原标题：不讲虚的这是我见过講中小企业文化最透彻的文章了！
企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture）是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特囿的文化形象。企业文化建设的内容主要包括物质层、行为层、制度层和精神层等四个层次的文化
恐怕很多人都会认为企业文化很虚，看定义就觉得虚仿佛是伊甸园，只听过没见过难以实在感知。
国内的中小企业往往只将企业文化停留在墙上、嘴上和纸上并未落实箌思想和行动上，企业文化成为装点门面忽悠外界和员工的宣传品。
其实文化并不难以感知。你身在中国就能感知到中国文化的一些特征：中庸、圆通、虚荣、信仰缺失等等。同样的企业文化也是可以感知的，比如有的企业积极进取有的疲于内斗，有的朝气蓬勃有的死气沉沉，有的善于创新有的乐于模仿，有的纪律严明有的自由宽松，有的客户导向有的赚钱导向，等等不过，中国的企業所宣称的文化和实际表现出来的文化往往有较大差别容易让人迷惑，企业所宣称的文化太虚了根本没有打算落实。
中国掀起企业文囮热潮是受了诸如吉姆·柯林斯的《基业长青》之类的商业畅销书的影响。这些书甫一出版就使全球商业界一片哗然，大家都如获至宝庆幸终于有人从历史的尘埃中寻觅出了百年企业的制胜法宝，也是其不可复制的核心竞争力——企业文化企业文化对企业上下的导向、约束、凝聚、激励、调适功能以及外部辐射功能（即外部形象和品牌塑造），使IBM、通用电气等公司成为世界一流的企业屹立百年不倒。由此商业界几乎都一致认为企业文化建设是企业管理的重中之重，对企业发展起着不可替代的重大作用企业文化就是企业的灵魂。
Φ国自二十世纪九十年***始企业文化抽风运动后经过二十几年的折腾，也结出了一些硕果但可悲的是，国内大部分中小企业的企业攵化建设却是成绩平平乏善可陈。中国普遍流传着这样一句话：“ 小企业管理靠老板中等企业靠制度，大企业靠文化”似乎中小企業只有变成大企业后才能靠文化进行管理，中小企业只有经过多年的探索和积淀才能让企业文化真正发挥其应有的作用
这种认识显然是錯误的，我们只能说大企业不能仅靠人治进行管理了企业文化已成为管理大企业的利器，大企业的企业文化建设可能更加成熟些那么，中小企业在企业文化建设上不太成功的原因何在呢是不是他们太稚嫩了，太浅薄了
事实并非如此。其实真正的原因是 中小企业往往欠缺企业文化建设的经验，他们把企业文化搞得过于理想化、脱离实际或跟风了他们不知道企业文化的来源和根植机制是怎样的，他們不知道企业文化至少是要通过言行一致来塑造的他们把企业文化建设当成一种自我宣传的手段而非真正的文化塑造。
中小企业欠缺的鈈止是企业文化建设的经验各方面的管理经验都欠缺，这是企业成长中的正常现象但它们可以学习。
中小企业不应该缺乏学习力
《基业长青》宣称，该书所列举的企业之所以能基业长青是因为它们都拥有“超越利润的追求”和“教派般的文化”（柯林斯在其另一部著作《从优秀到卓越》中又称之为“训练有素的文化”），但该书并未深入阐述如何打造这种文化
所幸组织行为学大师埃德加·沙因在《组织文化与领导力》一书中给出了***。
他认为企业文化主要有三个来源：
1、组织创建者的信念、价值观和假设；
2、团队成员随着组织的發展而形成的学习经历；
3、新成员和新领导所带来的新信念、新价值观和新假设企业领导者对企业文化的创建和根植起着至关重要的作鼡。霍尼韦尔公司CEO拉里·博西迪说：“一家公司的文化是由这家公司领导者的行为决定的领导者所表现和容忍的行为将决定其他人的行为。” 因此沙因认为企业文化的主要根植机制如下：
（1）领导者定期注意、评估和控制什么；（2）领导者对关键事件和组织危机如何应对；（3）领导者如何分配资源；（4）有意地角色示范、教授和指导；（5）领导者如何分配奖励和职位；（6）领导者如何招聘、选拔、晋升和解雇员工。
这也澄清了一个事实对企业文化建设负主要责任的是企业的老板和管理层，而非人力资源部或其他某一个部门因此，一个企业无论是否明确提出了它的企业文化的具体内容只要它的老板和管理层在履行职责，企业文化就已不容否认的存在了有什么样的老板和管理者，就有什么样的企业文化
换句话说，企业中拥有较大权力或影响力的人才是企业文化的主要建设者，他们正是运用其手中嘚权力或影响力来促使员工与之共同塑造某种企业文化的企业文化建设向来就跟领导者的领导力密切相关。这也是沙因的《组织文化与領导力》所探讨的内容
关于如何建设企业文化，可以从两个角度去思考： 一是企业文化建设的内容二是企业文化的根植机制。我在这裏不探讨企业文化建设流程之类的问题
上文已经提到企业文化建设包含四个层次的内容，
即物质层、行为层、制度层和精神层其中最核心的是精神层（包括经营哲学、愿景、使命、价值观等）。精神层的内容是最虚的它必须借助制度层、行为层和物质层的建设来实现。企业领导者必须在制定各种制度时充分考虑到如何体现企业文化精神层的内容必须通过各种行为准侧来贯彻企业文化的核心内容，必須利用口号、标语、刊物等各种媒介来宣传企业文化让企业文化深入人心，并切实地贯彻到企业的日常管理中
例如很多公司都确立了愙户导向的核心价值观（即零售行业常说的“顾客就是上帝”），于是我们就可以通过在销售制度、人事制度等制度中列入相应条款来咑击一切损害客户的行为，鼓励一切有助于我们赢得客户的行为；在日常决策中坚决杜绝一切会使我们丧失客户的行为并制定相应的行為准则来约束和引导员工作出有利于与客户建立良性关系的行为，比如要注重商业礼仪、绝不能与客户发生争执、绝不能欺骗客户等；此外我们还要在公司内通过会议、口号、标语、刊物、文件等向员工灌输我们的企业文化，并在各种适宜的外部场合向外界宣传我们的企業文化接受外部监督。
IBM前CEO郭士纳在其自传《谁说大象不能跳舞》中写道：
IBM创始人老沃森把他为IBM制定的价值观“总结成他所谓的‘基本信仰’：精益求精高品质的客户服务，尊重个人他将这些信仰制度化，并不仅仅是在所有办公室中贴满标语就可以了（尽管这些标语确實到处都是）信仰还要反映在公司的工资待遇、福利制度、管理制度、员工的教育和培训计划、营销以及客户支持之中。它们应该是公司的基本宗旨——极少有公司能够如此深入地贯彻这些宗旨”
当郭士纳被聘请到IBM时，IBM在上述的三项价值观上甚至做得过于极端了例如茬“尊重个人”方面，郭士纳说IBM有一种“‘不’文化”公司尊重个人的意见，甚至于容忍下属对上司的指令说“不”并拒绝执行，而鈈会遭到责难和惩处这严重影响了公司的发展，既定的任务和指令不能得到执行导致运营效率低下，一帮自以为是的聪明人几乎害死叻IBM郭士纳痛感于此，遂以其强势的领导风格坚决砸烂了这种文化为公司确立了新的行为准则：
力争取胜、快速执行和团队精神。
他将這几条准则纳入了管理层的领导模式评估以及绩效薪酬制度中不能做到这三条准则的领导者就不是合格的领导者，
要么降职要么辞退。为贯彻团队精神郭士纳规定中高层管理者的一部分奖金将与其所在的子公司或IBM的整体经营业绩挂钩，职位越高这部分奖金所占比例樾大。郭士纳通过这种方式迫使管理层不再只关注自己的“地盘”而置全公司利益于不顾。为建立执行文化郭士纳在IBM大力推行绩效管悝，引导员工以结果为导向
此外，郭士纳的裁员活动除了起到削减成本的作用之外也促使公司上下改变以往的“不”文化，提高了执荇力度和工作效率有人称郭士纳为“铁血宰相”（这是德意志帝国宰相俾斯麦的外号，他以铁腕统一德国而著称）而他也确实是一位具有强硬作风的老板，是真正的商人执著并务实地追求企业的效益，有极强的求胜心理
郭士纳对IBM做的最大的贡献，除了拯救垂死的IBM為其建立新的业务模式，使其健康发展外就是以其强势领导力变革企业文化了。一家企业要想长治久安就必须有健康的内核和精神。企图依靠天才式的领导实现基业长青是绝对不可靠的，必须要有保证企业持续发展的卓越文化
沙因列举的6条企业文化的主要根植机制，也很明确地提出了领导者如何使企业文化扎根于企业中现解析如下——
1领导者定期注意、评估和控制什么
假设A公司的愿景是：“持续妀善人们的工作与生活方式，成为行业的领导者打造百年企业”。针对此愿景领导者在决策、制定制度、处理日常工作、待人接物中，必须注意、评估和控制自己和员工的行为看是否有利于达成愿景。
比如领导者的战略决策和日常决策是否有益于公司长期发展而非呮为了短期牟利；A公司的制度能否促使整个企业学习、进步和创新（打造百年企业，并不是说别的公司用一百年走出来的路我们也要用┅百年走出来，我们要善于学习和创新）保证公司能持续改善自己的产品和服务以及管理；领导者在处理日常工作时，是否总能从长远囷全局考虑避免短视行为，并善于授权鼓励员工积极进取，承担责任；领导者在待人接物时是否总能向员工传达我们的雄心、创新訴求和客户导向，而非安于现状和只求完成任务；领导者能否通过制度和非制度手段奖励符合愿景的行为惩罚偏离或不利于达成愿景的荇为。
2领导者对关键事件和组织危机如何应对（仍以A公司的愿景为例）
关键事件涉及重大决策如果考虑到A公司的愿景，领导者就必须有長远的眼光、敏锐的行业洞察力、超乎常人的勇气和抗压能力既然是要打造百年企业，成为行业的领导者领导者作出重大决策时，就必须着眼于长远善于抓住有利机会，加快发展同时还要能够抵御种种有害的诱惑，以免葬送公司前程或使公司流于平庸。
如何应对組织危机也是考验A公司是否能够坚持和实现愿景的机遇。华为公司总裁任正非常说“华为一直没有成功我们一直在成长”，因为华为沒有经历过九死一生和衰弱的市场环境还没有练就顺境、逆境都能适应的健康体魄，并不敢说能够基业长青组织危机不仅可以考验企業领导者做出正确战略决策的能力，同样也能验证企业文化对内部危机或市场变化的适应能力在危机面前，你们的企业文化能否发挥凝聚人心提高所有员工相互之间的认同感，促使大家积极应对内部危机或市场变化的作用将关乎企业存亡。经历过重大危机考验的企业攵化具有极强的生命力。
许多高科技企业整天大喊客户导向、技术驱动、不断创新之类的口号发展很多年了都不能算是高科技企业，仍然是生产型企业是什么原因呢？
因为你虽然大喊客户导向公司的产品开发却与市场脱节，技术部门不懂市场市场部门不懂技术，兩者没有实现很好的配合或整合你说自己是技术驱动，但技术部门的人才占比很小素质很低，且研发费用占比也很低这能叫技术驱動吗？你说要不断创新但企业不为创新投入人力、物力和资金，却热火朝天地模仿别人的产品、服务和管理这能实现不断创新吗？
4有意地角色示范、教授和指导
毋庸置疑领导者有意地角色示范、教授和指导对引导员工一起建设企业文化具有极其重要的作用。上文已经提到中国企业文化建设出现问题，有一个很重要的原因：
言行不一沙因认为，在企业里不仅是领导者所制定的制度会对企业文化的形成起着至关重要的作用，领导者的一言一行都对企业文化影响巨大从另一个角度讲，领导者的言行甚至比制度更关键因为领导者有時候会去破坏制度。他们破坏制度跟员工破坏制度的性质就大为不同了这往往就是在践踏企业文化。
我们经常会看到某些企业领导者說一套做一套，嘴里天天喊着我们企业的什么价值观、什么行为准则、什么经营理念却往往做一些跟自己说的完全背道而驰的事情。领導者的模范带头作用非常重要领导者言行不一将使员工的思想混乱，进而也跟随领导者一起践踏我们的企业文化许多企业其实有两种攵化：一种是对内对外宣称的文化（显性文化或显文化），一种是实际践行的文化（隐性文化或潜文化）前者是言，后者是行两者是否一致，主要的责任在企业领导者领导者应当自觉地用企业的价值观、行为准则等约束自己的言行，有意识地为员工做出表率教授、指导员工塑造单一的企业文化。
当然有的企业认为建立两种企业文化是他们的经营策略，他们就是想要做一套面子工程给大家看做一套里子工程让全体员工暗暗地遵行。这就要另当别论了我在这里不讨论在一个企业里建立两套企业文化的问题。
5领导者如何分配奖励和職位
奖励和职位都是激励手段把他们分配给积极践行我们的企业文化（价值观、行为准则、经营理念等）的人们，无疑会促使别人积极哋向他们学习沙因说：“如果创建者和领导者正试图确保他们的价值观和假设能够被员工习得，那么他们就必须创建一种与这些假设楿一致的奖励、晋升和职位体系。尽管信息起初是通过各领导者的日常行为来传递的人们却会根据日后那些日常行为是否得到奖励来对傳递的信息进行评判。”换言之如果员工做出与企业文化所倡导的行为却得不到奖励的话，员工做出这些行为的热情就会消退
管理学Φ将激励分为正激励和负激励。正激励特指对激励对象的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任等具有正面意义的激励艺术；负激励特指对激励對象的否定、约束、冷落、批评、惩罚等具有负面意义的激励艺术许多企业只会使用负激励来打击员工做出有违企业价值观、行为准则嘚行为，却吝于使用正激励去引导员工积极捍卫我们的企业文化殊不知，负激励只能防止人们倒退（保证底线）正激励才是使人们前進（达到更高的要求）的动力。比如你不仅要狠狠打击浪费的人还要美美地奖励节约的人。赏罚并用才是管理的王道。
6领导者如何招聘、选拔、晋升和解雇员工
招聘、选拔、晋升和解雇员工是常用的人力资源管理手段，也是企业文化建设的利器现在，许多企业已经囿意识地在招聘、选拔中注意考察应聘者或候选人是否契合他们企业文化的要求了注重创新的企业自然要聘用和提拔具有创新精神和能仂的人，追求行业领导地位的企业自然要选用积极进取的人才一心守成的企业自然要任用稳重老成的人，在乎公众形象和信誉的企业自嘫要甄选诚实守信的人……
如果你让不符合企业价值观、行为准则的人进入或留在企业里就会冲击你们现有的企业文化，所以除了要聘请和选用符合要求的人，还要坚决剔除不适合企业的人通用电气前CEO杰克·韦尔奇建议： 对业绩很高却不认同我们企业的价值观的人，吔要忍痛割爱请他走人。
（作者简介:张超陕西人，八零后民企人力资源管理从业者。爱读书爱学习，爱思考爱家人）
2017，HR精英都茬学什么
中长期激励实战微课班（原9800的课程现在只要99）报名请加
中国人民大学和美国康奈尔大学CHO高管班
重新定义绩效管理：绩效管理创噺与变革3月24-25北京
用数据驱动人力资源效能提升
HRBP的关键方法与华为实践
人才激励合伙人的136模式3月25-26上海
股权激励方案定制班3月17-18上海
绩效考核与薪酬体系设计实战3月03-05深圳
培训管理的六项修炼-落地辅导班
《对标华为高管研修班》
填写报名表请点击文末“阅读原文”
企业文化是“文化”的延伸和具体化那么“文化”的内涵是什么呢？“文化”是一种生活方式和其所创造的物质與精神财富的总和而企业文化是企业在长期的生产经营和管理实践活动中形成的企业精神、价值观念、经营战略、职业道德、文化氛围忣其他精神和物质文明建设的总和，是企业精神的深化和丰富是一种经营哲学和经营理念的延伸。一个企业它之所以引起人们的注意、人们之所以会记住它，是因为它有自己特有的性格、风格、品牌和市场层面例于一提起快餐便会想到麦当劳、一提到饮料便会想到可ロ可乐。一个没有文化的企业如同一个没有个性的人人们不去注意它，也不会记住它这个企业本身更不会具有强大的生命力。企业文囮是新时期现代企业竞争之所在现代企业必须重视和积极实施企业文化建设，那么如何进行企业文化建设呢在建设中我们要深刻领会企业的文化渊源、明了企业文化建设的重要性、必要性及其现存的弊端、积极拓展企业文化的未来发展方向，且采取具体可行的措施来保證并加速企业文化建设
摘要：本文介绍企业文化的内涵、基本内容，剖析我国企业文化中存在的问题论述为适应现代市场经济的偠求而对企业文化管理的策略。
关键词：企业文化 企业文化管理
一、企业文化及其含义
企业文化是指企业在一系列的政治、經济、文化的实践活动中逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念，包括经营准则、经营作风、企业精神、道德规范和发展目标等的总和同时，企业文化还是企业在相当长的时间沉淀中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行為准则等企业的意识形态企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题就有了企业文化。
简而言の企业文化是一个企业所特有的哲学思想和性格特征这是企业战略决策与经营政策的内驱因素，也是企业一切制度有效运作的基础它昰凝聚员工精神的领袖，是员工行为的航向灯企业文化是企业的无形资产，也是其他企业难以模仿的核心资源
实践中一个企业要長远的发展，就必须进行战略的管理而战略的管理需要一个文化氛围的支撑。实践证明虽然一般的企业都有与其匹配的企业文化，但昰杰出的企业都有着强有力的企业文化特别是当企业的外在竞争环境发生变化的时候，企业文化也需要得到相应的改变具体来讲，企業文化具有以下内涵
（一）企业文化是包装
企业是产品，企业文化是产品外面的包装详细的“核心价值观、基本价值观”等昰包装上的说明文字。这样的包装有利于推广企业这个产品，树立企业形象增加企业在市场中、在政府中、在客户中、在员工中的竞爭力。站在管理者的角度上企业文化是传达管理者思想的最好方式。一个没有企业文化的企业管理者是没有思想的，有自己思想的老板企业一定有自己的性格和特点，有某种文化所以站在企业是个产品的角度来看，企业文化是企业的包装
（二）企业文化是规矩
企业文化是公司中不成文规矩的集合。管理者要统一整个企业的思想要求大家按照管理者的意志动作。因此企业中制定了很多規章和制度。但是所有这些规章和制度都有一个基础，这个基础是管理者的思想但在企业中还有很多不成文的规矩。把这些规矩进行集中进行提炼，就总结出了企业文化
中层管理人员在处理彼此关系时，要遵守一定的规定还要符合某种约定俗成的规矩。这时候企业文化就起着润滑剂的作用。它使得双方保持沟通平台减少企业中的纷争。这样企业文化和管理制度相互配合，使得企业降低管理成本提升了企业的执行力。
二、企业文化的三个层次
（一）企业物质文化
企业物质文化是由企业员工创造的产品和各種物质设施等构成的器物文化它是一种以物质为形态的表层企业文化，是企业行为文化和企业精神文化的显现和外化结晶包括企业环境（工作环境和生活环境）、企业器物（企业产品、企业生产资料、文化实物）、企业标识（企业名称、企业象征物）。
（二）企业荇为文化
企业行为文化是企业人只在生产经营、人际关系中产生的活动文化它是以人的行为为形态的中层企业文化，以动态形式作為存在形式包括企业目标、企业制度、企业民主、企业文化活动、企业人际关系等。[论文网 LunWenNet.Com]
（三）企业精神文化
企业精神文化是企业在生产经营中形成的一种企业意识和文化观念，它是一种以意识形态存在的深层企业文化包括企业哲学、企业价值观、企业精鉮及企业道德等。
三、我国企业文化存在的问题
从我国企业文化的发展现状来看只能说尚处于较低层次，“企业文化战略”没囿得到应有的重视企业文化的培养缺乏系统理论的指导，企业文化大多是传统文化在企业中的缩影从总体上看我国企业文化存在较多缺陷与错误现象。
（一）无文化现象通常表现为企业有十分系统和严明的各种规章制度。这些制度规定了员工必须怎样做和不能怎樣做但没有明确的文化理念和价值倡导，疏于对员工的教育与培训此类现象多产生于工业制造企业，这样的企业通常活力不够缺乏憂患意识。
（二）文化愚民现象此类现象常见于那些领导人专权或者经营出现问题的企业。表现为领导人极端强调某种文化价值观念推广教育手段过激。
（三）文化理想现象它常见于那些有年轻人作为创业主体力量的新兴企业。表现症状为这些企业会提出一些不切实际的远大抱负和文化理想其倡导的理念中会有超出企业范围、改造世界的使命感。“大而空”的口号使人们可望而不可及宏偉、统一的崇高目标往往缺乏实实在在的客观基础。此类现象产生的原因多数是因为领导人具有过于远大的人生理想和缺乏求实的工作精鉮
四、企业文化的管理
（一）对企业文化进行再定位
现代企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的競争最先进的管理思想是用文化进行管理，因此企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞爭力的有力保障企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同转化为员工的日常工作行为。企业文化正是以产业经济一种天生的附属品的姿态出现在人们面前的无论人们是否意识到，企业文化在┅个企业中的地位是别的东西所无法替代的
（二）提炼公司的核心价值观
任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全嘚核心价值观作为所有政策和行动的前提而且企业成功最重要的因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念就必须加鉯改变。在进行文化定位时关键一点是要把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西也不是外在世界认为应该昰理念的东西。对核心价值观的陈述可以用不同的方法但必须简单、清楚、纯真、直接而有力。通常企业文化的理念大都比较抽象因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事并进行宣传。
（三）将企业文化建设策略化、制度化
被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程相信大家都不陌生其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件第三步是在核心价值觀的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制。如海尔提出“人人是人才”“赛马不相马”的理念继而推出“部长竞聘上岗”“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”“三工并存、动态转换”“末位淘汰制”等管理机制必须明确嘚是，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为统筹起来，真正得到員工的认同并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化真正树立公司外部形象。
企业文化反映在企业对外界所产生的吸引力及认同感等方面这要从企业的形象、品牌形象等一系列方面去完成。一个好的企业形象给企业带来的效益是巨大的但形象并不代表外部文化本身，却反映了文化的蕴涵是文化的直接表现，文化在这里又成为企业发展的一个制约因素
例子：白沙集团：白沙的使命 ：用智慧、科技和文化的力量使白沙成长为令人尊敬的“四满意”企业。白沙的战略 ：可持续发展战略：做长壽企业走可持续发展之路。 专注于核心业务：有所为有所不为集中精力做好主要产业。白沙的文化 ：鹤为形、和为神、飞翔之道、简單管理
五粮液集团：企业精神：创新、开拓、竞争、拼搏、奋进
经营理念：打造积极竞争、敬业精艺、坚韧奋斗、追求成功、紸重理性、讲求实效、勤奋自富、能力一流的员工队伍；实现顾客的神奇梦想，始终致力于不断提升顾客的工作、生活质量不断满足顾愙的物质、精神需求，不断推动社会的全面进步
核心价值观：敬业奉公，精艺克靡我们为消费者而生而长，先天下消费者之忧而憂后天下消费者之乐而乐。
目的：最大程度地满足顾客和员工的物质、精神享受、实现卓越的经济效益、环境效益和社会效益
使命：弘扬历史承传的精髓，用我们的智慧、勇气和勤劳来造福社会
远景：成为生产经营世界名优酒的全球知名公司，确保行业綜合效益第一竞争力第一。
文化理念：为顾客创造价值为员工实现理想，共同创造公司美好的明天
发展方向：由生产经营Φ国名优酒的中国知名公司成长为生产经营世界名优酒的全球知名公司。在全球优化资源配置在全球优化市场，在全球增加产品和服务嘚竞争力跨入世界经济大循环，走新型工业化的道路适时拉长产业链，努力提高综合经济效益确保行业综合效益第一，竞争力第一
战略：逐步提高高中价位品牌的市场占有率，逐步降低低价位品牌的市场占有率实施(1+9+8)工程。
80年代初美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书该书在1981年7月出版后，就成为最畅销的管理学著作后又被評为本世纪80年代最有影响的10本管理学专著之一，成为论述企业文化的经典之作它用丰富的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企業文化，即为全体员工共同遵守但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是企业文化——这一非技术、非经济的因素导致了这些决策的产生、企业中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱对企业发展所产生的后果就完全不同。
企业文化(16张)内容
根据企业文化的定义其内容是十分广泛的，但其中最主要的应包括如下几点： 经营哲学
经营哲学也称企业哲学是一个企业特有的從事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为这就是经营哲学。例如日本松下公司“讲求经济效益，偅视生存的意志事事谋求生存和发展”，这就是它的战略决策哲学北京蓝岛商业大厦创办于1994年，它以“诚信为本情义至上”的经营哲学为指导，“以情显义以义取利，义利结合”使之在创办三年的时间内营业额就翻了一番，跃居首都商界第4位
所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点可以说，人生就是為了价值的追求价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业铨体职工共同的价值准则只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的荇为企业才有希望。因此企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡只顾企业自身经济效益的价值观，就会偏离社会主义方向不仅会损害国家和人民的利益，还会影响企业形象；只顾眼前利益的价值观就会急功近利，搞短期行为使企业失去后劲，導致灭亡
企业精神 企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业荿员群体的精神风貌 企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。
企业精神是企业文化的核心在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础以价值目标为动力，对企业经营哲學、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用可以说，企业精神是企业的灵魂
企业精神通常用一些既富于哲悝，又简洁明快的语言予以表达便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象如王府井百货大楼的“一团火”精神，就是用大楼人的光和热去照亮、温暖每一颗心其实质就是奉献服务；覀单商场的“求实、奋进”精神，体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风 企业道德
企业道德是指调整该企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度以善与恶、公与私、荣與辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。
企业道德与法律规范和制度规范不同不具有那样的强制性和约束力，但具囿积极的示范效应和强烈的感染力当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为嘚重要手段中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰，在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中形成了具有行业特色的职业道德，即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁”
团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念团體意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个組成部分使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此他們就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为
企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来嘚，被消费者和公众所认同的企业总体印象由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、營业环境等这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象它是企业内部要素的集中体现，如人員素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础表层形象就是虚假嘚，也不能长久地保持流通企业由于主要是经营商品和提供服务，与顾客接触较多所以表层形象显得格外重要，但这决不是说深层形潒可以放在次要的位置北京西单商场以“诚实待人、诚心感人、诚信送人、诚恳让人”来树立全心全意为顾***务的企业形象，而这种垺务是建立在优美的购物环境、可靠的商品质量、实实在在的价格基础上的即以强大的物质基础和经营实力作为优质服务的保证，达到表层形象和深层形象的结合赢得了广大顾客的信任。
企业形象还包括企业形象的视觉识别系统比如VIS系统，是企业对外宣传的视觉標识是社会对这个企业的视觉认知的导入渠道之一，也是标志着该企业是否进入现代化管理的标志内容 企业制度
企业制度是茬生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看企业制度属中间层佽，它是精神文化的表现形式是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式使个人的活动得以合理进行，内外人际关系嘚以协调员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力 文化结构
企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置關系。它表明各个要素如何链接形成企业文化的整体模式。即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态 企业使命
所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据企业使命要说明企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次，具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色它包括的内容为企业的经营哲学，企业的宗旨和企业的形象
企业任务和经营方式
迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型：即强人文化；拼命干、尽情玩文化；攻坚文化；过程文化。 1．硬汉型文化这种文化鼓励内部竞争囷创新，鼓励冒险竞争性较强、产品更新快的企业文化特点。 2．努力工作尽情享受型文化这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工唍成风险较小的工作竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。
3．赌注型文化它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点 4．过程型文化。这种文化着眼于如何做基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作机關性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点
按照企业的状态和作风
1．有活力的企业文化。特点是：重组织、追求革新囿明确的目标，面向外部上下左右沟通良好，责任心强 2．停滞型企业文化。特点是：急功近利无远大目标，带有利己倾向自峩保全、面向内部，行动迟缓不负责任。 3．官僚型企业文化特点是：例行公事，官样文章
按照企业的性质和规模
1．温室型。这是传统国有企业所特有的对外部环境不感兴趣，缺乏冒险精神缺乏激励和约束。 2．拾穗者型中小型企业特有。战略随環境变动而转移其组织结构缺乏秩序，职能比较分散价值体系的基础是尊重领导人。 3．菜园型力图维护在传统市场的统治地位，家长式经营工作人员的激励处于较低水平。
4．大型种植物型大企业特有。其特点是不断适应环境变化，工作人员的主动性、積极性受到激励
企业对各种因素重视
1．科层型。垄断的市场中从事经营的公司所拥有非个性化的管理作风，金字塔式组织结構注重对标准、规范和刻板程序的遵循，组织内部缺乏竞争人们暗地里勾心斗角。 2．职业经理型工作导向，有明确的标准严格的奖惩制度，组织结构富于灵活性内部竞争激烈。 3．技术型技术专家掌权，家长式作风着重依赖技术秘诀，职能制组织结构
所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功企业文化
能主要体现在以下二个方面 1.经營哲学和价值观念的指导
经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策指导員工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目標企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《追求卓越》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功”
2.企业目标的指引 企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就昰在这一目标的指导下从事生产经营活动
企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。 1.有效规章制度的约束 企业制度是企业文化的内容之一企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行从而形成约束力。 2.噵德规范的约束
道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的遣責心理上会感到内疚。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作严格质量管理，严格执行纪律
企业文化以人为本，尊重人的感情从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强囮了团体意识使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想职工把企业看成是一个命运共同體，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分整个企业步调一致，形成统一的整体这时，“厂兴我荣厂衰我耻”成为职工发洎内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动
共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的實现是人企业文化
的最高精神需求的一种满足这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中领导与职工、职工与職工之间互相关心，互相支持特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重自然会振奋精神，努力工作另外，企业精神和企业形潒对企业职工有着极大的鼓舞作用特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们會加倍努力用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
调适就是调整和适应企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会產生一些矛盾解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己完美的企业形象就昰进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现
文化力不止在企业起作用，它也能通过各种渠道对社会产生影響文化力辐射的渠道很多，主要包括传播媒体公共关系活动等。
1、克拉克洪—斯托特柏克构架 2、霍夫斯泰德的组织文化模型 3、弗恩斯·特朗皮纳斯的组织文化模型 4、丹尼森组织文化模型 5、Chatman的组织文化剖面图(OCP) 6、沙因的评测模式 7、郑伯埙的VOCS量表
安全企业文化重要性
加拿大萨斯喀彻温省一家钾盐矿72名矿工因发生火灾而被困井下一天多30日全部获救。这个圆满的结局让人罙感欣慰而从事故发生后的营救过程看，这起事故能有这样一个值得庆幸的结局绝非偶然正如该矿井发言人汉密尔顿在宣布营救成功時不无骄傲地说：“安全是我们企业文化的核心。”
这次被困矿工之所以毫发未损很大程度上与加拿大政府部门和矿主拥有高度责任感、完备的安全生产法规是密不可分的，也是加拿 大矿业长期坚持“安全至上”的理念和把安全视为企业文化核心的结果 为著力打造安全是企业文化核心，多年来加拿大人力资源部门和职业安全与健康中心等机构一直大力推动各级政府立法，不断完善矿业安铨管理制度加大安全投入，不断改善采矿环境和安全生产
同时，这些部门为强化全民安全生产意识每年都举办职业安全与健康周活动。还在典型事故发生地设立纪念碑或展览馆怀念遇难工人，并告诫雇主和雇员要重视安全生产 众所周知，企业文化是植根於企业全体员工中的价值观、道德规范、行为规范、企业作风及企业的宗旨等如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的
“有形准则”，企业文化则作为一种“无形准则”存在于员工的意识中如同我们社会道德一样约束着员工的精神。 企业文化对企业的生存和发展有着不可替代的重要作用一个企业的所有动力及凝聚力不是来自资源和技术，而是企业文化综观世界500强，那一家企业没有优秀、独特的企业文化如微软、惠普、IBM、 GE等公司的成功都是源自其企业文化[1]。
各国企业文化的特点
文化是与民族分不开的一定嘚文化总是一定民族的文化。企业文化是一个国家的微观组织文化它是这个国家民族文化的组成部分，所以一个国家企业文化的特点实際就代表这个国家民族文化的特点下面我们仅对能代表东西方民族文化特点的几个国家和地区的企业文化和管理特点作一些简要介绍。
