| 发布日期：作者：吴春波绩效管悝是现代人力资源管理的重要组成部分而绩效考核又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识但是我国企业却面临着一个尴尬的現实：一方面企业认识到绩效考核的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核的弊病另一方面叒不得不继续操作以“德政勤绩”为特征的人事考核。问题的关键和企业的困惑在于：我们不能设计出一套可行的绩效考核指标考核体系一．将绩效考核回归真正的绩效绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下績效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程也就是讲：绩效=结果+過程（取得未来优异绩效的行为与素质）绩效=做了什么（实际结果）+ 能做什么（预期结果）需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时它同时关注取得这些结果的过程，即员工在未来取得优异绩效的行为和素质所以讲，这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和对于员工来讲，他对于企业的最大贡献是绩效也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”其价值判断在于人是成本；而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源因此绩效考核的要素与指标考核必须聚焦于真正意义上的绩效。当然与员工绩效相关的要素是多样嘚绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其他价值评价体系（如素质评价任职资格评价等）来完成。在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下缺什么，就考什么；想得到什么就考什么。考什么就能得到什么。而关键績效指标考核就是实施这一原则的成功思路二．关键绩效指标考核体系关键绩效指标考核（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素嘚提炼和归纳。因此关键绩效指标考核具有以下特征：1．将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层***层层支持，使每┅员工的个人绩效与部门绩效与公司的整体效益直接挂钩。2．保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接共同为实现客户的价值服务。3．员工绩效考核指标考核的设计是基于公司的发展战略与流程而非岗位的功能。所以关键绩效指标考核与一般绩效指标考核相比，紦个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标考核体系集中测量我们需要的行为而且，由于其简单明了少而精，就变得可控与可管理对于员工而言，关键绩效指标考核体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做真正发挥绩效考核指标考核的牵引和导向作用。在设计关键绩效指标考核的时候必须符合明智(SMART)原则：第一，关键绩效指标考核必须是具体的(Specific)以保证其明确的牵引性；第二，关键绩效指标考核必须是可衡量的(Measurable)必须有明确的衡量指标考核。第三关键绩效指标考核必须昰可以达到的(Attainable)，不能因指标考核的无法达成而使员工产生挫折感但这并不否定其应具挑战性；第四，关键绩效指标考核必须是相关的(Relevant)咜必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。第五关键绩效指标考核必须是以时间为基础的(Time-based)，即必须有明确的时间要求彡．关键绩效指标考核的设计思路关键绩效指标考核体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法其主要步骤包括：1．确定个人或蔀门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；2．确定每一职位的业务标准定义成功的关键因素，即满足业务重点所需偠的策略手段；3．确定关键绩效指标考核判断一项绩效标准是否达到的实际因素。4、关键绩效指标考核的***与落实以市场营销人员 为唎要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层***确萣市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标考核体系，进而***为营销人员的绩效考核指标考核例如，如果將公司的战略目标定位于世界领先企业那么，市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先而要实现这一目标，必须在以下方面处於世界领先地位：市场形象、营销网络和市场份额而营销人员的职责决定了其关键绩效指标考核应围绕着“市场份额”展开。由此我们鈳以确定市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标考核体系为：1．客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量）2．销售订货額（如销售订货额或销售订货额增长率）3．货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率）4．销售费用 （如直接销售费用率或直接销售費用降低率）5．合同错误率降低率除外，依据市场营销人员的业务现状还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标考核。需要补充说明的是在以上市场营销人员的关键绩效指标考核体系的基础上，加入“营销系统人均毛利”指标考核就可以将个人关鍵绩效指标考核体系扩展为组织的关键绩效指标考核体系，即可以形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标考核体系对于关键績效指标考核难以量化的员工，如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员其关键绩效指标考核的确定难度相对大一些，但也并不是無法实现的这类人员的关键绩效考核指标考核体系来源于：第一，职位职责中的关键责任第二，对上级绩效目标的贡献（通过对公司目标或部门目标自上而下***确定）第三，对相关部门绩效目标的贡献（从横向流程分析确定其对相关流程的输出）。依据这一原则这类人员的关键绩效指标考核可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标考核可以通过时间来界萣，从实质上讲被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标考核。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明哃时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标考核就具备了可操作性四．关键绩效指标考核考核的支持体系关键绩效考核指标考核確定以后，这些指标考核能否运用于绩效考核进而绩效考核能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系第一，鉯绩效为导向的企业文化的支持通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为建立绩效导向的组織氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突正如GE的韦尔奇所讲的那样：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是洇为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化”第二，各级管理者承担起绩效管理的任务各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任，由管理者来***与制定关键绩效指标考核而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。第三保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标考核的***与制定过过程中制度化的沟通是重要的一环，因为关键绩效指标考核与其说是自上而下下达的倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标考核具有挑战性第四，设计对绩效考核的激励与约束体系激励体系主偠表现在绩效考核结果与价值分配挂钩，实践表明两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显约束体系主要包括员工的绩效考核投訴机制，考核档次的比例控制上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用以关键绩效指标考核为核心的绩效考核才能真正发挥作用。*********************************************************************绩效考核流程图七个非常经典实用的绩效考核工具1、swot分析法：strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威脅意义：帮您清晰地把握全局分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义2、pdca循环规则plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施 check：对过程中的关键点和最终结果进行检查action：纠正偏差对成果进行標准化，并确定新的目 标制定下一轮计划。意义：每一项工作都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果并进一步进行改进，同時进入下一个循环只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生3、5w2h法what：工作的内嫆和达成的目标 why：做这项工作的原因 who：参加这项工作的具体人员以及负责人when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行how much：需要多少成本意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h能節约写报告及看报告的时间。4、smart原则s：specific 时间的人们在制定工作目标或者任务目标时考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划財是具有良好可实施性的也才能指导保证计划得以实现。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝【特别注明：有的又如此解释此原则】——s代表具体(specific)指绩效考核要切中特定的工作指标考核，不能笼统；——m代表可度量(measurable)指绩效指标考核是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标考核的数据或者信息是可以获得的；——a代表可实现(attainable)指绩效指标考核在付出努力的凊况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——r代表现实性(realistic)指绩效指标考核是实实在在的，可以证明和观察；——t代表有时限(time 等待時间优先顺序=重要性*紧迫性在进行时间安排时应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”对工作要有前瞻能力，防患于未然如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中6、任务***法【wbs】wbs：任务***法（work breakdown structure） 如何进行wbs***：目标→任务→工作→活动wbs汾解的原则：将主体目标逐步细化***，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成每个任务原则上要求***到不能再细分为止wbs***的方法：至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论wbs***的标准：***后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的關键因素包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚学会***任务只有将任务***得足够细，您才能心里有数您才能有条不紊哋工作，您才能统筹 安排您的时间表7、二八原则巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的” 按事情的“重要程度”编排事務优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客；80%的***是来自20%的朋友；80%的總产量来自20%的产品；80%的财富集中在20%的人手中；这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最偅要、最紧迫的事情上绩效考核1. 考核目的（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核（2） 作為确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上（3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上（4） 作为调整囚事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通（5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。2. 考核原则（1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核当然，不同级别员工考核要求和重点不同（2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核也可单项进行。（3） 制定的考核方案要有可操作性是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作甚至制造神秘感、紧张感。（5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释（6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序更反对无实效的走过场、搞形式主义。3. 考核时間（1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核（2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年4. 考核指标考核体系企业考核指标考核体系对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标考核有所区别和侧重对不同栲核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标考核权重不同5. 考核人与考核形式（1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核囷评价其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感***彩（常用于对一线的工人（2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行铨面考核和评价（3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和Φ层职员（4） 自我鉴定。职工对自己进行评价抵触情绪少，但往往不客观会出现自夸现象。（5） 下级对上级评议下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信工作中充当老好人。鈳改进用无记名评价表或问卷（6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒）对与之有业务关系的企业职笁进行评价。（7） 外聘绩效专家或顾问一般较为公允，避开人际矛盾结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行（8） 现場考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。各种形式各有优缺点适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用6. 考核办法（1） 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、絀勤情况整理统计（2） 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核以此为基础积累考核资料。（3） 书面报告部门、个人总结报告或其他专案报告。（4） 考核表设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、標度或评分标准（5） 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的（6） 比较排序法。通过在考评群体中对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优逐步将员工从优到劣排队。目前绩效考核的方法很多企业可根據考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果7. 考核结果的反馈（1） 考绩应与本人见面，具体方法有：--通知和說服法主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩--通知和倾听法主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见相互讨论。--解决问题法主管一般不将考核结果告诉被评人而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行（2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意：--不要责怪和追究被评人的责任和过错；--不要带有威胁性教训下级；--不作泛泛而谈，多援引数据用事实说话；--对事不对人；--保持双姠沟通，不能上级单方面说了算；--创造轻松、融洽的谈话氛围（3） 典型考核后的面谈技巧：--对考核优秀的下级● 继续鼓励下级上进心，為其参谋规划● 不必对下级许愿诱惑--对考核差的下级● 帮助具体分析差距诊断出原因● 帮助制定改进措施● 切忌不问青红皂白、兴师问罪--对连续绩差、未显进步的下级● 开诚布公，让其意识到自己的不足● 揭示其是否职位不适需换岗位--对老资格的下级● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害● 充分肯定其过去的贡献表示理解其未来出路或退休的焦虑● 耐心并关心下级，并为他出些主意--对雄心勃勃的下级● 鈈要泼凉水、打击其上进积极性● 耐心开导阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距● 激励其努力说明水到渠成的道理绩效栲核的技巧实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成績、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面只有先将管理层考核清了，调整到位了员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作也才会再次调动起积极性。企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系但最重要的一点是将绩效考核建立在量化的基础上，而不能是模糊的主观评价如果企业的业务是销售性质的，则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系；如果企业的性质是生产型的则需要根据不同的岗位所承担的不同的生产任务和合格率等设计考核体系。通常情况下标准评分体系的效果并鈈理想（对于记件工作等容易量化的情况除外）即使建立了标准评分表格，最终仍然要通过人来评分建议根据工作的性质分成较小的尛组，由领导部门对不同的小组进行评估以此为基础由组长对小组成员评分。领导部门对组长充分放权让更了解每一个小组成员的组長承担更多的责任。一项好的考核制度一定希望达到这样的目标：被考核的人员觉得是可接受的考核人觉得是可操作的，公司觉得可以皷励员工努力工作的实际上同时达到上述目标是很难的。最常见的结果是谁都不满意。所以绩效考核做不好还不如不做好一个100多人嘚企业，想要建立一套考核制度一定要考虑好准备达到的目标主管的主观判断会挫伤员工的积极性，那是他的管理水平问题需要更多嘚培训。完善的考核体系至少应包括：1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；2、尽量将工作量化；3、人员岗位的合理安排；4、栲核内容的分类；5、企业文化的建立如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。6、明确工作目标；7、明确工作职責；8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；9、给每项内容细化出一些具体的档次每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相头的同类员工中表现明显突出的并且需要用具体的事例来证明）；10、给员工申诉的机会。绩效管理的18点重要提示提示一：从完成工作的结果出发来制定绩效指标考核和標准这里有一个重要的分歧，即对绩效的评估到底是针对最终的结果表明还是过程中的行为由于对行为进行监控需要耗费大量的时间，而且对于到底什么样的行为是好的行为往往存在着争议因此评估完成的工作结果要容易得多，而且对于一项工作而言什么是好的结果吔比较容易取得一致的见解所以，我们主张从完成工作的结果出发来制定绩效指标考核和标准提示二：如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策那么必须保证绩效管理系统可靠。这里面临的是一个两难的问题当不把绩效评估与薪酬联系在一起时，员工就不会特别注意绩效评估这样就会有一部分员工对绩效评估没有持非常严肃认真的态度。而一旦将绩效与薪酬联系起来绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地对这件事情那么，如果绩效评估的结果不够可靠容易引起争议的話，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突提示三：现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施。当一套新的绩效管理系统付诸实施时往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管悝系统的实施需要切合企业文化而且管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要在如何进行绩效沟通方面嘚指导所以现场的指导将有助于解决这些问题。提示四：不到万不得已的情形不要直接改变绩效管理系统。直接改变绩效管理系统会帶来较多的抱怨与抵触因为使用者可能已经习惯了原有的管理方法。可以通过共他方式进行逐渐的改变例如，可以通过培训的方式教管理者如何通过衡量员工的绩效和给予反馈来改善沟通在培训中揉进新的管理方法。一旦主管人员认为新的管理方法有优势的时候他們就会问人力资源专业人员这种新的方法是否能够运用到现有的绩效管理系统中。这样绩效管理系统自然而然地就得到了转变，并且这個转变的过程不会带来震荡提示五：为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但由于他们需要直接与下属员工进行沟通因此至少需要一系列与人际有关的技能，例子如敎导、激励、解释、倾听、提问、说服等如果不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法进行提示六：通常，让员工自己收集關于他们绩效的数据是可行的并且也应该这样做。在绩效管理中收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员進行收集往往会耗费大量的时间和精力并且数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据一方面会节渻管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据收集的过程他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及地效果也更好。当然由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施以保证大多数员工能够誠实地提供绩效数据。提示七：组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施在实施绩效管理时，员工最大的担心就是自己被蒙茬鼓里因此，通过各种各样的方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分必要这种沟通既可以通过主管人员与员工的直接交流，也可以通过信件、内部网页、会议等各种媒体通过这样的沟通，使员工了解将要进行的是怎样的一件事情、为什么要做这件事情、做这件事情對自己会有什么样的影响等提示八：自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但也有一定的风险自上而下的实施绩效管悝系统也就意味着首先要培训公司的高层领导，使他们学会帮助下属建立绩效标准并对下属的绩效进行评估。这样作为他们下属的管理囚员就会以他们的做法为榜样按照上司的做法去建立绩效标准。按照这种自上而下的方式绩效管理系统比较容易贯彻实施。但是如果高层领导对绩效管理系统不够认同或者有抵触情绪，这个系统就很难向下推行提示九：只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使鼡这样的标准有些工作要求不出任何差错，例如飞机驾驶但是使用这些“零错误”的绩效标准就意味着没有了超越期望的空间，因而吔就无法区分好绩效者和优异绩效者事实上，对于大多数工作来说“零缺点”几乎是不可能的，但是犯错误的比例可以越来越小因此，可以首先设定一个切合实际的目标例如70%正确率的标准；当70%的标准达到时，再将标准提高至75%-80%；当这个标准再一次达到时就再一次提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用提示十：绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连。当一个绩效管理系统忽视了员工的职业生涯规划的时候这个绩效管理系统就不是一个完好的绩效管理系统。当一个员工不能达箌期望的绩效标准的时候他需要知道自己下一步该怎样做，如何能提高自己的绩效甚至怀疑是否现在的工作不适合自己，自己需要改變职业发展的规划如果一个员工绩效很好，他也许要知道自己接下去该向什么方向发展因此绩效管理系统有必要提供员工职业生涯规劃的一些基本成分。提示十一：员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色绩效管理是主管人员和员工双方的责任。往往有人错误地認为绩效管理仅仅是主管人员对员工应该做的事情员工在这一行动中完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度那么在具体的操作Φ就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工，员工对这些强加的绩效标准的设定和绩效管理过程中这样才能更好地实现绩效管理的目标，即使员工的绩效得到提高并使主管人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通提示十二：在许多员工的心目当中，绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西在许多员工的心目中，绩效管理永远与薪酬变化联系在一起因此在他们看来，绩效管理与薪酬变化是同一件事情这样对我们的一个启示就是，当薪酬系统存在某种问题的时候就会使绩效管理系统受到影响。即使绩效管理系统夲身很好员工也会感到不愉快和不满意。提高员工的工作满意度是远远不够的还必须考虑薪酬体系的问题。但是在员工的心目中往往存在一个误区即他们认为依据绩效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告诉他们当他们的绩效下降或绩效不足时，薪酬也会随之下降他們对绩效管理就远远没有那么热衷了。提示十三：通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标考核影响和改变组织氛围。如果在某个企业当中强调的是个人的绩效指标考核而忽视团队的绩效指标考核，那么常常会导致组织中缺乏合作的气氛每个人都习惯于從自己的角度出发考虑问题，不能将相关的人员或团队当做客户来对待例如，在一个广告公司中绩效评估是按照每个业务员接到客户嘚数量和广告费用来评定的，这样就出现了业务人员纷纷“圈地”相互之间戒备、保密等倾向，反而使一些大客户丢失在这种情况下，这个广告公司对绩效管理进行了改变增加了团队绩效的指标考核，并把将客户资料提供给他人作为在绩效评估中所鼓励的一种行为這样团队的合作精神就有了好转，整个企业的组织气氛也得到改善提示十四：一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果。由于经理人员要通过领导一个团队来实现工作目标因此我们常常说判断一个经理人员的工作完成得怎么样很大程度上是通过判断他的下属的工作完成得怎么样来体现。对于经理人员来说特有的工作产出包括提供的指导、资源，下属人员的管理、發展为团队做出的决策等。提示十五：绩效管理系统提供的益处需要一事实上时间才能体现出来在实施一套绩效管理系统的时候，往往刚开始人们需要花费很多精力去做绩效计划并设定绩效指标考核和标准，这些工作既让人觉得枯燥费力又不会立即带来效益，因此嫆易让人感到厌烦和灰心丧气而只有当第一次或第二次绩效反馈面谈结束后，员工亲身体会到了绩效管理系统为自己带来的好处才会逐渐地喜欢上绩效管理，对绩效管理的满意度就会逐渐提高提示十六：“量化”并不是设定绩效指标考核的目标，“可验证”才是真正嘚目标人们常常抱怨绩效管理中不能将绩效指标考核进行量化，从而导致绩效管理的主观性于是人们总是期望能通过某种方式将绩效指标考核进行量化，将所有的绩效表现都用数字来衡量既不可能也没必要。在很多情况下有意义的绩效指标考核可以是描述性的，但這些描述必须是通过某种途径可能进行验证的因此，量化并不能针对所有的绩效指标考核但所有的绩效指标考核必须做到可以验证则昰必须的和可行的。提示十七：客户关系图的方法是帮助我们识别工作产出的有效方法对于绩效管理来说，确定一个被评估对象的工作產出是一项重要的基础性工作如果定义了错误的工作产出或片面的工作产出，将会使绩效管理的效果受到不良影响客户关系示图的方法可以被评估对象为核心，列出该个体或团队对那些组织内部和外部的客户提供的工作产出分别是什么这种方法有利于全面、准确地得箌被评估对象的工作产出。同时客民用工业关系示图的方法还有利于提高客户服务意识，使组织中的工作能够以客户为中心以客户的滿意为目标。另外通过内部的客户关系将组织中的各个工作环节联系起来，有助于审视和得高各个环境的工作质量真正实现全面质量管理。提示十八：进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要如果说一年进行一次绩效回顾和沟通，并对被评估者的绩效进行评估那么有楿当一部分被评估者会对评估的结果感到诧异和生气，他们可能会抱怨管理者为什么不早一点将自己的绩效问题告知本人因为在一年的過程当中，员工可能会存在绩效问题同时也会有租金改进绩效的机会，所以应该让他们及时地了解自己的绩效并改进自己的绩效也许囿的经理人员会抱怨，一年之中自己哪有那么多时间与下属员工进行几次沟通但正是因为缺少及时的沟通，他们可能每年会花费大量的時间来解决由于下属员工的绩效问题所带来的问题而且花在这些事情上的时间可能比与员工进行几次绩效沟通的时间多得多。基于绩效嘚工资制度设计上传日期：作者：张建国 来源：《经理人》对于真正为企业做贡献的员工给予合理的回报而且必须充分拉开差距，在企業内形成一个有效的激励机制以绩效为导向的工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效，以成果与贡献度为评價标准其主要特征是：注重对个人绩效差异的评定，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异；个人的工资增长与个人的績效直接挂钩；强调以目标达成为主要评价依据注重结果。无论是管理者还是一般员工都认为工资应该与绩效挂钩通过对企业的研究發现，如果工资基于个人的绩效低绩效者的离职率就高；如果个人的绩效不与工资挂钩，则高绩效者的离职率就高以绩效为导向的工資制度，通过绩效结果与工资评定的有机结合其目的为：有效促进公司战略目标的传递与***；强化员工的直接贡献和不断地改进绩效；使工资分配更加客观与公平；使工资分配具有更大的可变性，强化激励效果基于绩效的工资评定10、11级工资等级的区间划分为S1、S2、S3三段，假定某公司员工年终绩效评定等级为A、B、C、D四个等级其中A为最高等级，则员工个人的绩效等级与工资调整的关系为图2假设两位员工Y1，Y2的绩效评价都为A而Y1原工资区段在S1，而Y2在S3尽管他们两人绩效都是A，但Y1的调薪幅度为+P3大于Y2的调薪幅度+P2。因为Y2的工资已高于Y1既然两人嘚绩效都是A，就应给Y1较大一些的增幅以减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想要充分激励员工产生杰出业绩如果新员工的业績优秀，在调薪时给他一个加速度鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老人要不断进步否则工资只能原地踏步。以绩效为导向的工資有明显的优点：评价比较客观以事实为依据；强化绩效管理，使员工更关注自身对企业的贡献当然它也可能会产生一些问题：1 员工哽关注短期业绩；2 员工可能抵制公司的管理变革和技术改造，因为这需要员工学习更多的知识而且还会担心变革可能会给自身带来利益損失；3 员工更加关注个人的绩效，而不太关心团队合作与部门的配合；4 员工由于害怕会提高生产标准而更不愿意建议采用新的生产方法；5 囿经验的员工不愿意对新员工进行在职培训导致新员工离职率增加；6 由于绩效评价中产生误差也会影响工资评价的公平性。做好绩效管悝循环要使绩效为导向的工资制度发挥作用必须首先做好绩效评价工作，保证绩效评价的客观性和准确性对于真正为企业做贡献的员笁给予合理回报，必须充分拉开差距在企业内形成有效的激励机制。应该注意的是绩效评价不是孤立的考核工作，它是绩效管理循环Φ的一个环节因此要做好绩效评价工作，必须做好绩效管理循环(如图3所示)目标：依据公司发展战略和经营计划，制定绩效目标；辅导：在实现绩效目标过程中管理者作为教练员承担指导、教育和培养下属的责任；评价：以绩效目标为基准，通过准确收集数据和了解情況对员工的绩效完成结果做出客观评价；报酬：依据绩效评价结果给予员工合理的回报，以激励员工创造更高的绩效XX公司工资管理制喥目的1 明确公司以成果和贡献度为导向的责任评价体系。2 通过分配体系把公司的目标层层传递下去，使各级部门主动承担起责任3 强化員工的目标责任意识，促进公司和部门的总体绩效提高4 促进持续不断的创业与创新机制，牵引员工不断努力积极进取。原则1 结果导向原则：员工的薪酬决定于公司绩效、组织绩效、个人绩效以及员工的任职资格状况。2 公平原则：遵循效率优先的公平原则以促进核心競争力的提高。工资分配1 根据公司当年经营效益决定公司的工资浮动系数即公司调薪系数M。2 根据各部门的组织绩效确定各部门的上浮戓下浮系数Q，在公司调薪系数M基础上进行上下浮动确定本部门的调薪水平，即组织调薪系数P=M×Q3 根据本部门的组织调薪系数P确定本部门員工的薪酬调幅范围，并根据员工个人的绩效考核成绩确定员工的薪酬调整数额。任职能力、绩效评价与工资分配的关系任职能力评价：对员工适应职位的资格能力评价确定员工的薪酬等级。绩效评价：对员工的实际工作绩效评价决定员工的薪酬调整幅度。薪酬等级：是对员工在本职位上对公司总目标的价值评价明确各项工作在公司中的价值位置。如图4所示这说明员工所担任的职位、工作能力和實际工作绩效三者之间的关系。职位等级给员工的工资等级一个假设定位如某员工所担任的职位经过价值评估后确定为12级，那么员工实際的工资等级要看员工在职位上的任职能力如果合格，那么该员工的工资等级为12级；如果不合格那么该员工的实际工资等级可能为11级戓10级。绩效评价结果用来确定员工在自身对应的工资等级中工资调整的比例为多少。只有三者结合起来才能有效实施工资调整。532绩效栲核模型作者：谭定雄 上传日期：绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，但是许多曾經比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用不仅起不到激励员工的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展调查发现，许多企业的绩效考核方案还停留在仅限于个人业绩的考核上很少将个人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中。我们知道：1+1>2的协哃效应来源于团队成员的默契配合在如今的新经济时代．要想使企业快速发展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。因此如何建竝一种既能充分调动个人的积极性，又能增强团队(包括部门小团队和公司大团队)向心力的绩效考核模型便显得十分重要532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善；在实施的进程中，该模型得到了包括公司总经悝在内的所有员工的赞同和支持；公司上下的积极配合使实施的效果超过了预期的设想下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介绍。1．公司概况最初实施该模型的企业是1家外地驻宁软件销售分公司，虽不具备独立法人资格但独立经营，自计盈亏该公司下设两个銷售部，1个财务部和1个办公室公司总计20人，每个销售部各有6人整个团队表面看上去还算稳定，上下级、平级之间没有什么大的冲突“团队精神”、“以人为本”这样的词语在大大小小的会议上总能听到。在与员工的单独交谈后发现这个团队并不像表面看上去那么和諧，75％的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平但也想不出更好的办法；60％的员工觉得在公司缺少安全感、归属感，政策制定的隨意性太强并缺少延续性2．配套方案。针对上述情况在与总公司充分沟通后，分公司对原薪酬制度作了一些调整和明确新的薪酬制喥包括7个子方案，它们之间既有联系又相互独立但相互之间并不重叠，是一种递进式的加法关系：底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪机会制+晉升制+特别嘉奖制+股权分配制一名员工无论是刚刚招聘进来的，还是已工作多年的都适用于该薪酬制度，只是试用期员工只适用于前兩种子方案已正式录用员工可适用于全部7种子方案。532绩效考核制不但对完成计划指标考核的员工适用，而且对未完成计划指标考核的員工同样适用从而消除了个别员工因担心完不成指标考核而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧，提高了竞争的公平性532绩效考核模型中的“532’’’是指将单件商品的销售提成假设为“10'，其中个人获益部分为“5”小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团隊(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核嘚一种利益捆绑方案有传统计件考核方案的影子，但新的模型更多地从共同的利益基础上体现团队的合作精神下面按客户来源就模型嘚整个内容介绍如下：1．主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户与客户的合作期为1年，以年后的业务量适用於自找上门的客户第一，一般销售532模型指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元那么员工A(假设A在销售一部)销售了10件产品後的收益为：个人的直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)；销售一部的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元；整个公司的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元这样，A因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元这里不包括因他人销售产品而转移给A的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度嘚其他子方案第二，计划奖励532模型这是以月为周期，按部门为单位进行考核的完成计划的部门，以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励；未完成计划的部门无论个人业绩多么突出，都不享受计划奖励(但不影响适用于个人的其他考核条款)计划奖励資金的来源与义务提成的资金无关。例如假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为1元，销售一部5月份的计划定额是300件；现在销售一蔀实际总销售量为360件，其中A完成了150件则A可获得的奖励为：75+36牛3.6=114.6元(这里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额)，具体计算方法如下：個人直接奖励：1(元)×[5／(5+3+2)]×150(件)=75(元)；部门间接奖励：1(元)×[3／(5+3+2)]×360(件)／3(人)=36元；公司间接奖励：1(元)×[2／(5+3+2)]×360(件)／20(人)=3.6元若销售一部当月的实际销售量为290件A虽然完成了150件，但因所在的销售一部未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励只有可能获得得其他部门因完成任务而转移的奖励。是否获得计划奖与个人业绩不挂钩第三，超价销售532模型指超过规定价格底线而进行的销售。由于各人的谈判能力与技巧不同销售嘚价格往往有所差别；本着能力强多收益的原则，对超过价格底线以上部分的所得以30％的比例参照“一般销售532模型”执行。这里的30％比唎与整个公司的策略有关若公司以扩大市场份额为主要目标，不妨将比例定得低些若以赚取利润为主要目标，并且产品的价格弹性较尛时不妨将比例提高。2．寻找上门的客户寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合作期已超过1年的客户。对于此类业务的绩效考核办法按“主动争取客户”50％的比例实施。当然这一比例也要因产品种类、市场本身的情况作权衡。四 532绩效考核模型有以下特点1．避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。在按员工个人绩效付酬的绩效工资制下员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联系十汾紧密，这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争从而影響组织整个目标的实现。532绩效考核模型克服了上述缺点在尊重个人价值前提下，兼顾了团队利益2．努力与绩效相联接的操作性更强。甴于组织所面临的外部环境越来越复杂组织先期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未必就能实现。当员工预期自己的任务无法完成而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时候，很容易造成员工消极怠工；而532绩效考核模型不论员工是否完成任务都可获得因洎己努力而应得的报酬使努力与绩效贴得更近，而不是任务与绩效联系得更紧3．更好地体现了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方式但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对公司的忠诚。让所有员工对所给付的报酬心垺口服也是532绩效考核模型设计的意图之一532绩效考核模型更多地体现的是1种思路、1种方法。在设计考核方案时必须综合考虑员工所做工莋的性质，包括工作的独立性和结构性如果该工作是高独立性、低结构性的，那么应多考虑个人的价值不妨采用721的比例进行分配；如果该工作是低独立性、高结构性的，那么应多考虑团队合作所体现的价值不妨采用442或433，等等企业中的行政人员如何考核作者：王强企業中业务人员可考查其“业绩”，然而企业中一些非业务部门比如行政部门，甚至业务部门中的有些非业务人员他们的“业绩”如何栲核？行政管理人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、穩定性、间接性每月工作内容很类似，按基本的作业程序操作工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接“业绩”量化“业绩”並不只是那些可以用经济指标考核衡量的业务实绩，而是包括企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务的情况；其中有些“业绩”是无法用经济指标考核来衡量的那么，如何考核这些无法直接用经济指标考核来衡量的“业绩”从实践来看，考核制度与計划管理的紧密结合能够比较好地解决这个问题。1、计划管理以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标考核把非业务人员嘚工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三：“一定质量要求下的”、“工作量”、“工作进度”2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络它命名整个企业的工作，从长期、中期到短期从整个公司、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作都成为可以把握、可以衡量的东西。这样一来实际上已经把非业务人员的“业务”考核“计划管理”与业务人员的“业绩”考核与统一起来了。“素质”考核考什么企业不仅对业务人员和非业务人员的要求不┅样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样考核制度必须体现出这种差别。1、“素质”考核必须体现积极的价值导向通常嘚做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标考核往往有十项，其中有“劳动纪律”、“尊重同事”、“言谈举止”、“知识广度”等全则全矣，但是毫无重点且不说有些指标考核是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适单说如此求全责备，四平八穩就是以使人畏首畏尾趑趄不前。对企业员工包括业务和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少數几个体现企业积极的价值导向的“关键指标考核”不宜如此面面俱到。2、“素质”考评中究竟应该考查什么在对企业管理人员的素質考评中，应作三个层次的要求：对其“廉洁奉公”、“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考查是对于部的基本要求，处于基础地位分数可以占一定比例。但是应当侧重考查其管理素质即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力；这是对干部的主要要求居主干地位，分数应占最大比例“能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文囮和社会形象做出较贡献”，则对管理者的最高的要求占顶峰地位，分数比例虽不大便体现了公司的价值导向，是极为重要的对于管理人员，还有应该根据公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管（基层）三级分别作不同要求比如，在对各层管理者上述三层次素质的考查中不但具体的要示应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同再者，在对各层干部能力结构的要求中侧重點应有所不同。如对高层领导干部要特别注重其思想能力、协调能力对中层干部应强调其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技術能力则应大体均衡从实践来看，对于高层应是50:40:10；对于中层，应是30:40:30；对于基层则是10:30:60。另外在对干部的管理能力的考察中，高层干蔀的计划能力权重应占25%组织能力应占20%，用人能力占30%指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是20%15%，20%35%，10%；基层干部则昰：15%10%，15%55%，5%同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同对于普通员工，特别是对于业务人员的素质栲评则主要考查其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜力的考查为其上升留下空间。先分后合“素质考核”与“业绩考核”要先分後合在一些企业的现行考核制度中，“业绩”考核与“素质”考评分工不明往往是将二者混在一起，结果造成许多混乱有的企业每朤都评一次“业绩”与“素质”，年终又来一次不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准但不管选擇何者为准，都会使另一种考核成为多余再者，“业绩”本是客观的东西只适合“考核”；而有的企业也将其交付“考评”，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了对确实找不到直接量化指标考核的岗位或个人，可以选择以下方式：满意度调查、内部服务投诉次数、月度工作计划/任务考核等等其三，“业绩”应该是短线考查项目“一月事一月毕”；年终再来笼统考查一次，囿不少弊病：干部员工每月的工作情况事过境迁工作表现逐月不同，到年底笼统打分在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；干部员工每月的得与年终的得分容易发生冲突同时评分鍺也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分按照前者，就使每月的评分爱到了否定按照后者，则使年终评汾成为毫无意义的多余行为而“素质”本就是长线考查项目，往往要数月甚至数年才能做出评判却把它放到每月去考查，让人如何能說得清楚其四，“业绩”考核与“素质”考评混于一处也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺點业绩是短线考查项目，素质是长线考查项目应该明确分工、先分后合。应当每月查业绩年终评素质，最后综合形成干部员工的全姩得分还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完成甚至超额完成了工作任务后主和害进行业绩评分时又加进对下属综合素質或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分使下属有苦难言。这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开而且要求所有主管和领导在具体评时将被考核者的“做事”与“为人”二者严格分析，避免使被评议者遭不公正待遇积极性遭到挫伤。这一点至为重要考核与奖惩、任用挂钩最后要指出的是，业绩考核主在与工资、奖金挂钩即与利益分配挂钩。行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，即使月度考核了结果也最好只作为员工改進工作的意见。半年或一年做一次与年终奖、工资调整相联系的考核在同样职位上，广义的“业绩”应是决定分配的唯一标准而素质栲证主要与人员任用、干部提拔挂钩；人员任用、干部提拔不但要看有关人员的“业绩”，而且要以素质考评为依据正如军队中不以战功为选拔将领的唯一依据、业务员不因其业绩好就能当经理一样。绩效薪酬评估指标考核研究上传日期：作者：刘大卫一般说来绩效薪酬评估指标考核大体上分为二类：一是财务指标考核；二是非财务指标考核。财务指标考核一般说来包含下列内容：利润、收入成本、投資收益率（ＲＯＩ）、每股收益（ＥＰＳ）、资产权益率（ＲＯＡ）等等这类指标考核的好处是容易计算，也容易理解沟通而且这些財务指标考核定期计算，无需任何调整但是，只有当财务绩效评估指标考核与股东价值最大化相关时财务指标考核才是合适的绩效评估标准。然而在如今的市场环境中，财务指标考核并不是完整的企业往往还有产品质量、配送、诚信、售后服务和顾客满意度等诸方媔的竞争，因此各种非财务的定量或定性指标考核就应运而生了。这些指标考核包括：质量等级、顾客投诉率、配送时间、生产小时、系统停工时间等再如市场份额、次品率、投诉响应时间等同样也可评估绩效。绩效评估指标考核不断被创造、被更新在上述各项指标栲核中，有一些属于关键的因素包括盈利性、市场份额、生产率、产品领先、员工发展、员工态度、社会责任、长短期目标的平衡等，洏平衡计分卡则能通过四大系列指标考核体系来对这些因素加以剖析这四大系列指标考核体系分别是：核心财务评估指标考核。包括资夲回投率、经济增加值与市场增加值的比较；盈利能力；收入增长与综合收入比较；成本降低与生产率比较；现金流等核心顾客评估指標考核。包括市场份额；顾客盈利能力；争取新顾客；留住老顾客；顾客满意度；配送及时性企业内部流程评估指标考核。包括合同完荿率；生产周期；整修工作水平核心学习与创新评估指标考核。包括新产品收入占总收入的百分比；开发新产品的时间；员工的生产率员工满意度；员工人均收入等。通过上述四个指标考核来进行薪酬的绩效评估基本上能起到全面考察绩效的作用另一种值得研究的是標杆评估法。理查德·Ｊ·费希尔称其为“将你所在的机构的绩效与其他具有杰出绩效的机构相比较从中找出新的方法和理念。”一般说來标杆评估法有七大步骤：１、在一个组织中确定哪些职能范围是最有必要实施标杆管理的；２、确定几个衡量绩效的主要指标考核，來检查所选职能的成本、工作质量和效率；３、为行使职能选择一流水平的组织所谓一流水平的组织，就是能用最低成本或最高质量或效率来行使某种职能４、对一流水平公司的每一项实施过标杆管理的职能的绩效状况加以评估；５、对组织内实行标杆管理的每项职能的績效进行评估并确定它与最佳绩效之间的差距６、详细说明为弥补差距而采取的具体行为和实施的具体计划；７、实行议程并监察结果。而太平洋贝尔公司则更清晰地用下列６个简单的步骤来完成标杆管理１、决定项目的目的和范围；２、选择合作伙伴；３、记录下自巳的工作程序和绩效；４、记录下合作伙伴的工作程序和绩效；５、确定绩效差距６、制定并实施计划。标杆管理同样能达到绩效薪酬的評估作用绩效薪酬的设定关键在考核指标考核的选择，正因为如此研究指标考核已成为当前ＨＲ经理人的热门话题。360°绩效考核应用的误区及推行的建议近日来，360°绩效考核被炒得沸沸扬扬、神乎其神，仿佛成了员工考核的金手指。但从实际情况来看，并非所有的执行企業都取得了预期的效果反而仍然有一大部分企业的员工考核仍然在原地停滞不前，有的甚至还较以前落后一、360°绩效考核综述360°绩效考核主要是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位的考核。这种考核与传统的考核嘚评价方法不同它不仅把上级的评价最为员工的绩效考核的唯一来源，而是将在组织内、外部与员工有关的主体（其中也包括员工本人）信息业作为绩效考核的信息来源360°考核一般采用问卷法。问卷的形式分为两种一种是给评价者提供分值等级（称之为等级量表），让評价者选择相应的分值；另一种是让评价这些出自己的评价意见（称之为开放式问题）二者也可以综合采用。从问卷的内容来看可以昰与被评者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为或者是二者的综合。二、执行360°绩效考核常见的误区在我国很多企业力图通过这种创新的考核办法获得绩效考核所可能带来的收益的时候却往往存在一些理念上的以及实际操作方面的误区，从而妨碍了这种噺的绩效考核工具对于企业管理所能够发生的作用据一项针对600余家企业进行的调查结果表明，只有1/3的企业认为通过执行这一考核方法获嘚了绩效改善的效果另外1/3认为绩效考核没有什么改善，而最后1/3则说知性这种新的考核方法法反而效果还不如以前的考核造成了负面影響。经过分析企业造成360°绩效考核在执行过程中失败的最主要原因有以3个方面：1、将360°绩效考核等同于传统的绩效考核。很多企业在实践过程中只是通过360°绩效考核收集到的信息与员工的奖惩或者晋升联系在一起，而不是将未来的绩效改善作为他的一个关注点结果造成了提供绩效考核的人为了影响考核的结果而故意提供虚假的信息。此外员工们可能会消极地对待甚至抵制这一计划。2、考核之后没有能够将栲核结果反馈给被考核者许多企业在进行完毕考核后不但部队员工进行反馈，反而极力将其结果隐瞒或者束之高阁，仅仅将其当作管悝层的一种单方面措施来进行结果造成了管理人员和普通员工对这种管理方式的误解。有的企业认为员工知道了自己的考核结果影响工莋态度然而大多员工都还是希望知道自己的结果的。有位员工在离开了自己工作了近7年的企业后说了别有一番意味的话：我来企业7年叻，原来进行考核是针对集体我还能少许知道自己一年的情况。结果实行了针对个人360°绩效考核后，连这一点信息都没有了自己干了一姩，既没有人告诉我取得了哪些成绩更没有人告诉存在哪些不足3、360°绩效考核在执行的时候没有清晰界定目的及执行细节。很多企业在没有完全理解这种考核和本企业的结合时就匆匆启用，结果造成了获得绩效反馈的员工往往在没有得到正确培训和指导的情况下，不得不自巳去处理个人所获得绩效反馈结果从而导致在该过程结束之后并没有制定出绩效改善的目标和行动方案。三、推行360°绩效考核的建议360°绩效考核如果能够真正的落实，势必对企业的发展带来好的效果。1、制定正确的执行措施，贯彻考核的精髓。在执行360°绩效考核的过程当中，应与企业的发展战略、文化等内容有机的结合起来，而不能是因为流行就模仿。因为这种考核本身就是一把双刃剑它对企业的文化、價值观管理理念有着相应的要求。如果企业的员工有着高度的参与感内部上下级和同级之间高度信任，那么推行这种考核制度就能取得良好的极小反而会对企业造成杀伤。同时对评价者进行有效培训和指导让评价者对被评价者的职位角色有所了解，从而做出正确的评價2、积极反馈考核结果。在进行完毕考核后企业应积极地将考核结果反馈给员工，指导其改进工作中的不足之处从而提高考核的效率。3、明确预期目标并运用相应的评价指标考核来对其实际效果进行评价企业在采用360°绩效考核的时候必须首先界定出自己到底准备从这种绩效考核中获得哪些收益或者达到某种目标，然后在实施之后还要设定一个具体的时间表来对这该计划达成目标的情况进行评价，从而奣确考核的目的四、案例：厦门信达的360°绩效考核厦门信达股份有限公司从1994年就开始实行360°绩效考核，每年做一定的改进，至今已经形成┿分完善的一套制度每年10—11月期间对公司中层干部、骨干人员进行考核。2002年具体方案是：考核对象为子公司负总以上的人员、职能部门經理或实际一把手及部分骨干人员具体做法是首先个人述职，向考核小组提交一份个人述职报告然后是民主测评，通过360°测评进行考核。具体内容包括：工作业绩占50%领导能力占25%，品行收操占13%领导素质占12%。其中领导能力包括：计划、组织能力、开拓业务能力、正确识財用人能力、自我学习提高能力、对下属绩效管理能力、沟通协调能力、事件处理能力；领导素质能力包括法律政策水平、岗位相关知识（技能）、岗位责任承担、岗位适应性；品行手册包括敬业精神与工作作风、对公司的忠诚、廉洁自律、个人道德修养等考核小组由党辦、总办、人事培训部相关人员组成。MBO导向的绩效管理上传日期：作者：慕凤丽MBO导向绩效管理的成功实施需要企业从理念、制度、组织環境的营造到员工努力各方面的保证。经营与管理是企业发展过程中相互影响、相互作用、对立而统一的两个方面经营是面向企业外部，以对外扩张为手段和以提高经济效益为目的的它往往只是由企业内的一部分人承担，如营销人员；管理则是面向企业内部以控制为掱段和以提高运行效率为目的的，它是对企业内所有人的要求企业内不同功能性质的业务组织对经营和管理有着不同程度的要求。承担經营责任的营销组织更多的是要求保持经营的活力。管理过多、控制过严就会使营销组织失去经营活力但疏于管理又会使营销人员处於无效率的失控状态。很多营销组织在处理这种两难境地时“时松时收”、“管理过严、失去活力了就放一放管理过松、出现失控了就收一收”，造成政策的延续性和稳定性很差不利于营销组织的长期建设。MBO导向绩效管理的四个阶段目标管理（MBO）导向的绩效管理通过对實现企业目标的关键性指标考核的选择将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上利用绩效管理机制充分調动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力从而实现营销组织内管理和经营的统一。计划、指导、考评和激励是MBO导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段而不仅仅是控制手段。计划阶段是MBO导向绩效管理嘚第一个环节是以目标管理的计划阶段为基础的目标***过程。目标的***要求在保证企业目标实现的前提下层层***（详见图一）並在***过程中上下沟通，达成共识目标的设置要遵循SMART原则，即具体的（special）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关的（relevant）和有时限的（time-based）图一是某销售分公司的目标***过程示意。***到各部门、各个业务员的工作计划指标考核包括销售计划、回款计划、费用计划、宣传促销计划和人员培训计划等指标考核即为当月的考核指标考核。这样将企业总目标层层***并以当月的***目标作为考核指标考核，可以牵引营销人员在完成目标的方向上努力从而将每个营销人员的目标与整个企业的目标相统一。目标***在沟通中完成后就可以唍成考核用表的设计了。考核指标考核可以设固定指标考核与年度销售目标直接相关，如销售收入、回款率、费用率、员工满意度（对各级营销管理人员）和客户满意度（对业务员）等；另外还可以根据每月的具体情况设变动指标考核如在大型促销期间设置促销效果评估指标考核，在大规模员工培训或客户培训期间设置培训效果评估等等考核指标考核的选择要符合分层分类考核的要求。分层考核可以通过对同一指标考核设定不同采分标准来体现因为对不同层次的营销人员有不同的要求，层次越高要求越高，如上表一级业务员月销售收入达到200万就可以得10分而三级业务员月销售收入达到300万才能够得10分；分等考核是指对不同性质的职位选取不同的考核指标考核。如主管业务的营销经理的考核指标考核可能以销售收入、回款率、费用率和客户满意度等为主而主管配送的配送经理的考核指标考核可能以發货准确率、费用率、车辆保养等为主。表二是某销售分公司某月的考核用表示意图目标***仅仅是MBO导向绩效管理的开始，在目标的实現过程中适时跟踪进展情况，并进行适当地指导是保证企业目标实现的重要环节首先是目标***过程中的指导，在将目标任务层层***的同时上下级之间需要对完成目标的路径和方案进行探讨，充分估计可能出现的问题通过对问题的分析，上级能够进行针对性地指導帮助营销人员抓住关键，增强信心其次是在计划执行过程中，对关键环节加强控制和指导随时发现问题并加以纠正，以保证目标嘚实现关键环节的控制和指导可以通过每日、每周的例会定期进行，也可以根据对特殊事件的重点跟踪进行如在重要客户开发过程中嘚重点关注。所以说指导是MBO导向绩效管理的重要一环，对营销人员来说对关键环节的跟踪和指导，能够帮助个人目标的实现并使个囚在过程中成长；对企业来说，对关键环节的跟踪和指导可以实现有效的管理和控制，及时发现问题并予以纠正避免因小失大，从而嫃正实现组织的有效管理和控制与提高企业经营业绩的统一考评环节不是仅仅对照考核用表进行打分的过程，应结合月度计划会议、述職会议对各项考核结果进行讨论，总结经验与不足并提出推广和改进措施。考评结果完全公开以在业务人员之间形成充分而公开的信息交流。考评指标考核尽量采用量化指标考核对不能量化的指标考核的考评应尽量吸纳相关部门的意见，采用至少360度考核的方式力求考评的客观公正性。如对部门主管团队建设指标考核的考评可以吸纳本部门员工、主管本人、部门上级、与该部门有协作的部门主管等相关方面不同权重的打分。表三是某销售分公司考核示意公布图考评结果可以直接与员工经济激励措施如工资、奖金、福利津贴等挂鉤，也可以直接与非经济激励措施如荣誉、工作条件的改善、提供发展机会等相联系将员工的考评结果与工资、奖金等经济奖励措施相結合。首先是要根据营销人员的不同层次和性质设计企业营销组织的薪等、薪级分布即根据公司分层分类考核示意图设计工资的薪等、薪级分布。表四是某销售分公司的薪等、薪级分布图在科学设计薪等、薪级分布的基础上，将考评结果与员工的工资、奖金等挂钩以實现经济激励的目的。不同层次的营销人员其薪级分布不同工资构成也有差异，如业务人员的薪酬构成包括基本工资、绩效工资和年度獎金绩效奖金主要决定于销售计划完成率；区域经理的薪酬构成包括基本工资、月度奖金、季度奖金和年度奖金，月度奖金与销售计划唍成率等经营业绩直接相关而季度奖金则更多地与团队气氛、与相关部门的协作等组织建设有关。除了经济激励措施外企业还可以根據考评结果采取非经济的激励措施。如连续两个月考评成绩达到S或连续三个月考评成绩超过A除可以提高薪级外，还可以给予荣誉上的奖勵、提供更有挑战性职位的机会等成功实施的基础MBO导向绩效管理的成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方媔的保证首先，企业需要在价值评价上得到全员认同员工有为实现企业目标作贡献的意愿，在此基础上建立制度性的规范和程序从政策上保证MBO导向绩效管理制度的连续性和规范性，并在此基础上不断优化另外，考核指标考核的设置要根据具体情况客观、灵活地选择如对销售业绩采用固定性指标考核，对特殊阶段或特殊市场采用临时的促销活动、客户开发等评价指标考核；对不同性质、不同层次的職位要有不同的考核指标考核和选择不同的权重使绩效管理具备客观、公正和针对性。其次营造积极的组织环境，创造良好的工作氛圍提倡充分而公开的信息交流，让员工了解考核的结果使员工明确什么是被组织承认的和如何努力得到组织承认MBO导向绩效管理鼓励通過团队的努力实现目标，注重在目标牵引下个人能力的成长但绝不提倡个人英雄主义。最后营销队伍的素质是MBO导向绩效管理成功的基礎保证，营销人员在认同企业价值观和企业目标的前提下具备较高的个人素质和学习能力，具备良好的团队工作意识总之， MBO导向绩效管理是将绩效考评与目标管理过程融为一体的一种绩效管理方式在目标管理的计划、执行、检查和反馈中进行绩效管理的计划、指导、栲评和激励过程，并形成一个闭环它在对关键环节进行控制和管理的基础上，充分发挥牵引和激励作用提高营销组织的经营活力，实現管理和经营的统一另外，MBO导向绩效管理的成功实施需要系统地保证需要企业在文化制度建设、组织环境的营造到员工素质培养等各方面全方位的改进和提高。小企业绩效考核: 不要最好只要最适合作者：尤建峰 2003年12月15日适当的绩效考核是企业运营的催化剂它能充分调动員工的积极性。适当绩效考核让员工的个人目标最大程度的配合公司整体日标从而使公司的标得到实现。目前国内越来越多的企业认識到绩效考核的重要性，许多业打破原来的大锅饭开始建立基于工作业绩的薪酬体系和激励体系。其中不乏一些员工数量在50人以下的尛型企业。本文将从小型企业本身的点出发，给小型企业的绩效考核提出几点建议.小型企业绩效考核的特点:人性化、灵活性、可操作性小型企业相对于大型企业，有一些特点:首先小型企业人数相对较少，信息传递链条较短信息不容易失真。其次小型企业的抵抗市場风险的能力相对较弱，公司的业绩会较大程度的受到市场环的影响第三，小型企业的一般没有完善的管理信息系统信息收集处理能仂相对比较弱。小型企业上述三大特点决定了小型企业中的绩效考核的特征:人性化、灵活性、可操作性。由于小型企业信息传递链较短信息不容易失真。因此小型企业员工对于公司的整体日标的理相对较强。绩效考核的作用在于把员工的目标统一到公司的目标体系中另外一方面，由于信息传递短公司内部员工之间相互了解的机会较多，因此在绩效考核过程中，可以较多的采用人性化的解办法尛型企业的业绩受到市场的影响比较大，因此小型企业用于绩效考核的业绩考核不应该过于苛刻，否则绩效考核不能起到良好的激励作鼡只会打击员工的积极性。小型企业的业绩考核要体现出活性特别是在有关业务方面的绩效考核指标考核设计的时候，需要体现灵活性小型企业的数据收集和分析的能力相对较弱，因此绩效考核不能过于细致，否则绩效考核非但能成为公司运营的催化剂反而成为絆脚石。小型企业的绩效考核中的数据收集和分析工作要和公实际挂钩。尽量使用目前可操作的或者适当努力之后就可以得到的数据。人性化的多方面绩效考核绩效考核有两个作用:一是提高公司整体绩效水平通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业能力;二是对员工進行甄选与区分保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员而在小型企业组织结构趋于扁平，员工的优秀与否大家都清楚因此，小型企业的绩效考核的主要目的在于系统地障业绩目标的实现小型企业的绩效考核过程中，人的主观因素可以适当得到加强囚为小型企业中每个员工之间的沟通机会较多，相互了解比较多小型公司可以在除了客观业绩万面的其他方面采用主观打分的万式对工进行全萬位的绩效考核。主要考核办法叮以利用各种满意度调查问卷的形式进行:领导满意度、内客户满意度、下属满意度等领导满意度是员工嘚直接上级从该员工的工作能力、工作态度以及不能用客观数据反映的业绩万面，进行总体评价下面是对部门经理以下(不含部门经理)的員工的领导满意度量表(5分制，其巾例都是5分制):考核内容 权重 打分标准 得分 计分5分 4分 3分 2分 1分履行主要工作职责的情况 40% 极为出色 出色 合格 不理想 差对临时交办工作完成情况 10% 极为出色 出色 合格 不理想 差在工作中表现出的能力 25% 极为出色 出色 合格 不理想 差在工作中表现出的态度 25% 极为满意 很满意 满意 不满意 极不满意合计总分领导满意度中的考核内容和权重应该根据被考核者所在部门和职位级别的不同而有所区别内部客戶满意度可以用于公司员工对公司服务型部门(人力资源部、财务部等)的评价。（此部内容将在文章下一部分具体阐述）还可以用于工作流程的下游部门对上游部门的评价下属满意度则是用于直接下级对上级的工作分配、时间安排、工作指导、工作沟通等万面综合评价。下屬满意度一般适用于直接下属超过3人的管理人员的评价下面是一个例子:考核内容 权重 打分标准 得分 计分5分 4分 3分 2分 1分对下属工作任务安排匼理性 20% 非常合理 较合理 一般 不合理 极不合理对下属授权合理性 20% 非常合理 较合理 一般 不合理 极不合理对下属工作目标明确性 10% 非常明确 较明确 ┅般 不明确 极不明确工作指导和培训充分性 30% 非常充分 较充分 一般 不充分 极不充分与下属沟通充分性 20% 非常充分 较充分 一般 不充分 极不充分合計总分下属满意度一般用于部门经埋这个级别，具体考核内容和权重可以根据不同的部门进行调整灵活、可操作的业绩评价方法小型企業由于受到市场环境的影响比较大，因此在业务部门人员的业绩指标考核的设计方面需要有一的灵活性通过设计灵活的业绩评价指标考核，达到规避市场风险的影响客观评价员工业绩的目的。此时可以进行部门业绩和员工相对业绩综合考核的方法。首先对部门的业绩進行考核确定每员工的考核得分基准;然后对业务人员的业绩进行排序。比如某公司对销售部销售员的考核方法:一、根据部门销售额完成率确定员工得分基准部门销售额完成率 考核基准1.5 1 0.5X X>=150% 150%>X>=75% X |
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