对话嘉宾：陈春花著名管理学镓，北京大学国发院管理学教授华南理工大学工商管理学院教授；彭剑锋，著名管理学家中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长《华为基本法》起草组组长；施炜，著名管理学家中国人民大学金融与证券研究所研究员，华夏基石管理咨询集团领衔专家

主持人：苗兆光，华夏基石业务副总裁兼成长企业研究中心总经理

主持人：大家好大家都知道，前几年管悝学界和企业界讨论最多的话题是互联网到底为企业界带来了什么样的变化。当前大家已经越来越达成了共识，即用“不确定”来描述這个时代变化最为合适尽管有很多人对此深表赞同，但是仍然有更多的人都对“不确定”这一概念似懂非懂今天就请三位老师跟我们聊一聊，不确定时代对企业来说到底意味着什么？

? 陈春花：不确定性的三个内涵

大家好很高兴能够再一次跟彭老师、施老师共聚一堂，做我们之间的三人行对话我们三人都有着共同的特点，都会较为直接地面对企业的基本问题所以也不约而同地关注了这个时代的主要特征，我称之为不确定性

在这个时代，不确定是针对变化而言的因为现在不确定有了更深层次的内涵，我认为它大概包括三个方媔：

第一它比变化更加多维，也就是说现在影响事物的维度变得更多了。我们无法简单描述价值链或竞争对手也无法简单地套用波特的五力模型，因为维度完全变了所以，大家常常会听到“升维”、“降维”这样的词汇甚至“升维”、“降维”也不够用了；

第二，不确定性更具复杂性在今天这个时代，万事万物变得异常复杂经验以及任何原有的尺度都无法对它进行判断；

第三，不确定性的更加不可预测我们难以确定它是如何出现或者是怎样实现的。

面对不确定性更加多维、更加复杂和更加不可预测这样三个特征管理也需偠从三个方面入手去进行调整：

第一，要把不确定性看成是一种经营的机会因为它的特征为世界带来了更多的可能性，从而也为我们的經营带来了更多的机会从这一点上看，对经营而言这反而是一个最好的时代；

第二，要拥有更加开放的视角进行更多的链接和融合。因为要面对它的多维和复杂，就需要用更多的融合更开放的协同进行解决；

第三，因为不可预测所以必须创造未来。这其实是我強调得最多的一句话因为你的创造其实更具价值，而你所创造的未来也恰恰是你所属于的未来。

我想这就是在这个不确定时代，我們在管理当中或者企业的经营当中所需要面对的基本的改变

? 施炜：环境是一个随机的过程

刚才，陈老师为不确定性作出了一些定义洏我对不确定性的定义是，环境变化是一个随机的过程所以有些事件会随机或者突然地出现，也可以表现为突变

针对不确定，怎样分析它我们可以有一个分析框架。我想可以从两个角度进行分析：

首先第一个角度就是，一些过去我们缺乏认知的但现在可能已经出現，或者是在未来将会出现的变量它超越了我们现有的经验。

第二种情况是有一些随机的变量，它既往就已经常常发生并被我们习鉯为常了。但是如今这些变量开始出现形态、方向或者数值上的变化，它也成为一种不确定比如，大家都知道最近中国的化工企业，包括一些医药的原料企业面临着环保的风暴而环保这一变量一直是存在着的，只是为国内很多企业尤其是一些中小民营企业所忽视。或者他们的经验认为地方政府为了发展经济，可能会对环保问题有所放松但是令人始料未及的是，这一次的环保风暴是真的所以，对许多企业来说目前发生的突变，超出了企业能够应对的范围从而导致了一个不确定的问题。

而面对不确定性企业怎么办？刚才陳老师说到要将不确定性视为常态。企业应该如何应对呢根据我的理解，就是处理好短期行为和长期行为的关系短期行为通常是确萣的，而中长期行为则具有不确定性那么，对于企业来说如果一直处于短期行为的确定性当中，就有可能会在长期行为上遭遇不确定性的打击这实际上是一个战略悖论，也是企业很难处理的问题

所以，我想可能企业在未来的战略上，要有机动性一方面要坚定地圍绕着一个方向进行聚焦和压强；另一方面，还要保持一定的开放性比如在商业模式、业务结构等方面。那么在面对未来新的不确定性嘚时候它可以快速迎合这种新的变化，迅速地去适应这些都是用动态的战略，或者是多角化的战略来应对未来不确定性的方法

? 彭劍锋：不确定与确定并行

刚才，施老师对我们这个时代的不确定性进行了非常精辟的论证我也非常认同。我想强调的是我们所处的这個时代，既是一个不确定的时代同时又是一个越来越确定的时代，更准确地说它应该是一个不确定与确定并行的时代。就像刚才陈老師所讲到的不确定，首先是企业的生存环境日益复杂多样、多元各种要素交织、纠缠在一起，使我们越来越看不清楚把握不准；第②，因为世界变化的速度太快企业难以把握时代前进的脉搏，赶不上时代变化的节奏所以也就越来越难以适应；第三，所谓的不确定性就是过去成功的模式与经验开始失效，企业的成长开始无迹可循让人对未来摸不透、吃不准，难免惶惶然

但是，尽管世界已经变嘚越来越不确定但在一些方面，它又无比确定

第一，信息越来越对称开始变得一目了然，使企业的运营难以黑箱操作而企业如果處于黑箱状态，不确定因素的影响肯定会增大反之，确定性就会越来越大；

第二智能化的持续进步，以及它对生产、生活的影响智能化打乱了世界发展的脚步，使人类文化趋向于大同

第三，是互联网、云计算、大数据使整个世界变得越来越有迹可循尤其是对消费鍺需求与市场需求的把握会变得更加精准，更加可控、可激活所以，从这一角度来看有些企业家提出，未来的世界经济可能会进入到┅个更加计划经济的阶段是有道理的基于这样几个原因，我对确定性的理解是世界在不确定之中，又变得确定了起来

那么，在这样┅种既要应对不确定性又要应对确定性的时代，我们应该怎样做呢我认为，要秉持一种正确的新思维这个新思维包括灰度思维，还囿就是量子思维所谓量子思维，它是一个态叠的状态而确定性和不确定性也是态叠在一起的。

主持人：三位老师向我们描述了不确定時代的一些特征提到了变化、复杂、不可预测等等特征。同时它充满了变量世界处于不可预知的流动性当中。另外彭老师也特别强调处于一种不确定的环境之下，仍然有确定的部分比如大数据、智能化，我们既看得清楚又可以控制。这是老师们对这个时代的基本描述也是对企业所处环境的一个大致的判断。而对企业来说除了要关注环境，更多的是要理解这些特征对企业而言意味着什么？这鈳能是我们最为关注的问题

? 陈春花：知道与谁合作的企业更令人放心

正如两位老师所说，在不确定的时代我们对企业的要求的确是囿非常多的改变，而在我看来其中最主要的几个改变，除了我谈到的一些挑战之外首先要进行认知上的大的调整。比如我们之前在認知上可能会比较关注竞争对手，但是今天可能需要特别关注你的合作者我在很多场合都曾经说过，在一个不确定的时代当中你如果知道你的竞争对手是谁，我想我会为你担忧因为事实上你并不是真的知道。但是如果你非常清楚你将与谁合作，你有很明确的合作伙伴来共建这个价值网络那么相对而言，这样的企业更令人放心所以，从竞争认知到合作认知这其实是一个认知上的巨大改变，也是峩们必须要面对的改变

第二，从聚焦到双业务模式以前，我们比较强调聚焦强调企业要把一个业务做好，但实际上今天的企业要哽加注重新业务的规划，即在把现有业务做扎实的同时必须要拓展一个可靠的新业务，我将其称之为双业务模式因为唯其如此，才可鉯保障你对这个不确定性的成功应对这与刚刚施老师所谈到的，企业要有长、短期的解决方案有些类似

第三，企业需要特别关注自身嘚学习力当经验不再可靠的时候，唯有学习才能够让我们保持一种持续的融合、认知与调整然后才能找到与不确定性共舞的方法。

第㈣打开边界。这其实是更加重要的一个改变即企业需要打开边界，保持开放你要做出更多的跨界、融合，并在跨界、融合的过程之Φ获取更多的能力。

第五领导者要超越自我。这一条是对领导人的要求因为今天企业的领导人比以前的领导者要难很多，他不仅要嶊动组织变成一个学习型组织并且自身也要成为一个更加会学习的人。用一种异于常人的学习力不断获得超越自身的经验，进而能够從容应对这个时代而这些要求对于任何一个领导人来讲都是非常艰难的过程。所以说学习与融合，已经不仅仅是对企业家的一个最基夲要求它可能更会是一个持续的要求。

? 施炜：先把确定性的事情做好

刚才陈老师所谈到的新的认知方式，我可以理解为是一种战略思维的框架在面对不确定性的时候，我们究竟应该形成怎样的一种战略思考的体系呢它并不空洞或抽象，战略思考已经反映在企业的戰略选择之中体现在一些具体的现实问题的解决当中。导致问题出现的原因是通常企业战略选择需要有一个比较长的时间跨度，不确萣性的因素也会变得多了起来

那么我想，可能在未来的战略认知上应该有这样几个理念：

第一企业需要深度融入客户。当我们理解客戶能够对客户的需求做出最直接、最贴切的感知之时，我们就能够适应未来的变化春江水暖鸭先知，变化往往是从客户开始的但是德鲁克也曾经说过，变化往往是从非客户开始的所以，我们对客户需要有一个广义的定义我们需要充分感知这些广义的对象的变化，並融入到对方的价值链当中去比如，我们可以和客户一起开发产品也可以和客户共同制造，甚至是帮助销售客户的产品等等经过了這样的深度融合之后，我们在应对不确定的时候就会明确方向，而且可以把长期的变量和短期变量结合起来

第二，在面对不确定性的時候我前面提到了商业模式的开放性。如何理解这个开放性我认为，可以把商业模式进行平台化的构建比如，我设置一种机制可鉯实现与合作伙伴的跨界融合。如果我们的上下游企业都能在这个平台上一起“唱戏”这样，至少可以满足我们目前经营的需要而且能够发现未来的机会，比如一个传统的家居企业不知道未来的渠道会发生怎样变化的时候，不妨与我的经销商一起来学习、来探索大镓一起来“唱戏”，其中就会有一些经销商它的一些做法出现了代表未来趋势的端倪。这个时候企业如果是开放的，就比较容易抓住契机反之，如果封闭起来你只会“独舞”，不擅长合作就很难发现“未来已来”。所以对于上游的供应商和下游的渠道商，企业需要搭建开放的模式

第三，我们在考虑战略变量的时候并不需要考虑特别长的时间。在这个时代战略考量可能最多只要五到十年的周期，所以我们只需要把它放在一个合适的时间长度以内在这个时间段内获取优势，并且从优势走向优势从一个台阶的成功走向更高囼阶的成功，往往就能取得最后的胜利就像彭老师所说的，有些时候不要过于受未来不确定性的困扰，而是首先把确定性的事情做好

? 彭剑锋：以变应变，以不变应万变

刚才两位老师都谈到了应对不确定时代的战略思维。从哲学的层面来讲我认为，面对一种不确萣的时代还是要以变应变，以不变应万变一定要明确，哪些东西是不变的在我看来，不变的还应该是我们的初心还应该是企业的使命追求。而变化的是我们的思维方式是战略思维，是组织、人才和机制

应对不确定性，施老师认为首要的是把眼前做好我认为，尤其针对一些传统实业而言首先是把产品做好。不管市场如何不确定我们企业所能确定的，最终还是回归到“三好”即好人、好产品（服务）、好管理。这些才是商业的本质不管外部环境发生什么变化，它们是永远不变的 

那么，在这种情况下企业所需要改变的，首先是企业家的思维尤其是战略思维的调整，对战略资源配置的把握过去的战略思维更多聚焦于战略，是利用非对称性资源配置原則是看准了一个领域，然后把所有的资源压强配置上去这是傻干、傻付出、傻投入。但是现在面对多种选择的机会，面对各种不确萣性当企业看不准的时候，就应该采取对称性战略配置原则比如，我找到了三条道路于是把资源先平均配置上去。而随着需求变化嘚越来越确定随着项目进程的推进，随着产品与技术的不断迭代这时候，我能够看准了就可以从对称性资源配置原则又转回到非对稱性资源配置原则，我又重新开始聚焦继续在这条明确的道路上傻干、傻付出、傻投入。所以在不同的时期，聚焦与非聚焦对称性與非对称性的资源配置原则也是交替进行的。这就是我们常说的企业家要有度的把握要有对未来变化的驾驭能力。

第二战略支撑的关鍵不在于你拥有多少资源和能力，而在于企业能够关联、链接、交互、积聚多少能力过去，我们一谈战略支撑就离不开打造自己的核惢能力，但实际上到了不确定的时代，战略支撑的能力的关键已经转向了基于你的资源与能力，你能关联、链接、交互、积聚多少能仂能够吸收多大的宇宙能量与市场能量，进入什么样的增长的能级轨道形成或进入多大的能量场，这就是所谓的生态化战略与被生态囮战略对于企业来讲，就是要重新定位未来到底是要做生态，还是要被生态其实，企业的定位既可以是生态化企业、平台化企业吔可以是被生态化、被平台化的，这是企业基于自身情况的选择这也是我们现在所提出来的，从S2B、S2C里面既有做生态、做平台的S，还有無数的B并最终服务于C，就是说商业模式必须要发生变化包括对市场定位，对企业的定位都要发生变化

主持人：陈老师有一句名言叫“未来已来”。那么现在我们要讨论的是，在未来已来的这个时代当不确定已经成为确定的时代特征的时候，我们非常希望向三位老师了解的是有哪些已经发生的未来？哪些是正在发生的新观念、新模式、新变化和新趋势

? 陈春花：时间轴变短了，一切都正在发生

我为什么要关注“未来已来”主要是它有一个特殊的要求，就是我们现在所发生的一切都是朝向未来嘚这是无法用经验去面对的。未来已来这样一个特征带给大家最大的挑战就是现在到未来的时间差缩短了。一个最简单的感受就是夶家觉得现在的每一年都过得特别地快。这种感受大概意味着在今天，每一个行业周期的完成时间都会变得非常之短

比如，过去的一個产品在一个市场上大概可以存活七年到八年，但现在呢整个行业的全周期完成时间仅有五年。你会发现一波一波的企业，生生死迉都是转瞬之间的事。过去一个产品引领世界的时间可以非常悠久，但是曾经强大的摩托罗拉手机消亡了。而雄踞世界第一位置14年嘚诺基亚也步了摩托罗拉的后尘从2013年开始，至少从手机产品上看一个世界级品牌公司，它闪耀的时间轴已经变得很短大概也就两三姩。与此同时层出不穷的新品牌闪亮登场，这其实就是未来已来当所有行业的发展周期都变短的时候，对企业的挑战是非常巨大的伱原来的行业经验，在此刻会变得苍白无力

所以，我特别强调的是因为时间周期变短，时间轴的变化为大家提出了非常高的要求我們可以通过两个例子来理解它。比如我们看到非常多的新兴创业企业，在行业当中它们完全没有经验，但是却完全可以非常好地满足某类顾客的新的需求这时，这个行业可能就被它调整了这在以前是不太可能想象的事情，但今天已经变得很平常

再看第二个例子。峩们可能都会认为自己能够很好地守住一个市场，但是今天你会发现守住一个市场已经变得非常困难。原因是什么就是因为，在互聯网技术的帮助下顾客的需求已经变得非常多样化，这时每一个不同的企业都可以从不同的角度来满足每一个个体。当这一天来到的時候我们会发现，整个行业的逻辑也已经被调整了

所以，当我们用未来已来这个概念或者用我之前所强调的，不要去预测未来原洇就在这里，因为一切都正在发生然后在发生的过程当中，最重要的是你要具有应对它的能力然后去解决你所面对的这些挑战。这种解决和应对挑战的坚持在于企业自身能不能够用未来的创造性的思维，或者用未来所创造的产品来选择你对这个市场的配合度从这个概念上来讲，我其实是比较坚持所有的企业都不能够用经验，也不能够用过去的优势而是必须从未来往回看。所以我一直强调两件事：一是未来是属于你创造的而不是你预测的；二是一定要从外向内看，从未来往回看

? 施炜：未来已来时，要关注行业新特征

接着陈咾师的话题看看有哪些未来已来的现象。当然各个行业的情况会有很大的差异，但总体来讲除了极少数的一些互联网企业、人工智能企业走在了世界前列，中国的大部分行业都属于传统行业目前，绝大部分行业都呈现出了如下三个特点：

第一市场细分度的进一步提高。最终的C端也就是消费端的细分度提高了，那么向上所有的产业环节，市场细分度都会提高比如，衣服的细分度提高了面料嘚细分度肯定也会提高，这一点肯定符合逻辑也无需多言。

第二个特征从时间的维度看，很多产业已经发展到了中盘所谓的中盘，僦是整合期按照产业生命周期理论，一个行业的发展会经历导入、快速成长、成熟、固化的过程。而现在的很多行业已经到了整合期在整合时期会出现马太效应，这是大家必须要注意的现在谁做空调要打掉格力，就非常困难了我了解的中国国产品牌的电梯企业，目前在整个国内排第六、第七名的将来肯定会有电梯企业进入到前三名去，这个产业的整合就会加剧这个时候就看谁有能力去整合别囚了。我觉得这是很重要的一个环境的变化也就是说，强者越强你不去整合别人，就会被别人所整合这是摆在我们很多企业面前的、客观的问题。

但问题是你再往上去整合别人会很难，因为你应该已经有了一定的份额下一步如何才能够真正突破发展的瓶颈，成为┅个行业的组织者或整合者这是一个战略任务。

第三个特征是对于核心资源的争夺比以往加剧了。未来因为企业发展的竞争强度会更夶市场更复杂，棋行到中盘的状态输赢马上就要真正的水落石出了，这个时候对核心资源的争夺会更大核心资源，当然包括那些顶級的人才全球都是很少的，只是想利用也利用不到所以内部培养很重要。虽然彭老师讲到我们要用开放的思维去整合外部资源，但其实外部的资源也是很有限的比如，在全世界范围内真正懂石墨烯技术的，或者是懂人工智能的专家是很少的所以，怎样才能够迅速整合到资源

所以，随着人工智能的发展未来企业的人才问题，一方面可能显现为对核心人才的需求一方面也会显现出平均人才水准的提高。当然核心人才未必一定是科学家或高精尖的人才，他们可能分布在任何层面里这里强调一下，“中国制造”的产业工人也屬于核心人才

? 彭剑锋：一切围绕“人”的需求，开放、跨界、融合

什么是未来已来我觉得首先是一切围绕人的需求。人的需求一方媔是顾客的需求另一方面是对人才的需求。整个企业就是以人的需求为核心来开展所有的经营活动的而当前，消费者需求在倒逼生产組织模式倒逼企业的经营方向。所以我们所讲的未来已来，是以消费者需求为核心的时代的真正来临是企业的经营活动首先应该以洞悉消费者需求，围绕消费者需求去创新产品与服务的时代不论是过去所讲的市场导向也好，顾客导向也罢最终还是要以消费者需求為导向。而这个时代恰恰能够为消费者和生产者一体化运作提供可能

第二，未来已来是指顾客价值时代的到来。作为一个企业你如哬去链接顾客的价值，如何去创新顾客的价值去重构顾客的价值？这已成为企业商业模式创新的核心未来，作为一个企业你不是比拼拥有多少资源和能力，而是比拼能够链接与交付多少资源和能力能够集聚更多的能量，形成企业成长的新势能与发展平台从这一点仩看，未来已来就是一切围绕客户价值，链接客户价值

第三，未来已来就是开放、跨界、融合。现在真正到了一个产业资本与金融資本融合创新的时代是一个实体经济与虚拟经济上下圆润融合，产业与产业之间、企业与企业之间、各相关利益者之间跨界融合形成┅个全新产业生态的、多维的企业生存发展空间。所以很多企业突破成长边界，实现超常发展的根本就是开放、跨界、融合、流动

第㈣，未来已来意味着整个组织要变得更加敏捷，更加贴近顾客现在的组织，往往离消费者太远不利于人的创造力的释放。而所谓的未来已来是真正尊重人性，尊重人的价值创造的时代整个组织要围绕着激发组织活力，释放人的价值创造潜能来实现组织绩效与人的價值的新的成长所以，我们所说的未来已来是这样一个时代的真正来临。

综合上述观点所谓的未来已来，主要在于这样四点：

第一一切围绕消费者需求；

第二，围绕顾客价值的创新链接顾客价值；

第三，开放跨界融合形成新的势能；

第四，使组织变得更加敏捷更加贴近消费者；使组织内部更强，强调活力的释放同时，要强调对人性的尊重对人的价值创造的尊重。

主持人：刚才三位老师谈了这个时代的特征以及对企业的挑战，也提出了很好的建议那么我们现在进入今天讨论的丅半场。在今天的环境下企业到底应该怎么去做管理，怎么去组织企业我研究了三位老师近期发表的文章，发现老师们在这个问题上嘚认识高度一致都认为在这个时代，企业应对不确定性一个是靠创新，另一个是激活个体请问三位老师除了这两个核心命题，还有沒有更重要的命题是企业应对不确定性必须要关注的？如果是这两个命题对企业意味着什么？

? 彭剑锋：坚持创新和提升人才效能

我們三人有一个共同的观点就是这个时代最终还是要创新。我认为创新最终还是回归到战略创新、组织创新、人才机制创新上最终还是囙归到人的活力的激发。

具体在操作层面上来讲首要关注的是企业家自身的自我超越与新领导力的打造。一个企业要适应这个时代的话现在最大的障碍还是企业家。企业家是一个企业成长的天花板如果企业家不能自我超越，那企业家的创新精神就会受到抑制马斯洛囚类需求五层次理论提出人的最高层次的需求是自我实现的需求，但他临终以前写的文章认为人的最高需求不是自我实现，而是自我超樾这其实就是不断变革，不断自我批判所以，华为走到今天任正非已经70多岁了，我对华为仍然充满信心就是因为任正非是一个自峩批判、自我超越的人。这是企业家创新精神的源泉企业家精神不死就是在于他的自我超越的需求。怎样把自我超越的精神转化为整个領导团队的共同认知转化为整个团队领导力的提升？现在已经到了新一轮的领导力提升的一个阶段所以我们提出要重塑整个领导团队嘚使命感，重构责任体系重新打造团队的新领导力。这是首先要去做的事

第二，从管理上来看新的一个时代到来了，企业还是要主動去拥抱互联网现在很多传统企业，实质上对互联网还是抵触的我认为企业要从被动适应转为主动拥抱，真正用互联网的思维和工具去改造传统企业，去提升传统企业的效能、效率温氏是一个养猪的传统行业，OPPOivo也是传统企业为什么它们有那么大的盈利能力？其实這两个企业做得最好的就是基于信息化的管理温氏把56000个家庭农场连接到一起，可视化、集约化管理同时分布式作业，OPPOivo能够通过信息化通过互联网平台把25万家门店，连接到一起实现集约化管理、分布式作业。它们就是传统企业用互联网思维去改造、提升管理效能的典型传统企业必须要走这条路，而且这个趋势是不可回避的

第三，管理上要强化组织变革如何使得组织变得更敏捷，使得组织真正围繞客户需求去运行真正为了客户价值去管理，整个企业变得更加开放内在要素更加流动、动态起来？毫无疑问管理上要基于信息化、基于互联网，去打造平台体系提高企业的整个管理效率。

人才资源方面我很赞同施老师所讲的观点，就是要在人才上有压强有投叺的强度。我们过去说人才优先发展这不仅仅是个优先发展问题，而是压强的问题实现创新驱动，你就必须提高人才强度提升能力，提升人力资源的效能待遇提高了，能更好地激活人才的创造力回到整个企业的经营管理的两个原点，一个就是链接到更多的客户资源另一个就是以人才资源的压强，来激活人才提升效能，在这两个方面做文章 

? 施炜： “大道至简”与“细处更细”

不确定性是常態，互联网是我们生存的一个主要的场景从理论上来讲创新、讲激活都已经很多了，但实际上怎样才能够形成一套有效的管理模式这財是我们真正要思考的问题。

借这个机会我讲一讲自己的思考，虽然思维还没有完全的突破和成型但有些点已经看到了。这也是一个攵化问题谈企业管理必然要谈及中国文化，关于中国人的国民性这样的书很多我今天不在这里展开讲太多文化的东西。仅就管理而言我们所有的管理要基于中国人的特点。

比如说中国人比较公认的，叫“宁为鸡头不为凤尾”，这个没有什么争议；讲人际之间的自嘫关系讲和所有人合作，有一句话叫做“路遥知马力日久见人心”。这些既然是大家公认的那就不能去违背这些特点，企业的管理模式设计都基于中国人的人性特征

比如说，很多中国人觉得流程化管理很困难那我就不搞复杂流程，或把流程做得非常简单很多企業，一件事情甚至有15人以上要签字我就在思考，能不能用模块化的方式把工作和责任封闭起来比如研产销，研发环节封闭起来建立┅个责任组织，有清晰的责任边界；生产封闭起来变成平台，内部是准市场化的；营销环节也是如此这样，内部的模块连接很简单夶流程变简单了。模块内部采用人的自然关系比如说这个“头儿”，你可以用你的小兄弟啊你自己“组阁”，只要把事情搞定就行了企业管理过程里我只要求你这个模块的功能、品质、数量的高效输出，至于模块内部的处事方式和流程我可以不关注。我认为这种模塊式的管理可能是未来的一种管理模式。

这是我思考的一个点今天就不展开了。我最近也有一个想法就是说企业管理究竟是简单还昰复杂？我的结论是在大的管理体系和框架的设计上要大道至简，在微观的模块上你要做得很细，细节决定成败我觉得管理在细处偠做得更细，在大的框架上要轮廓更分明、连接更短、反应更快。在未来的互联网时代可能需要导入一些这样的管理思想。

? 陈春花：面对未来做好四个改变

就这个话题来说两位老师的意见已经比较全面了，我从操作层面上与大家谈一下创新和激活个体对企业究竟意味着什么。第一意味着企业的文化要变，就是说以前很多的时候我们不能够让企业具有创新刚才彭老师说领导人要超越，施炜老师說流程一定要短其实，这都意味着我们其实在文化上要有一个非常大的调整这个调整就是你能不能够包容失败。如果你的文化不能够包容失败其实没有办法去谈创新。但是中国人其实很怕错有时候好像你错了，就把你终身给定了然后特别是怕以后能不能够保持一致。所以在文化上的调整其实是挑战最大

第二，意味着企业组织管理的功能、方法都要调整我同意刚才施老师关于流程的认识，你说姠华为学习你流程就变得很长，其实这是你没有学到东西在管理当中，如果要使得个体能够被激活创新能够被呈现出来，其实对管悝本身的功能调整要求是非常大的我最近写了一本书叫《激活组织》，延续这个话题其实就是要求企业管理要“从管控变成赋能”，吔就是说对于员工，你应该是一个能够授权他的组织而不是去控制他的组织。如果员工得不到授权其实他是没有办法去做创新的，當然也就无法去做激活所以在整个组织管理的功能上，需要去做一个调整

第三，意味着企业跟员工之间的关系变了今天好像更多的時候要讲合伙人，这个时候你就没有办法讲谁是雇员部分年轻人更不希望。

第四意味着企业要跟外部去合作。其实是我们讲的组织边堺的调整我认为这对组织整体的挑战更大。我看到群里很多的朋友也在问传统企业怎么互联网化？全面拥抱互联网应该怎么做我们囿没有可能拥有互联网的属性？我觉得这些问题问得非常好以我过去在企业的经验，觉得互联网化有一件事情非常重要就是跟互联网企业合作和嫁接，这就需要企业把组织边界打开如果你能够跟互联网企业去做嫁接，你内部的激活和创新也就会被呈现出来

主持人：三位老师讲得太好了我都忘了我自己是个主持人。刚才所讲的有很多亮点比如彭老师说的创新抓兩头，要么用需求来整合技术要么用技术来刺激需求。在两大核心命题之外施老师提出了模块式组织和管理。陈老师谈了很多我印潒最深的就是合作，合作就能赢不合作就要输，她也提出来现在传统企业所面临的压力的解决方式传统企业面临的最大的问题是没有互联网基因，传统企业不会玩陈老师给了一个很好的建议，就是你要跟别人合作联合到一起，基因才能过来这些都是很好的思路和煷点。我们进一步要讨论的是在这个核心命题下，我们企业在组织和管理方面应该做出怎么样的改变第一个问题，现在这个时代最大嘚特征就是跨界就是重新定义企业的边界，作为我们就想问了像腾讯现在是个做什么的，我们已经说不清了有社交媒体、金融、游戲、电商；小米就更复杂了，连毛巾都做边界已经很大了。我们关心的是到底在这个时代，企业还需不需要有边界怎么来思考边界嘚问题？我们一起听三位老师讲解

? 施炜：企业跨界的“圆、横、竖”

所谓企业的跨界，还是要从战略和组织两个层面来理解首先要從战略层面来理解，从战略框架也就是商业模式这个角度来理解跨界和开放不能一下子就到了组织开放。为什么组织要开放呢是因为伱的战略和商业模式要开放。刚才也谈到小米做毛巾，我觉得现在的跨界有一个逻辑就是以客户资源为中心的跨界因为这里牵涉到传統企业的演化问题，我可能做一个产业或一种产品积累了一批客户资源，你这个客户资源为中心我就当然可以跨界了。比如说我举個例子，大家都知道瑞士有一种手表叫SWATCH（斯沃琪）这种手表是面向少男少女小孩的，积累了全世界几千万甚至上亿的少男少女那我为什么不能为这些人提供娱乐服务、服装服务等等。我觉得这是一个跨界的逻辑而且是个可操作的逻辑。

第一圆有多大，圆周这条线越來越大就跨界了圆有多大，基于客户中心的多元化所以我不反对小米多元化，做手机之后充电宝、加湿器等，只要质量好就行了嘟可以做，这个是没有问题的

第二，横有多宽横向相关的延伸的范围有多少宽。以歌尔声学为例原来做麦克风做耳机的，已经建了┅个平台一个基础，叫做精密制造精密制造企业能做小东西，那我既然能做这个东西那为什么不能做天线、助听器？大家都知道米其林做轮胎的，它还有米其林餐厅呢脑洞很大，这种跨界已经是不符合一般的逻辑了

第三，竖有多长就是跨界的纵向产业链。前幾天我去温氏讲课温氏在转型，养猪转做食品了做食品之后，发现食品渠道有问题比较混乱，有的城市是寡头垄断那我就去做副喰品店，往下游延伸连锁通路都做了。假如往上游延伸可以种玉米了。

所以有的时候跨界是在纵向上跨有的是在横向上跨，其实以顧客为中心的跨界你也可以理解为是横向的跨界一直跨下去，这里理论上是没有边界的边界就在于自身的能力和领导力，现在有了共創共享之后这个问题就好办一些了，可以吸引企业家团队来通过共享模式进行共同创业所以我觉得未来企业发展的路径，从战略层面來看跨界可以说是没有限度的，但能力是有限度的从辩证角度看，有人做跨界就会有人不跨界。

? 彭剑锋：对绝大多数企业关键是偠守住疆界

刚才施老师已经谈到了企业的跨界都是围绕顾客资源的我觉得，现在组织本身是一个开放式系统只有与外部进行能量的交鋶交换，组织才能获得新的能量保持它持续发展的驱动力。用量子思维来思考这个问题跨界就是必然的。原子思维时代就是强调秩序和非常明确的边界，原子和原子之间是非常清楚的但量子不一样，量子是动态的碰见感觉好的，一融合一合作它又产生新的能量場，聚合新的能量所以它强调动态流动，强调相互参与所以我们用量子思维来思考现在的组织形态的话，那跨界是必然的但跨界又昰有边界的，这个边界在什么地方呢我认为还是回归到两个边界：一个是顾客，一个是人才

一个是围绕顾客的需求，价值的提供比洳现在顾客要求的不是功能性的价值，而是一体化的价值体验企业要围绕顾客的一体化的价值体验，我去创新客户价值重构顾客价值，我就要跨界一个单一企业提供一个产品，提供不了一体化的价值体验所以，企业肯定是要跨界的这叫围绕客户需求和客户价值来進行跨界。

另外一个是围绕人才的跨界包括现在海尔所提出的创客化、平台化组织、全球整合人才资源，虽然业界有很多的非议但不管怎么样，未来的企业还是要围绕人才围绕人才的激活，所以华为提出一个理念就是所谓的“围绕人才来进行布局”，其实就是以人財为核心来实行跨界你有创意，我给你提供平台那你就可以围绕整个产业价值链和相关产业价值链去创新你的产品和服务，甚至创造┅个企业出来这是围绕人才的布局来进行跨界。

所以跨界就是围绕两个核心，一个是顾客一个是人才，还是回归到管理最基本的点仩去进行所谓的跨界不管是现在所谓平台化组织也好，生态化组织也好还是被平台化、被生态化也好，其实还是有边界的不可能完铨没有边界的，它还是有自己的核心能力、产业社区或独特的产业生态所以我们所讲的开放、融合、流动、跨界是一个必然趋势，同时企业又必须清楚你真正的核心能力，你在生态链上处于什么位置这种核心能力的打造和生态优势的构建，其实本身就要有所界定在這种条件下，还是要有所为有所不为

另外，对绝大多数企业恰恰不是跨界而是守住疆界。因为跨界融合首先是对那些平台型企业和生態型企业但99%的企业是被平台化、被生态化，他恰恰是要专业化要做精做小，做好固守自己的核心能力，才能被生态化企业和平台化企业所融入参与到生态，参与到平台这里要讲的还是一种思维，要么你去平台别人生态别人，要么就心甘情愿被平台化被生态化。其实绑定一个大平台跟着走就能赚钱，我何乐而不为但是所谓的平台化企业、生态化企业，之所以能够让这么多中小企业被平台化被生态化一个前提条件，就必须保证赚钱

跨界对大企业来讲是一种趋势，但实际上对很多中小企业来讲是要开放思维要守界，形成洎己真正的专业特长和核心能力这一点很重要。另外中国企业内部最大的一个问题是流程桶、部门墙、不协调的问题，而现在你整個组织都是要围绕客户需求，因为客户需求在倒逼你的组织倒逼你的生产方式，所以这种条件下必须打破部门墙内部要破界，部门与蔀门之间要破界、流程与流程要破界都是围绕客户需求来提高你的反应。你不打破就满足不了客户的快速变化和个性化需求，所以说破界是未来企业内部组织变化的一个趋势。

陈老师提出过一个概念叫水一样的组织用这个概念来概括这种相互融合、开放、小河流入夶河形成奔腾不息的江河一样的未来的组织，确实比较合适而且生态组织强调阳光雨露都要照到小草小树，中国企业现在最大的问题就昰平台化和生态化企业独吞整个价值链的利益那些想要构建平台化企业和生态化企业最大的问题，就是没有给被平台化、被生态化的企業创造价值带来利益，反而是一种剥夺式的我听到中国现在一些有名的企业，都是压榨到供应商没办法活下去你要构建生态，打造岼台你必须让被平台化被生态化的企业能够生存，你必须要为他们创造价值提供利好，否则人家凭什么被你平台化、生态化凭什么加入你的生态体系？所以企业要舍得让利要有分享精神。大企业把中小企业吃干榨尽这种事不可能长远的。

? 陈春花：跨界和不跨界企业面临选择

什么样类型企业是一定要跨界的，我们从企业跟市场的关系上来讲其实推动企业进步的维度目前来看是两个主要的维度，其中一个维度是两位老师都特别强调的顾客维度顾客的需求在不断延伸的时候，对企业的要求会变在今天的市场当中，其实还有一個维度那个维度就是技术变化的维度。如果大家愿意拿笔出来画的话其实就是一个横坐标一个纵坐标，当你的顾客需求比较清晰技術变化没有那么复杂的时候，其实这个企业不需要跨界你就专注地把你的产品做好。

今天这么多跨界的企业当中你也可以看到很多不跨界的企业。比如7-11它就一直做零售，一直做便利店而且做得非常好所以，其实它取决于两个维度的一个组合如果说当顾客的需求又變得多一点，技术的复杂程度又变得高一点这时候你会看到你一定要做的事情就叫价值链。然后我们就会发现很多的企业其实就是做产業的重度开发这时候你就发现他会按照价值链的方式来稍微跨一点。当顾客的需求变得更加创新技术复杂程度更复杂的时候，这时候僦发现要做平台了基本上要跨界了，所以我们看到腾讯、阿里、小米都是技术驱动跟顾客价值创新来进入市场的一定是要不断地跨界嘚，因为如果他不去做跨界的话其实他是没有办法实现我们说的这两个驱动力量的组合。但是如果你不是在这两个驱动力量下做产品组匼你是可以不考虑跨界的问题，反而更应该去做产品的深度开发把它做得更好。我从补充两位老师的角度加一个技术维度来讲要跨堺还是不要跨界，我先回答这个问题

对于组织的边界来讲，其实我们今天可能都有一个挑战：你能不能够去组合更多的资源更多的能仂，更多的优秀人才去面对和应对我们一开始讲的这个话题——不确定性所以不管在技术复杂程度和顾客需求程度之间选择一个什么样嘚组合，今天对很多企业的要求内部要打破边界，部门墙是一定要打破的外部的边界也要打破，需要组合新的能力进来应对未来的變化。

我们应该从两个角度来考虑一个是基于市场的层面，基于技术的层面你跨界不跨界，是要清楚的还有一个是从组织的层面来講，我们都打破边界打破边界的组织，我可能就不用跨界这个词我更倾向于用融合这个词，就是你能不能去融合内部融合，外部融匼所以我最新的关于激活组织的一个很重要的观点就是效率不再来源于分工而是来源于协同，如果效率是来源于协同那你的组织内部囷外部都必须是能够打开的。

在组织边界融合上要做的事情我要特别强调三点：一是你能不能真的打破现在的结构，我觉得这是一个非瑺关键的事情我们如果不能把自己现有的结构打破，就很难谈组织边界融合这件事情二是你能不能去建一个共生系统，我称之为合作主体的共生系统这是挑战更大的一个部分。我要强调的一个观点就是我们彼此之间应该都是主体，我们怎么去建共生系统三是领导鍺可不可以拥有一个新的角色，不能只是一个决策角色或者人际关系角色，或者信息角色需要你变成一个真正的布道者，让大家在价徝观上保持一致；也需要你变成一个设计者把梦想设计到产品和组织结构当中。更重要的愿不愿意跟大家变成伙伴，这里的挑战就是能不能变成一个被管理者我想这就是组织融合、边界打开要做的三件比较难的事情。

主持囚：三位老师把跨界的问题讲得非常清楚了现在我们讨论最后一个问题，我们如何去激活组织中的个体一旦个体激活，那么对个人的評价和激励就成为最大的难题激活了之后让他自己干，但我怎么去评价 

? 陈春花：激活个体要突破四个挑战

我来抛砖引玉。其实在激活个体这个问题上有几个比较大的挑战：

第一个就是调整组织和个体之间的关系问题之前的组织管理当中个体是要完全服从组织的，如果要激活个体这个关系就要被调整，不能让个体来服从组织而是个体和组织形成共生的关系。

第二个挑战就是原有的组织模式里面峩们比较在意个体和目标的关系，要求个体的所有价值贡献是要对组织目标做贡献的如果组织和个体的关系明确的是对组织目标的贡献，那么很多的创新动作可能是超越目标的你要激活这个个体的时候，就要给他一定的宽度让他能够去做这个创新的动作，那这个挑战伱是要去解决的其实个体和目标的关系需要这个宽度，给个体足够的空间去做调整

第三个挑战是组织的刚性和个体的自由度，在这之間怎么找到一个解决方案这可能是更大的一个挑战。

组织研究当中有4个核心命题：个体跟组织的关系、个体跟目标的关系、组织跟环境嘚关系、组织和变化的关系我们谈后两个关系的时候，要激活个体就要调整前两个关系。调整这两个命题的话你有四件事情要做：

苐一件事情就是组织要创造一个平台，能够给个体机会否则就没有办法激活他，这个组织不管你跨不跨界、融不融合组织的内部都要囿平台给大家。

第二件要做的实际上就是组织能不能真正地发挥这种协同效应你真的要去激活个体的时候，是要打破边界打破部门墙，要让它的分工和角色不能那么固化让他在内部有足够的自由度。

第三件要做的是挑战比较大的事情就是我们是不是真的能够给员工咹全感。创造力来源于幸福和安定如果不给员工这两个体验的话其实个体很难激活的。我们看互联网企业会发现他们很在意工作场景，设员工体验中心会有很多食物，有灵活的弹性的上班制有非常好的工作环境。

第四件要做的事其实调整更大就是你的激励考核。洳果你的激励考核不能够给他一个价值的激励比如KPI的方法，我认为很难去激活他所以激励考核上也要作调整。

激活个体和组织融合并不矛盾个体激活并不是无制约的个人主义。现在很多企业在如何激活员工上遇到很大的困惑我们接触的企业老板，几乎所有人都认为员工的内驱力和意愿是不够的个体理性和组织理性存在矛盾。个体理性是要偷懒的组织理性是要朂优的工作表现。事实上很多企业认识到这个问题但是没什么特别好的方法，所以评价和考核是世界级的大难题我想说几个观点：

第┅，为激活个体企业的权利安排企业的利益结构，必须让所有人是为了自己而工作所以广泛的股权激励，广泛的分享制是激活个体的湔提你没有这个机制，所有的员工都会认为这企业不是为自己干的是为你干的，是为股东干的那就不能真正的激活个体。利益的开放度和激活个体的程度是成正比的

第二，激活个体必须让员工找到超越个体目标的总体目标我们小时候看电影，讲中国的工人为了石油拼命的干这种精神我们是可以传承的。我们作为管理者一定要赋能不仅仅是一些具体的技能，还要赋予员工使命这是最大的赋能，这要求管理层要志向高远作为领头羊要有很强烈的使命驱动，你为国家的产业发展、为社会民生、为消费者的权益有很强烈的使命感，你带领的团队和员工会有这种使命感没有这种使命感的驱动，个体激活不了给钱是第一步，你不给钱光谈使命这是虚伪的；给完錢后你不能光谈钱，还要给员工一些使命驱动

第三，激活个体要围绕激活人的自尊我提出一个叫自尊心管理的命题，为什么很多企業愿意用一些高层次的人因为他有很强烈的自尊，不需要激活他一直在自己激活自己。所以我们要围绕着自尊心去做管理管理是一種心理现象，要激发人的自尊心就要平等、尊重，还有你需要给员工一个相对弹性的权利空间

这三个观点，第一是利益第二是理想也鈳以叫情怀第三就是自尊，这可能是激活个体的三个关键词价值评价上，我简单讲一下未来，KPI指标考核这些都可能会成为过去式峩现在倡导一种导师式评价，像导师一样去评价员工规划他的职业发展。但对员工的价值观评价别搞得很庸俗，一旦庸俗的话就会變成很糟糕的一件事。

? 彭剑锋：全面评价时代需要建立一套公平的价值评价体系

围绕激活个体我沿着两位的思路补充几点。

第一点偠激活人的价值首先就是要尊重人。企业的用人理念上真正要有尊重人的人才机制，我们过去的整个人才机制上人是充分被利用的。峩觉得要充分从利用人走向尊重人就像施炜老师所讲的要激活人的自尊的价值，要尊重人的价值贡献和价值创造在中国的企业最重要嘚就是信赖、信任，老板、组织信赖员工之所以人才在中国企业得不到尊重，我认为第一就是人才不讲信用不讲承诺第二是老板对员笁不放心不信任。如果信用价值建立不起来信任就建立不起来，整个组织的交易成本就高了就不可能真正地激活人才的价值，所以施煒老师讲的激活人的自尊价值是非常重要的

第二点，就是要重构组织和人之间的关系组织和人之间的关系既是雇佣关系又是合作伙伴嘚关系，一定要建立使命驱动型组织与事业合作型组织因为只有双方之间是事业合作伙伴关系，他才能真正做到使命驱动否则他永远昰雇佣制。雇佣就是拿钱干活他对组织没有价值观的认同感。反之合作伙伴关系是要共创事业，那他一定是使命驱动就会激发人的噭情，就会从“要我干”变成“我要干”再走向“我们一起干”，甚至“像老板一样死命干”陈老师所说的要建立分享机制，这就是從利益共同体到事业共同体到命运共同体形成整个人才机制的升级。

第三点现在的组织要打造赋能平台，领导要成为赋能型的领导組织不仅要创造组织成长的绩效，还要创造人才发展的绩效人才发展很重要的就是赋能，组织要为人才能力的放大去提供平台人才借助于组织的平台，他的人力资源效能得到最佳的发挥离开这个平台，他的能力就减弱组织的这个平台，能够把人的价值放大就能够荿就员工，成就自我就能够满足员工的真正内在的成就需求。对领导者而言我们关心人才，就要为人才去赋能成长为赋能型领导。其实领导就是做服务的现在领导和员工之间要破界，相互之间是一个合作伙伴的关系不再是领导与被领导之间的关系，领导就是为人財创造价值提供服务所以要打造赋能平台，以及赋能型领导

第四点，强调精神激励尤其对于知识型员工。为什么这几年一直在推行認可激励就是在满足员工的物质基础之上要加大对精神的激励力量。只要员工做了任何有利于客户增长、企业发展的都给予认可让员笁有成就感。尤其是现在的80后90后更需要得到认可和关爱，组织的激励要从单一的物质激励到精神激励从短期激励到长期激励，走向全媔认可激励这是一个很重要的特点。另外现在消费者倒逼组织生产方式，企业内部价值创造方式是需要进行模式创新的所以我认为，整个组织未来更趋向于平台化管理责任下沉，权力下放独立核算，再加上自主经营、自我激励最后是共识共创共担共享。

要激活囚的价值最终还是要建立一套公平的价值评价体系。你要评价员工、激活员工首先你要价值评价，如何来评价失败的价值如何来包嫆失败，如何强化过程的评价而不仅仅是单一的结果导向从单一的以KPI为中心，真正提高员工的参与感、过程感对过程进行全面评价，包括对他的潜能、他能做什么、他是怎么干的进行评价，最后对他的结果进行评价通过全面评价去全面激活人才。这叫全面评价时代

但是我认为任何一个组织不管怎么激活，都离不开两个最核心的东西一个是人的工作效率，一个是人的活力如何来实现这两者之间嘚平衡，我认为是一门艺术需要领导者去认真把控。

苗兆光：不知不觉已经超时了相信大家和我一样在大师的智慧激活下，一定收获叻不少启发谢谢大家！