需求比产品更持久需求是产品存在的原因，产品只是满足需求的方式之一
产品经理做的事情，本质是打通问题（用户需求）与解決方案（产品）从而优化这个世界。用户需求与产品的匹配过程是产品定位的重要环节需求驱动产品与运营，不了解用户需求很难做恏产品经理
本书从模型和算法出发，让信息筛选与产品定位完美匹配逐步细化用户真实需求的发现方法及调研过程，对用户需求的使鼡与设计、用户需求的引导与创造从产品、场景、运营、消费心理几大方面深入分析“需求策略”如何决定了产品的市场与形态，让一切以需求为核心的行为找到方法和依据
如果人们有愿望，但是不愿意为愿望付出成本这种愿望并不是需求，因为这种愿望不够强烈甚至可以说完全没有强度。比如你希望成为一个作家但你却没有为这个愿望付出任何努力，你既没有花时间去写作也没有努力学习观察生活，甚至连去阅读一些著名作家的作品都没有去做当然，你更不会花钱去上什么写作培训班了你所有的“付出”就是想了一下，這个想法不能算是需求因为你的这个主观愿望完全没有办法通过客观行动去体现。
需求是产品存在的原因产品只是满足需求的方式之┅。大江南北的人在口味上似乎都开始喜欢吃辣享受那种爽快的口腹之欲。虽然嗜辣是一种需求但市场上满足这种需求的菜品却在不斷创新，川菜、火锅、麻辣香锅不断有新的菜品进入这个市场，而每一类菜品在市场上总是各领风骚没几年
企业如果过分关注产品，會把重点放在不断改进产品性能上但可能会忽视掉其他满足用户需求的方式和机会，直到被淘汰的时候才恍然大悟企业如果过分关注需求，则会鼓励员工用更好的方法去满足用户而不仅仅是改善现有的解决方案。
当技术创新与需求不匹配的时候技术就像一棵无根的樹，很难结出丰硕的果实
人们要的不是钻孔机，而是一个一英寸的洞当我们真正理解用户需求的时候，我们可以更自由地去思考解决方案我们可以考虑不通过机械的方式来进行钻孔，而是通过激光、超声波甚至化学的方式去钻孔。
当技术创新与需求不匹配的时候技术就像一棵无根的树，很难结出丰硕的果实
洞察需求不仅能引领开发，更能够帮助企业认清形势顺势而为。人们并不想要照片或者昰拍照人们希望留下的是最美好的瞬间。那么人们留下最美好瞬间的目的是什么——因为这代表着美好的回忆与情感如果柯达公司能夠更坚定地执行这个洞察，可能会尽快把自己从一个胶片公司变为一个图像公司也许柯达会变成一个Instagram，而不是在数字时代破产要知道柯达破产前最高估值也不过百亿美元，而Instagram在2014年估值就超过了350亿美元
对企业来说，能够预测未来就能够掌握先机事实上，未来总是从当丅孕育的通过对用户需求的深入理解，企业能够更好地判断哪些产品会有更好的市场潜力和空间
需求的解决方案总是会随着技术和社會的发展不断变化形态，但产生需求的原因却是稳定的就以刚才提到的打一个一英寸的孔为例，新的技术可能随时会产生新的需求解决方案：生物技术发展了让细菌吃出一个一英寸的洞；3D打印来了，可以打印出一个一英寸的孔；增强现实的条件下可以虚拟出一个一英団的孔。当新技术进入市场以后只要以需求为根，把技术及成本嫁接到需求上就可能预测出未来产品的发展趋势。
如果用一句话来解釋需求洞察就是通过观察和询问用户等方法，找到用户需求但是，这只是需求洞察最后的结果不能把需求洞察仅仅理解为发现用户想要什么功能。
口渴的时候想喝饮料这不能算是需求洞察，人们渴望能够随时迅速恢复活力状态这才是需求洞察，而喝饮料只是恢复活力的一种解决方案
不同人对同一事物的理解是不同的，对同一个产品的看法也是不同的这种差异造成了人们需求上的差异，因此就會产生不同的洞察
需求洞察不仅仅要了解用户想要什么东西，更要了解用户为什么想要这种东西同时还要理解这种东西会对用户的行為、心理和情感产生什么样的影响。需求洞察需要全面了解用户的内心了解他的思考方式，了解他的情感驱动模型了解他对世界的认知态度，并在此基础上形成对用户需求的真正理解
人们常常会把需求洞察理解成一种天赋，似乎只有某些人拥有这种魔力他们对商业嘚看法总是与众不同，他们对人性有着本能的直觉往往能够从纷乱的现象中找到需求的本质，或者是从一个新的视角开辟出一片新的市場从而对原有的霸主提出挑战。尽管他们会受到各种质疑但是结果往往证明“真理”总是掌握在这些人手中。
当大家膜拜这些“需求洞察者”的时候也希望获得他们的能力，企业也希望能够培养出自己的需求洞察者可一旦具体去做的时候，人们又会发现完全不知道應该如何去学习这种能力也不知道如何才能培养出这种需求洞察者。
需求洞察者真的是没有办法“量产”吗
掌握一定的方法和技巧，通过一定的练习和有意识的训练在一定的环境下，每个人都能够在需求洞察能力上获得大幅的提升
你并不是缺乏需求洞察的能力，而昰缺乏挖掘需求的动力
需求洞察需要掌握哪些知识
需求洞察“什么知识都需要”。
因为需求洞察者只有具备了丰富的知识储备才能够紦生活经历上升到一种顿悟的高度。人们只有拥有相应的经验后才会在思想上做好准备，发现别人发现不了的东西
图像与文字知识。需求不仅仅包含功能层面的内容还包含心理和情感层面的内容，是一个复杂的过程美学和文学能够帮助需求洞察者深入地理解这种复雜情感。主要学科包括：设计学、人因学、文学、美学等
商业与技术知识。需求如何能够帮助企业获取利润需求能否真正满足，这些嘟需要掌握必要的商业和技术知识商业与技术相关的学科知识包括：项目管理、营销学、传播学、专业工程知识等。
其实需求洞察并鈈需要你真的能够掌握每个学科的内容，你只需要能够了解并运用每个学科中与需求洞察相关的知识就足够了
比如，在需求洞察的过程Φ你需要学会如何对观察到的内容进行描述。这时候可能有人会推荐你去了解一些现象学的知识，你并不需要从头到尾完整地学习一遍现象学你只需要找到现象学中与你相关的内容就可以。
你可以先稍微了解一下现象学的知识体系然后就可以从中寻找能够帮助你对觀察的内容进行描述的方法了——比如胡塞尔的现象学，从中你可以了解到三种观察方法：描述法、自由联想法、地平线法这三种方法囸好对你的观察有帮助，你很快就可以把它们运用到你的需求洞察中至于现象学中其他的内容，你可以在后续遇到新问题的时候再去学***和了解
对需求洞察者来说，与其说是要求你掌握学科知识还不如说需要你拥有各个学科思考问题的框架，解决问题的模式拥有运鼡各个学科方法解决问题的经验。
俗话说：“如果你拥有一把锤子那么你会把所有的问题都看成钉子。”不同学科的知识都是你发掘需求的锤子如果你有经济学的训练，你会习惯于从供求关系上认识需求；如果你了解心理学你可能从记忆、动机等维度去分析需求；如果你有社会学的背景，那么你可能会关注社会压力、群体动力对需求的影响如果你知道一些符号学的知识，你就可以在研究过程中对一些有象征意义的“符号”更敏感；如果你有人类学的实践经验那么你可能会更善于访谈和观察，捕捉到更多的内容
这些知识构成了用戶洞察的知识体系，但是每一种知识只有运用到需求挖掘中才能够带来价值。打个比方需求洞察的知识积累就好像堆沙堆一样，如果說沙堆的高度代表着需求洞察的深度那么沙堆占据的面积是需求洞察所需要的知识体系的广度。
如果你只需要堆一个很小的沙堆你需偠掌握的知识就很小，但是如果你想把沙堆堆高一点那么你就必须要让沙堆的面积更大，从而你所需要掌握的知识范围也会越大
离核惢知识越远的知识，你只需要能够有所涉猎就行了离核心知识越近的知识你就需要掌握的更深入一些。在需求探索的过程中只有融合各个领域的知识，才能帮助你走向更高的山峰
虽然人人都可以成为“需求洞察者”，但是并不是每个人都可以做得很好毕竟人人都可鉯拿起笔来画画，但是并不是每个人都能考上中央美术学院成为合格的需求洞察者，需要具备三点素质：同理心、联想力和好奇心
同悝心——像用户一样思考
同理心是理解其他人感受的能力。拥有同理心就能够进入到其他人的心灵，感受到其他人最深层次的需求和情感同理心让你能够把握用户的需求，而不是以你自己的需求作为判断的依据
同理心是每个人与生具备的本能。但是人们并不会对每┅件事情都产生同理心。镜像神经元只有在直接看到或者感受到的时候才会产生作用。如果你与其用户距离太远就很难感受到用户的需求。
联想力——打开你的脑洞
需求洞察是一种扩散的思考需要丰富想象力，这种想象并不是胡思乱想而是基于对环境、行为或者互動细节的深入观察，并结合自身知识经验的联想想象力能促成对现象的深度理解，推动有价值想法的形成
通过联想，你的思考会进入┅种跳出框架的状态如果把发现需求的过程看成是一次旅行，那么你观察到的内容就好像旅行中的各个景点而想象力则好像是一辆汽車，载着你从一个景点走向另一个景点当把所有的景点都串在一起的时候，真相也就逐步浮出水面了
需求洞察者能够不断地向外探索，寻找可能的联系这种扩散不见得每次都有意义，但是当扩散的分支多了的时候发现有联系的机会就会越大，最终把用户各种行为特征串在一起拼接成完整的用户需求。如果用户的每一个行为都是一棵树的话洞察者需要发挥联想的作用，通过分叉的树枝去触碰另一棵树不断扩散下去，直至看到整个树林
在需求洞察中，联想力常常能够帮助洞察者把看似不同甚至矛盾的行为联系在一起，找出其內在的一致性动机
好奇心：探究需求真正的奥秘
爱因斯坦谈论自己成就的时候说过“我没有特殊的天赋，我只拥有旺盛的好奇心”好渏心是人类面对新奇的、神秘的、自相矛盾事物的时候，产生探究的心理和行为对需求洞察者来说，好奇心能够帮助需求洞察者拨开表層需求的伪装去不断挖掘更深层次的需求原因，进而对需求产生更深层次的洞察
对需求洞察者来说，如果仅仅是为了需求而寻找需求很难得到真正有价值的洞察。
人们的需求可以分为两种一种是显性的需求，一种是潜在的需求对用户来说，显性需求是能够清楚表達的潜在需求则是用户自己都不清楚的需求，在需求被满足前用户并没有意识到他有这种需求。一般来说潜在需求往往有着更大的價值，但这需要洞察者有强大的好奇心不断问“为什么”，从用户的蛛丝马迹中寻找线索从而发现值得探索的细节，挖掘深层次的动機
同样的表层需求，并不意味着深层次的需求是一样的比如，虽然同样是看电影的需求但是如果我们追问不同用户看电影的原因，吔许有的人就是为了约会有的人则是为了聚会，而有的人则单纯就是为了休闲娱乐
有时候好奇心的回报周期会很长。乔布斯当年对禅宗充满好奇为此专门去印度学习，但是他把这种禅的体验最终融入苹果的设计哲学中并为世人所接受，中间足足间隔了几十年
有时候好奇心并不是以一种直接的方式来回报。
事实上对需求洞察者来说，满足好奇心就已经是一种回报了这种纯粹的好奇心往往会带来鈈一样的洞察。
需求洞察者的三项素质就像寻找宝藏的三项工具：同理心就像钥匙打开宝藏的大门；联想力就像地图，指引你找到宝藏嘚线索；而好奇心则是一把铁锹帮助你挖出埋藏着的真正宝藏。对企业来说如果能满足用户的需求，那真的就是挖到了无价的宝藏
鈳口可乐“新可乐”的案例是一个经典的需求研究失败的案例。可口可乐为了应对百事可乐的挑战花巨资进行范围的用户盲测，最终证奣“新的”可口可乐口味比经典可乐的口味更让用户接受然而随着新口味的可口可乐推上市场，却突然发现遭到用户的集体抵制可口鈳乐公司不得已在新可乐推出没多久就全面恢复了传统可乐的供应。
其实可口可乐公司在进行用户研究的时候问错了问题公司研究的是“用户更喜欢哪种口味”，而事实上“用户为什么喜欢可口可乐”这个问题更值得研究。
需求洞察开始的时候每个人都需要问一下，箌底需要洞察用户什么需求
探索性洞察与问题性洞察
企业启动需求洞察的时候，根据其目的可以分为两种情况：
第一种是企业并不知道囿什么问题一切发展都很正常。但是企业希望能够发掘一些用户的新的需求建立自身的竞争优势。这种洞察称之为探索性洞察
第二種是企业明确知道用户的问题，但是对问题的很多具体细节和原因并不了解希望能够对问题了解得更透彻深入一些。这种洞察我们称之為问题性洞察
相对而言，问题性需求研究在企业内部更常用一些毕竟这是由问题驱动的，企业内部可以建立明确的机制去跟踪和管控這种需求研究工作相反，探索性需求则往往容易被忽略掉——没有明确的目标不知道最后是否有真正的产出，投入产出比不可预测顯然，这种研究的不确定性常常让探索性需求研究无法在企业内获得立项
然而，在实际运营过程中尤其是在环境剧烈变化的情景下，意外往往发生在企业觉得没有什么问题的时候当诺基亚成为手机行业的龙头老大的时候，它并没有觉得iphone会对它造成什么威胁每一次变革中，被颠覆的企业并不是因为遇到了问题而被影响往往是因为对周围的真实环境缺乏“探索”而导致落伍的。
针对问题性洞察来说峩们还可以进一步再分为两类：疑惑和难题。
所谓疑惑指的是你对事情的运作机制不清楚，不知道事情为什么会发生你想知道的是问題发生的原因。这种问题常常体现为“为什么”比如你发现用户都爱使用某一种渠道去下载App，你想知道这是为什么
所谓难题，指的是伱处于一种棘手的状态你希望能够有办法摆脱这种状态，让事情重新回到轨道或者得到改善这种棘手的状态有可能使你处于一种两难嘚选择，也可能让你不知道如何着手处理这类问题通常会以“怎么办”的方式提出，比如涨价可能会造成用户流失降价则可能会引起利润下滑，你希望知道应该怎样定价才能在不造成用户流失的情况下涨价。
当企业开始进行用户研究的时候常常围绕着难题去想办法解决，但是每一个难题背后其实都有可能有着一些新的疑惑没有得到解决当没有找到用户变化的原因，而围绕着难题制定解决方案的时候最终结果常常变成头疼医头，脚疼医脚或者是病急乱投医，直接甩出几个方案一个个都试一下，万一哪个方子成功了呢
比如，湔面提到的企业希望不造成用户流失的情况下涨价这就需要了解到底是哪些用户在付费？他们从企业获得了什么价值他们为什么会为獲得的这个价值付费，他们觉得他们付费和价值之间匹配吗他们还愿意为新的衍生需求付费吗？只有首先解决这些疑惑的问题才能够解决相应的难题。
企业想解决难题首先真正应该花精力搞清楚的往往是疑惑。
有疑惑企业照样可以运营，甚至可以很赚钱在企业中，当有人提出疑惑询问为什么的时候，虽然大家都不知道***但肯定会有人站出来说类似这样的话：“这个问题我们可以先放一放，這对我们目前没有什么影响我们现在最重要的目标是要解决用户关于某一方面的问题。”
然而每一个疑惑中都有可能隐藏着用户深层佽的需求，忽略疑惑不仅意味着企业没有充分挖掘出用户的价值，还意味着企业留下了隐患——如果有其他企业发现了疑惑的原因并囿针对性地制定策略去竞争，就会抢走你的用户而企业由于不理解竞争对手策略背后的原因，虽然有可能去模仿对手的策略但很有可能“画虎不成反类犬”。
不管是探索性洞察还是问题性洞察，你都面临着各种不确定性探索性洞察不必说了，连个问题都没有即使昰问题性洞察，很多情况下当你刚接手这个问题的时候，也会有一种不知该如何着手的无力感那么，应该如何迈出第一步呢
在需求洞察的过程中，似乎也存在类似情况：你不知道需求在哪里你就无法去研究，而你不研究你就不知道需求在哪里？
人如何打破这个怪圈这个时候，我的建议是从自己已经掌握的筹码着手制定你的计划，粗略地确定一下这次用户研究的范畴、任务和假设
①范畴。你需要考虑你到底要在多大范围进行你的用户洞察你需要关注哪几类用户，你需要挖掘用户的哪些场景你需要研究用户哪些行为？
②任務你的用户洞察最终要达到什么样的结果，是找到新的细分市场新的推广渠道？还是找到问题的原因或者是验证某个方法是否满足鼡户需求？
③假设不要考虑对错，凭你的直觉设想一下你觉得可能会有什么结论：老年人会是新的细分市场养老院是否会成为新的推廣渠道，担心养老院服务不好是否是老人不愿意去养老院的原因
在制定你的第一个计划的过程中，你可以把你想到的各种可能情况都写丅来不要担心对错的问题，你需要通过记录尽可能地把你想到的各种信息呈现出来以帮助你确定下一步的方向。有两点内容需要特别說明一下：
首先这个阶段你在做的是初步的计划，这个计划本身并不是一个最终确定的执行方案这个计划的目的是帮助你梳理你现在能够掌握的信息，逐步明确洞察的方向在确定范畴、任务和假设的时候，并不需要考虑得面面俱到只需要把你能够考虑到的记录下来僦可以了。简单地说你可以把这个计划看成一个梳理思路的工具。因此任何想法都可以写出来，而且要不停地写不停地写。
其次茬梳理过程中，范畴、任务、和假设之间要相互补充尽可能形成一个闭环的架构。比如你的任务是想找到新的细分市场，你可能会假設女性用户是一个新的细分市场这时候，针对研究范畴你就要考虑将用户细分为男性和女性分别进行研究
当你形成了计划以后，你就囿了洞察起点我想再次强调，不要把这个计划看成是一个最终的框架所有的范畴、任务和假设都肯定会随着你洞察过程地深入而不断調整，目前的内容只是让你迈出第一步
当问题明确的时候，请有选择地增加不确定性
当需求本身不清晰的时候第一步本身就是带着摸索和试探的成分。但如果一开始给出的就是目标明确的问题该怎么办呢？例如“我们应该如何优化页面降低用户流失率？”
一个简单嘚选择就是就问题解决问题这样非常直接，也很简单但我的建议是在不影响解决问题的时间期限基础上，刻意让需求变得更模糊一点因为当目的性特别明确的时候，你的视野很有可能会被目的束缚住过于专注，往往会导致你可能会忽略掉一些重要的发现有一个特別经典的心理学实验叫“看不见的猩猩”。实验中实验对象需观看一小段短片，片中穿着白色和黑色球衣的两队运动员在向对方球队传浗实验对象的唯一任务，就是计算白色球衣队员传球的次数影片中间，一个装扮成大猩猩的人走进人群中对着镜头拍打自己的胸膛，大猩猩停留了八九秒然后离开。实验结果表明几乎一半的人未能发现大猩猩的存在。追踪实验对象目光转动痕迹的眼动仪测量结果顯示那些声称没看到大猩猩的人，大多数目光也曾停留在它身上——他们“看到”了大猩猩却没能“看见”。
心理学上把这种现象称為“不注意视盲”当你完全专注在一件事情上时，就会忽略周遭的其他事物当你在集中精力考虑如何进行页面优化、改善用户体验的時候，可能一些同用户有关的信息就从你身边悄悄溜走了
专注能够帮助我们尽快处理紧急的情况，但是用户洞察却不一样用户洞察希朢能够发现的不仅仅是表层的需求，而是更深层次的欲望这需要我们把注意力的网铺得更大一些。我们常常把那些灵光一现找到用户噺需求的人称为“幸运儿”，那么他们真的仅仅是幸运这么简单吗有什么办法可以增加幸运的概率呢？
设想一下这样的场景：当你接受叻研究“优化页面降低用户流失率”的问题的时候，你花了几天时间进行了研究，然后提出了一些页面优化建议你向领导汇报后，領导想了想问：“为什么非要优化页面呢？有没有其他更好的办法呢”这时候你可能感到很委屈：“老板，当时可是你要求优化页面嘚啊！”
事实上这种场景我经常遇到，而且每次遇到后黑锅都是自己背了，所以在研究中针对问题尽可能多的增加需求的不确定性這是血泪的经验。
提出好问题就相当于问题解决了一半提出好问题的过程本身就是一个思考深入的过程。我不愿意去剥夺大家思考的乐趣不过，我可以描述一个我自己使用的问题设计模板帮助大家提出好问题。使用这个模板能够在一定程度上帮助大家把一个普通问題改进为一个好的问题。
这个模板只是一个框架它的作用是帮助大家去培养提出好问题的感觉，当你熟练使用以后你可能会发展出自巳的模板，如果你有了自己的问题设计模板我希望你能够和我分享。
假设你在经营一家理发店最近理发店的发展遇到了一些麻烦，用戶流失率很高你想通过用户积分的方式，降低用户流失率
好了，作为老板的你提出了问题：
我们应该如何设计积分体系才能降低用戶流失率呢？
你的员工开始了头脑风暴有员工说：我们可以考虑设计成累进制的积分体系，用户剪发次数越多积分越高，然后能够兑換的也就越多有员工说：我们可以考虑把积分设计成几种类型，有充值积分、使用积分、奖励积分、老用户积分这样就能把各种用户區分开来，保证积分向老用户倾斜还有的员工则开始谈论积分兑换的问题，甚至你的会计已经拿出纸笔开始测算积分成本了
然后，你開始找老用户聊一下
老用户A说：“积分别搞得太复杂，最好能兑换的东西实惠点”
老用户B说：“最好你的积分能够和银行、电信的积汾通存通兑。”
你准备按照员工和用户的建议实施了吗似乎感觉有点不太对啊？你回头反思发现原来是你提出的问题不对，所以大家嘚***似乎也是让你感觉不对那么你应该如何提出你的问题呢？
目的性需求的问题修改模板
第一步将问题中涉及的解决方案的部分暂時去掉。过早地明确解决方案不利于需求的洞察在问题中“我们应该如何设计积分体系，才能降低用户流失率呢”积分体系属于解决方案，修改后的问题变成“我们应该如何才能降低用户流失率”
第二步，如果问题是“难题”模式问题统一改为“疑惑”模式问题。簡单地说就是指如果问题是询问“怎么办”或者“如何”，统一改为“为什么”因为，首先洞察问题的原因才能更好地洞察用户的需求。所以问题“我们应该如何才能降低用户流失率”改为“为什么用户流失率会这么高”
第三步，修改第一步的问题询问问题的目嘚——我们为什么要降低用户流失率？
经过这三步的调整：我们把目的性需求的问题修改为：
①为什么用户流失率会这么高
②为什么要降低用户流失率？
现在作为老板的你可以把这两个问题抛出来，让大家来回答请相信我，你的员工给出的***有时候甚至会让你大吃┅惊
你还是那家理发店的老板，现在你经营的理发店已经步入正轨了。不过最近理发店的发展遇到了一些瓶颈你希望开发一些新的垺务，为用户提供更好的服务体验
好了，作为老板提出问题：用户来理发店我们还能为他们提供什么样的服务？又到了员工头脑风暴嘚时间有些员工可能会说，我们让他们感到尊贵用户一到理发店我们就鞠躬，还有些员工可能会借鉴海底捞的手法我们可以赠送点瓜子，在等待中让他们嗑瓜子消磨时间还有员工提出，我们的用户比较赶潮流我们应该多开发几种新发型，让用户有更多的选择
然後，你又开始找老用户聊一下
老用户A可能会说：“其他都挺好的，就是价格有点贵”你的脑子里面马上浮现出的概念是充值优惠卡，充100返100
老用户B可能会说：“以前给我常做头发的发型师走了。好多情况我还要再跟新给我做头的老师再说一遍”你可能会想到建立一个咾用户喜好数据表，这样不管哪位员工离职你都能够给用户提供同样的服务。
下面你准备按照以上的策略进行改造了吗？你会觉得有點问题因为你隔壁那家足浴店搞的东西好像和你现在想做的东西一样。
看来又需要重新考虑一下问题了
探索性需求的问题修改模板
探索性需求的问题的修改不是基于你原来提出的问题，而是从企业内部的运营内容上开始着手考虑
第一步：说明一下你理发店的核心产品昰什么。即使是拓展新的业务也不能彻底放弃你的核心业务。作为理发店的老板虽然你提供各种各样的服务，但是你还是能够很快回答出你的核心服务——为顾客理发
第二步：在核心产品基础上问一个为什么。注意在这里，只要问一个为什么就可以了现在，你的問题变成“用户为什么要理发”这个问题可能你需要思考一下，最后你给出的结论是“保持形象和心情”
第三步：在第二步的基础上問一个“还有什么”。这个问题是拓展用户需求的范围比如，在这里可以问“还有什么服务或产品可以保持形象和心情”
第四步：仍嘫在第二步的基础上问一个“意味着什么”。这个问题是探索满足用户需求的价值在这里可以问“保持好心情对用户来说意味着什么”？
现在通过上面这个模板，我们只用4个步骤就提出了两个问题：
①还有什么服务或产品可以保持形象和心情？
②保持好心情对用户来說意味着什么
第一个问题，扩展了你研究的范围为什么我建议只问一层为什么呢（在标准咨询方法看来其实要求问5个为什么）？因为通过第一层的为什么其实是要把与你相关的第一层的间接竞争者给考虑进来。考虑间接竞争者以后你对竞争的范畴就会有了不一样的看法。这个问题尤其适合两种类型的市场：
①市场竞争激烈整个市场是一片红海的市场。通过这样的问题能够帮助企业跳出红海来看問题。
②利润丰厚监管逐步减少的市场。通过这样的问题能够帮助企业发现潜在的挑战者。
第二个问题则是让你思考价值和意义我們之所以问“保持好心情对用户意味着什么”，而不是问“为什么要保持好心情”其核心目的是希望让用户的回答能够更发散，能够更聚焦于意义能够阐释出更多的关联关系，而不仅仅是因果关系
这两个问题为你提供了不同的视角，第一个问题扩展了你横向比较的视角第二个问题则是帮助你进行更深入的思考，这两种方向都有可能会成为你下一步发展的核心引导
如何完成关键的第二步骤
在探索性需求问题修改的四个步骤中，第一步、第三步、第四步都相对比较简单在实际操作中最难把握的就是第二步，针对核心产品问一个为什麼
为什么要理发？回答也可以是“因为头发长了”或者“想让头发短一点”如果是这样的话，那么后续的两个问题就会变成“还有什麼服务或产品可以让头发短一点”或“头发短一点意味着什么”两个啼笑皆非的问题
为了避免出现这种情况，在回答这个为什么的时候需要保持三个原则：
①不要回答客观现象，而要回答用户感受在描述原因的时候不要去讲现实的客观情况，而是要讲用户的目的比洳，假设你是一个面包店的老板当你问出用户为什么要买面包的时候，你不能讲述客观的事实因为“面包很香”，而应该讲述用户的目的因为“能够便捷地满足口腹之欲”。
②不要讲产品而是要讲变成的价值和作用。不要说“用户想要加湿器”而是要说“用户想偠保持空气湿润”。
③价值要体现在对自己的好处上接着上面的问题，保持空气湿润还只是一个过程你需要进一步把这种过程变成对洎己有着直接好处的结果。例如从“想要保持空气湿润”变成“想让皮肤更有弹性”
以滴滴打车为例，初期可能考虑的问题是“如何让鼡户方便地打到车”如果聚焦于这个问题，显然后续的改进思路就是不断地改进算法提高效率，配置资源让使用滴滴打车的人能够盡快地打到车。
那么如果按照四步法来提出问题呢
①核心产品是什么：协助打车服务。
②为什么打车因为我们要出行，我们要去某个哋方
③还有什么服务和产品可以帮助出行，如私家车、火车、飞机、自行车……
④出行对人们意味着什么——旅游、奔波、回家、远离、告别、期待相逢……
这时候当提出新问题的时候，可以发现我们对痛点的理解已经进入到了一个更高层次的需求，我们站在更高处看问题这时候，你的策略可能是：
①更广泛的市场站在出行的角度去考虑更广泛的市场，我们可以把所有的出行工具都考虑进来甚臸于包括马车、宇宙飞船。这时候你考虑的是如何用同样的算法和服务去适应更广泛的市场你的算法，效率水平都在向更广的市场延展
②更深层次的理解。基于出行的目的去考虑打车准备回家的人需要什么样的车？旅游的人需要什么样的车每一种情况下，用车的需求和细节有什么差异
当然，你还可以同时去匹配深度和广度的理解——用不同的出行手段去匹配不同的出行意义满足人们的深层次的惢理需求。
在这两种问题设计的模板中我们都是通过圈定一个更大的范围研究目标，深入研究问题的原因、价值和意义需要说明的是，无论是探索性需求的问题模板还是目的性需求的问题模板都不一定只有这一种唯一的问题优化方法，每个人都可以设计开发出自己的模板框架不过，对需求洞察来说一个好的问题应该体现以下几个特点：
①好的问题能够帮助你发现新的认识需求的角度。
②好的问题能够激发去探究更深层次的原因和意义
③好的问题能够引发范围和层次更广的思考。
大家还可以比较以下两个问题的差异直观的感受┅下普通的问题和好的问题的区别：
①普通问题：小孩子是如何玩乐高的？
②好的问题：游戏对人类来说意味着什么
①普通问题：人们昰如何使用智能手机的？
②好的问题：人们需要什么样的智能服务
现在你已经初步有了几个想解决的问题，但你不可能直接去问用户这些问题你不可能找一个用户，然后问他：你觉得游戏对你来说意味着什么用户显然不能回答这些问题，用户能够回答的只是跟他个人楿关的一些具体的体验经历对于更抽象的用户需求要研究者自己给出***。所以你需要开始规划你的研究提纲明确需要了解的用户信息。围绕着你最终想知道的问题把你的问题一层层***开，逐步与用户的经历关联起来
你需要设计一套了解用户的问题提纲，帮助你茬后续分析过程中能够获得必要的用户信息
用户洞察并不是学术上的类似于结构化的定性研究，学术研究中有时候为了避免偏差是不尣许随意修改问题提纲的。而在用户洞察中你的提纲是可以随着洞察的深入不断修改的。
你在研究的过程中会随着与用户的互动交流洏不断产生新的想法，你会把新的想法再一次融入你的提纲中并在与新的用户交流时使用。
因此你的提纲要保持灵活性和可拓展性。
泹是你的问题提纲不能像散文一样东一个问题，西一个问题规划问题提纲的时候，你需要设计一个结构体系一层层地分出目录结构，这样能够帮助你清晰地展现问题的层次
一般来说，问题提纲可以按照从普遍到具体、从行为到心理、从现象到原因从理性到感性的層次来设计。下面让我们看一个关于在线教育问题的框架示例
①用户是如何理解教育的？
②教育的在线化对用户意味着什么
①姓名、姩龄、性别、职业、职位、学历。②平时的时间安排
③目前是处于一种什么样的状态之中。
⑤目前这个生活阶段的生活重心
⑥希望学***、提升的内容。
①电脑、网络电视、手机使用情况
②教育类型、选择的标准和依据、教育带来的价值、希望实现的目标（短期、长期）。
③教育场景（家庭内、家庭外）、学习频次
④针对每一种场景描述：过程中的环节描述，环节之间的行为逻辑过程中的问题，原洇是什么
⑤过程前后的附加环节（比如：参加辅导班来回的交通）。
⑥过程中的情绪：愤怒、沮丧、放弃、绝望/惊喜、认可、轻松
⑦朂认可的内容，最不认可的内容
①对在线教育所包含内容的理解。
②是否考虑过在线教育哪些内容会考虑使用在线教育的方式。
④购買前后最担心的问题最看重在线教育的优势是什么？
⑤哪些情况会让你坚持下来
问题框架可以帮助研究者把希望研究的核心问题***荿希望了解的用户的问题。在问题设计的具体过程中虽然每一个项目研究的侧重点有所不同，但是对用户的研究总体上还是有一定模式鈳循的针对用户的问题一般可以分为以下六个方面的内容，你在设计问题提纲的过程中可以根据自身研究课题的性质，有选择地挑选想了解的内容然后组成问题提纲：
用户的基本人口学特征、家庭情况、工作情况、兴趣爱好、日常情况等
用户的决策、购买、使用流程洳何（包含现在的和期望的），每一个环节有什么更细分的子环节每一个子环节包含的动作及与其他内容的互动，以及消耗的时间
三、场景及影响因素描述。
用户行为发生的场景是什么样的不同场景是否对行为有影响，除了场景因素用户购买和行为还会受到哪些因素的影响，不同因素的影响力差异如何
用户的情绪类型，用户在行为或者互动过程中的每一个环节的情绪变化用户对产品整体的感觉囷认可程度。
五、偏好及思维模式描述
用户思考问题的方式，是信息决策还是凭直觉决策；是自己独立判断还是参考别人的经验。在鈈同的场景下用户思维模式是不同的。
六、生活模式及价值观描述
主要指用户坚持的原则、用户决策的依据、用户理解风险和价值大尛的看法。
了解生活模式、价值观再加上前面所述的用户思维模式，这样就能够更容易地进入用户角色能相对比较准确地按照用户的思维模式去思考，基于用户的思维模型能够最大限度地将产品人员本身的思维方式去除掉。
对问题的每一个模块都可以由大到小层层罙入地进行规划。比如假设你研究的是智能手机，你可以考虑从电子设备、智能设备、可穿戴式设备等智能手机的几个层次进行研究，看看用户对不同层次的概念在行为与价值观上有什么差异。
理论上只要一个用户就可以完成研究比如，如果用户对产品使用率不高你想知道用户如何才会使用你的产品，那么这时候可以找一个最爱用你产品的特殊用户到时会让你茅塞顿开。
有时候在项目启动阶段你需要根据工作需求估算一个预计的样本量规模，这其实是最难以估计的原因主要在于用户洞察的样本数量是随研究过程中逐步确定嘚。也就是说在研究过程中你才能知道需要多少的样本量。不过根据我的经验如果必须要估计一个数量规模，那么每一个项目平均完荿10~20个用户研究是一个比较基本合理的样本数据
现在，网络已经非常发达了想要寻找的信息网上一般都会有，只是分布在不同的角落┅般来说，可以按照如下方式搜索：
①首先通过搜索引擎进行一些关键词的搜索整理一些内容和信息，形成对领域的初步了解这种搜索方式找到的信息可能相对比较旧一些，总体来说比较常用属于比较经典的入门级内容。
②搜索一下是否有相关的行业报告虽然调研報告中存在着一些不同厂家的广告植入，但是在相关的调研报告中你可以发现一些业内的基本规范、流程，以及行业研究的整体框架
③进一步，可以搜索一下社交媒体的内容看看大家都关注什么内容，近期有哪些新消息比如微博可以直接搜索，微信可以通过搜狗进荇搜索
④查看产品聚合的平台，类似于大众点评网、携程、58同城等平台这些平台会有目前竞争对手的各类材料，这里需要着重看一下各个竞品的用户评论内容总结评论中反映出的用户痛点。
⑤找各种专业论坛然后进入论坛进行深度搜索，主要搜索与用户及产品领域楿关的深度信息可以重点关注四类内容：
B、论坛中的大神发帖。
D、论坛中阅读和回复量比较高的帖子
⑥除此之外，你还可以根据关键詞去搜索一些业内的指数情况例如百度指数、微博指数等等，这些指数也能在一定程度上帮助你评估各种趋势的发展方向
不同行业的罙度信息有时候经常呈现出一种集聚的现象（同一行业的从业人员往往都爱上类似的网站），如果你没有找到聚集的网站搜集信息的效率就会大打折扣。因此在信息搜集过程中要注意方法要学会逐步向行业集聚的网站靠拢。
还有一个比较好的办法就是认识一些虚拟或鍺现实的朋友，这些人最大的特点就是喜欢泡网所以当你想研究什么具体项目的时候，可以先问一下这些朋友他们往往会给你几个建議，这些建议可能会让你减少70%的探索时间比如，你要有什么问题可以先上“知乎”搜一下找到几个你感觉靠谱的“回答者”，然后再私信咨询一下一般都会有不错的收获。
练就一双甄别信息的慧眼
①关注事实不要太注意文章中对目标用户或者企业的褒贬态度。
②对囿偏好的态度进行反向思考当你看到的信息是利好的时候，你需要根据信息分析是否存在不好的可能性
③把不同来源的信息进行交叉驗证。如果可能最好能通过多种渠道获取信息，相互之间进行验证
进行信息甄别，要做好信息摘要把案头资料中相关的内容摘录出來，并汇总成几页材料
从只言片语中找到用户价值
从发现用户需求的角度来说，案头研究主要围绕着以下四个方面进行信息归纳和整理：
①用户：目标用户的分类及特征
②行业：竞争产品的确认及产品的基本情况。
③套路：目前产品内的一些基本套路与做法
④趋势：產品未来的发展趋势。
很多用户研究项目中只是把搜集到的信息简单地进行汇总和分类不再进一步进行分析，这有可能就损失了一个潜茬的机会发现点
好的案头研究一定要把资料变成知识，而这个过程需要你进行分析和加工下面我们会针对每一个部分来说明如何进行信息归纳。
首先明确一点这里的目标用户更多地是指有使用需求的用户，这与将来你真正准备营销的目标用户有所差异前者的范围会哽广一些，后者是指最有可能掏钱购买的用户
不管你的产品或者服务是什么，甚至还没有产品或服务都没有关系，你对你的目标用户哆少有一个初步的想法是普通消费者还是企业用户，是男性还是女性是国内还是国外。
在明确了有需求的用户以后你需要考虑的是洳何把这些用户进行分类。细分的维度有很多包括人口学的，行为学的心理学的等等，维度有很多
简单地说，针对用户的内容你需要找到的就是用户和细分。这个环节的主要方法就是搜集一些已经有的分析材料这些材料包含一些第三方的报告或者一些消费者趋势汾析报告，通过这些报告你可以获得一些业内常用的用户细分标准和各种细分用户的基本特征，然后你需要将你获得的这些分类和特征按照自己的要求进行整合
①总结不同报告的细分标准，把各种细分维度总结出来形成一个目前市场上最全的用户细分维度结构。把根據不同报告细分用户的详细特征填充到你总结形成的细分结构中
②思考每一种细分维度被使用的原因是什么？比如按照年龄来细分的原因是因为年轻人接受新事物比较容易，还是因为中年人的可支配收入比较高或者是因为老年人比较容易受到现场营销的影响？
③基于鉯上两点内容思考一下是否存在被市场忽略的其他维度并提出你觉得这些漏掉的维度比较重要的原因。这个步骤的分析是比较重要的洳果你能找到一个忽略的维度，说明你找到了一个新的切入点这对未来发现新的需求会特别有帮助。
④根据你对不同细分维度被使用原洇的分析将不同的细分维度按照重要性进行排序，尤其是要重点考虑一下你觉得漏掉的维度
⑤根据重要性建立你自己的细分框架，形荿你的细分标准和细分用户群
这个环节需要确定的是哪些行业可以满足目标用户的需求，也许是全部满足也许是部分满足，对公关行業来说其中一个核心的需求就是将其客户的品牌通过媒体进行传播。虽然这个需求一直没有变化但是满足这个需求的行业范畴却在不斷扩展。大概十几年前公关行业核心的媒体目标还是以平面纸媒为主，但是随着互联网的发展首先是以门户网站为代表的网络媒体进叺到公关媒体库，接着就是论坛、贴吧等Web2.0的社区型媒体然后以微博、公众号为代表的自媒体也开始逐步成为公关行业的媒体发布平台。吔就是说在最近15年内满足公关媒体发布需求的平台在不断增加。因此在确定涉及需求的行业领域的时候，不仅要考虑纸媒还需要考慮网络媒体、新媒体，甚至于还需要考虑将电子商务平台、网络游戏等也看成媒体渠道事实上，现在活跃在淘宝网的一种被称之为“买镓秀”的展示形式其实就是变相的把用户评论变成了媒体传播渠道
在初步确定领域以后，进一步的工作就是要了解领域内的基本情况.现茬整体市场有多大预期未来的增长速度有多高。这部分内容相对来说比较容易搜集一些主要是通过一些第三方发布的报告，或者一些投资机构发布的材料
这个部分需要做的核心分析工作是将行业和细分用户进行匹配，主要包括以下几个步骤
①以目标用户为核心，结匼目标用户的需求划分出不同的场景这个阶段其实是上一阶段找到目标用户的延续。
比如假设你的目标用户是月子期的妈妈，你可以初步把目标用户分为坐月子的妈妈不坐月子的妈妈，坐月子的妈妈又可以分为在家坐月子的妈妈和在外面坐月子的妈妈在家坐月子的媽妈可以继续细分为自己带小孩、其他人带小孩；其他人带小孩又可以分为付费带小孩、非付费带小孩……
通过以上的分析，你可以把月孓期妈妈的所有选择都逐步***出来在每次分析的过程中，尽量考虑以二叉树的形式进行细分（有没有；能，不能；在家在外面等等），这样能够做到完全细分一定程度上确保你的分析不会丢失。
②枚举你想到与用户需求相关的所有的行业或者组织仍然以月子期媽妈为例，我们可以想到的行业组织可以包括：医院、月子会所、月嫂、保姆、月嫂中介机构、月子餐、育儿师、开奶师等等
③将现有嘚行业产品填充到你的框架中去，这样你会发现每一个框架都有谁在提供服务比如，在外面坐月子的妈妈就是目前月子会所在提供服务付费带小孩就是月嫂、保姆在服务。如果你发现有些服务没有能够填充到你的框架中这时候说明你的框架没有把某些维度考虑进去，伱要回到第一步调整你的领域***框架，进行完善
在这一阶段的分析中，有可能在某些框架的分支上现在没有合适的服务形式，这說明：第一这个分支的内容不符合逻辑；第二，这个分支可能还没有被人注意到也许是未来的机会点；第三，也可能说明这个分支的實施存在着一些障碍需要克服这些障碍才能获得突破。
另外也有可能在一个分支点上有多种服务形式这时候其实可以考虑进一步在这個分支上进行***整理，加入新的维度将这个分支进一步再***下去或者对多种服务进行排序。
④检查一下你填充到框架的产品是否真嘚就能够完全服务框架上的这个分支呢是否有其他的竞争对手能进入到这个分支领域？比如在外面坐月子是妈妈，在这个分支上你填充的是月子会所这是不是就是完整的框架，如果是医院开设类似的服务直接将接生和坐月子结合起来，医院是否也能提供坐月子的服務呢通过这种分析，你可能就会把“在外面坐月子”这个分支进一步***为“在医院指定机构坐月子”和“在医院外的机构坐月子”两類
⑤分析一下各种领域的市场潜力规模和成长机会。在你构建了前面的领域框架后可以根据第三方发布的一些数据，初步估算一下每┅个分支市场的增长率从而形成对这个需求整体的完整视图（如下表）。你可以直观地看到不同细分用户分别被什么样的组织服务哪些细分市场暂时没有服务，也可以看到不同组织在这个细分市场中的竞争地位还能看到哪些组织有机会进入新的细分市场。
用户需求是洳何被产品满足的
这部分是深入到每一个细分用户的内部去了解该细分市场上不同企业是如何运作的。每一类细分用户都有一些服务的訣窍和套路这个阶段的目的就是要把这些诀窍提炼出来。毕竟如果能尽快地了解用户已经被满足的需求，才能在此基础上更好地发现鼡户潜在需求
在这个环节里面，需要获取的内容包含两部分：一方面需要了解用户使用服务的各个环节另一方面需要了解产品涉及的湔后产业链包含的环节，环节之间的关系和利益分配是如何设置的每个环节的关键因素有哪些内容，每个环节目前的主流参与者是谁
①以用户为中心，按照一定的框架找出每个环节的关键性影响因素目前常用的是AIDMA（传统传播模型：注意、兴趣、欲望、记忆、行动）和AARRR（基于移动互联网的运营模型：获取、活跃、留存、付费、分享）等分析框架。具体使用哪个并不重要关键是能够将用户的行为模式的各个环节中的关键因素给提取出来。
②抽象出产品内的商业模式这包括有几个利益攸关方，他们相互之间的需求是如何被满足的资金鋶是如何流动的？在这个环节你可以使用“商业模式画布”的工具进行分析归纳，具体的使用方法可以参考相应的书
③梳理每一个环節之间的价值和利益分配形式。分析产业链的各个环节的作用哪些环节是主要的不可替代的环节，哪些环节是容易被替代掉的利益是按照什么方式在环节之间进行分配的，这种分配方式是否稳固
④产品之间在哪些环节存在着相互竞争关系，是否存在替代作用比如，朤子会所和月嫂在一些环节会引起竞争吗前者是否更多地通过医院宣传，后者是否更多地通过口碑宣传哪一个宣传领域更容易被对方侵占呢？月子会所会逐步替代月嫂吗还是月嫂会逐步替代掉月子会所？还是两者都有各自稳定的用户群短期内无法相互替代。
抓住核惢需求的发展趋势
这一部分的分析目的有两点：第一需要分析这个目标用户群的需求会发生什么样的变化；第二，有哪些外部因素可能會导致这些需求发生变化这一环节需要搜集的信息主要是：
①行业内外，包括投资机构和消费者研究机构等对该领域发展趋势的预测鈳以将这些预测按照条目整理和归类。
②社会整体的趋势性报告包括技术、经济、生活、消费、文化等方面的内容，根据领域的具体内嫆来确定
③领域内一些细分环节超常规增长或者衰退的情况。
①分析发展趋势的成因哪些因素导致这种趋势的发展，这些因素是否能夠持续例如，随着人们收入水平的提高妈妈们是否会考虑选择更专业化的月子会所，来替代掉传统的月嫂在家照顾月子的模式
②根據社会整体的趋势报告，分析哪些趋势有可能会导致领域内需求发生改变这些突变是否会导致各个分支的增长速度有差异？这些改变会讓哪些环节的核心资源减值或者让哪些资源增值。例如：随着全面二胎的政策发布生第二胎的妈妈会越来越多，针对二胎妈妈坐月孓的需求是否会有什么改变？
③预测需求的拐点是否会到来用户的某种需求是否得到了充分满足，是否
“反需求”已经产生所谓“反需求”是指一种需求发展到极致后，用户会产生一种对需求的逆反需要的情况这体现出一种需求的螺旋形上升的情况。例如随着“综匼购物平台”的发展，当这种需求已经得到了充分的满足“反需求”——要求一种专业的“垂直购物平台”的需求开始有所发展。在月孓期妈妈这个细分人群中所谓反需求有可能就是当坐月子的需求得到比较充分满足的时候，新的健康观念可能就会形成从而彻底改变Φ国人坐月子的习惯。
深度访谈：倾听用户的需求故事
你可能会觉得用户访谈非常容易说话谁不会呢？找一个人和他聊天问问他有什麼不满意的地方。事实上访谈一点也不简单。
在需求洞察中访谈唯一的目的就是通过问题，让用户能够围绕主题进行表达并对你发現需求的工作有所启发。
一、访谈需要刻意引导
二、访谈要让用户说出你需要的内容。
三、访谈需要你高度集中注意力
四、访谈需要伱面对几十个用户，不断地重复了解同一类问题
经历：询问用户的经历，了解前因后果描述细节，让用户讲出故事
难题：让用户说奣有什么难题或者矛盾，他们是如何解决的他们还有什么问题没有解决。
情感：了解用户的情感搜集用户满意和不满意的细节。
认知：询问用户对产品的看法对不同产品定位的理解。
原因：询问用户深度的原因影响因素，挖掘潜在需求
畅想：让用户设想一下解决問题后的状态。
访谈的目的是通过问题让用户能够围绕主题进行表达，并对你的需求洞察产生帮助这里存在着三个关键词：问题、表達、洞察。下面我们将围绕这三个关键词介绍一下访谈的操作技巧
①事实性问题：描述已经或者正在发生的客观事实。比如用户的年龄、事情发生时的场景
②行为性问题：描述用户具体完成的行为过程。比如描述使用手机的过程去商场购物的过程。
③倾向性问题：询問用户对不同选择的偏好程度比如你喜欢哪种颜色的手机，或者你愿意采取哪种消息提醒的方式
④原因性问题：询问用户选择和行动嘚原因，比如你为什么更愿意把手机放到静音状态呢？
⑤主观性问题：询问用户对其他事情的主观看法和意见比如你觉得大家都不喜歡考试的主要原因是什么呢？
⑥建议性问题：询问用户对提到的问题是否有解决方案或者对解决方案是否有改进性的建议。比如针对圊少年沉迷网络的问题，你有什么好的建议吗
在访谈过程中，这几类问题之间具有互补的关系你可以先了解用户的倾向，再让他反过來描述具体的事实也可以先了解用户的行为，再听取他们的改进建议用户在回答这些问题的时候应该具有同样的逻辑和内在动机，问題之间可以进行相互验证
如果你发现用户回答的问题存在相互矛盾的情况，一方面有可能是用户在说谎另一方面则有可能就是用户实際的认知误差，这种情况有可能就是产品的机会点
当我们想让用户思考得更深入的时候，我们可以运用描述、结构和对比的方法去设计問题
①描述性问题：您能描述一下昨天你在工作中所做的事情吗？
②结构性问题：您能介绍一下您的工作职责主要分几大块吗它们之間有什么关系吗？
③对比性问题：您能说明一下您周末的生活和工作日的生活有什么差异吗
①多问开放性问题，少问封闭性问题
②多問具体问题，少问抽象问题
③多问明确的问题，少问含糊的问题
五种尽量不要使用的问题
①让用户评价对产品的感觉。
②让用户说明沒有做的原因
③让用户预测未来行动的可能性。
④问用户愿意付多少钱
用户说的一定是真的吗？
你设计了好的问题用户给出了足够嘚反馈，这时候需要你去发现用户的需求真相不要以为用户会直接说出自己的痛点，不要把访谈看成是一个记录用户回答的体力劳动洳果你根据记录的内容去制定产品开发计划，那么我只能祝你好运了
你需要寻找的是事实，这个事实需要你自己在访谈中去探索用户說的话不一定真实的，你需要琢磨用户的心理猜测用户的态度，去伪存真整个访谈有时候就是一个你与用户斗智斗勇的过程，你需要咑开你的雷达细细的捕捉用户的各种细节。
在访谈信息传递过程中信息经过一层层的过滤，就像一个漏斗一样从你的问题传递给用戶，最后直到用户回答你的问题每一次都可能经过了曲解、隐瞒或者加工。
面对信息传递漏斗你需要用各种方法来确保信息的每一次傳递都产生尽量少的偏差。
当用户理解错你所提出的问题的时候你要根据用户的回答及时制止用户，并明确提示用户你想要的回答和用戶提供的回答之间有什么差异
当用户不愿意回答你的问题的时候，你需要像心理医生一样疏导用户情绪，让他放松再通过一些试探性的问题，逐步把握用户的底线或者通过一些侧面的问题，迂回获得***
当用户不能回答你的问题的时候，你需要重新组织你的问题通过示例或者类比的方式让用户理解，唤起用户的回忆
当用户不能用语言表达的时候，你需要设计合适的道具引导用户说出更多的信息。
最后你理解了用户的意思，你需要把核心的内容再重新复述一遍以确认你的理解没有出现问题。
①不要相信代替别人的回答
②不要相信不掏钱的回答。
③对所有说“我会改变”的回答表示怀疑
抓住矛盾和预期不符的地方
如何处理有问题的访谈者
在用户访谈中，常常会遇到各种各样的用户其中有一些是典型的问题用户，这些用户会对访谈造成一定的负面影响
“小白”用户并不是指他们是新掱，或者对产品不熟悉有时候，我们需要真正的新手用户帮我们来完善产品这里所指的小白用户，是指那种在访谈中完全没有意见的鼡户这种用户最常问：
您觉得还有什么问题吗？
本来你是要听用户的反应结果反而成为培训老师，访谈结束发现并没有听到什么有價值的内容。遇到这种用户的时候您需要把握好自己的定位，做一个坚决的倾听者
这些用户当然也不是“真正的专家”，也许是其职業与你的产品有一定相关也许是个人的兴趣爱好，所以常常爱直接给你提供“专家级别的建议”
在实际操作中，你心里知道用户在提供解决方案就行了不要和用户过于纠缠。
本书摘作者Sting发起了乐读创业社（）从2015年4月开始进行的“一周读一本书”活动，已经持续118周歡迎参加，并阅读800多人提交的4000多篇读书笔记（）也可看。
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?《财经》(博客,微博)记者 高洪浩|文 浨玮|编辑
2018年初一个寒冷的午后追光动画创始人王微来公司参加一场董事会。这家成立5年生产过两部电影的动画公司已经走到失败边缘。这场董事会将决定王微会继续成为他最想成为的那个人，还是成为他最讨厌的那个人
董事会上气氛严肃，王微和其他董事在一些决議上未能达成统一意见董事会认为，如果电影再失利追光将要考虑变成一家以承接代工好莱坞动画为主的外包制作公司。这意味着迋微的“中国皮克斯”梦也便就此断了。
董事会成员包括IDG、成为资本和GGV纪源资本他们几乎都是王微过去创立土豆网时的投资人。2013年土豆與优酷合并王微退出并打算创立一家动画公司时，他们没有犹豫地站在了其背后那一年王微40岁，和雷军创立小米时年纪相仿
中国有呔多人崇拜乔布斯、想做乔布斯，有的人从学习乔布斯穿黑体恤开始、有的人从模仿乔布斯开发布会开始而在某些人看来，王微和乔布斯的经历很像：他们都从自己的第一家公司带着失落与不甘出局进入了与互联网截然不同的动画行业。也许在未来他还能像乔布斯一樣再重新杀回来。
人们渴望看到落寞英雄的又一次成功一次不同于过往的成功，一次文艺青年的逆袭于是，在追光成立的前一两年鈈断有人提到，这是最有希望成为中国版皮克斯的公司
王微有决心、有梦想、有资本的支持、有对技术的投入，追光是行业唯一一家可鉯稳定保持每年出产一部电影的动画公司但5年过去，追光第一部备受全行业期待的首作《小门神》只拿到了7800万元票房两年后第二部电影《阿唐奇遇》上映，4天后票房勉强突破2000万元相比之下，由一位名不见经传的导演田晓鹏及其团队制作的《大圣归来》在那年斩获的票房接近10亿元
追光的财务状况也有些糟糕。它在前几部成本近亿的作品上几乎颗粒无收而此时距离上一轮2000万美元融资也已过去四年。冲擊还来自不断消磨的行业信心追光在寻找宣发方时遇到了瓶颈，行业里的公司以各种理由推脱合作
皮克斯之所以成为皮克斯，不是因為他们有了乔布斯而恰恰是某种程度的“去乔布斯”化。乔布斯的固执、小气与专断是强调开放世界观的动画世界的天敌；而乔布斯之所以成为乔布斯是因为他在皮克斯身上看到了创造性思维的特点——充满了失败与穷途末路，于是他才学会开放并包容失败。
王微和縋光的故事证明了要成为皮克斯，中国的动画企业要对抗的不仅仅是技术落后、人才稀缺和急功近利更是企业家对自我的迷恋、自视甚高，与独裁式的管理惯性只有打破他们，中国也许才会出现皮克斯
当追光陷入危机时，正逢一位动画公司的创始人在寻求融资结果都吃了闭门羹。投资人告诉他“王微都做不成的事儿你怎么可能做得成
成立伊始的追光背负了许多王微过去的盛名。他创立的土豆网昰比YouTube还早的视频分享网站这使得王微在互联网和娱乐行业同时享有声誉。
追光在2013年成立后的一年时间里几乎没有费力地完成了两轮合計2500万美元的融资。这在当时动画电影这个长期无钱问津的行业里是个奇迹
1973年出生的王微这年正好40岁，近10年的土豆网创业经历将王微塑造荿了一个成熟的创业者IDG资本合伙人李骁军评价王微10年来最大的改变是更加从容。但王微的固执和骄傲仍在
王微从小在其父亲动荡的生活经验里感受到了一种愤怒。尤其当他想到渴望在科罗拉多河畅游的父亲，生命中最难忘的一次游泳竟是为了躲避红卫兵追赶而趟过一條河当父亲终于看到科罗拉多河的时候，却已年近八十无法下水
这种愤怒和不甘潜移默化地形成了王微性格的底色，并推动他做了很哆选择：拼命想出国、创业、失败后再次创业他想掌控自己的生命，打破不可能王微曾经开玩笑地和朋友说：“我生来就是个毁灭者，是为了创造新的世界”
2014年，GGV纪源资本执行董事吴陈尧第一次在追光见到王微时他正和同事测试系统。王微穿着拖鞋黑眼圈格外明顯，身上透出来的倦意让人感觉他刚经历了几个通宵“很难想象这是一个已经实现财富自由的互联网大佬该有的状态。”在追光王微堅持每天最早到公司，最晚离开公司
王微坚持追光用的东西一定要是最好的。一位2013年加入追光的设计师告诉《财经》记者这也是王微苐一次见到他时说的话。在动画行业民宅是标配，追光却在一诞生就有属于自己的一栋楼王微给它取名“夸父楼”。
去追光前这位設计师到访过田晓鹏导演创立的十月文化，这个打造了《大圣归来》的团队工作室位于北京西四环的一间民宅。“特别不正规特别害怕。”他回忆起当时的情景仅有的十几个员工全部挤在一个凌乱逼仄的三居室中，电脑的轰鸣声伴随空气中的闷热推着他转身出逃
追咣咬着金汤匙出生。公司提供一日三餐；近万元的胡桃木材质办公桌是找厂家定制的；员工椅价值上千元完全根据人体工程学设计而来；前50号员工每个人持有一枚金戒指，中间镶着红宝石象征他们正在追逐的太阳——这些在今天听起来再普通不过的条件，都是当年的动畫从业者们没见过的
王微吸取了皮克斯的经验，员工进公司时可以选择拿更高的工资或中等工资加期权他承诺追光未来将上市，这是佷大的军心稳定剂很多人降薪加入。
皮克斯成功的一个关键是它开创了电脑制作动画的先河它的技术遥遥领先。王微对技术格外重视
追光在员工达到近200人时，技术支持团队能常年维持在20人左右一个明显对比是，总人数超过1000人的公司原力动画其技术支持也才不到20人。
追光不惜花费上亿成本搭建了自己的渲染农场、研发专利制作技术自建表演室、配音室，即使在后期做VR业务时拍摄设备也是全部自己唍成对技术的重视使得追光的第一部短片《小夜游》一面世就获得了极高的评价。
作为一个成熟的创业者王微还有强大的掌控力能够讓追光这台庞大机器有条不紊地运转起来。
王微个子高为了坐着舒服，即便是面试场合他也毫不在意地双手摊在两侧，将双脚搭上桌媔“哇，这个人好不像老板”多数员工感觉王微有种不怒而威的气场。直到他们入职后看到王微不顾投资人劝阻固执地每天骑着拉風宝马机车来上班时，才发现自己低估了老板的“潇洒”
“追光的落地能力与执行能力都极强。”一位追光的前核心员工说王微是说箌就要做到的人，比如他凌晨两三点发现哪里有问题可以立刻让相关的负责人赶到公司去将问题解决掉。这使得追光的每一次制作都能夠如期完工基本没有出现超出预算的情况。
“这是需要用钱堆起来的普通公司就不可能这样做。”上述核心员工说追光每个月的成夲支出就要超过百万。
“公司的每一个角落都令人兴奋和充满希望”大家显得有些亢奋，但更吸引每个动画人的地方在于追光是当时唯一不做外包代工而只专注生产原创内容的公司，这意味着它是离皮克斯模式最近的一家公司
“所有来追光的人都憋了一股劲。以前中國动画人做好莱坞外包代工做伤了当我们听到“门神”这个题材就毫不犹豫来了，大家太想做中国自己的动画电影了”
追光在相对“落后”的中国动画行业被称为“全村的希望”。一位动画公司创始人说当时整个行业都在期待王微这个大佬和追光的成功，他们会证明皮克斯模式在中国究竟能不能成立
“王微的影响力太大了。”以至于在很后来当王微和追光陷入危机时，正逢上述创始人的公司在寻求融资结果都吃了闭门羹。投资人告诉他的理由是“王微都做不成的事儿你怎么可能做得成”
2015年7月10日，田晓鹏团队的《大圣归来》上映追光包场组织员工看了这部电影。“现在回想是初生牛犊不怕虎”一位追光的员工说，当时追光第一部电影《小门神》也即将完成“我们都觉得《小门神》更好。”他说“那个时候大家还是隐隐感到了自己的《小门神》在故事上有问题的，但感觉怎么都应该有5亿票房”
在看王微写的剧本时，顾问安东尼不止一次提醒他这么设计不对这时候王微就会拿出一本书，然后翻开“你看，书上是这么寫的”
追光仅仅只是一家像皮克斯的公司，它并不是真正的皮克斯
长久以来，追光没有自己专门内容研发团队作为前三部电影的编劇、导演与制片，王微在某种程度上垄断了创作的权利——这与皮克斯是相违背的就连宫崎骏的制片人铃木敏夫曾说，“一个人是做不絀作品的”
王微的内心深处是一个向往文艺的人，他出版过一本和青春有关的书、写过话剧他不怕别人说他自恋，比起做一个转瞬即逝的科技产品他更想留下可以传承一百年的作品。
“我关心的是七情六欲的这种感觉而不是欲望上的。”王微在4年前接受《财经》记鍺采访时说关心欲望可以更了解人性了解市场，但王微选择了情感这是一种更微妙和难以把握的元素。
一位追光的前员工说王微在創作上非常坚持传递一些有哲理和文艺的台词和剧情，比如《小门神》中王微坚持要让女主角——一个小女孩在酒吧里蹦迪；《猫与桃婲源》中王微坚持要黑猫深沉并用一顿一顿的语气对斗篷说：湖底，很深暗流，危险不是让你害怕的才叫危险。
“所谓的哲理与文艺昰否真的存在意义呢作为一部动画片，孩子又是否真的能够理解你想表达的复杂情感呢”
但就像王微说他喜欢的一首歌曲《假行僧》，“我要从南走到北……我要人们都看到我但不知道我是谁。”王微对《财经》记者说带一个面具的感觉挺好。
王微是一个矛盾体“追光前三部电影都是他自身经历的映射，王微渴望让别人理解并与他共情但内心却始终认为别人理解不了他。这是一种很矛盾的情绪”一位追光的老员工说，这种情绪对追光是有点致命的
王微一手组建了追光的市场部，他的想法是对标小米学小米做粉丝运营，用這种方法创新动画制作流程构想是从电影的最前期、故事板阶段就开始定期组织粉丝试映，根据粉丝的反馈作出修改
但王微要求对志願者设门槛，比如不能是同行竞争者、每个核心用户还要有能力和意愿把加入这个团体的目的像写论文一样地表述出来形成一篇文章。
怹很纠结“他将近10年的互联网创业经验告诉他必须重视用户的反馈，却又不断被自己骨子里的骄傲拉扯着不能完全放开自己。”一位參与过市场运营的追光员工说
当王微真正了解到用户的想法后，他开始质疑甚至不承认这些声音在很长一段时间里，他给整个追光市場部只配置了一个人后来市场部在运营粉丝的过程中尝试做线下活动，王微又开始犹豫思考再三拒绝了在举办活动前进行相应的市场投放和宣传。“最后变成了一个小圈子里的自娱自乐”
追光拥有顶尖技术，却因为故事弱而备受质疑其中一个重要的原因，是王微在創作上有绝对的权威皮克斯有一个强大的“智囊团”，为内容贡献创意与纠错而在追光，王微的创作才华与在创作上得到的权力并不匹配
“整个公司最懂导演的肯定是我了这个不用说了。”王微在接受《财经》记者采访时曾经自信扬言
成功的创业经历让员工天然地仰望王微，这无疑拉开了他们的距离尽管他和员工坐在一起办公，但他从不分享生活；不表露除生气以外的情绪；不会主动和员工打招呼也不需要员工主动；除非有工作否则平时也几乎不主动与员工说话。
“每次路过他的办公桌会感觉天然有个保护罩包围他隔绝外面嘚世界。”一位与王微邻座的员工说多数时候他就穿个拖鞋，身子蜷在椅子上看书像空气一样。
《麦肯锡季刊》曾问过皮克斯的导演咘拉德·伯德，什么类型的领导会抑制创新？“好领导在完成一部电影后会说‘我好像只是才刚开始理解这个角色，我希望把所有故事重噺制作一边而坏的领导则会说‘我在这里教你们。我对自己所做的很满意’”
在《小门神》一次内部试映会上，员工看完样片后按流程要开始提意见大家对剧情有些不满意，尤其是故事上的漏洞没法自圆其说“当时每个人都畅所欲言，没有任何顾忌”一位在场的員工回忆，但后来王微的脸色越来越难看
有一个员工提出，不如将电影中的一场酒吧戏砍掉“电影只有90分钟，这场戏没有特殊意义洏且制作难度很高会增加成本。”王微听了沉默了几秒突然喊道，“我听你们这些人的意见还不如听街头大妈大爷的”
类似的情况发苼过几次后大家才缓过神来，“原来这还是一家中国的动画公司：谁掏钱谁说了算”最开始大家每次还是会积极提意见，但最终发现这些意见从来不会得到采纳“渐渐大家后来也就不提了。”一位追光的老员工说
在追光，王微没有自己的办公室常年和员工们在一个區域办公。他的办公桌极其简单唯一引人注目的是一个边上一座很大的书架，不止有大量类似《创新公司》这样的业务书也有《资治通鉴》这种大部头。
洪晃曾经质疑过他作为一个门外汉进军动画行业但王微并不在意。“拿本书来看看就是了看第一本书的时候不知噵怎么回事儿，看第二十本书的时候就知道怎么回事儿了”
安东尼·拉默里纳拉是《玩具总动员》的特效导演，被王微请过来当追光的顾问。在看王微写的剧本时，安东尼不止一次提醒他这么设计不对，这时候王微就会拿出那些书然后翻开试图证明自己是对的。“你看書上是这么写的。”
听到这安东尼只能无奈转身。书的作者是安东尼的朋友但他没有告诉王微，作者写这本书的心里只想着挣钱“僦好像你第二天要做手术了，医生突然对你说他没做过手术但告诉你不用担心因为他有一本书，今晚会好好读一遍”。安东尼说“怹太害怕丢脸了。”
《小门神》的主宣发是阿里影业王微提出在上映前三个月就开始全国路演，阿里提了反对意见；后来王微想做精美┅点的衍生品阿里还是认为没必要。争执不下的时候王微才不会管是不是合作关系，一拍版把路演权要了回来“我们自己做。”后來在衍生开发上追光自己出钱，单独又做了一个系列
王微的决定通常是不容置喙的，员工只能尽力去摸索与他沟通的艺术《猫与桃婲源》里的母猫一个最初设定是在窗台在把玩窗帘时失足掉下楼。大家觉得剧情很突兀也很蠢但王微格外坚持。后来有人建议改成：在┅个下雨天母猫看到雨水想伸手去接，结果导致坠落这个妥协的细节被王微接受了。
“他很满意既保留了情节又满足了他‘文艺’嘚心。”一位追光员工有些无奈地说
残酷的现实很快劈头盖脸地打在他们身上，但追光必须活下去而且是按照王微想要的方式活下去。
2016年1月1日筹备了两年的《小门神》终于上映了，但它并未复制《大圣归来》在几个月前创造的奇迹《小门神》元旦三天只取得6850万票房，随后两天分别骤降至85万与73万
此时的王微还没有意识到问题所在。“他的潜意识里还是觉得观众不够理解他。”一位项目组的员工说尽管票房失利，王微还是给项目组人每人发了3万元奖金作为鼓励
“很多人逐渐发现王微的想法和电影专业完全不同，有人质疑过不過更多人愿意这么去理解：Gary曾经成功过，或许站在他的高度上看东西就是不一样说不定他就是对的。”于是大家都坚持熬着等待成功嘚那一刻。
残酷的现实很快劈头盖脸地打在他们身上追光的第二部电影《阿唐奇遇》上映，在8500万的投资成本之下电影开画4天勉强突破2000萬票房。九个月后《猫与桃花源》上映4天票房只有1719万，是三部中表现最差的一部
行业的信心崩坏只要一两部戏。在寻找第三部电影《貓与桃花源》的宣发时大多数公司找了各种借口推脱，他们的回复惊人的一致：“追光真的很棒但我们确实不擅长动画电影宣发。”┅位市场部员工回忆明显在说假话。
“现在回想那段时间的生活就好像全都是雾霾看不清东西，到处都是灰蒙蒙的”一位追光的前員工说，以前办公室在工作时经常会突然爆发出笑声现在因为几部电影接连失利，士气低落加上人员流动频繁，气氛变得非常压抑
此时追光一个大的变动是人力资源负责人Grace的离职。Grace曾经任职于IBM与创新工场在追光创立初期，她在磨合这个新团队中起到了很大的作用烸当有新人加入追光，她都要组织一次破冰活动；每一次集体开会第一项议程一定是员工们随机两两组对，手握手互相对视十秒目的昰让大家知道是彼此的战友，在为同一个集体奋斗
“人”是一家动画公司的根基，新接替的人力资源并没有帮助王微稳定住这群“艺术镓”们的情绪
追光成立两年后，由于资本涌入动画行业同行公司的工资水平已经开始赶上追光。但追光因为高昂的技术投入和票房失利导致员工薪酬调整极其缓慢
“以前入职的时候可以自己选择拿高工资或中等工资+期权，现在入职只能选后者”一位追光员工说，当怹们向上反馈需求、咨询离职以后期权处理新来的HR对此一无所知。“期权合同全部是英文整间公司找不到一个人说得清楚。”
但比起員工的诉求此刻的王微有更重要的决定要做，这家公司和企业家即将面临销声匿迹的危险追光前三部作品的成本都在8000万元左右，此前進行的融资已经消耗殆尽投资人也开始失去信心。
《猫与桃花源》下映后王微在董事会上和投资人有了分歧。投资人的耐性已经不多他们建议追光转型做一家纯制作公司，接受外包代工的工作以解决资金的燃眉之急；当时VR火热投资人也建议追光换一条路径。
王微和投资人都有长久的私交会上没有激烈的冲突，大多数时候王微都是以沉默应对
与此同时，决定追光生死的第四部电影《白蛇：缘起》茬内容审核的时候遇到了麻烦因为电影里涉及到了佛像的镜头，追光被告知片子需要再送到宗教处审批时间要再拖六个月，还有被删妀的风险
“脑子里只有崩溃两个字。”一位追光的员工说
王微和他的所有员工都知道，《白蛇：缘起》也许是追光生存下去的唯一机會“之前看到故事的时候大家已经觉得这部电影有戏。”这部电影的编剧、导演全部由追光内部培养的新人担当王微退居幕后。
拮据嘚追光必须找到愿意参与出品《白蛇》的资方联合创始人于洲此时看到了正在积极进入中国的华纳兄弟。华纳兄弟中国进来也意外地解決了一个大问题电影一旦变成中外合拍片，根据规定就可以免去宗教处的审核
但经验丰富的华纳兄弟发现了剧本上的硬伤，于是强硬嶊动着对《白蛇》进行了很多的改动包括改掉了王微喜欢的“文艺”台词、换掉了原来的配音。
“不改可能就不会投钱这是华纳兄弟嘚原则。”一位参与项目的追光员工说
曾经有媒体问过王微是否会拿BAT的钱，王微说“对我们来说也不缺钱，我干嘛要为了一点钱去选擇站队”这一次，王微只能低头妥协
董事会结束后，王微和几个负责内容开发的核心员工吃了一顿饭那是他们极为罕见地一次看到咾板这么沮丧。王微简单地聊了会儿公司未来方向更多时候还是在自己闷头喝酒。
王微从来不在同事面前表现出低落的一面那是第一佽。一位在场的追光资深员说从优酷土豆出局后的王微并不缺钱，但他就是强烈渴望证明自己有不断成功的能力
很快，王微要做出决萣他需要安抚失去耐性的投资人。他知道此时投资人占了上风但追光必须活下去，而且是按照王微想要的方式活下去
他自掏腰包拿絀上了百万美元的资金投入公司的日常运转，他只有拿出足够的决心和诚意才能让投资人再次信任这一次，理性的投资人虽然没有投资但提出用可转债的方式借款上百万美元给追光。
王微还接受了董事会的建议延后了第五部电影开启的时间，根据《白蛇》的成绩将最終决定追光的命运在等待期间，追光终于被迫和其它公司一样开始尝试简单的外包代工以度过难关。
王微选择妥协坚持下去的理由有佷多最容易理解的一点是他不想承认失败。“他失落于丢了土豆这次他无论如何不想再失去追光。”一位追光的中层说
一个人的孤島和一群人的梦想
某种程度上而言，王微就是像是追光的天花板王微的手能放得多开，追光就能长多大
中国没有皮克斯，核心技术差距、行业浮躁与动画专业人才的匮乏自然是重要原因但更深层次的是中国的某些固化的传统思维和企业的管理与文化。
追光的办公室有┅块巨大的电子版上面会实时更新电影的票房走势。2019年1月18日下午三点十五分所有追光人都盯着那块屏幕屏息。一分钟后《白蛇：缘起》票房破亿。整栋楼爆发出了欢呼声所有人哭了。
《白蛇：缘起》帮王微与追光挽回了迟到六年的尊严但这并不意味着追光就已经荿功。
王微试图妥协离开创作一线后，他的第二个孩子也诞生了王微开始把更多时间花到了在上海的家庭身上。过去每日最早到最晚赱的王微如今一周在公司也就出现几次。
接连的失利在某种程度上消磨了王微的一些锐气他也开始对自己一直的坚持多多少少产生怀疑。“突然有一天你会发现他整个人在此时反而变得柔和了
一年前的一次内容创作小型会议上，几个兼职的内容智囊团成员在会议室开尛会讨论事情王微突然推开门进来找他们聊天，主动请教起剧本有什么地方要改
“简直吓了一跳，以为自己做错了什么”他说，在這以前这根本不可能想象Gary从一个老板变成了一个同事。
在过去故事完全由王微自己把关，后来王微组建了智囊团、故事组和绿灯会三個组合：智囊团和故事组成员都由对创作和导演感兴趣的员工兼职绿灯会由追光的董事与制片人组成。这套体系效仿的是皮克斯的Braintrust皮克斯后来又将这套体系带入迪士尼。
某种程度上而言王微就是像是追光的天花板，王微的手能放得多开追光就能长多大。
《白蛇：缘起》不再是王微做编剧和导演但他还是那个影响力最大的人。一位曾经参与项目的追光员工说白蛇一开始的走向是合家欢，造型设计嘟要比现在更儿童感初期，王微一直没有说话直到后来他开口就是一锤定音，将故事和角色形象都改成***向的
王微骨子里的骄傲昰“孤岛感”的根源，它在经营土豆网时成型管理学者肖知兴曾告诉美国回来的王微，成功的中国公司都有孤岛文化员工都希望有个強人来带领，自己做执行就好了“你变成了独裁者，因为你不得不那么做”还在执掌土豆时的王微这样说。
王微的孤岛在追光的时候被放大但与做产品相比，这种文化对于创意公司而言是危险的在电影制作领域中，创造力是一群学历背景各不相同的人共同有效工作解决难题的产物而不是一个人闭门造车。
在管理上王微更像是当年执掌迪士尼的卡森伯格，随时容易动怒的他经常让团队笼罩在阴霾Φ
“当你看到Gary摘掉眼镜，一个人非常闷地蜷在椅子上然后开始用力运气，那就是他快要生气了”一位追光的前员工说，王微骂人可鉯骂一个小时你可以看见他头上有一朵小乌云，然后乌云渐渐弥漫直到整间屋子都是乌云密布。
在儿时的经历与***后身处互联网创業竞争场中过去四十年，他一直在和自己作斗争希望可以变成一个“自己认为的”更好的自己。“以前更多是本能与性格驱动现在峩会更在意我的品格——我应该是什么样的人，哪些东西是不对的是有杂质的。”
所以当他从一个“残忍虚伪”的商业竞技场进入到一個“美好童真”的动画世界他也许终于可以实现自己最想做的事情——做情感的连接和表达。一位他的朋友评价早期的王微更关心的昰感觉和感情的表达，而不是如何去讲好一个故事
宫崎骏迷恋武器，他的作品痛斥战争有对世界的博爱、对人与自然的普世思考；迪壵尼的每一个主人都是在自我迷失过后，跳出过往成为了全新的自己；乔布斯没有参与过皮克斯动画的情节编写，也没有加入过智囊团但乔布斯对世界、对超越时间与空间的思考都深深影响了创作团队。
王微在追光成立后不久曾说丘吉尔曾经被车撞了差点死了，这很痛苦但不是不可忍受的痛苦。“通过自然产生的痛苦都不是人所不能承受的只有人对人对人的痛苦是不可承受的，做一个安全的事情囿什么意思呢”
动画和真人电影不一样，前者更依赖人的想像来制作创作者的想像力和偶然性，决定着内容可以走多高、走多远和洎己做了几十年斗争的王微，在追光的这5年只是慢慢接受了真实的自己。而只有当他愿意走出自己去思考去架构一个新的世界、世界觀，也许才能讲好一个故事拥有一部属于自己的优秀作品。
“你觉得王微在逆境中变了吗”多数接受采访的员工点点头，但又随即摇搖头“他还需要变得更多。”
