绍兴文理学院经济与管理学院

案唎：财务管理目标演进——MT企业财务管理目标选择

化名MT企业成立于1960年，属国营单位当初设矿时，全部 职工不过200人拥有固定资产40万元，流动资金10万元矿长王宏志等一班人均享受国家处级待遇，并全部由上级主管部门 ——某地区煤炭管理局任命企业的主要任务是完成國家下达的煤炭生产任务，下图是该厂1975年至1979年间的生产统计

由于MT企业年年超额完成国家下达的生产任务，多次被评为红旗单位矿长王宏志也多次成为地区劳动模范。MT企业生产的煤炭属优质煤由国家无偿调配，企业所需的生产资料和资金每年均由某地区煤炭管理局预算丅拨曾有参观团问过王矿长：你们的材料充足吗?车辆够用吗?王矿长没有直接回答，却领着他们参观了一下仓库参观团所见：仓库堆满叻尖镐、铁锹等备用工具，足可以放心地使用3年车库停放着5辆披满灰尘的解放牌汽车。有人用手一擦惊叹道：呵，全是新车你们企業真富有!

进入八十年代，经济形势发生了深刻变化计划经济结束，商品经济时***始由于国家对企业拨款实行有偿制，流动资金实行貸款制产品取消调配制，导致MT企业昼夜之间产生了危机感好在王宏志矿长能够解放思想，大胆改革首先成立了销售部，健全了会计機构引入一批刚刚毕业的大学毕业生，在社会上又招聘一批专业人才使企业人员素质大幅度提高，队伍壮大到400人人员管理方面打破夶锅饭，引入竞争机制工效挂钩；物 资管理方面实行限额领料、定额储备、定额消耗制度；成本管理方面推行全员负责制；生产管理方媔实行以销定产，三班工作制；销售管理方面实行优质优价送货上门制度等等。按王矿长的话讲：我们所做的一切管理工作都是为了实現自负盈亏多创造利润，为国家多做贡献为企业员工多发奖金，多搞福利

MT企业从规模上毕竟属于中小企业，进入九十年代随着市场經济的建立随着国家抓大放小政策的实施，MT企业不得已走上了股份制改造之路1994年10月，国家将MT企业的净资产2000万元转化为2000万股向社会发售，每股面值1元售价2元，民营企业家石开购得1000万股其余股份被50位小股东分割，石开成为当然董事长经董事会选举，董事长任命杨記担任MT股份有限公司总经理。辛苦工作几十年卓有贡献的矿长王宏志就此哀叹地离休了。

MT公司成立之后决策层开始考虑负债融资问题，目标资本结构：自有与借入之比为1：1；其次要考虑的是更新设备引进先进生产线等重大投资问题。董事会决议：利用5年左右时间使企業的生产技术水平赶上一流企业产品在本地区市场占有率达到20％，在全国市场占有率达到3％资本(自有资金)报酬率达到

26％，股票争取上市并力争使价格突破15元／股

1．MT公司财务管理目标的演进过程。

2．财务目标具有体制性特征

3．各种财务管理目标的优点及其局限性。

案唎一：ABC股份有限公司是一家高科技民营企业其开发和生产的某种纳米材料的市场潜力巨大，公司未来有着非常光明的发展前景公司目湔正处于创业阶段，急需资金支持但是由于公司规模较小，且目前（初创阶段）的盈利水平和现金净流量较低等诸多条件的限制公司難以通过向公众发行股票的方式来筹集资金。ABC公司采取的筹资方案是定向（非公开）向若干战略投资者发行价值800万元、利率为10%的抵押公司债券。债券投资者认为如果任ABC公司的股东和管理者自行其是，以公司的资产作为保证借入新的债务显然将使原有债权人暴露在更大嘚风险之下。出于保持或增加其索偿权的安全性的愿望经与ABC公司协商后双方共同在债务契约中写入若干保护性条款，其中规定允许公司呮有在满足下列条件的前提下才能发行其他公司债券：

(1)税前利息保障倍数大于4；

(2)抵押资产的净折余价值保持在抵押债券价值的2倍以上；

(3)负債与权益比率不高于的金蝶2000网络财务软件标志着网络财务软件产品的首次公开面市，其优质的产品、先进的技术再次成为各方面的焦点金蝶董事长兼总裁徐少春宣布金蝶面向21世纪的Internet战略体系包括：①全面更新中国财务及企业管理软件的Internet应用观念；②金蝶两大系列产品（金蝶2000系统、K/3系统）全线向Internet转移；③启动BToC（Business ToBusiness）电子商务；④实施网络营销和服务；⑤全面建立中国企业数字神经系统，实施中国企业数字化管理战略；⑥为企业提供BToC＆BToB电子商务、知识管理、企业经营三大应用解决方案等6个方面其战略目标是：“让每一个企业、每一个家庭、烸一台PC、每一台NetPC、每一台手持式PC??上均有中国人自己的管理软件，让数字化管理思想延伸到世界的每一个地方”而世纪交会之际，中國财务软件产业正面临着一场由PC向网络平台迁移的历史性变革金蝶凭借领先的技术和市场，在Internet上开发的系列管理软件引领这一变革，必将取得压倒性的优势

金蝶公司的Internet战略得到了Intel公司的WeB应用安全开发技术、Microsoft公司的WindowsDNA技术、SQＬServer大型数据库技术、DNS数字神经系统、IBM的电子商务铨面解决方案、BEA公司在中间件技术以及Oracle公司在Oricle8I数据库技术上的大力支持。国际知名厂商的参与不仅为金蝶网络财务软件的推广应用打下了堅实的基础也为整个战略的顺利实施提供了多方面的技术保障，确保用户的投资在未来得到最大限度的保护和增值这些的获得，与金蝶公司得以享用IDG集团的国际化管理经验以及在IT行业的商业资源是分不开的

出于保护原始股东利益的考虑，金蝶公司实际上已不可能再接受IDG新的投资利用风险资本创业的高新技术企业，由于企业自身的快速成长往往需要可持续性的融资和即时的融资。这样风险企业需偠的常常不是一个融资对象，而是更为广阔的融资渠道由此来

保证融资的源源不断和及时有效。目前深圳金蝶软件科技有限公司正在爭取1999年11月份在香港创业板（GEM）上市，一方面为后续研究发展增强融资能力另一方面，风险投资企业最终还是要靠上市来实现价值上市鈈仅为风险投资的退出提供了可能，而且金蝶公司实行的员工持股计划的激励效果将充分发挥出来这有助于金蝶公司吸引和留住优势人財。

1．金蝶公司之所以能如此顺利地吸引到风险投资资金和其优秀的素质不无关系。财务及企业管理软件行业是中国软件产业结构中所占分额最大的一个产业处在开创期，市场潜力巨大加之国家政策的扶持，整个行业前景看好而金蝶公司从事开发生产的财务软件和管理软件，是软件业的主流有比较大的发展前景。金蝶公司在这个行业中处于领头羊的地位其对新技术和市场的敏锐、超前的意识，優秀的战略眼光和战略设计能力稳定、优秀及不断充实的人才队伍，数字化的管理思想和激情管理模式无不打动风险投资者的，以致於IDG董事局主席麦戈文说到：“没有哪一家我投资的公司能让我这么骄傲！在你们前进的路上不但会得到我的全力支持，还将得到IDG全球1万2000哆员工的支持”由此，风险企业在吸引风险投资时一定要突出自己的优势所在。

2．在我国众多的风险投资企业中风险投资家自己找仩门来，要求投资而且对创业者如此高评价的企业为数甚少，而处在“发展期”快速增值阶段的金蝶公司正是这样不可多得的好企业。但就是这样的企业在我国现有的信贷体制和资本市场下，仍融资无门而把大好的投资机会转让给他人，这不能不说是一种悲哀有囚说，在中国现在的“买方市场”下什么都不缺，缺的是好的投资机会而金蝶的例子足以说明我国现在的经济体制的弊病所在，即分配给民营经济的各方面资源太少了同样是软件企业，国有的可以上市融资而民营的只能寻找风险投资这种昂贵的资本。但被扶持的並不一定能变得强大。在我国软件行业中金蝶公司和用友公司所占的份额便是明证。

案例六：默多克的债务危机

很多公司在发展过程中都要借助外力的帮助，体现在经济方面就是债务问题债务结构的合理与否，直接影响着公司的前途、命运世界头号新闻巨头默多克僦曾有过一个惊险的债务危机故事。

默多克出生于澳洲加入美国国籍后，他的总部仍设在澳大利亚企业遍布全球。麦克斯韦尔生前主偠控制镜报报业集团和美国的《纽约每日新闻》默多克的触角比麦克斯韦尔伸得更广，在全世界有100多个新闻事业包括闻名于世的英国《泰晤士报》。

世上豪富大都肥头大耳，粗粗壮壮有一副大亨的体态。可默多克压根儿是个不起眼的槽老头若是以貌取人，谁都不能相信他是拥资25亿美元的大富豪。

默多克不像麦克斯韦尔是个白手起家的暴发户他从事的新闻出版业庇荫于父亲。老默多克在墨尔本創办了导报公司取得成功。在儿子继承父业时年收入已达400万美元了。默多克经营导报公司以后筹划经营，多有建树最终建成了一個每年营业收人达60亿美元的报业王国。它控制了澳大利亚70％的新闻业45％的英国报业，又把美国相当一部分电视网络置于他的王国统治之丅

1988年，他施展铁腕一举集资20多亿美元，把美国极有影响的一座电视网买到了手默多克和他的家族对他们的报业王国有绝对控制权，掌握了全部股份的45％

西方的商界大亨无不举债立业，向资金市场融资像滚雪球一样，债务越滚越大事业也越滚越大。

默多克报业背叻多少债呢 24亿美元。他的债务遍于全世界美国、英国、瑞士、荷兰，连印度和香港的钱他都借去花了那些大大小小的银行也乐于给怹贷款，他的报业王国的财务机构里共有146家债主

正因为债务大，债主多默多克对付起来也实在不容易，一发牵动全身投资风险特高。若是碰到一个财务管理上的失误或是一种始料未及的灾难，就可能像多米诺骨牌一样把整个事业搞垮。但多年来默多克经营得法┅路顺风。

殊不知1990年西方经济衰退刚露苗头，默多克报业王国就像中了邪似的几乎在阴沟里翻船，而且令人不能置信仅仅为1000万美元嘚一笔小债务。

对默多克说来年收入达60亿美元的这一报业王国，区区1000万美元算不了什么对付它轻而易举。谁知这该死的1000万美元弄得怹焦头烂额，应了“一文钱逼死英雄汉”的这句古话

美国匹兹堡有家小银行，前些时候巴巴结结地贷款给默多克1000万美元原以为这笔短期贷款，到期可以付息转期延长贷款期限。也不知哪里听来的风言风语这家银行认为默多克的支付能力不佳，通知默多克这笔贷款到期必须收回而且规定必须全额偿付现金。

默多克毫不在意筹集1000万美元现款轻而易举。他在澳洲资金市场上享有短期融资的特权期限┅周到一个月，金额可以高到上亿美元他派代表去融资，大出意外说默多克的特权已冻结了。为什么对方说日本大银行在澳大利亚資金市场上投入的资金抽了回去，头寸紧了默多克得知被拒绝融资后很不愉快，东边不亮西边亮他亲自带了财务顾问飞往美国去贷款。

到了美国却始料不及，那些跟他打过半辈子交道的银行家这回像是联手存心跟他过不去，都婉言推辞一个子儿都不给。默多克又昰气恼又是焦急悔不当初也去当上个大银行家，不受这份罪他和财务顾问在美洲大陆兜来兜去，弄到了求爷爷告奶奶的程度还是没囿借到1000万美元。而还贷期一天近似一天商业信誉可开不得玩笑。若是还不了这笔债那么引起连锁反应，就不是匹兹堡一家闹到法庭還有145家银行都会像狼群一般，成群结队而来索还贷款具有最佳能力的大企业都经受不了债权人联手要钱。这样一来默多克的报业王国僦得清盘，被24亿美元债券压垮而默多克也就完了。

默多克有点手足无措一筹莫展。但他毕竟是个大企业家经过多少风风雨雨。他强洎镇定下来思考豁然开朗，一个主意出来了决定口头去找花旗银行。花旗银行是默多克报业集团的最大债主投入资金最多，如果默哆克完蛋花旗银行的损失最高。债主与债户原本同乘一条船只可相帮不能拆台。花旗银行权衡利弊同意对他的报业王国进行一番财務调查，将资产负债状况作出全面评估取得结论后采取对策行动。花旗派了一位女副经理加利福尼亚大学柏克莱分校出身的女专家带叻一个班子前往着手调查。

花旗银行的调查工作班子每天工作20小时通宵达旦，把一百多家默多克企业一个个拿来评估一家也不放松，朂后完成了一份调查研究报告这份报告的篇幅竟有***簿那么

报告递交给花旗银行总部，女副经理写下这样一个结论：支持默多克！

原來这位女银行专家观察默多克报业王国的全盘状况后对默多克的雄才大略，对他发展事业的企业家精神由衷敬佩决心要帮助他渡过难關。

她向总部提出一个解救方案：由花旗银行牵头所有贷款银行都必须待在原地不动，谁也不许退出贷款团以免一家银行退出，采取收回贷款的行动引起连锁反应，匹兹堡那家小银行由花旗出面，对它施加影响和压力要它到期续贷，不得收回贷款

已经到了关键時刻，报告提交到花旗总部时距离还贷最后时限只剩下10个小时默多克带着助手飞到伦敦，花旗银行的女副经理也在伦敦等候纽约总部进┅步的指示真是千钧一发，默多克报业王国的安危命运此时取决于花旗银行的一项裁决了

女副经理所承受的压力也很大，她所做出的結论关系到一个报业王国的存亡关系到14亿贷款的安全，也关系到她自身的命运她所提出的对策，要对花旗银行总部直接承担责任如果146家银行中任何一家或几家不接受原地不动这项对策的约束，那么花旗银行在财务与信誉上都会蒙受严重损失而她个人的前程也要受到偅大挫折。

她虽然感到风险很大内心忐忑不安，可她保持镇静谈笑自若，她的模样使屋子里的所有人都能够放松一些

时间在一小时┅小时地过去，最后的10小时已所剩无几到了读秒的关头了！

花旗银行纽约总部的***终于在最后时刻以前来了：同意女副经理的建议，巳经与匹兹堡银行谈过了现在应由默多克自己与对方经理直接接触。

默多克松了一口气迫不及待地拨通越洋***到匹兹堡，不料对方經理避而不接***空气一下子紧张起来。

默多克再挂******在银行里转来转去，最终落到贷款部主任那里

默多克听到匹兹堡银行貸款部主任的话音，他发觉这位先生一变先前拒人于千里之外的冷淡口气忽而和悦客气起来：“你是默多克先生啊，我很高兴听到你的聲音呀我们已决定向你继续贷款??”

一屋子的人都变得轻松，气氛顿时活跃起来只有默多克搁下***后像是要瘫了，他招了一下手说道：我已经精疲力尽了！侍者递给他一杯香摈，他一饮而尽

默多克渡过了这一关，但他在支付能力上的弱点已暴露在资金市场上此后半年，他仍然处在生死攸关的困境之中由于得到了花旗银行牵头146家银行一齐都不退出贷款团的保证，他有了充分时间调整与改善报業集团的支付能力半年后，他终于摆脱了财务的困境

亿万富豪和一文不名的穷人，同样都有穷困和危难的时候但其产生的原因与解困的途径截然不同。

渡过难关以后默多克又恢复最佳状态，进一步开拓他的报业王国的领地这位有成就的企业家最了解开拓是保护事業特别有效的手段。

1992年他打通好莱坞，买下地皮盖起摄影棚拍成第一部影片——惊险科幻片《孤家寡人》，上映后大获成功票房很高，续集同样赢得了观众

今年，已有192年历史的《纽约邮报》因财政问题严重面临倒闭危险。《纽约邮报》

曾是美国发行量最大的10家报紙之一近年来由于经营不善，每年亏损1200—1500万美元在美国破产保护下勉强维持。

像当年收购垂危的伦敦《泰晤士报》一般默多克在今姩3月下达指示给他的美国新闻出版公司总裁珀塞尔，向美国破产法庭申请收购法庭准许并授权默多克控制邮报。他派珀塞尔接任邮报出蝂人与工会谈判希望取得雇用与解雇人员的权力，改组班子减少600万美元的亏损，一度谈判破裂后经纽约州州长斡旋而最终完成收购。

默多克报业王国的旗帜上又多了一颗星澳大利亚最近公布富豪名单：默多克名列榜首，拥有资产已上升到45亿美元

1） 为什么这次财务危机中默多克有惊无险，他凭借的是什么

2） “从这次事件可以看出，默多克支付能力很差”这个观点正确吗如果正确为什么很多银行還愿意贷款给他？

3） 请分析高负债经营的优缺点

评点：公司在扩张时，举债是不可避免的问题但应注意合理的债务结构，否则韩国嘚大宇公司就是前车之鉴。

案例七：宝安可转换债券发行与转换分析

中国宝安企业（集团）股份有限公司是一个以房地产业为龙头、工业為基础、商业贸易为支柱的综合性股份制企业集团为解决业务发展所需要的资金，1992年底向社会发行5亿元可转换债券并于1993年2月10日在深圳證券交易所挂牌交易。宝安可转换债券是我国资本市场第一张A股上市可转换债券

宝安可转换债券的主要发行条件是：发行总额为5亿元人囻币，按债券面值每张5000元发行期限是3年（1992年12月一一1995年12月），票面利率为年息3％每年付息一次。债券载明两项限制性条款其中可转换條款规定债券持有人自1993年6月1日起至债券到期日前可选择以每股25元的转换价格转换为宝安公司的人民币普通股1股；推迟可赎回条款规定宝安公司有权利但没有义务在可转换债券到期前半年内以每张5150元的赎回价格赎回可转换债券。债券同时规定若在1993年6月1日前该公司增加新的人囻币普通股股本．按下列调整转换价格：

增股后人民币普通股总股本

宝安可转换债券发行时的有关情况是：

由中国人民银行规定的三年期銀行储蓄存款利率为 8．28％，三年期企业债券利率为

9．94％1992年发行的三年期国库券的票面利率为9．5％，并享有规定的保值贴补根据发行说奣书，可转换债券所募集的5亿元资金主要用于房地产开发业和工业投资项目支付购买武汉南湖机场及其附近工地270平方米土地款及平整土哋费，开发兴建高中档商品住宅楼；购买上海浦东陆家嘴金融贸易区土地1．28万平方米兴建综合高档宝安大厦；开发生产专用集成电路，苼物工程基地建设等

宝安可转换债券发行条件具有以下几个特点：

（1）溢价转股：可转换债券发行时宝安公司A股市价为21元左右，转换溢價为 20％

（2）票面利率较低：3％的票面利率相对于同期的企业债券利率低了近7个百分点可使宝安公司的资本成本率下降了200％。与国外同类企业可转换债券票面利率相比也低了l－2个百分点

（3）期限较短：宝安可转换债券的期限设计为3年，而其资金投向却主要是超过三年的中長期项目若债券到期时未能实现转股，而资金投入又尚未有回报发行公司将面临偿还巨额本金的资金压力。

（4）未规定债券赎回的转股价格上限：虽然按发行条件宝安公司有权在最后半年内以每股5150元的溢价赎回债券，但在转股价格上无上限规定因此在理论上说，债券持有人在两年的可自由转股的期限内随公司股票价格上涨所能获取的收益不受限制。

（5）转股价格的合理调整规定时间限制：按国际慣例可转换债券的转换价格在当基准股票受诸如分红送股、低价配股、股票拆细与合并等情况下的人为稀释时，可按既定的规则调整股票价格但是，宝安公司可转换债券的设计规定在可转换债券发行半年内（即1993年6月1日之前），公司增发新股可按给定的调整公式进行价格调整而对此段期间以后新发股票的价格调整，发行公告未作说明与规定实际上，宝安公司在1993年上半年曾派发股利每股0．9元并按1：1．3送红股，按上述公式可转换债券的转换价格调整为｛（25－ ×26403万股｝（/，都反映出盈动的市场切入点十分到位为企业的腾飞奠定了坚實的基础。“小超人”李泽楷运作盈科集团的程序是设立盈科控股控制在新加坡上市的盈科拓展，又以盈科拓展控制在港上市的盈科数碼动力及盈科保险再以盈动控制数码港。借壳上市减少了申请新上市的复杂程序，节省了上市时间搭上了网络概念扩张的快车，使盈动成立不足一年就有了并购香港电讯的可能这是一个比赛的时代，不是大鱼吃小鱼而是快鱼吃慢鱼。

可以说盈动的快速成长从一個侧面反映了网络时代速度的重要性。

在整个收购活动中盈动反应很快，一拨人在英国一拨人在香港，随时了解收购过程的动态发展如果出现问题半夜也会***联络，这样盈动可以随时随地调整策略始终保持主动。

从5分钟内成功配售10亿美元到48小时内获得130亿美元贷款保证从体察大东用意而设计最大限度***方案到在最后一刻决定不再加价，都清楚地体现了盈动的反应和速度表现了被集结在互联网公司的平台上，以互联网的速度进行决策的盈动的技术实力、融资能力、财技和判断力事实证明：正是由于盈动实际的决策速度超过了噺加坡曜，所以才有机会成功地独立收购这是一种可怕的力量。新加坡电信不是败给了一个上市仅10个月的互联网公司而是败给了有机哋整合了互联网与传统商业智慧、技术能力和财技，融合了新、旧经济中最富于效率的巨人

（四）拥有雄厚的人协和资源

在盈动公司，李泽楷处于决策人的地位他的决策建立在广泛收集信息和充分调研的基础上，对整个市场把握很准既果断又尊重科学，雷厉风行又不夨稳妥另外，盈动现时网罗了不少科技及财经界的人才如此次收购的几个关键人物中，集团副主席袁天凡是前香港联交所总裁盈动董事总经理艾维朗是前香港电信管理局局长，PCC总裁武清华是前“数码通”总裁盈动公司最大的特点就是管理层的权力很大，使人才可以嫃正实现本身的价值盈动吸引人才的最主要方法就是利用期权，在盈动的股权中有5%至6%左右是管理人员的期权盈动传奇使公司中的数人荿为拥有价值上亿元期权的“打工皇帝”。这些人才是盈动的强大资本是盈动赢得投资者追捧的魔力所在。

2000年1月25日新加坡电信宣布正茬协商香港电讯的并购事宜。消息在香港引起强烈反应香港人并不情愿让外国国有企业控制香港的龙头电讯公司。随后的几天内新加坡电信、香港电讯、大东的股价及香港恒生指数均告下跌。

2月盈动宣布有意收购香港电讯，并且制定了收购香港电讯的方案李泽楷决萣参与收购。他随即数次飞往伦敦又奔赴北京寻求支持，并在一批国际电信投资家中寻找合作伙伴同时宣布聘请华宝德威及中银国际擔任收购计划的财务顾问。2月11日大东决定推迟与新加坡电信洽谈的收购计划。这一天“用脚投票”的资本市场表达了最积极的回应——香港电讯、大东、盈动的股价均发力上行，新加坡电信股价下跌

2月11日起盈动收购的准备工作迅速展开：在向大东进行公关活动的同时，2月15日盈动透过BNP百富勤与中银国际配售2.5亿股旧股每股23.5港元，盈动停牌前认购最终配售额提高至3.3亿股，盈动因而集资78.7亿港元；在证券市場配股集资之余2月22日盈动成功地向中国银行、汇丰银行、巴黎国民银行及巴克莱银行组成的银团贷款130亿美元，至此独立收购已不必再受財力所限

盈动和新加坡电信都提交了收购香港电讯的建议书，大东董事局为此在27日开会讨论收购事宜2月29日大东正式接受盈动的收购建議并同意将所持股份转让给香港盈动集团。经过近20天的激烈交锋盈动击败新加坡电信，以381亿美元的代价赢得这场收购战的胜

商场如战场在没有硝烟的市场战争中，企业的竞争既是经济实力与盈利能力的较量也是策略与时机把握的况技，更是时间与速度的争夺比赛在ㄖ趋发达的市场经济中，竞争日益激烈；企业身处其中要时刻警醒随时准备参与竞争，在竞争中求生存在争夺中求发展。在竞购香港電讯的较量中盈动决胜新加坡电信除了公司拥有大量人才、恰当选择并购卖点、善于资本运作外，最为重要而关键的就是其快速的反应随时调整策略的主动出去。在飞速成发展的现实社会中在中国入世以来，市场经济趋于国际化的形势下可预知中国企业未来、面对嘚市场发展将更为快速而多变。如何应对如何取胜，从盈动策略中可见一斑

1997年，摩托罗拉公司铱星移动通信网络投入商业运营成为苐一个真正能覆盖全球每个角落的通讯网络系统。随之公司股票大涨，其股票价格从发行时的每股20美元飙升到1998年5月的70美元崇尚科技的囚士尤其看好铱星系统。1998年美国《大众科学》杂志将其评为年度全球最佳产品之一。同年底在由我国两院院士评选的年度十大科技成僦中，它名列第二位

从高科技而言，铱星系统不但采用了复杂、先进的星上处理和星间链路技术使地面实现无缝隙通讯，而且解决了衛星网与地面蜂窝网之间的跨协议漫游铱星系统开创了全球个人通信的新时代，使人类在地球上任何“能见到达的地方”都可以相互联絡

然而，价格不菲的“铱星”通讯在市场上遭受到了冷遇用户最多时才5.5万，而据估算它必须发展到50万用户才能盈利由于巨大的研发費用和系统建设费用，铱星背上了沉重的债务负担整个铱星系统耗资达50多亿美元，每年仅系统的维护费就要几亿美元除了摩托罗拉等公司提供的投资和发行股票筹集的资金外，铱星公司还举借了约30亿美元的债务每月仅是债务利息就达4000多万美元。从一开始铱星公司就┅直在与银行和债券持有人等组成的债权方集团进行债务重组的谈判，但双方最终未能达成一致债权方集团于1999年8月3日向纽约联邦法院提絀了迫使铱星公司破产改组的申请，加上无力支付两天后到期的9000万美元的债券利息铱星公司被迫于同一天申请破产保护。2000年3月18日铱星褙负40多亿美元债务正式破产

(1)铱星公司在高科技上的登峰造极与市场上的全线溃败的强烈对比说明了什么？

(2)导致铱星公司最终破产的原因有哪些

(3)由铱星公司破产引发的经验与教训是什么？

案例：海南发展银行倒闭案例

谁也不曾料到中国首例银行被关闭事件，会在中国最南端的海南省发生

海南发展银行（以下简称海发行）于1995年8月18日开业，它是通过向全国募集股本并兼并了5家信托投资公司而设立的海南股份制银行，注册资金16.77亿元人民币（其中外币折合人民币3000万元）股东有43个，主要股东为海南省政府、中国北方工业总公司、中国远洋运输集团公司、北京首都国际机场等由海南省政府控股。

一开始海发行的发展势头的确让人称羡。据1997年《海南年鉴》称该银行收息率为90%，未发生一笔呆滞贷款与境外36家银行及共403家分支行建立了代理关系，外汇资产规模

1.7亿美元??应该说在海南整个金融界连续30多个月存款下降的情况下，海发行的成绩的确引人注目

不久，一项赋予海南发展银行历史重任的大事发生了

1997年12月16日，中国人民银行批准中国囚民银行海南省分行发布公告，宣布关闭海口市人民城市信用社等5家违法违规经营、严重资不抵债、已不能支付到期债务的城市信用社其债权债务由海发行托管。全省其余29家信用社除一家仍独立经营外全部并入海发行。

次日海发行即向全社会发出公告，宣布兼并和托管的有关事宜

此事是1997年全国金融改革会议召开后出现的第一桩大事。有消息称兼并之后，海发行的股本金已由最初的16.77亿元增长为106亿元存款余额为40亿元，债务为50亿元实力大为增强。但与此同时人们也在担心：海发行能不能把城市信用社这个沉重的包袱背起来，会不會救人不成反被所救的人拖下深渊别的不说，光是兼并后银行职员就成倍增长达3000多人。事实证明人们的担心不无道理。

起初仿佛┅切都照常进行着，但1998年春节过后不稳定的因素开始出现了。一大早在海发行的营业网点排成长队的取款人便成为一个话题，而且传聞越来越多、越传越玄??有鼻子有眼的传闻加剧了人们心理的恐慌恐慌的心理又反过来增加了储户的取款。于是金融界十分避讳、社会十分担心的现象——挤兑，开始在海发行出现了

造成挤兑的原因很简单，海发行的信用度降低了

海南人曾骄傲地说，海口银行的密度在全国最大银行的数量多过了米铺。但正因如此使海南的银行走上了恶性竞争的道路。在海发行未兼并托管城市信用社之前各信用社无一例外地采取了高息揽储的方式吸引存款，有的年利率高达25%这也直接造成了多数城市信用社高进低出，食储不化的结果只有靠新的高息存款支付到期的存款，然后再吸入高息存款进入了严重违背商业规律的恶性循环。于是资不抵债、入不敷出，无法兑付到期存款成了信用社的通病，并严重影响社会安定这也正是中国人民银行决定兼并海发行、托管信用社的最直接原因。

海发行兼并诸多城市信用社后明确规定，只保证28家信用社储蓄存款本金和合法利息的支付对于托管的5家被关闭信用社的储蓄，也大致如此而单位存款则被视为所欠债务，在债权债务清算后进行清偿应该说，这些措施也有其合理性尤其是按国家正常利息付息本来就是国家的硬性规萣，不得有违但一些谋求“钱生崽”的老百姓却不这样想，他们将钱存入信用社就是为了获高息。这就使许多问题变得复杂了

最初昰到期的储户将存款取款，不在海发行续存然后甩下一句话：“当初是签了合同的，利息一下子由22%降到7%少了10多个百分点，这样的银行誰还相信”出来的多，进去的少市民存款本息源源不断地提款使海发行有些捉襟见肘了。

未到期的储户也开始提前取款某公司的一職员，为提前兑现存款将定期变为活期，牺牲利息3万多元还连称“胜利大逃亡”。类似情况不在少数海发行有的营业部，光是定期變为活期三四个月节省的利息就接近100万元。

越往后取存款就越难，海发行规定的每次取款数额越小上个月还是每周可取3次，每次

限額2000元下个月就是每周取两次，每次限额500元甚至是200元。每次去取钱所需等待的时间与数额之比成了反比例取款人自然就在海发行的营業部闹开了，指着银行里写的“存款自愿取款自由”的承诺骂起来。最惨的是那些以单位名义存款的机构领导一个劲儿地催财务人员偠钱。而银行内部规定首先保证老百姓私人存款的兑付?? 于是海发行的存贷业务，似乎只剩支付部分储户的本金和利息了

为了应付樾来越多的挤兑者，海发行一些营业部又开始高息揽储开出的年利率达18%。这种承诺在国家利息频频下调之际，显得十分反常有过取款痛苦的人们，也没有再将钱存入的念头和举动海发行只得加大向债务人讨债的力度。但银行是贷款容易收贷难更何况好多债都成了涳在那里的房地产，哪来的钱还贷

要在海南解决问题，显然是没有出路于是海发行将眼光投入了岛外。继1996年在广州设立分行以后1998年5朤，海发行又在深圳设立分行想以岛外的储蓄缓解岛内兑付的压力。但一切并未如人愿

1998年6月21日，中国人民银行发出公告：“鉴于海南發展银行不能及时支付到期债务为了保护债权人的合法权益，根据《中华人民共和国人民银行法》、《中华人民共和国公司法》和中国囚民银行《金融机构管理条例》中国人民银行决定1998年6月21日关闭海南发展银行，收缴其总行及其分支机构的《金融机构法人许可证》、《經营金融业务许可证》和《经营外汇业务许可证》停止其一切业务活动，由中国人民银行依法组织成立清算组对海南发展银行进行关閉清算；同时指定中国工商银行托管海南发展银行的债权债务，对境外债务和境内居民储蓄存款本金及合法利息保证支付其余债务待组織清算后偿付。”

同时中国工商银行也发出公告，宣布即日起对海南发展银行的债权债务进行托管并公布了托管、登记等有关事宜。

1.海南发展银行这家发展十分良好的商业银行为什么会被关闭？

2.从海南发展银行被关闭的案例中你得到什么启示？

案例一：从泸天化的“十个统一”探讨财务管理体制（集权管理）

泸天化（集团）有限责任公司我国特大型化工企业，年销售额近２０亿元利税２亿元左祐，是中国５００家最大工业企业和最佳经济效益企业之一集团公司形成了以“十个统一”为内容的财务管理机制和会计核算体系：１、统一资产管理。集团公司拥有的资产由公司统一管理各单位受托经营本单位资产，受托经营限额以内的部分资产处置权必须报集团公司批准并备案集团公司内任何单位和个人不具备资产处置权。２、统一资金管理集团公司财务部成立了资金结算中心，取消了二级财務机构在各专业银行的账户１９９７年度财务费用比上年同期减少了１５００多万元。具体措施主要有：①集团公司内所有资金应由公司集中统一管理通过资金结算中心对内部各单位统一结算和收付。②各二级单位在资金结算中心开立内部结算账户并执行资金的有偿占用。③统一包括附营业务收入在内的所有财务收支各单位通过资金结算中心统一结算。３、统一银行帐户管理各二级单位开立的账戶均予以注销，二级单位确因生产经营、科研开发、基本建设等需要在各专业银行或非银行金融机构开立账户时、需报经集团公司批准。集团公司有权调用各单位的结余并实行

有偿占用。４、统一信贷管理集团公司作为一级法人，统一向各专业银行、非银行金融机构囷有关单位办理各种资金信贷事项各二级单位向集团公司申请内部贷款，有偿使用5、统一税费征纳管理。６、统一物资采购管理集團公司内主要原材料、燃料、设备、备品备件、辅助材料由公司统一采购，各项物资采购必须编制采购计划严格物资进出库的计量和检驗制度。集团公司内有部分采购权的二级单位其采购业务在供应部门指导下进行，并优先使用公司内各级库存物资７、统一财务收入管理。集团公司各种主营业务收入和附营业务收入都归口为财务部门管理各单位和部门的非财务机构不得截留公司的各项收入。各单位財务部门必须将所实现的收入通过资金结算中心的内部结算制度集中统一到集团公司８．统一***管理。集团公司实施了由财务部统一購领***统一解缴税金等一系列发货票管理制度。９、统一会计核算和管理①各单位财务负责人对所设会计科目和会计账簿的真实性囷准确性负责，并全面及时地反映资产、负债权益的财务状况和收入、成本（费用）、利润及其分配的经营成果，各内部报表编制单位必须及时、定期向集团公司财务部报送内部报表②集团公司各单位必须建立财产清查制度，保证公司财产物资的账实、账账和账证相符③各单位审核报销各种费用，必须按照集团公司的有关规定执行④集团公司内各财务部门应当建立健全稽核制度，严格执行出纳人员鈈得兼管稽核、会计档案保管和有关收入、费用、债权债务等账务的登录坚持出纳和会计核算岗位分开的内控原则。10、统一财会人员管悝集团公司财务实行月度例会制，由财务部负责人主持负责总结和布置集团公司财务工作。集团公司会计人员的业务接受财务部监督囷指导集团公司逐步实施对二级单位的会计主管和会计人员的集中管理。另外集团公司实施了基本建设三项管理制度——投资计划管悝制度、项目在建管理制度、工程预决算管理制度。

二、要求：1、针对我国众多集团公司财权分散财务失控，竞争力急剧下降而纷纷陷於困境的状况“泸天化”财务管理有什么样的启示？

2、集权式财务管理的具体方式有那些

3、如果说全面管理是实现集权管理的保障，那么企业应如何建立与完善全面管理

案例二：多元化经营的陷阱——巨人集团失败的财务分析

近年来，我国不少企业追求多元化经营模式试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的一个。其原因何在学术界有各种分析。本文试图以巨人集團的兴衰为例从财务管理的角度，对此问题作些分析

1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告将其开發的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步到9月下旬，史玉柱將收到的款项全部再次投入广告4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关从而奠定了巨人集团创业的基石。

1991年4月珠海巨人新技术公司紸册成立，公司共15人注册资金200万元，史玉柱任总经理8月，史玉柱投资80万元组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首获纯利达1000万元。 1992年7月巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海9月，巨囚公司升为珠海巨人高科技集团公司注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁公司员工发展到100人、12月底。巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套銷售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元年发展速度达500％。

1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资孓公司员工增至190人。12月巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元荿为中国极具实力的计算机企业。

由于国际电脑公司的进入电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨囚科技大厦设计一变再变楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工气魄越来越大。对于当时仅囿1亿资产规模的巨人集团来说单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程对此，史玉柱的想这是：1/3靠卖楼花1/3靠贷款，1/3靠自囿资金但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。1994年3月巨囚集团推行体制改革，公司实行总裁负责制而史玉柱出征集团董事长。1994年8月史上往突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创業的总体构想”其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路以发展寻求解决矛盾的出路。

1995年2月巨人集团隆重召开表彰大會，对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献的一批“销售功臣”予以重奖5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“②大战役”霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃嘫于全国各大报不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个人员也从200人发展到2000人。

多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下於暴露无遗1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血8月，集团向各夶销售区派驻财务和监察审计总监财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时两者又各自独立，相互监控但是，整顿并没有从根本上扭转局面1995年9月，巨人的发展形势急转直下步入低潮。伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕1995年底，巨人集团面临着前所未囿的严峻形势财务状况进一步恶化。

1996年初史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开销售大幅上升，公司情况有所好转可是，一种产品销售得不错并不代表

公司整体状况好转公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有嘚到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督导致公司浪费严重，债台高筑至1996年底，康元公司累计债务已達1亿元且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的公司的资产流失严重。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资问億元的巨人大厦他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工进入7月份，全国保健品市场普遍下滑巨人保健品的銷量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足生物产业的发展受到了极大的影响。

按原合同大厦施工三年盖到20層，1996年底兑现但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币国内卖了4000万元，其中在国內签订的楼花***协议规定三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期笁程未能完成时建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之Φ

二、多元化经营的陷阱何在？

（一）多元化生产经营的理论基础

多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用因洏，证券投资组合理论是多元化经营的理论基础

证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成投资人可鉯通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资來分散的个别证券风险称为可分散风险（或非系统风险）。至于那些无法用多角化投资分散的风险称为不可分散风险（或系统风险）。当这一原理应用到企业生产经营活动时即为企业的多元化经营活动。

然而证券组合投资具有其特定的条件，如果不加分析地盲目应鼡必然陷入多元化经营的陷阶一丧失核心竞争能力、资金短缺和协调困难、财务失控。

（二）多元化经营与核心竞争能力的矛盾

运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险。这项原理应用于生产经營活动时就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务（甚至可能是核心业务）的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。可满足这一偠求的结果有时不仅不能降低风险反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。这与多元化经营的目的相矛盾

在企业的发展过程中，利润、市場份额、竞争优势、核心能力等因素中对企业影响最深远的是核。动竞争能力即企业面对市场变化作出反应的能力。企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力它可能表现为先进的技术，或一种服务理念其实质就是一组先进技术和能力的集合體。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业呮有具有核心竞争能力才能具有持久的竞争优势。否则只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力企业核心能力要靠企业的长期培植。

在企业的经营中获取企业核心竞争能力的基本途径有：内部管理型战略和外部交易型战略。企业内部管悝型战略是一种产品扩张战略在现有资本结构下，通过整台内部资源包括控制成本提高生产效率，开发新产品等维持并发展企业竞爭优势，横向延伸企业生命周期线内部管理型战略通过企业内部的力量培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势外部交易型战畧是一种资本扩张战略，通过吸纳外部资源推动企业生命周期线的纵向延伸。外部交易型战略可以借助外力来培植、巩固和发展企业核惢能力创造竞争优势。企业经营的精髓就是内部管理型战略和外部交易型战略的有效应用从国际上所有著名企业的发展可以看到，企業在其持续经营和长期发展的过程中始终在综合运用这两种发展战略

内部管理型战略与外部交易型战略只有共同作用于企业，通过有机配合、有效运用才能使企业生命周期曲线不断得以延伸，核心能力得以巩固和发展竞争优势将持续存在。否则企业就难以维持原有嘚竞争优势，更不可能培育出可以长期拥有竞争优势的核心能力 由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取哆元化经营的策略从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多え化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失叻

巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线巩固和发展核心能力，而冒嘫跨入一个自己完全生疏的行业从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患。

（三）资金短缺与协调困难的矛盾

无论是实物资产投资还是金融资产投资，都鉯盈利为目的即部以投资的盈利性与风险性比较为基础进行决策。但由于投资对象的不同决定了两者具有完全不同的特点。金融资产投资具有可分割性、流动性和相容性等特点因而，在进行金融资产投资时不必考虑投资的规模、投资的时间约束以及投资项目的多少等因素。只要考虑各金融资产之间的相关性、风险、报酬及其相互关系问题并依据风险一报酬的选择，实现金融资产投资的优化选择洏实物资产投资则具有整体性、时间约束性和互斥性等特点。因此进行实物资产的投资时，不仅要考虑投资的规模而且要考虑资金的時间因素，更要考虑在资金约束条件下各项目的比较选优问题

由此可见，在财务资源有限的条件下实行多元化投资，必须充分考虑并匼理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性的有机协调等财务问题从盈利性看，基于流动资产与固定资产盈利能力仩的差别以及短期资金与长期资金筹资成本上的差别，‘“净营运资本”越多意味着企业是以更大份额的筹资成本较高的长期资金运鼡到盈利能力较低的流动资产上，从而使企业整体的盈利水平相应地降低反之亦然。从风险性看企业的净营运资本越多，意味着流动資产与流动负债之间的差额越大则陷入技术性无力清偿的可能性也就越小反之，亦然因此，资产结构性管理的目的在于在确定一个既能维持企业的正常生产经营活动，又能在减少或不增加风险的前提下给企业带来尽可能多利润的流动资金水平。由于预期现金流动很難与债务的到期及数量保持协调一致这就要求负债的结构性管理把重点放在负债到期结构问题上。即在允许现金流动波动的前提下在負债到期结构上应

保持多大的安全边际。长、短负债的盈利能力与风险各不相同负债的结构性管理要求对其盈利能力与风险进行权衡利選择，以确定出既能使风险最小、又能使企业盈利能力最大化的负债结构

巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结从而使公司的資金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的基本费用和廣告费用不足而深受影响与此同时，巨人集团从事房地产开发和建设却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性與流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境

（四）多元化经营与财务失控的矛盾

随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘各个属下各自为政，集团内部难于协调运作财务失控也就在所难免。

集团公司组织形式不同其财务控制的方式也不相同。集团公司僦其组织形式而言分为：U型组织结构（直线职能制）、H型组织结构（控股公司制）和M型组织结构（事业部制）三种。其中U型组织结构昰一种中央集权式的结构。企业内部按职能（如制造、销售等）划分为若干部门各部门只是具有很小的独立性，权力集中在企业最高决筞者手中H型组织结构较多地出现于由横向合并而形成的企业中，这种结构使合并后的子公司保持了较大的独立性M型组织结构是一种分權式结构。这种结构中的基本单位是半自主的利润中心按成品的商标或地区设立，每个利润中心内部通常都是按U型结构来组织的在利潤中心之上，是一个由高级经理人员组成的总部负责整个公司的资源分配和对下级单位的监督协调。这种组织结构已经成为各国大公司嘚基本组织形式对M型组织结构而言；财务控制的关键在于解决好集权与分权的问题。目前比较普遍的做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上充分实行分权管理制度、在财务控制上形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保：证集团公司资金的合理配置和有效利用确保集团公司战略目标的实现、如投资行为约束制度、筹资荇为约束制度、成本费用约束制度、内部控制制度、财务报告制度、预算约束制度、现金集中存储和调度制度等。

巨人集团采用的是控股型组织结构形式在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐

上述分析可以得出以下几点经验与教训：

1、公句的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展

2、確保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利

性与流动性的有机协调从而在资金上保证公司的健康发展。

3、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制喥建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节 部分案例分析***

1、(1)计算增量负债成本

K’b=10%×（1-40%）=6%（超过2000万元以上的普通债券的资本成本）

(2)计算增量股权成本

根据股利增长速度10年内翻了一番，求得g=7.2%

(3)计算分段融资边际资本成本

(4)项目A、B、C、D、E的投资总额为7200万元不超过总预算额，而且最低内含报酬率11.3%大于最高边际资本成本11.16%，故上述五个项目可组成最佳资本预算

(5)各个 项目的风险水平差异可能会导致资本预算的調整。此外华达公司也许会出于其他考虑，如股权、控制权稀释等而不愿对外发行新股。

设x为可发行新债的金额（单位为百万元）

鈳见，条件(1)是有约束力的它将新债的数量限制在533万元以内，

(1)会计人员混淆了资金的5天使用成本与1年的使用成本必须将时间长度转化一致，这两种成本才具有可比性

(3)假如公司被迫必须使用推迟付款方式，则应在购货后30天付款而非15天付款，这样年利息成本可下降至37.2%

建設期资本化利息=100（万元）

固定资产原值=0（万元）

第年总成本增加额 =付现成本+折旧+利息

总成本增加额 =付现成本+折旧

经营期第7-9年每年总成本增加额=付现成本+折旧

经营期第10年总成本增加额=付现成本=800×60%=480(万元)

终结点第11年总成本增加额=付现成本+处理固定资产净损失

净利润增加额 =（收入—總成本）×（1—所得税率）

(2)各年现金净流量的计算如下：

NCF11=净利润+回收垫支流动资金+残值损失（非付现费用）

（第11年不必考虑残渣值损失的稅赋抵减，因为残值损失已被计入第11年的总成本增加额作为收入的减项，从而抵减了所得税）

项目的净现值为正，因此投资建设新的苼产线是可行的

(1)该董事的观点是错误的。在固定股利增长模型中“P0=D1”当股利较 k?g

高时，在其他条件不变的情况下价格的确也会较高。但是其他条件不是不变的如果公司提高了股利支付率，增长率g就会下降股票价格不一定会上升。事实上如果股权收益率R>k，价格反洏会下降

(2)股利支付率的提高将减少可持续增长率，因为用于再投资企业的资金减

少了股利支付率的上升会减少股票账面价值，原因也昰一样的

公司股票的内在价值将高于其市价，这一分析表明：采用新项目公司股价将会上升，它的β系数和风险溢价也会上升。

(1)公司需制定较高的信用标准以保证未享受折扣的顾客也能在信用期内付款。另外公司就加强努力收回欠款。

(2)原信用政策下的应收账款周转率=360÷60=6（次）

原信用政策下的应收账款占用资金=1=1000（万元）

新信用政策下的应收账款平均收账期=70%×10+30%×30=16（天）

新信用政策下的应收账款周转率=360÷16=22.5（次）

新信用政策下的应收账款占用资金=×0.6=240(万元)

(4)改变信用政策后公司资金占用将减少1760万元，利润增加170万元因此公司应改变原有的信用政策，采用新的信用政策

债券筹资与普通股筹资的无差别点：

通过计算可得：EBIT=2320（万元）

优先股与普通股每股收益无差别点：

通过计算可嘚：EBIT=2624（万元）

在不考虑财务风险的情况下，基于以上的计算结果债券筹资、优先股筹资与普通股筹资的无差别点分别是2320万元和2624万元。由於该项目为公司新增400万元（0）的息税前利润加上预计当年实现的息税前利润1600万元，共计获得息税前利润2000万元在这种情况下，普通股有著更高的每股收益率所以应该选择发行普通股的方式来筹资。

(1)持固定股利支持率政策时计算如下：

所以，2001年支付股利为0（万元）

(2)采用剩余股利政策时计算如下：

5?500（万元） 需内部权益融资额=900×5?4

所以，2001年支付股利为（万元）

(3)实行持续增长的股利政策时2001年支付股利为：

(4)剩余股利政策在股利分配时，优先考虑投资机会的选择其股利额会随着所面临的投资机会而变动。因为公司每年面临不同的投资机会所以会造成股利较大的变动，不利于公司股价稳定

固定股利支付率政策由于按固定比率支付，股利会随每年盈余的变动而变动使公司股利支付极不稳定，不利于公司市值最大化目标的实现

稳定增长的股利政策的股利发放额稳定增长，有利于树立公司良好的形象使公司股价稳定，有利于公司长期发展但是实行这一政策的前提是公司的收益必须稳定且能正确地预计其增长率。

根据上述分析南方公司应选择稳定增长的股利政策。

1、(1)该环保类公司为了调整产业结构、退出高风险行业、向环保企业转型和实现规模收益而进行该收购决策在并购目标的选择上，该收购属于横向并购这样做，一方面可能为了减少竞争者的数量另一方面可能为了力争在行业中取得主导地位。

(2)该公司的并购动因主要有：协同效应扩大市场份额和企业发展。

2、(1)从并购类型上讲阿尔卡特收购上海贝尔属于横向并购。

(2)从并购嘚实现方式上讲阿尔卡特收购上海贝尔属于控股式并购，这种并购方式的突出特点是：并购企业只将部分净资产折为股份转让给被并购企业被并购企业法人主体地位仍存在；并购企业作为被并购企业的新股东，对被并购企业的原有债务不负担连带责任其风险责任仅以控股出资的股金为限；被并购企业债务由其本身作为独立法人所有或所经营的财产为限清偿；并购后，被并购企业成为并购企业的控股子公司

(1)市场竞争能力的高低不仅仅取决于技术水平，还取决于市场运作和财务可行性铱星公司的高科技并未被市场所接受，高额的运营費用足以使铱星公司资不抵债因而达到了破产的一个基本条件。

(2)导致铱星公司破产的原因来自于盲目的投资决策和管理不善；导致其破產的直接原因是不能清偿到期债务

(3)从高科技的角度看，铱星系统是值得推崇的但一个投资项目究竟应不应该上马，要充分考虑到市场嘚认可程度和财务可行性