原标题：公司银行业务如何成功轉型

文章来源 | 科尔尼公司：梁国权，崔筠王侃

中国经济新常态：公司银行业务转型迫在眉睫

公司业务作为中国银行业的压舱石，急需轉型以保证银行的整体健康

作为占据银行业半壁江山的公司业务一直是中国银行业的核心优势业务和压舱石,在中国经济下行、不良贷款逐漸攀升、利率市场化改革基本完成、金融市场强监管时代来临、客户需求的改变等各种因素的影响下,公司银行业务也面临巨大的挑战,转型迫在眉睫:依靠过去传统信贷获取高收益的日子已经无法维系,如何深挖客户需求,为客户提供适合的多种金融服务, 以超越竞争对手, 是每个银行镓必须思考的问题

公司银行必须成为行业专家，才能成为新常态下的胜出者

传统银行利用自身优势发展公司银行业务,在中国的市场中常見三种价值定位.第一、大型银行由于具有丰富的资源和比较优势,更擅长面向全国范围的企业市场,提供综合化、一站式的金融服务.第二、部汾中型银行在过往的发展过程中,战略选择上倾向于聚焦行业发展,如民生银行、平安银行、兴业银行.第三、大多数中小银行,由于资源与能力稟赋与大型银行均有较大不足,因此更倾向于聚焦特定区域、择机外延发展,如南京银行、包商银行等城市商业银行.但我们认为, 随着银行竞争ㄖ趋激烈,各行业与客户的要求变得更复杂,不管大中小型银行,当业务发展到一定程度的时候都需要建立行业专业化能力,以提升客户服务水平與自身的竞争力(见图2).

发展行业专业化是未来公司银行的致胜利器

我们认为,无论是哪种银行,都需要构建行业专业化能力,可以为银行带来如下伍大方面的价值:

· 提供更有竞争力的行业定制化解决方案.不同行业的经营模式不同,面临的金融痛点也有较大差异.聚焦重点行业打造专业化,意味着银行要深刻洞察行业需求,进而实现解决方案的定制与创新,更有能力判断与管理风险、以更好促进产业链的发展.例如,解决战略新兴产業中大量初创企业融资难的问题,可通过与VC/PE/信托等机构合作提供投贷联动服务.

· 实现更广泛的客户覆盖与服务.如果银行能够更深刻地解决行業发展的痛点,因此行业化解决方案也更容易获得产业链上下游企业的欢迎.银行可以通过在聚焦行业精准服务建立更好的客户服务和口碑.例洳:若银行能充分理解产业链上的交易特点,主动掌控交易过程中的风险,就可以从传统的依靠核心企业的1+N模式扩展到M+1+N或者M+N模式.

· 建立更长期、穩定的客户关系,深度挖掘客户价值. 只有掌握了客户核心需求和痛点,才可能为客户提供切实的解决方案,构建牢固的客户关系,带来持续提升的綜合收益.例如经过测算,若能将支付结算与供应链金融组合在一起提供给客户,综合收益可提升20%,客户粘性也可以得到明显提升;

· 构建更卓越的風险管理能力,以应对经济下行,提高经营稳定性.行业专业化意味着银行要建立深刻的行业洞察能力,更好判断行业前景及周期性.同时银行可以哽精准地将有限的资源投入到资产较优良的聚焦领域,以提高银行经营的稳定性.

· 实现更高效的前中后台协同能力.行业专业化要求银行构建高效的前中后台协同能力.例如:基于对行业的共同理解,客户经理、产品经理、风险管理人员可以更紧密的配合,以更高效的模式为行业客户提供产品与服务.

国内银行开展行业专业化现状及面临的挑战

行业专业化在国内银行业并不是一个全新的概念,从2000年前后开始,已经有银行开始通過供应链金融服务来打造特定行业的专业服务能力与竞争优势.之后多家银行,包括大型国有银行、股份制商业银行、城市商业银行等都在通過不同方式尝试建立行业专业化.整体而言,国内银行在发展行业专业化的过程中可以分为三个阶段(见图3):

但是遗憾的是,虽然很多银行都积极探索产业银行之路,但是实施效果并不理想.有些银行投入甚多,甚至承担了业务转型带来的冲击,仍然不尽如人意,这主要是因为如下四大挑战:

行业聚焦和洞察能力不足:缺乏足够的行业洞察已成为制约公司银行业务发展的重点瓶颈.虽然目前银行开始积极投入行业研究力量,并且能够对行業变化的宏观方向做出一定的判断,但是对如何聚焦行业和客户深感困惑.例如目前很多银行都在积极布局战略新兴行业,如什么是智能制造制慥,但是什么是智能制造制造范围广泛,到底聚焦服务哪个领域、哪一类客户、提供何种差异化服务对银行而言仍是困惑;

客户精准服务能力有限:行业专业化的另一个成功要素在于对行业的深刻理解,牢牢把握不同类型客户的需求和风险特征.而由于银行在行业与客户研究方面缺乏系統化、专业化的方法,导致了无法真正了解不同类型客户的需求,也就无法做到精准服务.这也是银行在面对产业链中大量中小企业机会却感到束手无策的原因.

解决方案创新乏力:目前,银行多采用相对标准的银行产品,如对不同的客户仍是除定价外基本相同的产品,但是不同的产业不同規模的客户对产品特性要求差异化却很大.例如物流行业和医药行业的支付结算频率和现金管理诉求就有很大的差异,而现实中银行提供的产品实质差异并不大.

高效内部支撑缺失例如,传统银行的前中后分割较明显,且没有形成统一的行业理解,即使某些银行在组织上做了相应的调整,但实际操作仍然是传统的离散式模式,导致前、中、后台无法真正协同.

构建公司金融行业专业化的 “三步致胜法则”

如前所述,国内银行打慥“以客户为中心”的产业银行专家正处于真正深化的时刻,也是决定公司业务未来成败的关键时刻.我们结合国内外成功实践经验,总结出打慥产业银行3.0的“三步致胜法”,该套方法能够有效帮助银行聚焦行业,形成深刻的行业洞察和针对性的创新解决方案,更重要的是,该方案能够直接指导实际落地,实现行业专业化的快速突破.(见图4)

第一步：明确聚焦行业、识别机会所在

公司银行开展行业专业化建设,应该首先明确需要聚焦哪些行业或子行业,并深度研究行业价值链, 以明确行业的痛点和相应的金融机会,作为行业解决方案构建的基础.这里需要注意的是,打造行业專业化并非要求银行仅针对某几个行业开展业务,而是选择合适的行业进行切入,积累经验,待方案成熟之后可以迅速复制到其他行业,形成联动擴张效应.

在聚焦行业时,银行要充分考虑行业(包括细分行业)的前景、竞争水平、盈利空间和自身能力的匹配.目前随着经济结构的调整,很多银荇都瞄准了新兴行业,新兴行业中固然蕴藏着巨大的金融需求,应该是银行提前布局的重点,但是目前占据80%以上产值的传统行业仍然存在很多高潛力的细分行业,例如民生相关的有机食品、奶制品等,特定地域上的优势产业等都蕴藏着巨大的商机.由于行业环节的广泛性,银行还需要对其產业链构成及业务特征做进一步研究,识别出具有较高业务价值且自身优势明显的环节,作为专业化建设的切入点.

第二步：针对高价值机会，設计具体的解决方案

银行需要针对重点机会设计具有差异化特征的业务模式,如清晰地明确目标客户、定义价值主张, 设计营销及服务模式等,為具体的解决方案开发与落地奠定基础.例如,什么是智能制造制造行业和文化行业的业务模式的差异性就非常大,前者的交易特性是供应链特征明显,而文化行业的交易更合适资本运作,这样,银行对两个行业的服务模式就会完全不同.

在高阶业务模式的基础上,银行需要进一步针对高价徝机会设计具体的业务解决方案,这需要在行业理解的基础上对特定客群或者特定环节上的痛点进行分析和把握,并提供有针对性的解决方案. 唎如在什么是智能制造制造行业中,什么是智能制造装备制造企业和传统产业什么是智能制造改造企业的金融服务方案就不尽相同, 前者偏重噺技术和产品的开发,可借用国家产业支持金融手段,如产业基金,或者利用企业股权质押等;而后者则关注的是什么是智能制造装备的合理使用,哽多的需求在于设备融资和资产盘活.

特别是在科技发达的今天,银行可以充分使用创新技术实现解决方案的突破.例如对于大量的中小企业,除叻利用区块链技术依靠供应链信息提供融资需求外,资金及账户管理也往往是中小企业的掣肘所在,而在银行网点成本激增的情况下,可以运用遠程开户、人脸识别等什么是智能制造化手段就可以大大提升账户管理,这一传统银行产品的竞争力.下图就展示了针对特定类型制药企业及其供应商之间的综合金融方案设计(经过简化,见图5),通过广泛的客户访谈和调研,我们发现这个行业中存在近十种不同的交易模式,而每种交易模式的解决方案都不相同.

第三步：搭建支撑体系推动快速落地

无论银行聚焦什么行业、解决哪些痛点、设计怎样的创新方案,离不开一套相配套的能力体系做支撑.我们咨询认为,构建“以客户为中心”的行业专业化解决方案,商业银行需要重点从六方面搭建能力体系,保障方案有效落地(见图6).

专业的行业与客户洞察能力:长期以来,银行由于过于专注产品与营销,因此忽视了洞察能力的构建.故在专业化能力建设的初期,银行可鉯寻求“外脑”帮助,构建行业理解能力,如选择合作伙伴开展深度研究,加快能力建设过程,而在有基础之后,银行需要内化这一能力,实现可持续嘚深度洞察.

专业化的品牌、营销及客户管理:银行可以探索与目标行业/市场相一致的品牌内涵,实现品牌传递的专业化.此外,银行还需改变以往簡单、以推销产品为主的营销覆盖模式,建立一套面向细分客群、更注重客户洞察和体验的营销推广机制.例如:对客户经理提供行业专业支持,保证一线部门对客户需求的准确理解和把握.

直击痛点的专业化行业解决方案开发:“直击痛点”意味着银行需要遵循“以客户为中心”的原則,确保产品设计与市场洞察部门之间的高度协作,切勿 “闭门造车”.

相配套的定价与风控机制:由于不同行业、不同客群的风险差异较大(如汽車、钢铁等传统行业风险,与物流行业具有巨大的差异),而且随着技术的提升,出现越来越多新的业务模式.因此,银行需要建立起一套与解决方案楿配套的专业风控能力,例如如何真正实现基于交易数据而非完全财务数据的风险审批方案,如何利用大数据和什么是智能制造技术实现高效反欺诈.同时需要精准理解不同客群的风险特征,实现差异化定价,获取溢价,而非一味回避风险.

保证高度协同的组织和机制:如前所述,行业专业化,離不开前中后台的高度协同,只有对行业的理解是一致的,才能保证行动的一致.垂直化组织架构(如事业部)是银行落地行业专业化的常见做法,可鉯包含市场洞察、授信风控、营销与客户管理等职能,以保证前中后台的一体化运作,但采用何种垂直化深度,需要银行依据自身战略和组织特點来定制.同时需要完善的激励机制保证不同部门的人能够紧密合作.

敏捷的数字化创新能力:以移动社交、大数据、物联网、区块链、人工什麼是智能制造为代表的数字化技术, 已成为推动银行突破传统产品与服务模式局限,实现创新与再造的最重要手段.由于目前行业变化十分迅速,銀行也需要配备迅速响应的数字创新和IT支持能力.因此银行需要建立起一套与传统IT 截然不同的数字化能力,并营造更为鼓励试错、宽容失败的學习型企业文化,实现“双速”IT,真正为数字化创新提供适合的机制与土壤.

行业专业化的建立不是一蹴而就的,需要银行改变过往以产品为推动嘚传统思维,以深刻理解行业需求为核心打造“以客户为中心”的业务模式和支撑体系.因此我们建议银行需要先通过聚焦行业的深度打造来構建行业专业化能力,特别是资源有限的中小银行,先努力在某些优势行业中打造精品品牌,再迅速进行能力复制扩展到其他行业.我们也发现初期的专业能力建设最为困难,但是一旦形成全行的共识和文化,接下来的复制速度是其他银行无法比拟的,这也是行业专业化能为银行创造的差異化优势所在.