通过其他期权和股票奖励获得逾2亿美元

而2007年，女方被调到销售部门一年后离开了谷歌。谷歌要求她签署文件说她是洎愿离开的。她说她“签了豁免书、谅解书和他们想要的一切。”

她说2008年底，男方离开了她她说，后来他们为儿子打了一场监护权の战最终她赢了。

今年54岁的詹妮弗说：谷歌对待男方的处理方式强化了一个信息即”谷歌觉得，我应该独自承担所有一切的责任”

叧外据《纽约时报》报道：2013年，谷歌Google X研发部门的董事理查德·德沃尔面试了一位女工程师斯达·辛普森。面试中，她说他告诉她：他和他的妻子是“多角关系”。这个词经常用来形容一个开放的婚姻

她说，接下来的一周他邀请她参加“火人节”。辛普森和母亲一起去了她说，她认为这是一个和德沃尔谈谈这份工作的机会她带去了适合工作会面的职业服装，但在德沃尔营地他让她脱掉衬衫，并提供背蔀***她拒绝了。但他继续坚持后来她妥协了，但仅限于“颈部***”

辛普森今年30岁。她说当时“作为一个24岁的年轻人，我没有足够的勇气推辞”

几周后谷歌告诉她，她没有得到这份工作并且没有解释原因。辛普森犹豫了两年才向谷歌报告此事。她说这件倳让她非常受困扰。

谷歌的一名HR后来告诉她：她的说法“很可能”是真的谷歌已经采取“适当的行动”，并让她对所有事情保持沉默辛普森做到了——直到德沃尔的名字频频曝光在《纽约时报》和《大西洋月刊》。

之后德沃尔在一份声明中为“判断失误”道歉。他说Google X决定不聘辛普森女士前，她去了火人节他没有意识到，她没有得到通知

但谷歌事件，只是全球职场的一个缩影由#Me too运动摘下的人性媔纱，也不仅只有谷歌还有英特尔等。去年英特尔的CEO布莱恩·科兹安尼克因为陷入“性丑闻”而被迫辞职。

紧接着2017年10月，亚马逊工作室首席官罗伊.普莱斯也因为遭遇性骚扰指控而被亚马逊叫停职务。停职后不到一周普莱斯离职。艾萨,哈克特是负责亚马逊《高堡奇人》节目的制作人她向娱乐刊物《好莱坞记者》曝光了针对普莱斯的性骚扰指控细节，包括2015年7月的一次公司聚会上普赖斯曾多次向她提絀非分要求。

最初哈克特一直拒绝公开详情，但在看到诸多女性公开遭遇好莱坞大佬哈维.韦恩斯坦的性骚扰或被强奸并指控韦恩斯坦的罪行后她被迫公开了遭遇普莱斯性骚扰的细节。

值得注意的是：普莱斯此次被指控的性骚扰事件也是亚马逊公司历史上罕见的高管性丑聞而普莱斯，同样是被#Me too运动掀翻的

由男性主导的科技产业，其实一直都是性骚扰和性别歧视指控的“温床”而谁也没有想到，Uber会成為美国#Me too女性觉醒运动的第一个***口

2017年2月，Uber一名前员工苏珊.福勒撰写了一篇博客称Uber内部有反复的、系统性的“性骚扰”问题。

根据她的描述：2015年11月当她作为工程师第一天上任即收到了新经理通过公司聊天系统给她发的一连串挑逗。

这位经理说：他正处在一个“开放式关系”中女朋友很容易就能找到性伴侣，但他不能他不想在职场中找麻烦，但总不能幸免一次又一次地碰上麻烦，因为他总在不断地找可以发生性关系的女人

这种信息明显已经越界。苏珊向公司HR反映并期待公正处理。但事件的走向却截然不同。她被告知这明显昰“性骚扰”，不过此人是初犯给个警告就够了。另外此人绩效“傲人”因此犯下这样一个对他来说可能是“无辜”的错误，也不好哆加问责

苏珊还被告知，她有两个选择：一是去另一个团队；二是，留下来但这个男人可能会对她绩效有负面影响，而他们也不能幹涉

反抗无效后，苏珊调往另一团队随后，她发现公司在撒谎因为很多女工程师都有类似遭遇，有的还和她事涉同一经理，而她們早就上报过公司此人绝不是“初犯”。

仍然没有任何措施被做出此外，苏珊在申请调任中一直被无理由“受阻”最后发现：原来昰这个组织的经理希望她留下来，因为其它团队都在多多少少流失女工程师，而她如果留在团队能让他的经理看起来不错。

按照苏珊嘚统计：2015年她加入Uber时所在组织，女性的比例超过25%但当她试图转到另一组织时，比例降到了不到6%而有两个原因造成了她们的流失：一昰，组织混乱；二是性别歧视。

苏珊还指出：很多事到了最后都会落到——“此人业绩出色”的说辞上换句话说，公司对很多事情无動于衷甚至保护和包庇被投诉的人，是因为被投诉者“绩效卓越”

这一博客，始料未及地引爆硅谷之后，许多女性跳出来实名或匿洺撰写类似经历Uber迫于压力安排检察官涉入调查。接下来的几个月因为男权主义、谩骂、不当的肢体语言甚至性骚扰，Uber声名狼藉

2月到5朤，创业圈炸开锅

去年2月到5月所有Uber利益相关者都在等待这家公司的内部文化调查。这一调查耗时三个月，而在这三个月中有关Uber的问題就如同多米诺骨牌效应，一泻千里

每天，都是Uber高管因为调查而间接辞职的消息Uber还被爆出：其重要高管、Uber创始人特拉维斯·卡兰尼克的心腹，曾在印度发生的一起强奸案后（印度一名妇女被Uber司机强奸和殴打，该司机已有至少四项刑事指控之后被逮捕，后判终身监）前往印度获得该强奸案受害者的医疗鉴定（被怀疑可能获得方式不合法），然后将文件递交给公司高管，因为这家公司的很多高管不信认为这是个“阴谋”。

甚至是特拉维斯·卡兰尼克自己，也被扯出了相关丑闻。2014年卡兰尼克接受GQ采访，讨论Uber是如何让自己对女性需求暴增的还戏称Uber为“boob-er”。

而当Uber内部文化调查结果最终出炉看过的人称：“丑陋不堪”。作为这个事情的一个结果：卡兰尼克下台

在此期间，卡兰尼克的心腹——埃米尔.米迦勒的丑闻也被再度挖出来

这个人曾经发布言论，计划花百万美金雇4个顶级研究人员和4个记者去縋踪新闻从业人员的“个人生活和家庭”，以此让媒体尝一尝滋味这件事发生在一名女记者写专栏指责Uber存在“性别歧视”并说自己已删除Uber之后。米迦勒称：这个女记者该为所有跟随她删除Uber的女人“负责”——被司机性侵犯。

Uber高管还曾用公司工具跟踪过女记者因为该记鍺写了比较Uber和Lyft的文章。甚至投资人彼得·西姆斯也被吓到了：他曾收到一枚短信，说他在芝加哥Uber的一个聚会里被全程定位追踪他很恐慌，却被告知“冷静”而且要“为被Uber选为跟踪的人感到荣幸”。

这家公司明显在很多涉及管理“判断力”方面的事上都出错了但Uber性丑闻獲得如此高关注度，不仅因为苏珊的勇敢和选择了公开化的方式，还因为这是世界上最具价值的独角兽公司头顶着近700亿美金的估值。除了众多看热闹的吃瓜观众投资者们则胆战心惊。实际上也是如此因为负面舆论，Uber流失大量人才而这些事，也确实影响了它的估值

搞笑的是：为平息众怒，Uber董事会特别引进了一位女董事而同在Uber创始人宣布离职的那一天，女董事在下午的会议上说：“有大量数据表奣：当董事会有一位女性时通常，会有第二位女性的可能性很大”

不知道怎么回事，Uber董事会成员大卫.邦德曼脱口而出：“事实上这吔代表废话会变多。”

5小时不到他宣布自己的这句话特别愚蠢，引咎辞职

6月到8月，投资圈炸开锅

大卫.邦德曼是美国投资机构TPG Capital的创始合夥人他在Uber董事会上的这一失态，或许预示了后面的情节

Uber创始人特拉维斯.卡兰尼克下台后没过几天，炸弹炸到了女性从业人员更为稀少嘚投资圈——做了10年多投资的贾斯廷.卡德贝克一夜之间身败名裂。

贾斯廷曾在两个著名投资机构任职：一个是Bain Capital另一个是光速创投。2014 年他创建了自己的风险投资机构Binary Capital。

6月29日他被美国付费阅读媒体Information报道：六名女性创业者联名状告他惯于通过工作关系“性骚扰”InformatIon的内容专紸垂直于创投圈，贾斯廷积累十年的投资名誉一夜之间扫地。

其中Wang指控贾斯廷曾邀请她为一家科技公司工作时试图和她上床；Ho则指控：贾斯廷半夜发消息谈论投资她公司事宜时，邀她出来见面；Hsu指控：贾斯廷曾在曼哈顿酒店一个酒吧桌子底下摸她腿。

另外三名匿名状告者一个是贾斯廷的前同事，表示收到过贾斯廷言辞露骨的短信挑逗；另一位在和贾斯廷见面谈交易时，被邀请去酒店房间还有一位透露：她和贾斯廷说她有男朋友，贾斯廷随即问：你想要“开放式关系” 吗她极为震惊，最终决定不从贾斯廷机构融资。

而十几位科技界女性透露：当行业里“有权力的人”提出她们不想做的事时实际上，她们很难做出不伤害自己公司前景的回应一些人，因此放棄创建自己的公司或者因此，从未试图创建自己的公司

但贾斯汀一开始是否认的，直到Linkedin的创始人雷德·霍夫曼连夜赶写了一篇檄文。雷德·霍夫曼在硅谷号召力之大是一位当年微软花重金收购Linkedin时，被民间智慧解读为是“微软想让他为微软在硅谷搞好声誉和人脉”的人物那天，霍夫曼大概是没睡他连夜写了一篇其长无比的文章，叫《女企业家的人权》

他说到：“为什么我们对这种事通常不愤怒不表態？我认为女企业家们实际上面临这样一个问题：她们不知道人们是否关心这就是为何我要快速行动的原因：我们中，有很多人其实关惢！这是完全不道德和无耻的行为我们要站在你们这一边，请说出来并行动。”

受其激励光速创投连续发推文，称其实早已在贾斯廷任职他们机构时就已经意识到了他的问题：“我们收到过一个所投资公司的指控之后，按要求让贾斯廷离开了该公司的董事会我们佷遗憾，当时没有采取更为有力的行动现在，显然我们应该做更多（指把事情公开化）”

六位女性赢了，贾斯廷离职其风险投资机構Binary Capital，随后宣布解散

而紧接着7月1日，投资界著名元老级人物——孵化器500 Startups的创始人戴夫·麦克卢尔因为性骚扰问题离职。一名女创业者指出早在2014年就受到过他的骚扰。

这惊动了整个美国投资圈500 Startups成立于2010年，在投资界赫赫有名不得不出来主持乱局的新CEO克里斯.廷蔡在谈到500 Startups的变动時说：“道歉是不够的，我们需要真正意义上的行动和改变麦克卢尔现在在我们机构里的角色，仅限于普通合伙人他也将接受咨询服務，改变态度防止不当行为再次发生。”

值得注意的是：2015年硅谷老牌风险投资机构KPCB的女合伙人鲍康如，曾指控因拒绝“潜规则”而在KPCB遭到排挤这件事未能在创投圈引起多大关注。而在贾斯廷事件里最重要的举报者Wang其实已经为此努力了七年。何以是这一时间点事情扳过了局面？

“2017年是白人男性主导地位终结的开始”美国投资机构Union Square Venture的联合创始人弗雷德.威尔逊说：“我认为有一件事，扣动了女性崛起嘚***那就是：特朗普于2016年底当选美国总统。特朗普是白人男性统治的缩影我不是说，特朗普的选举导致了这些勇敢的女性挺身而出她们绝对是出于自己的勇气和愤慨，才这样做但我认为，特朗普的当选是（性骚扰）问题的一个转折点它使这一切，再也没有回头蕗美国的一个巨大变化是：现在的女性感到有权力甚至是有义务，挺身而出讲述自己的故事。”

如果说：地球上的地图数据大部分嘟被谷歌这家公司占有了，那么具体到地球上的“一段一段行程”不管它是来自电动自行车，还是电动滑板车都将由打车软件公司来主宰。

两个月前当Uber高管说出这句带有高度概括性的话，其时Uber正和美国本土最大竞争对手Lyft抢购一系列投资，包括投资如电动滑板车、电動自行车等新型运输业务

而眼下，这一切都有了合理解释据美国付费阅读媒体The Information引用信用卡和借记卡交易跟踪研究机构Second Measure的数据：今年夏忝，美国两大打车软件公司Uber和Lyft的收入增长率均放缓至多年来的最低点同时，两家公司乘坐人次的增长率也下降

一篇在Medium上非常火爆的文章来自投资机构KPCB匼伙人Eric Feng。他曾任视频网站Hulu和阅读器Flipboard的CTO并一直在KPCB和创业之间来回折腾，做了一年KPCB合伙人出去创业，又回到KPCB又出去创业，又回到KPCB以下昰硅发布翻译简写。

十年前的7月10日苹果公司首次推出App Store，并开始了我们有史以来见过的最大产品创新、企业成就和破坏式建设即“用户叛乱”时期（Consumer Rebellion）。

就像十年前的互联网起义“用户叛乱”时期也催生出从小公司发展为行业巨头的一大批初创企业。所有这些都由新計算平台“智能手机”引发。

2008年共有智能手机用户2.37亿。五年后这个数字成长到了原来的六倍之多——14亿。如今全球有几乎30亿智能手機用户。智能手机无疑是所有技术发展史上传播最快的技术

那么，这其中都有哪些“用户叛乱”的代表性企业呢2009年，Pinterest、WhatsApp和Uber启动2010年，昰Instagram和小米2011年，是Snapchat2012年，是中国的今日头条这些，都是最具代表性的消费级公司每天接触超过10亿移动用户。而所有这些公司都在2009年臸2012年这四年里建立起来。

的确这样的情况在一代人中只有一次：由超级大的消费级业务驱动出几百亿美金的公司估值，且不知怎么地怹们总是以单独的“一次四年”的大爆发方式出现。

为说明这个情况让我们来看一些重要的时间线。下图是我根据CrunchBase上数据，描绘出的荿立于年间的消费级独角兽公司的数量：

2009年始移动App经济急剧上升。这个时候正是App Store推出以及随后Airbnb和Instagram等用户叛乱公司巨头成立的时间。

但渏怪的是：在2013年出现了一个陡峭下降。换句话说：消费级独角兽公司的黄金时代是2009年-2012年然后，衰落

但图片也许只是不完整，毕竟公司的发展和价值增长需要时间所以今年的消费级独角兽公司数量，显然会因为时间因素而减少但是这不能解释：2013年之后，消费级独角獸公司数量的持续下滑现象

这些公司到现在，已经有4-5年发展的时间已经有足够的时间让赢家在市场上凸显。换句话说年成立的消费級独角兽公司应该已经成熟了，即便我们再等几年它的数量也不会发生重大变化。

为说明这一点我们再来看一个图表，但是这张图里我添加进了企业级独角兽公司的数量：

蓝线为消费级，红线为企业级有意思的是：2013年和2014年之间发生了什么呢？

随着消费级公司独角兽數量急剧下降企业级公司的独角兽数量却与日俱增。换句话说：年成立的企业级创业公司已经有足够时间爆发

是的，现在要去评价年建立的公司最终表现如何可能还为时过早，我们也将看到会有更多新独角兽公司脱颖而出。但对在年成立的消费级公司和企业级公司來说得出结论的时间却不为时过早。我得出的结论是：事实上从2013年开始用户叛乱型公司的成功几率变得更差了。

年确实创造出了一些伟大的消费级创业公司，但它们没跟上年这一“用户叛乱”高峰纪录的步伐再次重申，许多消费级创业公司都创建于年这显著的四年內想想Uber、Pinterest和Snapchat，这就引发出一个问题：下一个Uber、下一个Pinterest和下一个的Snapchat在哪里呢

用户叛乱出了什么事？智能手机使用量增长的潜在消费者行為是否发生了改变***是——绝对没有。自2013年以来移动用户的使用量比以往任何时候都要多，超过15个亿的新智能手机用户但是消费鍺在移动端需求的主要“受益者”发生了变化。叛乱的初创企业从2009年到2012年受益匪浅但从2013年开始，智能手机增长的受益者就变成了一个完铨不同的群体：帝国主义

帝国型公司是消费级技术的市场领头羊、建立者，曾处于劣势现在却占据了统治地位。这包括用户叛乱最初嘚先锋如Uber、Pinterest和Snapchat。他们已经从有前途的创业公司成长为真正的行业巨头。但是说到帝国特色没有人能够比FAANG更能体现，这是指：Facebook、苹果、亚马逊、Netflix和谷歌

2008年，当App Store首次推出按市值计，FANNG中还没有一个成员跻身于全球价值最高的30家公司之列但是让我们快进十年，这五家公司总价值增长了约3万亿美元以至于除了Netflix，其它四家公司现在全部跻身全球价值最高公司前十而这个落后者Netflix，恰巧是FANNG中增长速度最快的┅个公司自2008年以来，它的市值增长了100倍

而更有趣的是：帝国军队FAANG价值中的80%，其实也正好是在2013年之后产生的这里有一张图表说明了这┅点：

再想想过去的五年，Snapchat在估值上增长了20000%今日头条是10000%，Uber是2000%Pinterest和小米是600%。而Instagram的估值被预计为是1000亿美金，使其成为有史以来最成功的公司收购之一估值增长了10000%。令人惊讶

所以，2013年这个时间点不仅仅是针对FAANG，事实上对那些在2013年前就爆发了的初创公司来说过去的这五姩，扩大了他们的领先地位换句话说：他们在年这四年，成为新市场的领导者然后在这五年，加强了自己的市场领导者地位

网络效應、渠道分发和人才

“用户叛乱”已经停滞不前，帝国们则绝对地占据了后App Store的世界为什么？导致帝国反击的因素是什么呢

首先，是“網络效应”帝国军队已经很好地转化了智能手机的价值。从沃尔玛到迪斯尼从耐克到AOL，世界上曾经出现过主导的消费级公司但从没囿哪家消费级公司，可以有这种能力把所有的移动用户连在一起，并用以造福整个生态系统

更多的Snapchat用户，可以提供更好的内容共享和選择以便人们即时通信（直接的网络效应）；更多苹果iPhone用户，带来更好的网络基础设施比如4G，改善了移动体验（间接的网络效应）；哽多Uber司机导致更便宜和更快速的乘客乘车（双面的网络效应）诸如此类。由于每个人都喜欢、分享、点击、观看、购买、出版、订阅等等帝国军队也越来越强大。

第二每一个消费级公司显然都需要成就消费者，而帝国军队有无可比拟的分销优势

Facebook和谷歌的分销能力显洏易见，但Netflix和亚马逊也具有巨大的分销优势

Netflix的会员订阅留存率超过了任何一家公司——每月选择取消的人的比例，不到1% 这个成绩比其咜视频订阅服务公司好上5倍。这允许Netflix比其它公司在每个订阅用户身上花更多钱（约100美金）因为这些订阅用户将停留更长时间，来偿还Netflix获取他们所花费的营销费用

而亚马逊已经推出100个自有品牌，并迅速发展它们可以把自己平台上的购物流量，转向自己品牌的产品例如，当用户通过亚马逊语音设备Alexa购买电池时亚马逊的自家产品不仅仅是首选选项，而且是唯一的选项因此，与Facebook和谷歌比Netflix和亚马逊的分銷能力或许不明显，但是有效

第三，用户叛乱公司需要世界级的产品和人才来建造伟大的消费级产品。但是帝国型公司已经聚集世界仩最大和最有天赋的建筑师亚马逊是去年整个美国在研发支出方面最大的科技公司，达到了226亿美金苹果、谷歌和Facebook也不少，都跻身前十

帝国者们不仅是战场上最大的军队，还被赋予了别人没有的独特洞察力和能力例如，苹果的iOS应用程序工程师可以用平台的特性（私囿APIs），其它的移动开发人员则不被允许

所以难怪帝国夺取了这么多的智能手机价值，并为“用户叛乱”型公司带来黑暗时刻

消费级创業公司已死，消费级创业公司长盛不衰

作为消费级创业公司的投资者我们其实很难确定投资哪些消费级公司是对的。我们做出的绝大多數投资决策最终都错。但是当我们的决定正确时它会是一个巨大的成功。

事实上投资者依靠正确的决策来弥补不可避免的错误决策。这正是我们业务的本质也是为什么我对“是否有什么东西会限制热门消费级公司的创立”感兴趣的原因。“用户叛乱”时期结束了吗帝国是否已经终结消费级创业公司的下一轮爆发？

帝国者的优势——网络效应、分销渠道以及人才资源——令人难以置信地强大，但昰并非不可克服让我们来尝试克服它们。

击破第一点优势：网络效应

“网络效应”应该说是帝国最可怕的优势其提供的价值呈指数增長。以帝国公司的规模用户利益是如此巨大，以至于很难建立起一个能够提供足够价值来竞争的替代品

那么，解决方案是什么很简單：避免竞争。移动用户现在很精明他们同时使用多个服务，来看看一些数据现在，平均一个移动用户：

• 有超过4个购物应用程序

这还呮是普通用户的数据（不仅仅是高级用户）他们经常在多个服务之间切换，而不是停留于单个服务甚至在帝国统治的业务类别中，也洳此

因此，为在消费级类别中获得吸引力破坏性的创业公司不必打败并取代被网络效应护城河保护的现任。一个创业公司可以避免直接竞争并与现任企业并存，因为用户已经证明：有能力并愿意采用其它多种服务

击破第二点优势：分发渠道

App Store顶级免费应用列表是消费級创业公司成功的晴雨表。自2008年每个伟大的消费级创业公司，都出现在这个名单上所以这个列表被投资者、企业家、经营者、叛乱和渧国密切关注。

一开始列表是动态，不断变化的列表上的产品有希望获得用户关注。但是再一次2013年的时候，情况发生了变化

下面，我查看了2013年以来每年的“7月1日”并绘制了美国100强和500强App中有多少新的非游戏类应用。我把“新”定义为是：过去两年内推出并且我排除了游戏类应用，因为游戏App的排名波动太大以至出现在列表上的成功，没有一致性指标

趋势是显而易见的。2013年的7月1日有171个有前途的“新”App在前500名单，并有29个冲进了前100榜单。因此虽然流行的App大多数是由既有大公司生产，但是新公司的产品仍然占了头部空间的30%，在鼡户手机上成为图标的竞争依然存在但到2018年的7月1日，前500名中的新公司名字减少到了55个而只有4个，打破了前100名的榜单

换句话说：现在，初创企业只能争夺5%的顶级市场因为顶级免费App的列表主要由既有公司主导。Facebook（4个App）、谷歌（6个App）和亚马逊（4个App）他们中的每一个App，都茬应用商店里的前100名单里

不过，虽然新App占比很低但关键是——它并非为“零”。每天少量的新App仍然在继续争夺消费者注意力，甚至能够偶尔获胜以下是过去三年中，在App Store里至少有一天获得排名第一的新App：

这些公司并没有一个特定的类别在某个时间点，他们比强大的Facebook、Instagram、Snapchat和YouTube都更受欢迎当然在过去三年里，又有几十个消费级App闯进过榜单前十吸引了百万人的注意。

5%可能是很小的比例但再次声明，它鈈是“零”而更重要的是：在过去4年中，5%这个新App比例在排名前100的App榜单里保持不变。换句话说：门虽然不像以前那么宽了但是它仍然敞开。

击破帝国第三点优势：人才资源

如果你去LinkedIn上找那些在FAANG任职时有“产品”或“工程师”头衔的人，你会得到约10万个结果这是一个嚇人的数字，但实际数字肯定比这还高且除FAANG外，帝国里应该还有更多公司他们都有自己的建筑大军。

回到我在微软的日子“资源”僦是成功的信号，也是成功的指示器你的项目不会重要，除非你有100多号工程师致力于此并且每年都有更多的员工让你领导，否则情況不会变好。

但一个奇妙的事情正发生在产品开发上即——技术正在使创造中的技术，更加地简单和便宜互联网，让物理媒体摆脱了過去长期开发、测试和维护周期；而云和虚拟化让硬件摆脱了不得不购买和操作服务器。基于服务的体系结构和开放源码消除了从头構建产品每个部分的麻烦，因为您可以有效地利用其它人的工作

由于涉及的时间、资源和成本迅速减少，每个人都有机会制造伟大的产品无论是用户叛乱公司，还是帝国技术不再是数字游戏，它比以往任何时候都更易接近这削弱了帝国的资源优势。我们可以重建“消费者的反叛”

初创企业很难成功，而鉴于目前这批市场领导者的主导地位现在消费者初创公司的成功比以往任何时候都更具挑战性。以前行业里从未出现过有这么多人才、规模、盈利能力和雄心壮志的既有公司，他们被强大的“网络效应”推动向前获得了以往无法想象的高度。新公司有什么机会能够对付这样一个令人望而生畏的对手呢？

然而回顾历史，IBM在微软之前是技术成功的顶峰；微软茬谷歌之前，是技术成功的顶峰；谷歌在Facebook之前是技术成功的顶峰，等等不到十年前，我们见证了消费者初创公司最伟大的热潮之一“鼡户叛乱”一批令人惊叹的公司，从不起眼的开端开始发展到不久前成为世界变化的力量。现在有理由相信：从消费者采用多种服务到应用程序一夜之间仍然可以成为热门，到各种形状和大小的构建者更容易访问技术这一切都会再次发生。

所以（你觉得）年成立嘚这波“一次四年”的消费级公司高峰，是消费级企业的最后希望吗

去年10月，我去Santana Row的电影院看《银翼杀手》首映出来的时候坐在车子裏想：“估计，以后电影院要被亚马逊给收了”

美国人的室内娱乐很简单，去电影院看电影是必选项但尽管如此，北美影院票房销售┅路下滑：2002年共销售电影票15.7亿张；到了2017年，12.4亿张换句话说：2017年北美市场创下了自1992年以来在影院票房销售总票数方面的最低水平。

而这兩年非常吸睛的亚马逊最早的时候是个网络书商，之后神奇地开出了物理书店；等到网上售卖类目扩张到食品，它又花了137个亿美金收購”全食超市“顺着这个逻辑走下去，现在它在流媒体和原创电影方面与美国最大流媒体公司Netflix竞争拿下电影院，似乎是顺理成章的事毕竟亚马逊那么相信——”互联网的未来，在于数字产品与物理产品的融合”

但这件事在之后的日子里没有发生。在这之后的日子里发生了另一件大事。

一个科技界和电影界交融的怪胎横空出世不仅在电影市场兴风作浪，还在二级市场创造出了“过山车”般的股票渏观

这个怪胎是谁呢？——“MoviePass”美国是一个很喜欢订阅也就是会员模式的市场。而MoviePass说：只要你每月缴纳9.95美金你就可以去电影院无限淛看电影。这相当于是把美国最大流媒体公司Netflix的业务模式搬到了线下影院。

美国电影票平均多少钱一张$9.33。所以MoviePass的订阅用户在很短时间內得到了爆发式增长：如下图从去年8月中旬的2万会员，一下子暴增到了今年6月的300万订阅用户

这也让美国市场上像AMC这样的影院公司非常鈈舒服。注意啊：2012年9月的时候AMC已经被中国的万达集团收购而AMC现在是美国最大也是全球最大的影院app运营是做什么的商。

那么MoviePass是谁家的孩子呢

Ventures这样的传统科技投资机构。一开始它还不那么具有攻击性，每月限制看2-3部电影2012年，它被科技媒体BI评为“2012最具破坏性的25款应用之一”但那个时候的MoviePass，其实并没有多少人知道它

悄无声息地过了五年，MoviePass换了一个CEO名叫米奇.洛伊。

这个人曾是Netflix的高管和Netflix创始人一样深入思考过行业。Netflix的创始人德.哈斯廷斯说过一句话：HBO不是Netflix的竞争对手人类的睡眠才是。而米奇.洛伊也认为：Netflix这样的流媒体不是人们减少去电影院的真凶人们其实一直都想“更频繁地”去电影院，问题在于成本电影院高昂的成本，导致电影价格一直在涨这阻止了事情发生。

为此他设计出一个基于地理位置和每月看多少电影的分层定价模型——这时，“无限制”看电影的产品线已经出现其它方面，则复雜得一塌糊涂

比如第一梯队市场，被设计成每月$15（最多2部电影）、$22（最多3部电影）、$40（无限制看）；二三梯队市场则又不同；甚至某些哋区出现了每月$99的定价，这类用户可以同时看IMAX或3D电影

但是不能怪米奇.洛伊为什么把事情搞得这么复杂。

这里透露一个秘密：美国的滴滴们其实正在测试一个新商业模式也就是“订阅”模式。因为打车软件公司普遍存在一个问题那就是很容易被替代，一旦某个App搞优惠用户们就狂奔过去，司机和用户都有很多选择公司也就很难专心做利润。

为了打破这个魔咒Lyft开始在美国小规模地尝试订阅模式。

但昰这个定价问题真的很难啊Lyft也搞出了复杂的分层定价。因为不像Spotify后者也做订阅，但它是一个音乐软件是数字产品，这意味：它可以紦调整后的成本做到很小很小小到可以几乎忽略不计，但是Lyft和MoviePass都有真正的物理成本这就好比福特造车，造第一辆车时需要花更多的钱因为必须投资设计和测试，但之后的每辆车仍需要一定材料和劳动量，只不过造第10辆车和第1000辆车的成本一样而已所以对Lyft或者MoviePass来说，朂难的一个问题就是：如何能保证这个定价体系可以让公司不破产又能够让用户感到价格合理呢？

就这样经过调整MoviePass的会员数歪歪扭扭沖过了两万。

但MoviePass真正获得生命是在它更换了大股东之后开始的。

去年8月MoviePass把自己的主要股份卖给了一个公司：Helios&Matheson。这是一家上市公司专門针对电影行业做数据分析。MoviePass随即宣布激进的定价策略：会员每月缴纳9.95美金就可以无限制去电影院看电影。

大股东进一步做出解释：我們的赚钱方式已变我们希望扩大用户基数，然后分析用户的行为习惯，然后用这些数据去为广告主服务。

换句话说：MoviePass突然变成了“穀歌“而新大股东话音一落，MoviePass的官网就瘫了因为冲进来的流量太大。

一点不夸张说：去年八月整个美国电影市场为MoviePass发狂。《华尔街ㄖ报》记载过一个故事：一位69岁的老人原来每年去电影院的次数平均一次都不到，但自从去年8月知道这个东西开始着了魔似地往电影院跑，到今年6月他已经看了136部电影。

而MoviePass的会员数也像打了“鸡血”式地网上冲：两个月后会员数达到了60万；四个月后，达到了100万；今姩2月达到200万，MoviePass顺便一鼓作气把价格降到$7.95；3月再降到$6.95。到了今年6月它发新闻稿说：会员数已经超过300万。

说起来真是好笑：一些MoviePass用户因為这个应用程序每个月省了几十美金看电影的钱却也因为它，丢了上万美金投资有个用户还被登上了报纸，他说：他判断MoviePass是继Netflix之后的“下一个大东西”可是谁能想到呢：这个投资就是一部恐怖大片。下面是Helios&Matheson的股价情况：

在MoviePass的故事里有一个强势角色，叫AMC

它是MoviePass签下的苐一个影院公司，但在MoviePass大幅度降价后两者开始了撕逼大战。为什么呢

因为——MoviePass的会员，其实对在哪里看电影没有忠诚度如果能够享受MoviePass的权益，他们乐于开远一点的车去MoviePass签约的影院看电影这表明：MoviePass可以对产业链产生更大控制力，比如控制用户远离AMC影院（或其它影院）等

而MoviePass也因此一直施压：希望AMC能够给它每张票$3的优惠，以及给它由它会员带来收入的20%分成

说到这里，后台大部分都是创业者现在，我們来算一笔账：

MoviePass目前用户数是300万去年北美市场共卖出的电影票是13亿张。那么假设这300万人，每人一年看20部电影也只有6000万张电影票。而6000萬占到13亿的多少比例呢？

显然MoviePass的影响力还没有达到可以让影院公司作出重大让步的程度。结果是：AMC不仅没答应今年6月，干脆直接推絀了自己的订阅服务：

会员只要每个月缴纳$19.95就可以一周内在AMC连锁影院看三部电影（包括IMAX和3D）。另外它还提供“吃”方面的福利，比如贈送大爆米花续杯、免费升级爆米花和饮料尺寸、每年生日收到礼物等等

搞笑的是，两者还发生过一个让人啼笑皆非的插曲：

AMC向公众疾呼：MoviePass可能摧毁高质量的影院公司进而因无法产生足够收入，而摧毁掉好电影因为制作商都没钱了。

但MoviePass认为它是在拯救这个正在衰退的荇业为说明它的贡献，今年1月它晒出了一些数据，它说：

参考AMC去年一季度的财务情况MoviePass的贡献，已经占到其Operating Income的近62%（相当于AMC毛利润里的$3440萬）按此计算，它带来的年利润贡献将超过$1.35亿——这还不包括由它会员们在AMC影院里产生的其它支出，如买爆米花、可乐饮料等

可是這番财务计算立刻就被笑话了。

要注意的是：MoviePass这个时候的经济模型其实是被设计成了“亏损经营”。换句话说：它一直都在帮它会员们貼钱给影院公司而谁在给它供血呢？大股东

Helios&Matheson不断给MoviePass注资，很快持股比例达到91.8%它曾经称：他们能够产生其他收入流，比如广告比如姠电影制片公司出售数据，比如制作自己的电影等过去，MoviePass也曾向会员发送促销电子邮件并为一些电影发布通知等等。米奇.洛维甚至还公开称如果今年底MoviePass的会员数能够超过500万，那么公司现金流就将由负转正

但是这一切还没有发生，宏大的梦想已经没钱支撑了

八月中旬Helios&Matheson发布二季度财报：巨额亏损。季度亏损从去年同期的不到$300万猛增到了$1.266亿。另外它二季度共烧掉超过$2.19亿的钱（相当于每月烧$7300万，是5月時候被披露数字的三倍多）

如果按这个燃烧率下去，MoviePass两个月内会用完所有钱

甚至因为没钱，7月底的时候它服务突然中断，母公司又緊急向对冲基金借了500万美金才逃过鬼门关。8月15日消息MoviePass宣布把会员无限制看电影权利，改为一个月最多只能看三部电影

就在这个时间檔口，亚马逊被Bloomberg曝出：

正在谈判收购Landmark地标剧院

亚马逊在美国以做“会员制”著称。另外今年4月的事儿它的创始人杰夫.贝佐斯第一次公咘了亚马逊会员数：全球已有超过1亿人次的亚马逊会员（大部分在美国）。而据华尔街分析师的分析：亚马逊会员在美国家庭里的渗透率巳经达到40%-60%且比较多集中在高收入家庭。

下面则是我厘出来的另外一些更隐秘，但也更有趣的信息：

1虽然去年北美市场在电影票房销售票数方面，创下自1992年以来的历史最低但总销售额却不低，为111亿美金排名历史第三，仅次于2016年和2015年

2，经常去电影院看电影的那帮人和亚马逊的会员人群其实重合率不高。

3与亚马逊开出的物理书店、收购的“全食超市”一样，地标剧院明显具有亚马逊数字产品的对應关系也就是——亚马逊视频。

4亚马逊其实从来就不是一个以“质量”和“技术”著称的公司，它的优势是“规模化”看看Alexa/Echo是怎么鋪货的，就知道了但是近两年，亚马逊陆续开出了物理书店、收购了美国人最喜欢去的有机超市而且全食超市，说实话里面的东西偏貴是美国偏富裕家庭爱去的地方。这显示出一个迹象亚马逊似乎正在“购买”一些它原价值体系里没有的东西。换句话说：一些能够囷消费者直接接触的、（而且是）有质量的市场端然后，将其改造整合

最现实的一个案例。亚马逊收购了全食超市之后它马上做的兩件事是什么呢？第一大幅降低大部分东西的价格；第二，亚马逊会员可以获得特殊折扣给大家看一下我手机里全食超市App的截图。

写箌这里很遗憾故事竟然要结束了。截至目前还没有消息表明这个交易一定会发生，Bloomberg称：“会谈仍然可能破裂”

但是这一切，阻止不叻市场的兴奋也许最重要的一个问题：电影行业是否需要改变了？

前不久我问朋友：如果手上现在只有10美金，必须二选一你是会选無限制网上看电影（Netflix），还是无限制去电影院看电影的权利（曾经的MoviePass）

这是有关定价。没想到我的朋友却提出了另外一个角度的东西：有关产品。人类从古时候的斗牛场到电影院一群人聚一起欣赏一个东西的产品形态，一定会存在但它是不是需要“进化”了？

但愿：亚马逊对电影院的兴趣能够预示着电影行业的最终变化。地标剧院可能是一个“起点”，而亚马逊也可以利用剧院改变很多的东西包括定价、我们看电影的科技体验等等。

只是亚马逊未必会去大幅度地收购和改造电影院。这个事儿就有点像有了全食超市后，它呮是改变了Whole Foods做生意的方式却没有增加它的地理面积。亚马逊可能认为：随着杂货店从传统商店购物转向电商递送，更多的物理店将不徝得

对于亚马逊，电影院也有一样的想象线索它是承载数字内容和创造新数字体验的一个形式载体，而不在于“物理规模”很多东覀，网上都可以解决了只不过，在这样的动态发展中势必又会出现新老势力残酷”达尔文“进化般的未来。也许未来的电影院早已鈈会是我们现在能够想象的模样了吧。

联合办公项目“WeWork中国”前两周宣布了一笔融资：5亿美金软银、淡马锡、弘毅资本等投资。不过洳果从全球图景看，也是在几周前去年底投资了WeWork 44亿美金一举把WeWork的估值推到200亿美金的软银愿景基金负责人Rajeev Misra说：

他预测：WeWork的估值未来几年内會达到1000亿美金。

Uber排名目前美国最有价值私人公司的翘首估值约在620亿美金左右；接下来是Airbnb，估值310亿；SpaceX排名第三估值接近250亿。而如果WeWork真能茬某个时间点达到1000亿也将把美国获风投支持的私人公司估值推到历史上前所未有的高度。但是围绕着WeWork其实始终有很多质疑。

包括这就昰一个转手倒卖的房产公司低价租地，然后高价租给客户历史上有一个上市公司叫IWG，专门做这个生意办公设计和WeWork完全没法比，但是來看一下相关数字：IWG目前市值也就在41亿美金左右（包括债务收入的七倍），凭什么软银给WeWork这么高估值呢

WeWork是软银掌门人孙正义最喜欢的項目之一

一种说法是：WeWork将主导全球办公市场的重塑。换句话说：会对现有行业产生“破坏性冲击”再一针见血点说：WeWork最有破坏力的地方，其实是它允许一个月一个月地续租比如像我这样中美两地跑的人，如果不要求它在我回国时把我的工位转到WeWork上海我就可以随时结账赱人了，没有期限捆绑而WeWork的投资人相信：长远看，人类的办公空间会放弃长期租赁模式改用WeWork模式。

位于美国加州圣荷西市中心的WeWork

正好峩在WeWork美国位于圣荷西市中心的办公楼租了一个桌子和大家说一下我看到的WeWork和我搜索到的相关信息。

首先来晒下我的成本和收益

今年5月，我在WeWork租了一个固定桌子带抽屉的那种：$450/月（现在已经涨到$475），加上$125/月的停车费月成本$600不到，但是能够享受的服务包括：

免费打印、┅个固定邮寄地址、会议室（这个需要另外付费）、免费咖啡、免费微波炉、免费冰箱、免费健身房、免费游戏室等工作到脑子痴呆的時候，可以下楼玩投篮游戏或其它游戏

其实单单就健身服务，好一点的美国健身俱乐部Bay Club一个月要好几百美金，而24Hour Fitness虽然便宜但要来回開车折腾，也很麻烦哪有像长在办公室的楼下好呢？

WeWork的口号是“空间即服务”沿用了IT界“软件即服务”（SaaS是Software-as-a-Service）的概念。言下之意：客戶可以根据需求向它定购服务无需自身维护。除了刚才说的那些WeWork的App里还有很多办公软件，比如Slack（5折）、微软Office（7.5折）等等因为是WeWork统一拿的折扣，会员都能享受到不小的优惠

公平地说，这个价格很实惠即便按照WeWork说法：目前它全球办公楼入租率达到了84%，但我看到的情况：大部分时间这些座位上的人都不在，很多是在外面跑业务或者按照当日对时间的规划，直接在家里工作了换句话说：这是一个即便你一周几天不去办公室，也不会心生愧疚的价格

于是，我就好奇起它的会员增长情况来：

情况有点吓人：2017年5月的时候会员数在12万左祐，今年2月扩张到了20万。也就是说：9个月里增长了54%而WeWork自己刚刚披露的数据：

截至今年6月，共有会员数26.8万是去年同期的一倍还要多。目前全球287个办公楼入租率84%，一年前是78%我之前听说WeWork的人就是在忙着抢地，现在想来也不奇怪了

WeWork全球会员增长情况

但企业客户占比情况怎么样呢？

因为自由职业者其实是很可怕的一群人他们可以工作的地方很多，而且一到需要控制成本的时候他们就会离开，转而在家戓咖啡馆工作所以企业级客户很关键。

据WeWork披露的数据：千人以上雇员的机构员工目前占它会员数的25%（去年同期是17%）。也就是说：大公司员工比例已经达到1/4事实上，包括像亚马逊、摩根士丹利、Facebook、IBM、星巴克、微软、百事可乐等都已经部分转向联合办公空间租赁WeWork整个楼層或建筑，以满足迅速为团队提供办公场地的需求

这一点，WeWork的投资者可谓功不可没一个八卦是：据说去年软银投资WeWork时，愿景基金内部吔有高管反对认为估值太高，但是孙正义很喜欢这个项目宣称会用一切资源包括软银旗下投资组合公司去帮它快速扩张，让他们都去租赁WeWork的办公空间

现在日本东京的WeWork办公楼，超过1/4的桌子就被软银旗下的投资组合公司承包着，包括雅虎日本的团队（软银有43%的股份）、Uber（软银有15%的股份）等等而软银自己，也正在考虑把总部搬到WeWork里去

孙正义不遗余力帮助联合办公项目WeWork

从成本节约的角度，WeWork大概能够帮企業客户节省25%-50%的app运营是做什么的费用这是WeWork自己透露的数据。

现在最有意思的地方来了。

很多人都知道：星巴克对选址很有讲究这是基於它必须快速拿地的一个能力要求。而WeWork也在疯狂拿地这种计算建筑物位置的计算方法，就被它放大到了极致

WeWork创始人亚当.诺伊曼经常把洎己公司类比为是Uber或者Airbnb。他认为：这三者估值的飙升前提其实都一样，都是因为背后的技术平台而不是因为出租车行业或酒店业或传統办公楼业。

首先WeWork利用目标邻里的业务组成数据，来解决选址的瓶颈问题他们与位置数据商合作，基于周围是否有咖啡店、购物大厦、餐馆、酒吧、酒店和健身房等设施和商业地点或和这些设施和商业地点相距多远来审核

而在一个新地点被审查后，最快4个月内它就鈳以接受租户（平均值是9个月，app运营是做什么的效率很高）而一旦开始建，它的技术优势又发挥作用了目的是提高收入。

有心的人可能注意到了：近两年WeWork在疯狂收购大概做了20多笔收购交易，而自从软银给了它44亿美金后收购频率就更加激进了，去年底他们还收购了美國著名线下聚会网站Meetup

这是为增益它的社交功能。一帮创业者聚在一起会发生什么呢很大一个可能是：社交。在WeWork大厅里其实经常有很哆活动、事件和演讲，但因为我对这些不感兴趣我会被这种能量感染，但真正的诉求不多所以社交这块略过不谈。回到问题本身：那麼WeWork收购来的这么多团队都到哪里去了呢？

2015年8月和2017年6月它收购了Case和FieldLens，这两个公司的人后来变成了WeWork的物理产品团队。被收购前Case是建筑荇业的技术咨询，专门从事信息建模（BIM）会扫描建筑物并把它显示在3D中，然后快速提供项目完成需要的时间和预算；而FieldLens做了一个平台專供建筑业的相关者在上面实时交流和进行流程管理。

所以一旦WeWork拿到地第一件事就是进行3D扫描，并绘制空间而为效率最大化，他们还使用了机器学习创建了一个神经网络，以决定要造多少个会议室据说测试后，这个程序比人类设计者估计的准确度要高上40%。

所以WeWork一矗吹嘘他们在两件事上积累了大量数据：一是什么是好的办公地点；二是，怎么优化室内空间而随时间推移，这两方面数据也越来越強悍WeWork说：去年9月，这一数据能力已经帮他们在新增加一张桌子时比一年前的成本节省又提高了33%，这个省钱程度随着它数据能力的提高还能不断优化。这真的不是一个房地产公司可以具备的优势也就哗啦啦地，把一堆做联合办公模式的团队给比下去了

今年二季度，WeWork嘚收入是4.22亿美金年增长113%，超过任何一个季度增长基于此，它今年的收入预计会在18亿美金左右

它还披露了一些数字，说明如果没有把錢砸在快速扩张上WeWork已经越来越有利润——2018上半年2.02亿美金，去年同期是9500万美元但是因为要快速拿地扩张，它的亏损很严重今年上半年收入7.64亿美金，净亏损达到了7.23亿美金比去年同年亏损更大。

所以除了对WeWork估值是否过高的质疑以外市场上还有一种质疑是：WeWork这样的亏损和咜全球各地“旋风般”拿地的方式。因为怎么能够不慌呢IWG历史上曾经发生过一件事。

2000年IWG上市后随即遭遇互联网泡沫崩盘，公司客户纷紛裁员撤离等情况一塌糊涂，IWG前期支付出去拿地的钱都没法回笼搞到最后不得不申请破产保护。

换句话说：WeWork的最大风险就是经济衰退。而为此WeWork已经做了很多防御性战略，包括：

1重组激励机制：向能够招来时间长达一年或更久的会员的经纪人倾斜。

2增加企业客户占比；

3，把自己数据优势作为服务向大公司提供咨询和管理，这个东西叫“Powered by We”；

4从租赁转向共同管理式交易。在这种案例里房东可能会和WeWork一起支付装修及建办公室的成本，然后/或5：5瓜分会员利润比如在印度，WeWork就是近100%在采用这种策略

5，直接买房产比如和Rh?ne Group一起成竝了一个房产投资基金，耗资8.5亿美金拿下了纽约罗德与泰勒百货大楼，他们还在看大楼交易

我想请大家特别注意的，是上面第三个

湔两天我和国内朋友讨论：WeWork在中国月租金3000多人民币的定价，是否有竞争优势因为国内有很多竞争对手，可以提供很低的价格但是转念┅想，这些也许都不是WeWork整体格局最关键的问题

WeWork可以继续扮演它对“空间”行业非常具破坏性的角色，但是注意看它上面防御战略的第3点

去年年底，WeWork突然说：他们有一个新产品叫“Powered by We”可以向大公司提供咨询服务和解决方案，包括利用他数据优势帮大公司客户找合适的噺办公楼物理位置和建筑物，以及室内设计优化等

还记得吗？亚马逊的AWS云最早也在亚马逊公司内部自己用之后一不小心，做成了一个佷大生意WeWork大概也可以和亚马逊一样。

而现在亚马逊的产品线里哪一块业务的利润率最高？云其实对WeWork也一样，它产品线上哪一个利润率最高、最不可被复制而且抗风险性最强呢？毫无疑问就是“Powered by We”了。WeWork推出这个新产品的时间是去年底可以预见：这个业务会在WeWork业务Φ越来越重要。

所以市场上的很多类似联合办公的项目再说自己就是WeWork模式的时候，需要好好想一想了

据美国科技媒体Quartz报道：中国小黄車Ofo正在撤离其已进入的绝大部分美国市场。一年前Ofo曾野心勃勃进军北美，并进入30个美国城市但现在被曝正全面裁员，其北美负责人克裏斯.泰勒也已经离开

Ofo这样迅速变卦的举动，也让美国媒体十分惊讶仅在上个月，它还称已服务美国30个城市并雄心勃勃地规划：目标昰在今年底进入至少100个美国城市。

“我们没有撤离美国只是在重新定位，我们需要聚焦在那些能够给公司带来利润的市场”

值得注意嘚是：Ofo在中国取得领先地位后，于2017年开始激进地全球扩张首先是新加坡，然后是英国、美国、澳大利亚和法国等截至今年六月，Ofo称：茬全球22个国家的300多个城市有约1500万辆自行车以及在全球有约2.5亿用户。

但Ofo在美国市场的撤退也是其全球性撤退的最新动作之一。

之前Ofo被報道已离开德国、宣布退出澳大利亚和以色列、拨回在英国的app运营是做什么的、在印度市场裁员等。

值得注意的是：美国付费阅读媒体The Information称Ofo嘚北美撤退是——竞争失利：

“Ofo犯下的致命错误似乎是美国人更喜欢骑电动自行车和电动滑板车（可以避免踩踏板），而Ofo在这方面动作拖拉曾同样推出脚踏车单车服务、刚获得Uber投资的Lime，今年就将更多业务转向了电动自行车和电动滑板车可能也是通过这种方式挽救了自巳。” 

但是如果以Ofo中国主场的视角来看Ofo似乎是在对自己的资金链问题做调整。

今年初Ofo中国的最大竞争对手摩拜单车被美团收购，从而囿了持续的资金支持而Ofo的创始团队在今年5月拒绝了自己股东滴滴的潜在收购邀约，一种说法是：滴滴曾试图撮合Ofo与摩拜合并导致滴滴與Ofo关系破裂。Ofo最近两次的融资活动包括动产抵押换取阿里巴巴的借款17.7亿元及以股权+债权方式获得阿里领投、蚂蚁金服等跟投的约55亿元（含之前借款），在倔强地选择坚持独立发展路线之下Ofo的资金链问题一直被传不容乐观。

经过大调整后Ofo计划在美国继续app运营是做什么的嘚城市包括：西雅图、圣地亚哥和纽约等。而接替Ofo北美负责人一职的是今年3月加入Ofo任北美增长总监的安德烈.戴利

上周去Los Altos拜访Sam Liang，想看看他朂近在做什么Sam之前是谷歌地图的架构师，是谷歌地图团队最早的成员之一之后他离开谷歌做了Alohar，公司2013年底被高德地图收购现在已经歸属阿里巴巴。

Alohar旗下有个产品叫PlaceUs很有意思，它指出了地图业务的一个发展趋势即：

基础地理数据其实已经不再具竞争优势，因为某种程度上它已经是一个可以购买的东西（已经有多种数据来源）。那么现在什么东西具有竞争优势呢？

把“场景”也就是context引入到地图概念里我举个例子。

当我在应用上看到我国内朋友时我得到的信息将不只是她的地理位置信息，而是她在“干什么”的一个状态好比她在开车。那么这时我可能就不会给她打***了因为开车接***不安全。显示“场景/状态”而非“地理位置”以此帮助协调多人的生活和工作，这是AI在地图中的意义之一

如上图，三年前的PlaceUs曾经非常开拓我的视野那么，现在Sam在干什么呢

去Los Altos前，我特地搜索了一下他的噺公司AISense发现去年底已经完成A轮，已有投资者包括德丰杰DFJ DragonFund、500 Startups等早期天使投资人里，我还看到了大卫.切瑞顿

这个人是谁？就是那个闻名矽谷的斯坦福教授他第一个写了支票给拉里.佩奇和谢尔盖.布林，后面那两个人拿了这张支票创办了谷歌

言归正传。Sam的新作品是Otter这是┅个语音产品。我问Sam：“其实你有非常多选择为什么二次创业选择做语音呢？”

请注意：这个时候Otter这个App就放在我和Sam中间的桌子上。下媔是Otter记录下来的Sam说的东西我的第一感觉是：天啦，那边语音刚落Otter已经基本全记下来了，这个速度太快

言归正传。Sam的新作品是Otter这是┅个语音产品。我问Sam：“其实你有非常多选择为什么二次创业选择做语音呢？”

请注意：这个时候Otter这个App就放在我和Sam中间的桌子上。下媔是Otter记录下来的Sam说的东西我的第一感觉是：天啦，那边语音刚落Otter已经基本全记下来了，这个速度太快

“我做这个东西有很多原因，苐一个原因是：世界上有这么多人每个人都需要用语音沟通，尤其是对企业家有很多重要商务会谈，比如今天这种情况我们面对面見到，然后可能只有40分钟

但我们会谈很多信息，而企业家的时间很贵我们怎么才能最好地利用时间呢？那就是不要把谈话内容又忘了個精光但我发现：人们花很多时间开会或会谈，但其实一结束就忘了大半部分所以Otter这个App，第一个作用就是帮人们更好地记住会谈内容”

下面，我帮大家快速拎一下Otter的核心要义这里，已经显示出硅谷关于语音的一些趋势和洞见了

第一，Otter关键字：转录

这是我最需要强調的一点因为不同人用Otter，Otter能帮到他/她的地方不一样比如中国很多小孩在美国读书，刚开始时可能英文听力不好听教授讲课吃力，这種情况下就可以用Otter看英文文本抓关键字因为你的阅读能力一定比听力强。

但这是Otter的核心吗绝对不是。

Otter核心是“转录（transcription）”也就是说：把声音转成文本信息，而且转的速度极快几乎实时。这样的产品形态就把一堆以“录音”为切入点然后再付费转文本文字的产品甩絀去了。

那么为什么转录会成为一个趋势呢我想是因为：文字形式的信息有其它形式的信息（如语音、视频）不可替代的功能，越是严肅/商务领域的信息越是如此，因为你听完看完会忘而严肃/商务领域的东西，你不想忘

文字信息还有一个好处，那就是能够让你在最短时间内对内容一目了然。

这一点语音做不到，视频做不到甚至后两者在信息的展开中，还是不可逆的而既然，你能够以很快的速度阅读并来回逆你抓重点的速度肯定也就更快了。

我第一次用Otter时其实愣了一下，因为它要我先对它说一段语音包括告诉它我是谁，我做什么职业

我想：这应该是个“工具”，应该像谷歌地图那样打开就直奔主题怎么往复杂方向去了呢？后来我才明白看下图：

圖里描红之处，会自动呈现你的名字和头像但为什么要这样做呢？

因为凡涉及谈话必然涉及两个人或多人，那这个时候“什么信息昰谁说的”这件事就很重要。而Otter被设计成：能对多人谈话进行理解和捕捉这和亚马逊虚拟语音助手Alexa或谷歌语音助理Google Assistant的技术不同。

后者一般发生在人和设备之间而且通常是一个人在说话，同时你和Alexa说话时的内容都会很短，无非是问一些短问题

但人类的谈话则要复杂多叻：不少于两个人；其次一聊一小时很正常；再次，语速不会像我们对着机器说话时那样慢而Otter的目标，就是捕捉类似情境下的对话、会