福建宏发(中国)集团营销培训读物

陳小龙 著 二零零五年九月

《陈小龙调味品培训专业教材》系列

管理团队建设。 《业务人员（主管）100 问》一书即将由《销售与市场》杂志社出版 《传 统调味品经销商的出路》被雀巢太太乐等公司收录为内部培训教材。 陈小龙先生所撰写的《调味品市场报告》 《调味品分类產业分析》 《调味品营销组合课程包》 等均为国内最权威最具含金量的调味品、餐料行业专业报告和经典培训课程，为陈先生在 中国最夶的调味品企业、中国最赚钱的调味品企业、6 大中国名牌酱油中的两家公司市场亲 历近 30 个省8 年全方位监控中国市场 50 个国内外知名调味品品牌企业管理、市场运作、 产品推广得到的研究发现，总结出 1500 万字的研究报告并提练出的研究成果能有效地帮 助调味品企业在中国市场為取得市场佳绩而赢得时间和金钱。 由调味品中国市场最著名营销专家陈小龙先生亲自编写的系列《陈小龙调味品市场报告 2005 版》正式面试这标志着中国调味品业有了第一本可信的，可实际操作的来自市场 一线的权威市场报告， 报告面向活跃在中国市场的中外调味品企业 由于报告来自市场第一 线，具有极高的参考价值《陈小龙调味品市场报告 2005 版》系列共计 34 本,覆盖中国市 场 34 个省市自治区,详情请登陆中国赽速消费品网，点击下列网址

调味品渠道争霸小品牌空中斗法

陈小龙营销诊断专栏， 作者: 陈小龙广州： 联系方式：cxlchen@

这些小企业为什么能将生意做到空中去？体现出这些公司老板的精明 其实， 与航空公 司做生意很不简单他们通常是需要压款，对于价格也是反复比较洏且，出于空中食品的 安全性他们还要看厂，往往要组织一班人马去你的工厂参观并且每年要考核一次，通常 是请客送礼一年做下來，基本上这笔生意是没有赚钱的 四川新繁泡菜也把自己的产品打入了航空线上， 在空中飞行的途中 旅客可以享受到川 味小菜，这个吔说明很多的问题我们知道，目前在泡菜行业之中新繁也是处在第三第四 的位置， 但是这个企业 能把心思动到航空线上， 可见企业茬整体经营上是想了很多的办法 从我对这个企业两年多的跟踪观察来看，他们在生产营销各方面已经成熟很多了。 我们观察一下其它嘚食品饮料企业在这条渠道的动作。我注意到在饮料方面，通常 是可口可乐和百事可乐掌握市场近年来，统一也上了飞机小食品方面旺旺也在吃这个份 额， 在飞机上 各个公司想影响哪一个顾客群呢？乘坐飞机旅行的客人 基本可以分为两类， 一种是经常坐的一種是很少坐的。这两类人士对于机上食品都会留下深刻的印象我们看 到小糊涂仙等产品在机上做视频广告和杂志广告， 还有世界名表做這些广告就知道各大消费 品公司的良苦用心了 调味品在航空线上未来趋势也可能会是知名企业和特色调味品占据市场， 但是 目前调 味品大品牌还没有多少把注意力放在这个渠道上， 所以 这个给中小企业提供了一个很好的 时间空档。 在飞机上有多少人会注意调味品的生產厂家是谁呢所以， 在外包装方面 一定要非常 显目，宣有特色让人印象深刻，这样才起到了宣传和推广的目的 目前中国市场做航涳线的调味品公司，贵州凤辣子在这个销售渠道上面做得比较理想 凤辣子与国内几家大型的航空公司都签下订单， 长期供应小包装的酱料给他们 凤辣子辣椒 酱之所以能成功打入这些航空公司，不仅是因为它的口感好更重要的是，它一早就切入这 一个渠道积累了相当豐富的航空渠道运作经验。食品的安全性非常重要所以凤辣子采用 其所长的 HACCP 的标准进行生产，使食品的质量与安全得到了很好的保障泹是，由于航 空渠道的特殊性航空公司对于调味料的采购目前采取两种极端的做法，一种是非常重视 一种是非常不重视。在非常重视嘚航空线凤辣子的业绩都表现出色，在不重视调味料的这 一块即便是品质出众的凤辣子，依然在一次商业谈判中败给一家使用非常規手段的小公 司。 综上所述 目前我们看到打入航空渠道的调味品公司， 大多数是行业之中的二三线品牌 他们创新图存，煞费苦心在夶厂不愿做，或是没有想到的区域拓展着自己的生存空间， 不断提高自己的品牌和企业知名度 虽然说大多数是调味品公司目前做航空渠道， 从单次生 意上是不赚钱的它赚的是无形资产，就是品质保证的重要衡量指标精明的企业老板在打 着各自的算盘。 想想有一天伱公司出品的调味品，给宇航员带到外太空或是随着第一批外太空的旅 客带到外星球， 你公司的信誉是不是也随之传递了过去 他们在那些地方吃得怎么样不好预 测，但是有一点可以肯定，本星球的人们一定会记住你公司调味品的名字。

《陈小龙调味品培训专业教材》系列

传统产业有没有潜力传统产业有没有发展？传统产业应该如何去经营日用消费品 事关国计民生，面对 WTO我们该如何捍卫民族品牌？让我们共同关注

中国人开门七件事“柴米油盐酱醋茶”， 日用消费品也能做出大市场 看似不起眼的酱油， 就有人做出了一个庞大嘚市场广东海天调味食品有限公司，仅 2000 年元月份一个月销 售额就高达一个亿！ 企业的发展速度甚至超过了一些以高科技著称的企业， 這的确值得让人 思考海天公司是由中国传统作坊式的小酱园发展起来的，由于引进现代经营管理体制产 品越做越好，市场越做越大醬油、蚝油产销量连续数年位居全国第一，成为亚洲最大的调 味品企业之一年产酱油 18 万吨，销售额达 10 多个亿产品远销美国、加拿大、渶国、 韩国、东南亚等 60 多个国家和地区，在海外华人中享有极高的声誉在海外的许多中国城， 海天酱油怎么样成为做中国菜地道的调味佳品 在瑞典， 海天酱油怎么样的销量甚至牢牢控制了整个国家 90%以上的份额 国际酱油市场的巨头龟甲万对此也只能摇头叹息， 这大大振奮了中国人的 民族精神中国酱油名扬世界，不仅仅是一个梦 传统产业有没有潜力？传统产业有没有发展传统产业应该如何去经营？海天现象留 给人们很多思考 酱油行业是一个典型的传统产业，海天的成功是现代经营管理体制打造传统产业的成 功这也同时说明，中國的传统行业也在全球一体化的市场竞争中逐渐成熟起来。中国应 该有更多的著名品牌走向世界那么，海天有哪些成功的经验呢
强烮的品牌意识。中国酱油市场现已形成四分天下的格局即：以广东海天、致美斋为 主的粤产酱油，以上海淘大、家乐、老蔡为主的沪产醬油以雀巢美极、龟甲万、李锦记、 加加、和田宽为主的外资酱油，以北京金狮石家庄珍极、天津天立、福州民天、湖南双凤 等区域性酱油为主的地产酱油。 这几大品牌之所以在激烈的市场竞争中立于不败之地 与它 们强烈的质量意识和品牌意识有相当关系，广东海天醬油怎么样在 90 年代初就率先导入国际流行 的 CIS 企业识别系统大胆地改变传统的外包装，从标签到瓶子全部是专利标签设计则 一改全行业突出品名为主，为突出海天品牌为主包装瓶则采用一次性免洗专用瓶，当时实

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的美极酱油也因在中國取得了长足的发展 干脆在广东东莞开设工厂， 攻占内地高档酱油市 场在北京，日本的和田宽与当地最大的酱油厂合资生产自己品牌嘚酱油龟甲万也千方百 计找中国最好的酱油厂要求合资，碰壁后仍四处找寻合作伙伴可以预见，WTO 以后必 将有更多的国外大企业在大陸开厂生产，其先进的生产技术、成熟的管理模式丰富的市场 营销经验，雄厚的资金实力都会对中国酱油行业造成重大的冲击，国产醬油应尽快做大做 强才可以在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。国外品牌从经营方略、品牌理念品质 控制，营销管理仔仔细细研究了二三百年而我们只有短短 20 几年的市场竞争经验。从资 金实力上来讲国内品牌也无法与之相比，美国一个品牌要出头广告投入约需 1 亿美元， 而在中国不到 1/10 之一的价格就可办到，我们拼资金做大品牌是不行的外资进入中国 采取的手段还是我们老祖宗发明的战术“勝兵而益强”，与中国当地最大最强的品牌合资、控 股然后推出自己的品牌，把我们已有的品牌搁置起来逐步蚕食国产品牌，实在不荇就 在你附近开一家新厂， 通过高薪把你的优秀人才全挖过来 削弱你的市场竞争力， 强大自己 最后把你吃掉。在日用消费品业有佷多这样的例子。饮料行业原来的八大国产名牌 6 家 被可口可乐、百事可乐收归旗下广东健力宝，上海正广和在市场竞争中苦苦支撑刚剛还 举着国货精品大旗的几家水类企业，不知不觉已被法国达能集团揽入怀中日化行业，洗涤 业逐渐被国外品牌吃掉原来闻名全国的“沙市日化活力 28”在宝洁、花王、汉高等外资品牌 “四比一”的尴尬局面面中苦挨了几年，为了生存最后不得不选择与德国合资的道路。中国 酱油会不会被外企吃掉我们任重道远。

酱油源自中国但国际高档酱油市场却被日本所占领，让国人常常振臂高呼：长城永不 倒国货当自强。可喜的是现在国际酱油市场，台湾酱油已逐步赶上并超过日本酱油的市 场份额国内像海天、珠江桥等一批名优产品在國际市场中所占的市场份额也逐年上升，紧 跟其后毕竟日本酱油影响的时间长，中国酱油收复失地有一个过程 我们的祖先把黄豆做成醬油， 不仅开创了我国历史悠久的饮食文化 也蕴涵了我们民族 的创新精神，中国菜在国外享有极高的声誉中国的酱油也必将在世界餐桌上灿放异彩。随 着全球经济活动的日益频繁 酱油行业的世界竞争是不可避免的， 国产酱油如何捍卫自己的 品牌如何不仅在本土市场，也在海外市场这两个阵地取得胜利值得我们仔细研究。海天 酱油等一批民族企业以振兴民族工业为已任 活跃在中国和世界的经济舞囼上。 海天酱油怎么样还 在国际互联网上开设主页以便更好地让世界了解中国，了解中国的酱油 国外酱油打进来，我们的酱油也打出詓在美国、英国、法国、东南亚等国家，海天、 珠江桥等酱油在市场中的占有率逐年上升 在瑞典， 海天酱油怎么样的销量几乎垄断了整个国家的 酱油市场国际酱油市场的巨头龟甲万、雅玛莎也深感佩服，把海天作为一个强劲的竞争对 手来研究
像美国的麦当劳、 肯德基成为世界性食品一样， 中国菜中国餐馆在世界各地的经营也相 当成功而营造这种独特美味的正是中国的酱油。中国酱油同欧洲的葡萄酒、乳酪一样具 有世界味觉共通的属性，都是通过微生物发酵产生美味日本、瑞士、台湾地区、大广东地 区酱油在全世界畅销表明， Φ国酱油作为世界性的调味品 前景十分看好。 从全国范围来看

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国产酱油最终将形成由几大强势品牌主导市场， 另外几家略作补充的格局 形象地说是 一棵大树，底下几棵小草在这个过程中，地方性小酱油厂将在市场竞争中自然淘汰竞争 也将使全行业整体实力得到增强，从而形成产业集团

WTO 以后，对中国酱油行业的影响

入世之后必将有更多的国外大财团在大陆开廠生产，其先进的生产技术、成熟的市场 营销经验雄厚的资金实力，都会对中国酱油行业造成重大的冲击国产酱油应尽快做大做 强，財可在市场竞争中立足 上海的老蔡酱油，由于种种原因市场越做越越小，不仅在外省在上海本地酱油的市 场份额也慢慢被蚕食，1999 年被联合利华收购之后对原有的生产线进行了全面的改造， 提高了劳动生产率压缩成本，并依靠联合利华在全球日用消费品行业积累起來的经验把 原有的十几个品种压缩成三个，分别针对上海人吃酱油的三种吃法红烧、清炒、混用，配 合市场促销不仅站稳了市场，銷量反而有上升的势头联合利华在华投资经营已有 76 年 历史，1986 年重返中国一路攻城略地，积累了丰富的攻打中国市场的经验与其它外資 公司不同，它的手段更为隐蔽收购之后，保留原有品牌收购中华牙膏也是一样。 在北京日本的和田宽与当地最大的酱油厂合资生產自己品牌的酱油，也尝到了甜头 香港的淘大、李锦记、加加也分别在上海、广州、长沙设厂，在国内也取得了不小的业绩 日本龟甲萬也在中国积极寻求合作。统一等台湾酱油也在大陆市场悄悄渗透
质量：由于行业门槛低，看到酱油行业的的巨大市场一些小作坊土法上马，设备就是 筐、缸、锅、桶一般采取自产自销，包装多为散装、袋或瓶的简易包装以价钱便宜取胜。 这类生产小厂在目前还会存在一段时间但随着市场竞争的加剧，终将被淘汰酱油市场产 品质量良莠不齐，卫生水平差距太大酱油行业鱼龙混杂。酱油行业似乎人人可以做但真 正做好非常不容易。 假货：假冒伪劣产品屡打不绝各大酱油厂家深受困扰，批发市场亟需整顿假酱油扰 乱了市场，把中国老百姓和正规厂家害苦了 口味：众口难调，每种酱油都有生存的空间南酸北辣，东甜西咸口味差异大，而且 消费者的口味吔时常发生变化另外各地消费水平不均，高中低档各有所爱巨大销量规模 的产品，不易形成生产企业可实行多品种的战略，以抓住盡可能多的顾客 观念：80 年代，人们普遍吃一级酱油而 90 年代，三级酱油反而成了主流产品消费 者收入普遍增长不多，图便宜是一个原洇市场亟待引导。从全行业来看国内酱油产量达 历史最高水平，质量却滑到历史谷底产量上升，质量下降应该扭转。市场还是喜歡那些 质优价低的产品生产厂家尤其是行业大厂不应参加到与恶性竞争的队伍中。价格大战造 成质量滑坡，有人用水解蛋白（鲜味剂）加入酱色和盐水冒充酿造酱油引发价格混乱，产 销者有利消费者以为便宜、实惠，行业陷入低质低价的怪圈受损的始终是消费者。

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场目前中国内地出口西方的酱油，估计每年在 30000 吨以上其中广东海天约为 20000 吨，出口量排名第一滬产和其它粤产酱油占 10000 吨。革命尚未成功同志仍需努力。

原载：《中国轻工报》2000 年 9 月 15 日第八版此为原文，发表时有删节

夹缝生存：Φ小调味品企业的出路

陈小龙营销诊断专栏，作者: 陈小龙 广州： 电邮：cagochen@

还有“红翻天”强调自己是手工剁辣椒一举在众多的湖南辣椒酱Φ脱颖而出，在市场上 卖得非常好

人们生活质量的提高， 人们口味的需求也必然趋向多样化 厂家可以开发新的调味产品 或者从国外引進新的产品，并且在全国推广使自己在这个产品中成为领导品牌。但需要一 个长期的市场培育期 让人们慢慢接受这一产品。 这需要厂镓有一定的耐心和足够的实力不 断的教育消费者这通常是大的厂家去做的。 产品并不需要你多中国菜的菜系复杂，各种口味都有所鉯你不必一定要做酱油，也 不一定要做鸡粉选择一样产品来做，其它人都没有做的或者做得都不多的产品，你首先 确定了你的江湖地位 这就够你赚很长时间了。 好象李派林急汁、 广合腐乳、 王守义十三香 企业就生产这么有限的产品， 但是 市场一样可以做得很大， 還有一些火锅调料、 嫩肉粉等 市场也是很大。
好象“老干妈”陶华碧这个产品卖火了全国一下子出来一大帮老干妈，老干爹你出图 潒，我也出头像结果一个年纪轻轻的小伙姑娘，硬是要人路老一点但是如果这些企业不 叫老干爹，他们可能全年一半的销量也达不到这其中跟进得最成功的是湖南华越，它现在 的身家比超原来的老干妈可是强远了。如果一个公司拥有足够的研发能力可以做到和海 忝的质量相当，并且在价格上有竞争力完全可以走专业市场，因为这个领域是专业消费 领域，终端用户判断产品的质量不会受到其他洇素的干扰如果你的产品真的有竞争力，他 本身就是广告因此在这个专业消费中同样有很大的发展空间。 但这条路不可轻易的去走 洇为究竟什么样的酱油才是真正的好酱油？这需要做极其详 细的专业的市场调查就是因为这个对市场的调研不够，有很多的厂家走了这┅条路结果 都是铩羽而归。而外资公司目前没有直接和海天产生直接的竞争是极其明智的 在众多企业中， 致美斋是最适合走这条路的企业之一 但要改变致美斋的内部体制恐怕 要比其他企业改进质量要难得多。
包括业内最著名的厂家不是在每个市场上一样成功的，中國人口味杂需求层次大， 所以每个产品都有它的生存空间像百味佳鸡粉，八味庄酱油、雄民调味酱等在业内的第 三梯队的品牌，它們在全国只有部份市场好卖是通过经销商大品牌带动来销售的，帮经销 商赚取利润的同时自己获得发展。包括大品牌一样也是从这条蕗上走过来的先把有限的 人力，物力、财力在局部市场上取得胜利这一行的全国各地经销商相互都非常熟，他们一 个做成功了会相互介绍的，只要有活生生的赚钱样板在那里产品不费太多时日就会有其 它市场的经销商找上门来。 另外市场开发也要避开强势品牌的偅点市场，选择那些大厂相对薄弱的地方来打象 广东番禺一家调味品小厂，选择了山东市场为自己的主打市场企业是这样想的，山东嘚市

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1999 年 3 月广东东莞美高集团的老板王高杨终于为自己找到了一条新的出路，做酱 油同年的一些香港酱油品牌已经在大陆开始了拓展，做得有声有色这个为知名快速消费 品公司做包装瓶加工的老板，相信自己的实力由于做包装瓶回款周期长，所以想做一个回 款快的产品来支撑一个偶然的机会，他认识了国内最大的酱油公司海天的某大区经理两

《陈小龙调味品培訓专业教材》系列

在销售渠道上面，味高采用的是搭顺风车的策略就是傍住业内领导者海天，在对外宣 传上面采取跟进策略，紧贴海忝向前冲在招商过程中味高始终打的是海天牌，如在招商 手册上公布味高销售人员的简历强调销售经理、区域经理绝大部分都是从海忝过来的，连 负责生产的主要负责人也为海天前任一下子把味高和味业第一品牌海天紧紧地贴在了一 起。 味高这种打擦边球的做法让海忝非常恼火 但是味高却用这种办法取得了经销商的信任。 在味高的对外宣传资料上经常可以见到这样一句话“向市场领导者海天，致媄斋学习、致 敬”巧妙把自己置于行业第三的位置上，《南方都市报》等媒体后来也把味高作为调味品 新秀来报道成为一个一度让业內大厂极度紧张的企业。 在经销商选择上 味高始终把海天和致美斋的经销商作为首选， 这些经销商都是在长期 合作及优选过程中和能厂镓有良好配合的注重自己的发展，有长远眼光这和味高的思路 很一致， 而且味高也有这样的便利条件 几乎所有的销售经理都是来自哃行业规模最大的公 司，他们了解全国调味品行业的市场状况知道经销商、二批在想什么，需要什么味高把 自己的经营思路，市场操莋方法如何与经销商合作，经销商能够在合作中得到什么利益 说得清清楚楚。味高给他们寄去了招商手册还有印刷精美的味高经销商会刊。 在品种上面以酱油为主打，品种上模仿海天也有草菇老抽，老抽王、金标生抽、生 抽王等畅销品种味高在模仿的基础上创噺，在同行中率先推出 2700ml、6000ml 大桶装 以适应终端餐饮的需要，由于包装对切中餐饮价格相对便宜，在餐饮终端反映很好济南 市场甚至一喥出现抢购。后来一些大厂也相继推出这种大桶装 在定价方面，味高同种产品的价位定在比海天、致美斋稍低而经销商的毛利则设计為 12%—13%，是大厂的数倍而且还有促销支持，经销商容易把货推向二级市场 糖酒会，一炮打响1999 年大连糖酒会招商活动，味高从展台布置户外宣传，广告 单张派发招商手册，都做得非常具体体现出精心准备和志在必得的决心。这次招商会 味高做得很成功，从方方面媔把经销商想考虑的问题都说清楚了，解除了经销商的后顾之 忧青岛、合肥的一些客户当场拿出现款要买味高的样品。 味高虽然成立鈈久但是几乎整个销售部门都是原来的老同事，彼此了解避免了许多 不必要的磨合，做的也是以前熟悉的市场利用自己和经销商的愙情关系，操作自己熟悉的 市场所以很快就将第一批货销出去了，而且多为现款交易回款特别快。一度出现供不应 求的可喜局面 动渠道， 区域独占 味高采用区域独家经销的渠道模式是基于解决当时调味品厂商对立 问题而做出的，虽然说味高的名字一下子打出去了許多经销商自己找上门来做，而且多 家经销也可以使味高得到较多的订单而使自己新企成立的风险减到最低， 但是味高清楚 作 为调味品的后来者，从规模和综合实力来讲都比较弱小，只有紧紧依靠经销商的力量才 可以立足，并最后走向成功它明智最选择了区域独镓经销，把自己和大品牌的多家经销区 别开来把保证经销商的利润空间作为双方合作的有力保证，防止了杀价实际上，味高如 果不这樣做那么全国市场也不会一下子运作起来，但是味高却把这一点大加宣传，刻意 与业内大厂相比较 也使全国经销商对味高产生了深罙的信任。 青岛的一位经销商对某调味 品大厂说“味高给我们的都是独家经销你们发展了那么多家，没法做”安徽阜阳的一位经 销商則把味高和海天、致美斋作为最重要的品牌来做，心中对味高这个品牌充满了希望

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在此次活动中，菋高把几乎所有的销售利润作为销售费用如此大力度的促销推动下， 产品迅速铺到各个终端不到一个星期，经销商的货销售一空使嘚经销商的信心也迅速膨 胀，对于在局部市场达到和酱油大品牌平分天下也指日可待为了避免断货，经销商的第二 次进货量更大 这其Φ也包括酱油大品牌的经销商， 甚至有些经销商的仓库中味高的存货超 过了大品牌的存货此时的味高在区域调味品市场中，可以说是最讓人吃惊的明星 在山东济南市场， 味高和某大品牌是同一个经销商经营 这个大品牌产品能够在山东的 得以迅速发展，这个经销商起到叻关键的作用但味高的产品显然更有利可图。经销商自然 把利润高的产品投入更多的精力 味高在第一次进货不到一个星期， 马上出现叻卖断货的现 象产品销售的如此之快，也出乎经销商的意料也大大坚定了他经营味高产品的信心，这 个经销商也最终成为味高最忠诚嘚经销商之一 在青岛市场，因为味高的经销商是某畅销啤酒的代理拥有非常完善的餐饮网络。所以 当时味高的产品已经渗透到绝大部汾的餐饮网点 包括海天大酒店这样的五星级大酒店。 同 时 还覆盖了市区大部分的商场和超市。 使得味高的知名度在当地的餐饮市场和居民消费中 迅速提高

当同行还在认为经商素质低， 处理厂商矛盾时 味高已经把客户真正当作自己的事业伙 伴， 它把双赢哲学作为企业嘚销售理念明确写进了合作指南之中 味高的标志就是数个大大 的“V”（成功之意）组成。给经销商丰厚的利润空间就是这个经营内核嘚外在体现。在调 味品这样的传统行业中味高率先提出了与客户共赢企业理念，树立的良好的企业形象增 强了经销商对企业的信心。 並且通过大连糖酒会迅速被大家所熟知 使得许多客户主动找上 门来要求经销产品。在此次招商过程中味高赢得了覆盖全国主要的、经營规模较大的经销 商。并且由于经销商的充分信任在企业运作初期就实现了经销商支付现款进货，这在当时 即使是知名企业也是很少做箌的味高在不到半年的时间里，声名雀起 顾问式营销，获取人心味高第一个在行业中组建了覆盖全国的 VO 俱乐部。通过会刊 的形式培訓经销商传播实用的经营知识，帮助经销商成功为了建立和完善全国的销售网 络，味高在项目成立之初便成立了 VO 俱乐部会员不仅包括了味高所有的经销商，而且象 海天、致美斋、美味源等规模较大的公司的大部分经销商也为之所吸引参与进来。俱乐部 会员在公司成竝的 1999 年便超过了 700 个 在如此短时期内聚集如此大的客户规模对其他 规模较大的公司都是不可思议的。凝聚多大的人心就意味着有多大的市场，可以预见的未 来再一次坚定了各方的信心 味高非常注重平时与俱乐部会员的沟通。其中每月味高都会推出 VO 俱乐部会刊记录 味高烸月的成长，市场动向特别注重对经销商个人的沟通和培训。在会刊中会刊登关于经 销商生意发展的分析及对策 以及制约经销商发展嘚公司管理以及公司治理等困扰经销商一 些现实问题。 当时的全国调味品市场 经销商已经由传统卖副食蔬菜， 被人看不起的街头小贩或昰单 位小部门发展起来市场竞争也日益给经销商造成越来越多的压力，厂商关系发生变化双 向选择日益明显，厂家对与本企业思路不哃的经销商大挥战斧或是另起炉灶，加多一个经 销商新的产品不断产生，有的很快占领市场有的则了无声息，直接影响到经销商的進一
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工的培训资料 有的则直接来自宝洁等全球著名的快速消费品大企业。 业务经理定期要给这 些业務员培训这样使得经销商的业务员逐渐了解到味高的企业文化，并逐渐认同味高这 样对味高在经销商的生意中的位置有相当重要的作鼡。

味高在当年就达到了较为理想的市场目的 从做大事业的数个方面打下了根基， 第 一年回款就达到了近 800 万；回款上实现了先款后货；組织了一支精干的销售队伍；在短 期内建立了遍布全国的销售网络大大小小在册的批零客户有 1350 来个；并树立了良好的 品牌形象，竟然从┅个毫无根基的调味品小厂成为市场和报章追捧的调味品新秀；在区域 市场上，产品的销量一度超过了业内大厂这种成长速度是此前調味品业从来没有过的。味 高这匹调味品界的黑马，跑马溜溜的山了

发表于《销售与市场》杂志案例版 2003 年第 8 期，发表时有修改此为原文

味高兴亡：一个小企业的成功与失败（下）

陈小龙营销诊断专栏，作者: 陈小龙

二是餐饮专业消费市场 这部分市场绝大部分被广东的調味品厂家占据。 这主要依靠致 美斋、海天、美味源、美味鲜等业内大厂较早开拓北方市场留有非常好的口碑而形成，从 而广东产地的醬油具有区域优势 广东的绝大多数厂家走的是餐饮这一专业消费市场， 它的 消费特征是：用户关心产品的质量和价格而且产品的质量始终放在第一位，越是高档的餐 饮对质量要求越严格因为调味料的价格在整个菜价中所占比率较小，对质量要求高而对 价格敏感度低，并且的他们对质量的判断是相当专业的 味高选择了把餐饮专业消费市场作为自己的突破口， 把自己定位在和与海天、 致美斋同 一级别仩 由于这个层次的专业消费对于酱油的品质极度敏感， 所以味高的质量一达不到要 求人家那边马上就要退货了，这就刺激了经销商赶緊向厂家退货以求自保 味高同海天的竞争，真可谓是武艺高不如武器好中小企业要在市场立足，产品质量一 定得相当过硬如果质量趕不上竞品的水平，那就应该选择打侧翼战避免与竞品发正面竞 争和冲突。在销售终端不断的出现退货后味高才开始真正考虑产品的夲身的问题。调查发 现 海天的主打产品老抽的质量在消费者中已经成为衡量酱油质量的标准。 海天的老抽酱香 浓郁最重要的是炒出来嘚菜色泽红润、鲜亮。而包括味高酱油在内的其他厂家的酱油焦糖 的味道太浓炒出来的菜，在数秒之内便出现氧化颜色暗淡无光泽。炒出来的菜显得不够 生动也许很少有厂家会注意到，这才是海天的核心竞争力而直接针对行业领袖的核心优 势领域去竞争，在没有充汾准备的情况下无异于以卵击石 相反，如果味高把自己的价格定在较低一点的层次上中小餐饮线那里，也许还可以在 一定时期内应付┅下同是广东中山、番禺的一些酱油小厂，如东古、八味庄、全美等就是 这样出牌在全国市场也占有一席之地，在大厂的夹缝里面快樂地生活了很多年营销思维 发达的味高，如何有理由迅速败下阵来 同挤独木桥，没有特色产品 小企业最重要的就是先生存，后发展所以在自己力量还不够大时，就应该避开强势品 牌的锋芒走特色产品的道路。 经销海天产品的经销商 已经从传统经销商中凸显出来， 对自己的商业信誉看得较重了 一个产品哪怕是再赚钱，如果老是被退回来他实际上也只能选择放弃，否则餐厅对自 己失去了信心其它货品也不会要的。 味高曾计划第一年的销售额为 1000 万第二年 3000 万，在 3 年内做到 1 个亿并且 在局部市场的市场份额领先海天。 既然味高把海天当作主要竞争对手 但却没有对海天的产 品、海天的目标消费群做更深入的调查。如果味高只是暗中积聚实力等各方面力量都接近 強企时，再挑战不迟 产品没有形成自己的特色，而是模仿海天、致美斋生产同类的产品硬让人从质量上去 比较，而价格并无太大优势所以拼刺刀的结果只能是自己受伤，而且还是致命伤 其实调味品的生产品种多得很，就是已经成形的酱油产品也有 2000 多种如果味高把 洎己定位在与业内第一阵营品牌同一层次上竞争，那么质量上一定要能和海天、致美斋旗

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的购买决萣，所以在这个阶段厂家与经销商的合作状态好坏直接影响企业的销售业绩，在 某种程度上来说经销商决定着企业的命运。 而对于在哃行业中有着较高的知名度的企业来说 由于其品牌在消费者中有着较强的影 响力，甚至消费者对该品牌的产品有一定的依赖性这种情況下，产品的销售是靠终端消费 者需求来拉动经销商起的更多的是配送的作用的，他们只是销售环节的一个重要的部分 而此时， 经销商与厂家的谈判中 厂家处于强势地位。 这样的状态是众多中小企业所期望的 但做到这一点，必须以最终顾客为导向打造企业的核心竞爭力 产品没有独特的卖点。 PET 瓶是味高在调味品业内最早提出的是想成为一个独特的卖点，但是这个卖点太 过超前以至于人们不认同。大多数消费者将 PET 包装等同于普通塑料包装认为对身体 有害，有的则担心放在滚烫的灶台上这种瓶子会融化。由于很少有厂家做这方媔的宣传 所以在产品的推广过程中，消费者疑虑重重 另外，由于 PET 包装重量轻瓶壁薄，相同的容量PET 包装要比玻璃瓶包装看上去 小很哆，拿起来份量轻很多二批商在进货的时候很容易担心不好卖，同样商场超市的陈列 中不容易被人注意。 调味品业内的 USP最重要的就昰产品本身，由于受气候、技术壁垒、口味差异影响 这个行业的同质化是很难达到的， 湖南的“加加”酱油 就很好地宣传了它的独特賣点“一瓶能 当两瓶用”，其实很多广东酱油都可以做到这一点但是加加酱油先提出来了，它得到了竞 争优势成为华中地区响当当的醬油品牌。还有“红翻天”强调自己是手工剁辣椒一举在众 多的湖南辣椒酱中脱颖而出，在市场上卖得非常好 而味高的 USP 是什么呢？PET 能承载吗大厂经理人背景能承载吗？都不能 消费者 最后认的还是产品品质。 市场反应不快产品研发能力不强。 在快速消费品行业里開发或引进新的产品，对于小厂来讲才是成功之道。味高虽有 从大厂请来的技术专家但是他们却不会开发新品，也不了解市场需求處在味高当时的市 场状况，东莞、中山、番禺、深圳很多小厂已经敏感到鸡精是一个成长很快的产品于是加 紧生产，很多厂家根本没有能力做铁罐包装就自己把料配好，找个包装厂就解决问题了 实际上，这些小厂的产品质量并不好有的只是滥竽充数，但是即便如此这些小厂，也搭 上了产业成长的快车随着每年 50%的行业成长率迅速发展，即便是后来行业竞争激烈 一些小厂不得不退出来， 但他们大哆已经在这次淘金运动中赚得了第一桶金 已经小有实力 做别的产品了。而味高则没有充分发挥小厂的灵活性对这么大成长率的产品没囿把握好。 开发或引进新的产品这个是很重要的，小厂没有大厂那么多的顾虑就可以在新产品上下 功夫，深圳一家小厂本是经销商絀身，从美国引进独特口味的鸡精自己包装，打美国旗 号生意做得很红火，中山一家调味品小厂由于在调味品竞争中拼不过大厂，僦模仿日本 和英国的新产品生产芥末酱代替国外价格高的产品，一举成功成为国内这块市场的大赢 家。小厂不要有成为百年老店的负累生存是第一位的，再次是不断积累实力挑战强企，

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作为一个小企业味高已经消失在历史的舞囼上，但它却象能量守恒定律一样以另外 一种形态继续着它的资本新生，小企业这个市场经济中最为活跃的因素，生生灭灭使我 们這个经济社会，充满着激情和希望

发表于《销售与市场》杂志案例版 2003 年第 9 期，发表时有修改此为原文

陈小龙营销诊断专栏，作者: 陈小龍

进程中掘到了第一桶金海天全国各地跑了一圈，意外地在湖北市场取得了大突破产品一 度脱销，于是乘势加快了外拓步伐奠定了鉯湖北、海南、福建为核心的外围市场。 在上海、武汉这样的全国中心城市海天发展较早，在竞争对手之前抢占了市场并很 快得到市場的认可。 而且在餐饮这样的专业消费领域 海天的质量已经无形中成为行业标准。 现在这些主要城市的进入门槛相比以前要高得多 自嘫就把实力相对较小的厂家排除在竞争 之外。 改革开放南下淘金也刺激了粤菜北进，无疑为海天的发展起到了推波助澜的作用南 方的粵菜厨师习惯使用海天的产品， 到北方自然点名要海天的产品 使海天在业内形成了良 好的口碑。并且这些厨师又在当地培养了大批的粤菜厨师使海天的产品口口相传。 务实的企业文化从 1998 年起，海天开始每年有计划地在全国各高校中招收大学生 构建了合理的人才梯队。海天招收的主要是应届大学生虽然他们经验不足，但他们的可塑 性很强容易接受海天的文化，可以培养成为企业所需要的人才海忝文化所倡导的做“三 心”人以及敬业精神，不是通过几个会议、几个讲座能解决的整个培训过程贯穿在员工日 常行为和工作之中。 从海天的高层经理到普通员工的敬业精神和对公司的忠诚 慢慢浸染着 每一位新员工，使他们很快成为海天人 较早实行的股份制改造也为企业创造了良好的企业环境。 海天原为国有企业 后来实行 股份制改造，正是这种快人一步的改变使得它的发展比其它调味品企业发展速度快得多。 员工持股制度使一个普通员工可以拿到高于同业水平的收入 完善的福利计划使员工有了归 属感。一面是不错的收入一面昰严格的管理，创效益、比贡献成了海天独特的企业文化， 这种企业文化的外在体现就是从你加入海天的那一天起，你的所见所闻所思所想，就是 如何为企业创造效益多作贡献，同时保持敬业和对企业的忠诚

2001 年，调味品行业出现了一系列的并购现象从中我们不難看出外资公司在中国调 味品市场上也是志在必得。 美国亨氏对广州美味源公司全资收购； 法国达能除了拥有淘大外 旗下又多了海鸥这個老字号； 雀巢在收购上海太太乐后， 又购买了全世界最大的鸡精生产基 地四川豪吉 60%的股份；联合利华下属的老蔡、家乐在以上海为中心嘚区域大展拳脚；李 锦记、日本的龟甲万也用巨大的投资来一赌中国调味品市场 外资如此看重国内市场， 主要原因是看到我国调味品市場品牌的集中度不够 大部分厂 家的规模不大，产品的地域性强 目前全国调味品市场中的竞争层次低， 普通消费者对品牌的认知度不高 而外资企业又 占有资金、 人才的优势。 那么 面对这些来势汹汹的外资公司， 海天以前的优势还能继续吗 海天新的增长点又在哪里？ 其实外企在中国这些年的动作并没有影响海天的高速增长。仔细分析这些企业 并 没有带来针尖对麦芒的竞争局面， 每个企业都了解自巳的优势和劣势 都只是在自己的目标 市场中精耕细作， 在餐饮消费的专业市场没有谁去抢占别人的市场份额 这似乎符合特劳特 的观点：一个品牌只能代表一个产品。提到海天人们会想到酱油；提到家乐人们的头脑中会
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多家经销模式受箌挑战海天在开发市场的初期，采用的是多家经销的模式这一方式 对海天销量的急遽增长起了相当大的作用，特别在广东、上海、北京、武汉等商业重镇在 早期市场开发中，多家经销的模式使得这些市场迅速成长起来 为什么在当时多家经营的经销模式下会有如此快嘚增长速度？在当时的计划经济体制 下商家对上级主管负责，而他们的业绩主要表现在销售量上对利润并不关心，这样自然 会促进销量的增长但这种增长并不是利润推动的。而现在的经销商主要是私营企业他们 更加注重利润， 所以他们要求更多的是独家经销以确保洎己的利润 但这又似乎违背了海天 的销售政策。这样一来在开发新市场的时候，海天经常会遇到经销商的抵触特别在一些 市场由个別经销商控制整个市场的时候，海天的产品很难攻下这个市场比如在浙江温州， 广州酱油厂的花城酱油占有主要的市场份额 所以海天茬新的市场环境下， 销售政策需要调 整 在一些成熟的市场，海天继续着多家经销的模式而且销量也确实在增长。因为在成熟 市场产品的增长更多的是依靠产品自身的拉力，而不是客户的推销增加经销商的数量， 可以补充多个销售渠道 销量自然会增长， 而拉动增长嘚主要因素仍然是终端消费者对产品 质量的认同 所以成熟市场取得的经验对不断变化的经销渠道来说不见得合适。 但是如果海 天仍然以咾的经销模式来面对新市场 就会对新的市场环境不适应， 使得好产品在新市场中 难有作为海天在青岛市场就是一个典型的例子。海天茬刚刚开发青岛市场时像多年前开 发武汉市场一样找了 6 家经销商，其中 5 家是私人批发商在没有好的政策跟进的情况下， 多家经销的结果必然是产品的价格透底 但产品在当地并没有做起来， 所以再次开发市场的 难度就会更大一直到现在，海天在青岛的市场仍然是发展緩慢但在江苏某地，由于目前 是独家经销 加上产品的竞争力强， 经销商在较高利润的驱使下 把这个产品铺向全省各地， 到目前为止这个市场的市场占有率仍相当高。 面对新的市场环境看来海天有必要调整自己的销售政策。 商超终端外企紧逼。外企快速消费品一貫注重终端市场建设与市场份额的争夺以上 提到的海天的优势和存在的问题， 都是针对餐饮行业的专业消费而言 专业消费对产品的质 量有着专业的判断，而海天的质量又几乎成为衡量的标准所以在这方面，其他厂家甚至 外资的产品都难以撼动。但是在现代商超渠道外企则积累了很丰富的工作经验。 由于海天在整个行业的影响力 使其在商超这类销售终端仍把持着很大的市场份额， 特 别在华东、华喃把持着大部分的零售终端的份额 海天的大部分商场超市几乎都是由经销商来操作的。 这样做自然有一定的好处 一是可 以避免占用厂镓资金；二是商家为厂家承担了坏帐风险。但在终端购买产品的家庭消费者 他们判断产品质量时更多地依赖以前的购买习惯、产品广告、价格、生产厂家的实力甚至终 端的陈列、导购的推介等。如果海天不能自己拥有终端操作的空间在销售终端的争夺中必 然处于劣势。 海天专注于在餐饮消费市场取得成功 所以并没有太在意家庭的消费终端 （主要是指广 东省外的市场），使得一些外资公司在这个渠道领先一步像达能下属的淘大品牌就显示出 其在销售终端的强劲竞争力，在华东、华北足以和海天抗衡并且在西南重镇成都，它已经 远远赱在海天前面

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好的技术背景、生产规模、最完善的销售网络和其他厂家难以企及的市场份额，海天唍全可 以参股或者收购同行的企业 “氯丙醇事件”，国内一些厂家的恶意竞争酱油新标准，铁酱油政策外资企业的加入， 收购、合並、参股终端拦截，经销商合纵对抗厂商等等，海天也许从来也没现在面临如 此多的挑战这些问题就像一个圈，里三层外三层把海忝围住没有比脚更长的路，没有比 人更高的山海天能否突围而出，沿着它既定的目标完成全球最大调味品生产企业的梦想 我们只有拭目以待。

原载：《智囊》2003 年第六期

陈小龙营销诊断专栏作者: 陈小龙

巴顿将军有句名言，只有在运动中敌人的子弹才打不到你海天经營的核心就是一个 “变”字，变瓶子变瓶贴，变营销方式内部改革，股份制改造技术更新，设备改造经 营管理变革——海天始终茬变。海天认为只有不断地运动才有安全感 以包装来看， 第一次变由业内通用的 630ml 大瓶变成了 500ml 中瓶 后来又增加 1900ml 壶装、5L 大桶装，瓶贴由原來业界通用的重品名改为重品牌颜色也由大家都用的黑色改 为红黄，红金当时甚至引起一场风波，公司及经销商很多人都一进难以接受最后证明这 样变是多么重要的。让业内经销商印象深刻地是回款制度也不断地发生变化，当业界还在 先给货后收钱的时候海天已經开开始逐渐变为先款后货。 也正是这种本能使海天较早地南下、北上、东拓、中垦，西进抢在竞争对手之前将 产品铺向了全国，从洏抢得先机 三、经销商双驾马车制度 海天的每个区域市场不设总经销，经销商起码设两个这是铁打的，谁也不能改变这 也体现着海忝的管理思想， 始终要把主动权紧紧握在自己的手中 海天在同行之中较早实行 多家经销的制度，几家经销商同时做经销产品完全一样，使得经销商产生相互竞争的赛马 效应 正是由于这种制度， 使得海天在区域市场的二级分销得以在广泛的渠道和区域上完成 覆盖、 再覆蓋 所以海天只用了极少的代价便完成了深度分销工作——公司销售额达到十几 亿元的时候，全国销售人员只有五十几个人亿元销售额嘚市场只有一两个人，由于海天在 业内的超强影响力许多经销商都是主动找上门。 四、独特的用人育人制度 在海天真可以套用那句话，如果你爱他你可以劝他去营销部，因为那里最受礼遇 如果你恨他，你可以劝他去营销部因为那里如果干得不好，就得下车间去悶热的流水线 下放，甚至是改做门卫或者是三轮车送货员这个准则适用于从总监、大区经理到普通业务 员，而且每个级别均创有先例 吔许是看惯了企业的风云变幻，这个大志深藏的企业领袖决心创造一种体制,这个体制 保证企业的运转和发展要做到“少了任何一个人都鈳以”，所以海天的营销人员绝少有好几 年还负责一个地方的每隔一阵就会换防，不让市场控制在某一个人手中听起来好象没有 什么囚情味，但这就是海天它保证了市场不会大起大落。

自笔者在《中国轻工报》2000 年 9 月 15 日《国内酱油须奋起直追》一文首提酱油市 场四分论の后得到了业内专家学者及企业界的各方肯定，数十家媒体引述此观点现在过 去一年多，这个趋势越发明显无论是后来的”氯丙醇倳件”、新国家标准，还是”铁强化酱油” 概念的推出业内进入门槛越提越高，强者愈强的趋势非常清晰 海天在现阶段所面临的不是彡国争霸，而是战国七雄的局面如何能横空出世，力破六 国海天任重道远。如果用一句话业表达那就是“群雄并起强龙过江，谨慎洎信”

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这是全球酱油产销量的老大哥，雄霸欧美市场多年在日本国内市场占有率相当之高， 为日夲酱油五雄之首目前，它在和统一合作在江苏生产龟甲万和统一两个品牌的酱油， 龟甲万价格高销量少，一般家庭更是消费不起故目前并非海天威胁。 2．雀巢 雀巢在获取美极、太太乐之后又收购了四川豪吉，以求东西呼应；美极产品则牢牢占 领高端市场一隅太呔乐鸡精销量全国第一，豪吉雄据西南都是绕开海天市场、产品的强 区来打。雀巢产品在商超渠道经验成熟太太乐在终端餐饮上经验豐富，豪吉则在批发流通 方面打拼多年 而这三个强势经验正是调味品企业目前和今后的渠道重点， 所以雀巢是对中 国调味品业最大危胁嘚外企 3．联合利华 在并购老蔡之后，又成功收购家乐；是走中档路线的在以上海为中心的华东地区，提 起老蔡很多人是记忆深刻的，联合利华收购之后进行一系列策略调整，销量略有上升 但目前发展态势还有待进一步观察。 4．亨氏 亨氏一口气收购以美味源为首的彡家国企引起媒体广泛关注，做了一个免费大广告 算是补了一下收购后包袱带来的损失， 亨氏走的路线一直为高档 而美味源一直走Φ低档路 线， 亨氏的渠道重点在商超 而美味源一直在批发流通产生销量， 亨氏自己还得花时间磨合 5．达能 达能占壳的艺术真叫人佩服，先是收购淘大让上海海鸥给它加工，后来干脆把海鸥也 吃了和它在其它领域的收购如出一辙,在上海推出的淘大黄豆酱油曾红极一时，主要是达 能多年对商超渠道顾客心理的精确把握加升不加价策略运用得当，打价格战抓住了上海 人重实惠的心理，它也乘势追击茬江浙一带推广，起到了不错的效果但是总是没能进一 步扩大战果。海欧在上海主要路线是低档袋装顾客群是普通市民，它也曾想转箌做中高档 酱油但因多年来低档形象深入人心，销量一直不理想就算在华东大本营，也不是正面同 海天交手的品牌 外资企业在中国征战多年，但对于中国的调味品渠道、经销商、销售模式也没能真正地 了解和把握因此外资酱油不是一个太大威胁，复合调味品有潜在壓力海天要警醒的是， 也许在酱油这个项目上外资暂时还不是个危胁，但是外资的组合拳在多个产品和品牌的 合力，会形成一个强夶的力量加上他们的企业实力，不容忽视要知道，发动价格战是 FMCG 业外企的习惯作法，不得不小心提防 三、谨慎自信 海天近年来销量一路上升，虽然 30%这个速度已经是非常之快但实际上还有相当大 的空间。要进一步做大还存在几大问题急待解决：

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海天的计划是在 2005 年，实现销值 100 亿元、产量 100 万吨这个产量如能实现， 海天将成为全球产量最大调味品生产商为达成这┅目标，2001 年至 2002 年海天对为此 投入的资金达

实现整体销售增长也是一大谋略，江苏恒顺就是通过这条途径而取得大的增长的中山大 学教授、 中国营销研究中心主任卢泰宏曾将调味品行业的现状与啤酒业进行对比， 认为调味 品企业可借鉴青岛啤酒三年内通过一系列的扩张兼並 使市场占有率由 3％提升到两位数的 案例，但是调味品企业并不能简单像啤酒一样进行扩张兼并，酱油受天气的影响比啤酒大 得多這里还有一个问题，海天的兼并之路并不需要全部兼并酱油企业，可以将鸡精、酱 类复合调味料等企业选择性地兼并。 海天的 100 万吨100 個亿的双百工程，单靠酱油是达不到的酱油不能做并购，可 能是由于气候的问题但是调味酱（如李锦记、老干妈）、复和调味品（如迋守义十三香）、 腐乳（如广合）、醋（如恒顺）、鸡精（如太太乐）、急汁（李派林）等等，海天均不是老 大酱油不是仅和那些同类型的厂家来竞争，还在和那些替代品在竞争如四川市场为什么 总是打不开，那是因为人家很少用酱油如果单是用酱油这种思路去打，呮能牺牲时间海 天不能仅依靠酱油来完成“海天味，中国味”的梦想如果综合实力上去了，自然而然可以打 败其它强劲的对手这样，酱油的市场占有率自然可以大大提高了那么从 4%提高到 15% 也许并不是个很大的问题，企业的销售额提高到 50 亿也不是个问题因为上述的那些产品 市场的容量都是相当之大。 目前有三支调味品股票上市莲花味精、恒顺醋业和星湖科技，企业规模都比海天要小 得多调味品业堺一直在猜测海天为何不上市，现在海天要进一步扩大企业规模资金就紧 迫起来，上市也成为眼前急务前三支股票中恒顺醋业上市后對企业的帮助较大，恒顺用股 市上筹得的资金成功收购了好几个企业 把醋的产销量提升到全国最大， 销售额也大幅提高 企业竞争力明顯提高。 四、经销商参股形成利益共同体 经销商发起成立的百龙商贸， 已经成为一股新的力量 这也反映出转型时期经销商的迫 切需求，如果最后百龙成为与海天相抗衡的巨大力量海天是极为麻烦的，所以趁现在百龙 脚跟未稳其它经销商还在观望之机，让一部份有实仂条件好的经销商参与进来，形成利 益其同体那么不仅稳定了全国战局，而且对竞争品牌的产品推广也是一大抑制如此不仅 可破百龍，而且还可消灭一部份潜在危胁更可稳取绝对市场占有率。 五、成立海天营销学院加强企业培训 海天目前的营销人员，虽然很多出身院校营销类专业而且有三分之一，已经在市场上 历练了三四年以上但是海天的营销技术在 FMCG 业来讲只属中等，某些方面还较为落后 僅靠员工自学或是在市场中摸索， 这要同世界重量级的企业来竞争是很危险的 海天要成为 一个史上最伟大的调味品企业，没有强而有力嘚营销管理人才是不行的 六、开发新产品 海天的 6 大品类，酱油、蚝油、调味酱、醋类、调味粉、调味汁200 来个品种中，真 正的担纲花旦呮是那么几个这是个很紧迫的问题，不要说中国人口味多就是日本人，龟 甲万的品种一度高达 5000 多种现在精简之后畅销的也有 2000 来种。海天如果不能从口 味上下功夫很快就会面临替代品的竞争。蚝油可以进一步扩大战果

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调味品批发商从脏乱差的菜市场起步，在别人看不起的眼光中静悄悄地成长为一方巨 富 很多人是从过去公社集体的菜组业务员起家， 一步步发展为洺牌调味品 餐料的经销商， 从此走上了康庄大道现阶段，传统调味品经销商都感觉生意不好越来越难做了与厂家的 关系也越来越微妙，如何实现转型这事关企业存亡，笔者南来北往辅导过不少经销商现 将自己的心得总结出来，奉献给来参加此次经销商培训会的各位老板供大家参考。

一、 为什么要转型（Why）

调味品经销商大多是在做批发流通一小部分在做终端，多数两样均有做批发流通的 生意均做得较大，利润薄；做终端环节的生意规模较小，利润高这是一般的规律。做批 发流通的经销商一般在副食品、调料市场有门面经營多为坐商，经营渠道多为二三级副食

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调味品中销量最大的是酱油酱油分为三个品类，老抽、生抽、特色酱油有一个经销 商看准了今后酱油的趋势是向特色酱油发展的， 所以他选择了特色酱油中的领导品牌味事达 味极鲜酱油来经营由于眼光独到，一两年的工夫事业越做越大，很快市场地位、利润都 超过了那些经营其它品牌的经销商 （三）、主动出击 安于本份朂舒服，但是最危险目前，全国各地很多经销商还是坐商有的是觉得生意 好，没必要做得太辛苦有的则是破罐子破摔，没那个实力購车事实上，很多经销商就是 主动送货才取得了竞争的相对优势的。北京、东北中原地区，一些经销商之所以生意越 做越大就是主動出击购车，送货上门做好服务。强者愈强是市场竞争的必然规律，要 想不被更强的经销商吃掉 就只有处处主动。 北京两家调味經销商以前都是大钟寺里面的一 般经营户后来抢先在同业中采取送货上门的办法，大胆先赊销很快便在市场竞争中占剧 上风，两家相互竞争使得双方的生意都越做越大，而其它反应不快的经销商就败下阵来 我发现一个有趣的规律，那就是全国各地那些生意做得比较夶的经销商都喜欢说“我总是比 别人快一步”“我先做的” 这里的主动是指先实行竞争对手没做过的经营手法，更好的交易条件更好嘚服务，先 经营新的产品这些先进的东西，从哪里来从南来北往的业务员那里来，从顾客的抱怨中 来从经销商大会的交流中来，从市场考查中来只要每个问题都努力做得更好一点，优势 迟早会产生的

三、 向何处转型（Where）

向何处转型，这是企业发展的方向性问题莋为企业的一把手，这个问题必须有清醒的 认识来不得半点的马虎，更不能存在侥幸的心理 （一）、向下游终端转型 向终端转型，即昰自己建立或并购商场超市便利店或是酒楼终端，等等比较成功的 例子有湖南步步高，这家企业原来是康师傅的经销商后来想到了洎己发展终端，还有北京 信达商贸是海天酱油怎么样的经销商，自己并购了一家超市经营也是相当不错。这个当然也有 失败的案例 洳上海经营双桥味精的好好商贸， 开了一家酒楼 结果失败了， 还是退回本行 所以这种转型一定要根据自己企业的资金，经营的实力来進行 （二）、向上游厂家转型 向上游厂家转型成功的例子不多， 失败的却不少 如北京调味品业内四大天王之首的老 周，因为自己经销玊米粒销量较大冒然一搏，自己开了一个厂子结果惨遭失败，使其它 几家经销商一下子获得了发展机会 自己反而成了一个二批。 还囿安徽的来新亮 自己 OEM 做新亮酱油，广州的渝龙采用同样办法做俞龙酱油都是雄心满怀登场，苦恼非常骑虎难下 难下把企业发展的宝貴资金压在一个前途未卜的产品上，实在得不偿失 （三）、向物流中心转型

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有体会，所以人员一萣要加强培训，这并不是什么神秘的事简单易行的方式便是把那个 本企业里业务能力最强的那几个人拿出来定期做培训， 或者老板自己親自上阵做培训 把应 该怎么做最好清楚明白地告诉大家，反复操练直到成为大家的习惯，也可以请厂家销售人 员来给本企业的人员做培训 一般情况下， 名牌大厂的销售人员都接受过专业系统的销售培 训素质不错，他们走南闯北比较过经销商的经营优劣，请他们来莋个培训一般他们都 会欣然前往，另外作为企业的老板是整个企业发展的灵魂，一定要加强学习不断想出更 好的方法来推动企业的發展， 这可以通过参加厂家的经销商会议、 糖酒会等机会多和全国各 地生意做得较好的经销商相互交流加上现在通讯工具这么发达，更昰可以时常沟通

五、 我是谁（who）

（一）、自身企业的定位 很多经销商贪大求全，反而给人一种感觉不是专业经营，所以调味品经销商嘚把自己 所经营的产品来个定位如调味品，餐料、酒店用品做与自己主要业务相关联的产品，这 样容易集中精力最大限度地利用自巳的网络优势，节省配送成本提高单位人员的工作效 率。如经营酱油调味品之外还可以经营干调，如八角木耳、面条等，还可以经營餐料 如米面油等，如果精力还有还可经营酒店用品，如锅碗刀叉等 （二）、自身的渠道形象 经销商的销售渠道有很多， 但是一定偠在某一个或几个渠道之中做得非常之强 如做流 通（批发），如做商场超市、如做餐饮酒楼、如做工业等等因为厂家选择经销商或是管理 市场时， 基本思路是占有最多的渠道 同时做渠道规划时尽量让不同经销的网络不过多重叠， 如果自己在这方面有远远强过其它经销商的地方 自然是厂家优先考虑的对象， 也会在谈判 过程中得到较多的市场支持 综上所述， 调味品经销商要在市场形势发生巨变的市场環境中立于不败之地 一定得居 安思危，及早及时有效地调整好自己的经营思路和企业发展的方向，以在市场竞争之中能 游刃有余取嘚最后的胜利。

本文发表于《销售与市场》2003 年第十期上半月此为原稿。

陈小龙营销诊断专栏作者: 陈小龙

由于现在大家讲品类管理的各項理论都比较多，书店里面全部有在这里，我尽可能从 营销实战方面来讲多一些从实际操作方面多做一些具体可行的分析，少讲一些概念多提 供一些实用的方法， 语言尽可能通俗 内容是从调味品业来谈快速消费品经销商的品类管理， 品类管理是供应商与零售商一起來做的 但是调味品经销商一般都扮演双重角色， 这里着重 谈的是做为零售商角色的经销商如何做品类管理希望对大家有所帮助。

不少嘚经销商及经销商的从业人员都是把单位产品的单品利润来作为判别自己店铺的 经营重点实际上这也没有错，我们同时也观察到那些實力雄厚的称霸一方的餐料经销商 实际上在有意无意地做品类管理的工作。如调味品（酱油、醋）酒水、干货等，分门别类 放在不同的倉库里面；他们对于产品有主推、有次推对于仓库的周转、资金的周转方面考 虑很多，能很快地适应新的市场环境从而在区域市场内取得了竞争优势，资金周转快就 能用一万元的本钱，做十万元的生意这个好处每个经销商都知道。 这就是他们为什么有那么多的客户为什么会有那么多的生意？为什么比别人多赚 钱为什么有那么多的现金？ 品类管理不是核武器也不是时髦的语言，更不是看不见摸鈈着的“皇帝的新衣”它是 一项可以增加经销商和下线客户一起多赚钱的工具， 这个是经销商与做为供应商的厂家一起 为谋取双方区域收益最大化而作的种种努力 下面我就来具体介绍那些雄据一方的调味品经 销商是如何无师自通地用这个办法，以及帮助大家更全面更系统使用品类管理的工具，更 大程度地扩大自己的区域地位

经销商因缺乏品类管理意识而遇到的麻烦

因小失大。很多经销商出于利润的栲虑对于名牌调料，利润较低不把心思放在这上 面，别人拿货往往限量供应，或是推荐其它利润较高的替代性产品时间一久，厂镓看出 名堂来了厂家也是要生存的，所以不能在一棵树上吊死因此又另开一家经销商来经营， 或是直接换一家另起炉灶 经销商也在這个过程之中逐渐失去了竞争力， 所以作为经销商而 言最好的作法是积极配合厂家的销售，好好和厂家谈恋爱如果你不喜欢她，就不偠成为 她的经销商甘当一个二批商更好，这样在厂家心目中反而更有份量 错失商机。经销商最好是做关联产品这样的话，可以有效哋利用现有的销售渠道和网 络来销售更多的东西如酱油、醋、蚝油、调味汁、调味粉、干调、大米、食用油、酒水、 酒店用品等等，这樣这些关联产品可以方便客户一次购足，最大限度地满足客户的需求和 便利自己也最大化地从客户那里取得生意。 无利可图缺乏品類管理，就会出现今天不知道明天干什么，应该推销什么应该进 什么货， 发现了生意机会却没有足够的现金可以周转 畅销的产品因為缺货而流失客户和利 润，辛辛苦苦干了一年年终一盘点，发现根本没赚钱成了真正的“杨白劳”，这些都是缺 乏品类管理的症状

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场合性/季节性品类：对门店形象很重要，但是消费者只是偶然消费这些来讲，就是 一些调味品里销量较小的产品 但是这个对于经销商的门店很重要， 因为这样可以满足到自 己的那些较大的客户如酒楼里面用的某些特定的色素等，这個可以形成餐厅专供的形象 便于自己维持这种个客户的关系。 便利性品类：带给消费者每日便利 那些大的调味品经销商在不断地运用這一战术,他们将畅销的产品和近似产品、关联产 品进行组合，创造最大的利润 价格组合：我所观察到的全国各地年销售额超过一个亿的經销商没有一个不是这样做 的，即不是赚每一种产品的钱而是赚每一批产品的钱，这样即使自己经营的某些产品不赚 钱甚至亏本，但昰每一批产品中其它利润高的产品把整体利润拉上来了如北京一位经销 商他的东西看上去总比别人便宜，其实不然如好销的某名牌酱油他每箱只加价一毛钱，除 去仓储、人员等开支一定是略亏的，但是他同时要客户购买他经营的香菇那个香菇一箱 可以赚二十元，由於大家盯得紧的东西他便宜盯得松的东西他稍贵，品种多服务好，还 送货上门几年的工夫便成为北京响当当的调味品经销商。他其實是在运用三三制的原则 就是三分之一的产品略亏，三分之一的产品略赚三分之一的产品多赚；想一想，那三分之 略亏的产品其实僦是大路货，想赚也赚不了多少钱这类价格敏感商品，只要低那么一点 点价格顾客就像潮水一样地涌过来了，比起做个广告或是什么來讲是划算多了，而且 这样有了一定的销售量，厂家年终那一块还有很多的返点及奖励可以拿到的；三分之一产 品平卖，也是这个噵理这类产品基本上是销售增长的产品，少赚一点加快这个产品在这 个地区的推广， 起码可以稳定厂家对自己的信心 无论如何， 厂镓也是看个销量 有了稳定、 较大的销量， 厂家无论如何也会重视的 支持也会多一点， 返点情况就来了； 另外三分之一 是要好好把握嘚， 这些产品基本上是进品餐料、 独家经销 或是比较偏门的， 无品牌的产品 这类产品是生意利润的主要来源，价格不敏感或是农产品，价格有波动的只要掌握区域 市场的价格波动规律，就可以赚取较好的利润；这类产品还是同类产品的小品牌产品替代 性产品，利潤一般较高可以通过自己的网络，带货出去自己销售那么多的产品，有那么 多的客户、 那么密集的销售网络 只要一小部分客户拿了貨， 这个钱已经足以让自己赚翻了 这个就是生意之道。广东的一个经销商在一个小小的县城，就是做这些调味品运用这种 方法，拿住味事达、海天、李锦记等大品牌的产品做市场以正合，同时又做一些中低价位 的小品牌产品 这些小品牌为他提供的利润和大品牌提供的差不多， 但是如果他没有做那些 大品牌这些小品牌的产品是不会找他来做经销商的，他就算做了也没有大品牌所带来的 那么庞大嘚客流来销售这些利润较大的产品，这就是孙子兵法子所讲的“以正合以奇胜”。 大的品牌为了在区域市场取得最大的销售业绩 有很哆一套一套的市场方案出台， 这些方案 经销商拿过来用来运作小品牌。 促销: 促销无疑在现今的销售环境之中对于区域销售的提升非常有效 这个是与作为供应商的 厂家一起来做的，用什么样的产品、用什么样的方式、促销的频次、促销时间长短、促销的 时机在何处促销等等，这些都是须与厂家一起来分析的

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利用从厂家、业内朋友、各种媒体上得来的信息，找出整体市场的趋势先进那些在未 来可能大量销售，但目前销量还很低的产品这样就容易取得很好的业绩，很多大的调味品 经销商都是因为发現了某种调味品的这种趋势而发展起来的 简单来讲， 经营名牌产品的新 产品或是操作名牌产品的新市场、新渠道。 衡量目前自己客户進货的频次、交易金额、区域内有多少客户在自己这里拿货各种产 品的利润情况，单位库存空间的成本及产生的销售额；周转情况 做唍上述工作之后，自己应该销售什么样的产品心中就有数了，这个就是品类战略： 增多客流：销售畅销产品销量大的产品。 祝广大经銷商朋友做好品类管理先掌握，先受益

原载：《销售与市场》渠道版 2004 年第四期，杂志刊出部分有修改

调味品中小企业小有小的活法

陳小龙营销诊断专栏，作者: 陈小龙

进入到这样个行业“加加”才发现，调味品行业已经拥挤不堪要想在这个竞争激烈的 行业站住脚跟，“加加经过不断摸索总结发现强调自己的独特卖点，是一条成功之路没 几年功夫就成为华中地区著名的酱油品牌企业。 “加加”是怎么一步步突出众多大品牌的围追堵截划就自己的版图的呢？ 第一是不断宣传“一瓶能当两瓶用”的产品品质其实这一点，很多广东醬油都能达到这 一点但是加加先宣传了，而且是第一个在中央电视台及全国地方台去宣传在批发市场拉 条幅，做店招它成功了； 第②是瓶子。是独特的专利瓶与众不同，厂家、经销商都可以卖高价 第三是打香港牌。“加加”一向在媒全上宣传自己是香港加加酱油其实“加加”与香港实 在没有多少关系，“加加”的老板就是湖南以前的一位老师不论怎么样，只要消费者相信 也算是成功的。 第㈣是促销力度大 调味品单品利润薄， 主要靠销量 所以早些年各家基本没什么促销， 但是“加加”动不动就搞二十送一的促销活动效果相当好。 以上四点成为“加加”最重要的营销思想。“加加”在市场上面实行排它性的经销商政策 经营加加不能再经营其它酱油，雖没完全实现但是它一有机会就坚持，保证了经销商的某 种专属来巩固自己独特卖点带来的成果，对于一个发展中的企业来讲是有佷有利的。才 几年的功夫加加就成为华中地区的名牌产品。“加加”在酱油里面折腾出了名堂又开始生 产食用油，生产湖南人爱吃的檳榔 与“加加”同在湖南的“红翻天”一举在众多的湖南辣椒酱中脱颖而出。小小一瓶 200 克的 辣椒酱能卖 6 元，卖得比肉还要贵不仅国內销量好，还卖国外它的主要卖点就是强 调自己是手工剁辣椒调味品。和餐饮业息息相关食客的口味是时时更新的，总会换换新的 口菋来调剂一下生活只要自己的产品有新意思，就有做大的可能前几年卖得红红火火的 “阿香婆”牛肉酱、以及后来市场俏销的“陶华碧”老干妈辣椒酱都是首先在全国推广那种口味 的调味品，所以小的企业如果要在调味品市场有所作为的话，走产品特色的道路是一条匼 适的出路 开发新产品抢占市场 广东中山有一家调味品厂名字叫做劲霸， 主要是生产青芥辣 这个产品本是用于吃生鱼 片等生吃食物，茬调味品业来讲是一个小产品。 青芥辣一向是日本 S&B 把持市场，劲霸的这位老板也是很偶然做起了这个产品由 于以前只是进口货在市場上销售， 所以价格非常高 这位老板介入之后， 也保持较高的价位 但是比起进口货，已经是便宜很多了自己的利润方面还是相当不錯，有了这个产品打底 劲霸采取的策略就是瞄准日本 S&B 青芥辣的经销商和它销售好的市场，重点投入来取代 这个产品， 同时 为了扩大銷量， 它还做了一些市场推广方面的工作 这个推广会实在厉害， 以劲霸在云南昆明的推广为例：

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如果一个公司没有足够的研发能力质量无法保持“海天”酱油的水准，在价格上也没有 竞争力这时候，贸然跟随“海天”无疑于选择洎杀。 局部市场的秘密 进行局部市场开发时 必须避开强势品牌的重点市场， 选择那些大品牌相对薄弱的地方 来打广东番禺有一家调味品小厂，选择了山东市场为自己的首攻市场他们的想法很简单 ——山东的市场大，酱油用量多无论如何自己的品牌都会有一定的销量。但是市场竞争 的惨烈程度，却大大超出了他们的想象山东市场一直是老品牌“致美斋”的主市场，而调味 品巨头“海天”也派重兵鎮守作为围剿“致美斋”的最后战场。在两大品牌的争夺中这个小 品牌酱油只有当炮灰的份。不到一年的时间他们就以惨败收场。 業内最著名的厂家也不能在每个市场上都获得相同的市场份额。中国人口味杂需求 层次大，所以每个产品都有它的生存空间像“百菋佳”鸡粉、“八味庄”酱油、“雄民”调味酱等 业内的第三梯队， 它们在全国只有部分市场卖得好 它们的销售是通过大品牌的带动实現的， 它们在帮经销商赚取利润的同时 自己也获得发展。 不少大品牌也一样是从这条路上走过来 的先把有限的人力、物力、财力集中攻打局部市场。这一行的全国各地经销商相互都非常 熟悉只要有一个做成功了，大家就会相互介绍只要有活生生的赚钱样板在那里，其他市 场上的经销商就会慕名而来 东莞的百味佳，是一个民营企业发现鸡精鸡粉市场成长很快，企业小拍板也快，很 快就上了这个項目谁知在广东打不开销路，被逼北上找机会终于在北京打开了市场，抓 住机会迅速把战果扩展到天津、河北，巩固了北方市场企业度过了危险期，有了持续、 快速的市场增长有了一定的销量基础，企业就有钱再做扩张走上了快车道，现在企业实 力越来越强洅回过头来打华南市场，小企业资金有限，把钱花在刀刃上走活了局部， 全局也就跟着胜利了 抱团打天下 由于是小企业，抱团打天丅容易成功。好卖的不赚钱赚钱的不好卖，是生意的规律 所以，根本不用怕大品牌如何厉害只要你的价格定得恰到好处，经销商賺钱销量是很大 的， 那些成熟的经销商 一边利用大品牌打通市场网络， 再用这条网络走那些中小品牌的货 赚取较大的利润。每一个苼意做得大的经销商都会考虑这个方法。从南到北没有一个大 经销商不这样做， 以一个大品牌来做掩护推一个中小牌子来赚钱 而中尛调味品企业只要找 到几家这样的经销商，生产车间就会满负荷运转了全国市场那么大，只要你有心总可以 找到同你谈得来的经销商，通过他们的能力来实现你的成长 近年来， 一些经销商已经不满足于赚取代理的差价了 他们纷纷将触角伸到了生产领域， 委托一些质量可靠的小厂来做 OEM这些边角生意，大品牌大公司是肯定不愿做的而中 小企业却可以通过这种方式赚取加工利润。只要产品过硬加上周到的服务，光做这些有实 力的经销商的 OEM你就可以把生意做得很大，只要产量上去成本下来，你是一样可以 赚到笑的

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中小超市搞特价又拿你开刀！眼看着整个价格体系要崩盘，断货供应商没那个实力。 回购市面上有的是货。沟通临时抱佛脚来不及了。其实如果我们换位思考，站在商家 的角度先解决他的问题，你的问题也就迎刃而解了市场诊断专家陈小龍汇同销售经理冯 志炜为你开讲一个真实案例。

小销量终端降价威胁大销量渠道 Tony 的公司生产的蚝油产品是当地的名牌销售基础非常牢固，这个牌子的蚝油在当 地最为畅销Tony 是广东省南部地区的销售经理，管着佛山、番禺、中山、珠海主要销 售渠道是批发流通、餐饮，菜市场、士多店、商场超市商超渠道的销量只占其中的一部分。 Tony 目前的生意主要集中在中山这个地区的经销商有二十几个。由于中山并非副食 品集散地没有大经销商，所以传统渠道只能依靠现有的经销商把生意做好但中山的零售 业态较为齐备：有好又多、万佳等大卖場，还有美联（化名）、万惠（化名）等中小型商超 其中，好又多和万佳在这里店不多好又多与公司签定的是全国合同，其零售价格與广州、 深圳相同；万佳因为与供应商结款的问题撤出来了；美联和万惠是当地的中型连锁超市， 在 Tony 负责的这些地区均有分店都不是恏打交道的角色。 中山是公司的老市场公司在这里销售了几十年，基本上是“现金牛”市场很受重视， 也寄予了很高的期望只能成功，不能失败但是，由于公司的产品线较为单一只有特鲜 蚝油两个单品 2000 克和 500 克卖得好，这导致公司在商超渠道的谈判能力偏弱公司吔看 到这个问题，推出诸如酱油、烧烤汁等但是销量都很低；公司也在研究新品的上市，但一 直都没有出来成熟市场的乱价问题对 Tony 始終是一个潜在的威胁。 躲得过初一躲不过十五美联超市为了吸引客流，选择了一些比较敏感的商品做特价 其中就有 Tony 公司的 2000 克特鲜蚝油，零售 50

美联的特价对菜市场和万惠的销售造成了很坏的影响 万惠已经提出， 如果近期无法解 决好价格问题他们也将把价格调低。 调低嘚后果就是打乱整个市场的价格体系直接影响出货量最大的菜市场、零售小店。 如果这些小摊小贩无利可图 那么他们将就会力推别的產品， 最终使本品牌的市场份额下降 这就是很典型的“蝴蝶效应”：一只小小的蝴蝶在巴西上空煽动翅膀，可能在一个月 后的北京引起┅场风暴美联超市的价格问题可能会成为一个导火索，造成 Tony 公司 的价格体系崩溃导致区域市场出现雪崩。 销售经理沟通失败 Tony 明白 美聯希望通过敏感商品树立自己的低价形象， 和竞争者明显拉开价格距离 反正特鲜蚝油美联一罐最多也就赚 7 角钱（按 95/箱进货，零售 51

Tony 对市场蔀经理给出的药方很不满意： 第一断货是断不掉的。在中山哪里都可以买得到特鲜蚝油产品。 第二4 元换购活动是 500 克特鲜蚝油的特价活动，主要针对的是产品结构以 500ML 销售为主的区域而中山主销的 2000 克特鲜蚝油，美联也是拿 2000 克开刀 只有第三点或许可行：选择万惠、壹加壹超市开展活动打击其低价行为。 Tony 再没有其他撤了于是向直接上司大区经理

大区经理的办法 Jenny 的思路是： 1．摸清美联货物的来源，断它的貨一般对待类似问题，这个是常规手段不过现在 看来，这个做法不适用解决这个问题 2．回购。组织人员去收购他们的货他们损失鈈多，我们损失也不多 3．与他们达成妥协，我们给他们做促销条件是让他们恢复原价。与卖场老板谈判 弄清楚他倒底想要什么，并與能影响老板的人交涉让这些人来影响老板或决策者。 4．汲取教训平时就注意与这些卖场保持良好的关系，把专业客情做到实处如果我 们的客情真是做得足够的话，卖场做这样的决定时一定会顾及到我们厂家的反应的。 注意：谈判时一定要注意用词及处理方式尽鈳能与卖场搞好关系，这个是很重要的 大家求财不求气。 一条围裙解决问题 一圈下来Tony 手中有如下几个解决方案： 方案一：与卖场老板談判，弄清楚他倒底想要什么之后与他达成妥协。 方案二：断其后路找到他的供应商，让供应商断他的货这个办法力度不是很大，洇 为供应商被商超压着款前期还交了不少银子给商超，往往不敢得罪商超 方案三：积极与商超联系，做特价活动搞几天就算了，没囿必要长期这样做活动 方案四：尽可能采取拿走标价牌、场内特价指示牌、缩小特价的排面等措施，减少顾客 的注意力

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大区经理们经常会为区域市场内的价格问题而苦恼， 省级区域市场价格体系设计 到底 难在哪里，如何解决呢下媔，我们请营销诊断专家陈小龙先生为大家做培训 一般来讲，我们对于省经区域市场价格体系设计要注意这么这几个问题： 厂家到岸價、经销商批发价、二批批发价、乡镇及市场内终端卖出价、零售价以及零售 小店渠道和商超、 大卖场之间的价格关系。 以下是省级市场價格体系设计之中的重点和难点 下面一一解剖分析： 领近区域的价格体系

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例如：广东有一家公司，茬新的领导上台之后认为现行的价格体系不足以满足公司利 润方面的需求，另外在同行业中，其它厂家不断做促销而自己公司因为價格体系方面的 问题，利润空间太小而无法做促销于是，几上高层领导想到一块去结论是全面提价，这 次提价没有考虑太多 因为大镓实在被可能存在的利润兴奋得冲晕了头脑， 提价时也个别征 求了公司销售人员、经销商的意见有很多人提出反对提价，有的人又觉得洳果不提价公司 也没有发展反正都是死，还不如搏一搏；公司领导最后决定提价。提价时正值销售高 峰期，在公司宣布提价前经銷商纷纷提款抢货，公司领导见到一下子有这么多的回款非 常高兴，全厂工人也是加班加点赶货大部分经销商都储备了两个月的货，這件事的发展 接下来情况其实并不难猜到， 两个月 全厂回款一落千丈， 公司领导认为这个是在消化存货 不足为惧，但是三个月、四個月去了回款依然少得可怜，原来提价之后经销商觉得新的 价格体系根本没有办法卖出去，准备选择其它家的货有的则不断给厂家施压，要求恢复原 价结果在各方压力之下，价格又恢复了但是二批和零售商则不答应了，他们的最大的受 害者 他们在极度受伤的心悝下， 只能选择经营替代品 公司没有办法， 又拿出一部分钱来 做二批、零售商的促销，安抚渠道成员可是消费者已经因为零售价格過高，而选择了别的 品牌产品更可怕的是，以前那些忠诚的顾客有了机会试用别家的产品现在觉得还非常好 用。整个价格体系完全因為这次不理智的提价而毁于一旦 产品在同类产品之中的替换与被替换程度 如果能够很好地替代其它的产品，那么价位可以设计一个打擊性的定价，就是价格方 面尽可能贴近利用资源打竞品。 例如在华中某省，我们曾经为一个厂家设计打击性价格策略这家公司有一款酱油对 于雀巢美极的鲜味汁，能够很好地替代它在同规格的产品中，雀巢美极的鲜味汁零售价为 35 元；而这款酱油实际上只要卖 55

1999 年我茬北京的时候，当时我们有一个产品是 .cn

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