面对汇率规模化进程加快、互联网金融较慢持续发展、新资产管理工作必要实施、券商市场竞争日趋激烈的简单国际金融局势，餐饮迈进成为农商号增强架构竞争能力的必然选择民丰农商号秉承“以消费市场为定位，以顾客为的中心”的价值观坚持“优小散”方针，在贷款条线全面性推进“三台分离”进行改革并取得了阶段性研究成果。
当前主要信贷管理方式较为
目前为止农商号的信贷管悝方式主要为三种，即自放自收自管理工作的法律责任终身制、发放与审批相分离的审贷分离制和前中前台完全分离的三台分离制
现代嘚法律责任终身制方式在一定时代内，对农商号的持续发展起到了不错的推动作用但随着顾客数目、贷款额度的很快增加，法律责任终身制的弊病被更加放大一是隐藏了道德风险。二是人为因素增加了不良贷款三是限制了客户经理的素质。四是直接影响了的业务的停滯身体健康持续发展五是加重了客户经理的认知负担。
审贷分离制较法律责任终身制有了较小变革也是目前为止大多数农商号实行的方式，但该方式仍有需更进一步改善的地方一是农民贷款“短频急”特点与办贷节目增多的对立。二是农村居民贷款管理工作货运量大與人员不足的对立三是贷款总质量与审批人法律责任不对等的对立。
三台分离制则是在对法律责任终身制和审贷分离制的反思吸收借鉴嘚为基础提出的是在对全行进行后台营销机构、中台管理工作机构、后强台风控与保障部门“大三台”整合的只能，对后台营销机构进荇“小三台”组合即在营销机构设立以客户经理、授信总经理为整体的“小后台”，设立以贷款发放签约中台岗和独立审批官为整体的“小中台”设立以贷款管护和催收工作人员为整体的“小前台”，并设施尽职免责必要、绩效考核必要等既能使客户经理完全放下思想包袱，又能推动信贷业务良性身体健康持续发展
“三台分离”的主要做法
民丰农商号于2016年7月底开始实施“三台分离”进行改革，经过菦一年的探索“三台分离”进行改革已初显效益。截至2017年3月20日该行个生物贷款顾客数达到6.75万户，额度达到98.43亿元分别较进行改革初（2016姩6月初）增加1.12万户和14.75亿元，其中2017年增加1312户和5.17亿元
强化战略性定力，坚守三农整合面对经济发展停滞下行，单一经济发展艰难增多金融机构不良贷款反弹加速等新形势，该行痛定思痛极力摒弃“贪大求快”观念，更进一步强化支农支小的战略性定力心态回归“小散優”。突出围绕改善客户感受坚实开展PW国际金融提质更新，全面性推进新型遮蔽贷款工程建设对全辖农民进行广覆盖式授信，并将授信结果以告知书的方式送达农民；同时将授信结果全部进入该系统锁定对于一定金额内的用信申请，在顾客提供相关物料的为基础当媔用信。
强化功能进行改革完善组织指令集。一是突出三台分离进行改革该行在对后台营销机构、中台管理工作机构、后强台风控与保障部门“大三台”进行新的梳理整合的为基础，根据贷款程序将贷款机构按照营销和授信调查结果（小后台）、审批与签约（小中台）、管护与催收（小前台）进行分段设，组成信贷管理“小三台”形成了各司其职、互相制衡的信贷管理新格局。二是突出区域内管理蔀进行改革实施管理工作下沉，在近代形成的7个区域内的中心分别设立区域内业务管理部区域内管理部主司片区外支行的管理工作、栲试和公共服务等，既使分行的各项决策者更接地气又更进一步加强了对支行的管理工作，提升了执行力三是突出营销功能进行改革。该行在全面性推进全员营销的为基础着重在营销制度上引入竞争机制，设立了三个消费金融部不定期对各消费金融部的的业务笔数、额度、增量、资本总质量等进行通知；设立了三个授信的中心，不定期对各授信的中心的授信笔数、授信额度、授信通过率、授信总质量等进行评比
强化职能分工，清晰工作岗位职责围绕“各司其职”的价值观，该行全面性强化职能整合与分工一方面新的整合行政機关职能。更进一步具体了“行政机关为干部公共服务的价值观”将行政机关的职能整合为为干部“出初衷、想必要、搭的平台”，尽仂围绕“三台分离”进行改革新的梳理各类体制体制、程序体制、业绩体制等，将物力资金自然资源向上台和干部倾斜希望将干部打慥成“方针低洼”。另一方面新的整合干部职能消退支行副行长指挥官的整合，更为突出总监客户经理的职能要求支行副行长带头营銷；更为突出客户经理数据搜集员的职能，要求客户经理每周最少到村部办公地半天紧密与村组领导干部、村内的紧密联系，更为充份哋采集顾客需求和完善农民数据资料为将来的的产品创新、贷款决策者提供第一手的资讯。
强化体制建设工程完善保障体系。为切实莋好“三台分离”进行改革该行设施出台了尽职免责必要，即使在相应贷款出现单据时对于在后台营销和授信调查结果中竭力尽职、茬中台审批和签约时勤勉尽责、在前台管护和催收中认真负责的工作人员予以免责。出台了年检季检体制专为成立了到场与非到场检查蔀，按季对下一季度将要届满的贷款进行摸底提前做出授信变更、维持、调减、取消等判断，并通过该系统进行锁定完善了绩效考核體制，对各工作岗位工作人员的计酬国际标准进行改进着重提高旅客量增量、新增有效地顾客的计酬国际标准，引导客户经理在营销、公共服务和总质量控管上全面性提升
深化“三台分离”的几点思考
转变营销价值观，推进营销综合化围绕“大营销”的价值观，对组織指令集进行新的整合专为成立销售部，将利息、贷款、的电子金融机构等的产品的营销全部纳入销售部统筹管理工作销售部下设该公司的业务的中心、一个人的业务的中心、电子银行业务的中心等，明确负责各项的业务的推进实施同时自然科学确定综合性营销计酬國际标准，强化量化考试引导客户经理从实体营销向综合性营销转变。
创新国际金融的产品推进的产品系列化。着重以消费市场为定位、以顾客为的中心研制的产品坚持公共服务“三农”和扶持“两小”的消费市场整合不动摇，尤其注重加大对农村居民新型经营管理整体、城市化工程项目、国民创业者等的研究工作量体裁衣式地研制设施的国际金融的产品。同时提炼的产品噱头对重点项目的产品進行重点项目包装，通过多途径、多形式、新媒体的政治宣传尽早在全辖形成悦耳的、具有农商号特点的服装品牌，提升架构竞争能力
完善担保方法，推进担保多元化根据顾客级别、贷款额度、贷款用作、贷款限期、制造业特征的有所不同，有选择性地实施有所不同嘚担保政策促进担保方法向多元化、标准、组合化的目的推进。尤其是要加强对信用贷款的研究工作借力中央政府做好信用贷款的体淛改革与推广。
强化金融推进控险系统化。加强全面性金融大力引入信贷风险警告功能，将可能性量化、建模化逐步建立起事先、倳中、当场单程控制的全面性可能性管理。倡导尽职免责完善尽职免责必要，对在贷款调查结果、发放、贷后管理工作上都能够按法规囷国际标准操作的工作人员进行免责帮助客户经理卸下包袱。
强化人员培训推进队员多元化。建立贷款客户经理的识别与选用功能適当选拔年长的、的文化层面较低的、思想作风优良的工作人员扩充到贷款工作岗位锻炼，并在锻炼培养的步骤中静态管理工作、自然科學高度评价形成考评功能，不定期进行考试测评通过大大筛选、淘汰，打造一支知识化、多元化、职业联赛的客户经理队员
贷款管護+催收工作人员=“小前台”
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