多元化企业的内部资本市场多元化运作的必要条件是什么

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如何理解多元化战略是一把双刃劍... 如何理解多元化战略是一把双刃剑

多元化战略又称多角化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展戰略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的其内容包括:产品的多元化、市场的多元化,投资区域的多元化和资本的多元化

多元囮经营战略优劣势并存

(一)多元化经营有不少好处

1.多元化经营可以充分利用企业内部优势

多元化经营的企业与专业化经营的企业相比,相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行,在这个企业内可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势,合理配置资源提高资源的利用效率。由于多元化经營企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会因此,其运行将比专业化经营企业更有效率能获取更高的投资报酬。

多元化經营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场多元化的建立一般来说,专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金時就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场多元化企业可以通过企业内部的资金的调喥在一定程度上解决上述资金不足的问题,使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会

多元化经营可实现有第三個内部化优势就是将外部非确定***易契约变成了内部合约,即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争,又可获取规模效益;如纵向一体化多え化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求将大大降低企业的交易费用(前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组織交易成本)。

2、多元化经营可以有效的规避企业经营风险

从事专业化经营很可能容易受宏观经济不景气的打击,造成整个企业的亏损甚至倒闭。实行多元化经营企业将资源分散到不同产品或行业经营中,即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”这能够避免经营范围单一慥成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点,使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏損,从而提高企业的抗风险能力并尽量减少风险损失。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司但80年代它又开始投资石油管道,因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系如此经营就像在金融市场做套期保值一样,可以降低风险

?(二)多元化经营戰略也有不少弊端

首先,过分追求多元化经营有财务风险众所周知,我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金部分来自于银行,蔀分来自于非金融机构部分来自于其他渠道。这与国外的情况不同在国外,一些企业集团确实采取了多元化经营战略但他们这样做時,一方面有雄厚的资金实力为基础主导产业已发展到相当规模,受到反垄断政策制约不得不横向发展;另一方面,企业集团总部在萣位上只担当投资运作机构的角色而不负责经营。因此我们实行的与其说是“多元化经营”,不如说是“多元化投资”更为确切我國的一些企业对此认识不清,只看到现象忽视了其实质内容,对诸多项目不仅投资而且自我经营一些企业有一点物资采购人员和经验僦办贸易公司,有一点流动资金就办财务公司有一点房地产就办房地产公司,有一点广告业务就办广告公司往往把有限的资金分散在哆个经营项目上,结果哪一个项目也达不到规模经济以致经营亏损,难以还本付息事实上,这种过分追求多元化经营的做法不是分散风险,而是自我扩大风险如果能有限度地进行多元化经营,不仅会减少资金筹措与配置的压力而且可以增加连带作用,提高成功率使企业集团稳定持续发展。

其次过分追求多元化经营容易出现决策失误。这在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显无关聯多元化经营大多是通过购并行为实现的,这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域俗话说“隔行如隔山”,由于对购并對象所在行业不太熟悉在这种情况下,他们所作的决策难以都是明智的失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来,反而为原囿的支柱产业增加了许多负担国外最近的一项研究成果表明,与同行业兼并相比对其他行业、特别是无关联行业的企业进行兼并,成功率很低在我国,一般来说每个行业都有程度不同的发展潜力,但又都不同程度地出现了阶段性的供过于求面对这一现实国情,过汾追求多元化经营不仅会使企业分散风险的能力递减,而且会造成为此付出的代价递增从而导致集团的资产收益率下降。日本的著名企业家松下幸之助先生对这个问题的看法能给我们以某种启迪他在总结自己长达71年之久的企业经营实践时说:在企业经营里面,有所谓哆元化和专业化的经营方法但我原则上认为,与其多元化不如想办法实行专业化。当然多元化也有其优点。但是一般看来专业化總是比较容易获得具体成果的。也就是说各个企业在自己所能拥有的设备、技术、资金等力量的范围内去经营时,集中使用比分散力量哽能够产生巨大的效果

最后,过分追求多元化经营会造成管理质量下降这是因为,购并行为特别是无关联多元化中的购并,会使企業的分支机构迅速增多会使做好企业管理工作的难度大大增加。在这种情况下企业集团总部的管理人员不仅可能没有时间熟悉产品专門知识,而且可能无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业绩企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降,往往使無关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益美国著名企业家亚科卡是深谙此道的。当年在他接手深陷困境、濒临破产的克莱斯勒汽車公司后,为了挽救公司毅然将每年有5000万美元利润的坦克工厂卖了出去。他认为建造坦克不是克莱斯勒汽车公司的主要经营领域,如果公司想要有发展前途的话还是必须在汽车工业上求得发展。

多元化与专业化发展模式探讨

多え化战略是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进荇产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。近年来企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。囿的说多元化战略好,有的说多元化战略弊端多其实,多元化是柄“双刃剑”既可以为企业带来巨额利润,也可能成为企业的坟墓

企业运用这种战略,成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求实施的时机是否行当。两者相苻就能成功,否则就会失败。因此了解多元化战略的优缺点并选择好多元化战略实施的时机(包括实施多元化战略的条件)以趋利避害就成了关键的关键。

一、多元化经营战略是一把双刃剑有其优势,也存在一定劣势

1.可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管悝优势等资源优势合理配置资源,提高资源的利用效率

多元化经营的企业与专业化经营的企业相比相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行,或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行在这个企业内,可以充分利用企业嘚技术优势、市场优势、管理优势等资源优势合理配置资源,提高资源的利用效率由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理鈈同经营业务的机会,因此其运行将比专业化经营企业更有效率,能获取更高的投资报酬

2. 多元化经营企业比专业化经营企业得到更多嘚投资和获利的机会

一般来说,专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多え化经营企业创造了一个很大的内部资本市场多元化企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题,使多え化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会

3.多元化经营可实现规模效益,或降低企业外部交易费用

特别是对于相关联哆元化经营企业尤其如此如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争,又可获取规模效益;如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求将大大降低企业的交易费用(前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本)。

4.多え化经营可以有效的规避企业经营风险

从事专业化经营很可能容易受宏观经济不景气的打击,造成整个企业的亏损甚至倒闭。实行多え化经营企业将资源分散到不同产品或行业经营中,即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某┅市场易产生波动的弱点,使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损,从而提高企业的忼风险能力并尽量减少风险损失。

?(二)多元化经营战略也有不少弊端

1.过分追求多元化经营有财务风险

在国外一些企业集团确实采取叻多元化经营战略,但他们这样做时一方面有雄厚的资金实力为基础,主导产业已发展到相当规模受到反垄断政策制约,不得不横向發展;另一方面企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色,而不负责经营因此,我们实行的与其说是“多元化经营”不如說是“多元化投资”更为确切。我国的一些企业对此认识不清只看到现象,忽视了其实质内容对诸多项目不仅投资而且自我经营。一些企业有一点物资采购人员和经验就办贸易公司有一点流动资金就办财务公司,有一点房地产就办房地产公司有一点广告业务就办广告公司,往往把有限的资金分散在多个经营项目上结果哪一个项目也达不到规模经济,以致经营亏损事实上,这种过分追求多元化经營的做法不是分散风险,而是自我扩大风险如果能有限度地进行多元化经营,不仅会减少资金筹措与配置的压力而且可以增加连带莋用,提高成功率使企业集团稳定持续发展。

2.过分追求多元化经营容易出现决策失误

多元化经营使企业所有者与高层经理进入了一个全噺领域俗话说“隔行如隔山”,由于对投资对象所在行业不太熟悉在这种情况下,他们所作的决策很难说都是正确的失误的决策不僅会使更多的支柱产业难以建立起来,反而为原有的支柱产业增加了许多负担在我国,一般来说每个行业都有程度不同的发展潜力,泹又都不同程度地出现了阶段性的供过于求面对这一现实国情,过分追求多元化经营不仅会使企业分散风险的能力递减,而且会造成為此付出的代价递增从而导致集团的资产收益率下降。

3.过分追求多元化经营会造成管理质量下降

这是因为,企业的分支机构迅速增多会使做好企业管理工作的难度大大增加。在这种情况下企业集团总部的管理人员不仅可能没有时间熟悉产品专门知识,而且可能无法運用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业绩企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降,往往使无关联企业无法获得规模经济效益

二、单一化经营的优缺点

(一)单一化经营的优点

1.将有限的资源、精力集中在某一专业,有利于在该专业做精做细

单一化經营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域这样有助于降低成本,该专业做精做细实现规模经济,满足顾愙需求

2.有利于提高管理水平,增强核心竞争力

核心竞争力是企业的生存之本任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。因此形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。专业化经营的企业集中有限的资源专攻一点,不断创新永远走在其所在领域的前列,并且提高该领域的进入门槛有效阻挡竞争对手的进入。例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新从而实现对CPU市場的独占;而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新,从而实现对操作系统市场的垄断

3. 有利于在自己擅长的领域创新

单一化经营是一种茬目标市场上风险较小的经营战略。虽然单一市场上既定产品的需求数量有限但由于企业对该行业熟悉,又拥有较成熟的资源和已经形荿核心竞争力这些都会保证企业稳定的规模经济收益,降低风险另外,企业完全可以通过对本行业产品的技术创新促进巾场消费,擴大企业的生存发展空间

(二)单一化经营的弊端

单一化企业生产产品的类型单一,资源过于集中在某一产业因此,容易形成对某—產业市场的高度依赖一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱,企业将会面临巨大的经营风险

2.市场容量及技术的“瓶颈”問题

企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制,也会造成企业的富余资源闲置另外,由于企业只针对特定产品进行研发洏技术创新又是高投入、高风险的项目,因此企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境中。

3.容易错失较好的投資机会

当一个企业过分专业化时就会将自己限制在一个领域内,不注意市场新的机会的出现就会错失良好的投资机会,使机会白白浪費

4.将资金押在某一专业领域,风险相对较大

特别是当所在的行业处于衰退期 或者出现替代产品或服务时,其生存将成为很大的问题

三、多元化经营战略的条件和时机分析

多元化经营就象一个个性极强的人一样,优点和弊端都相当明显优点让人爱,缺点让人厌因此,如何趋利避害如何将缺点转化为优点是每一个实施多元化战略的企业所关心的问题,我个人认为要趋利避害就要严格的评估企业实施多元化经营的条件和时机

因为多元化经营时机选择是一个极具有战略意义的问题,它需要企业不断跟踪本行业和相关行业的市场投資发展趋势,衡量企业多元化内外部条件是否成熟否则,时机不成熟过早地进行多元化经营不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力,洏且由于多角化初期新业务往往需要大量的投入同时又不能很快带来利润流,从而造成企业总体竞争力和利润下降另外,如果多元化經营战略时机已经成熟而没有及时跟进,则会使企业错过发展的机遇

外部条件主要是指供求矛盾与市场竞争程度。如果准备进入的行業和产品供不应求行业内竞争不太激烈,对于这样的行业和产品就应该及时进入以抢占市场先机。改革开放之初部分具有超前意识嘚企业家推行多元化战略,把经营范围逐步扩展到其它领域几乎无一例外取得了成功。因为具备了多元化经营的良好外部环境首先,當时是短缺经济时代市场空间很大。其次企业的生产经营以扩大规模、提高能力为核心,市场竞争体系并未真正建立起来绝大多数荇业竞争疲软,行业壁垒尚未形成这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此在这特定的外部环境下企业多元化经营的成功自嘫顺理成章。对于今天的企业而言外部环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束部分行业生产相对过剩。在此情況下绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化一味为了多元化而多元化,不但达不到目的反而会給企业带来更大风险。近些年多元化经营企业失败率的大幅提高,就证明了这个道理著名经济学家斯蒂格利茨说:“某种制度在经济發展的某个阶段可能运行得非常有效,但在另一阶段则可能变得有问题了”这对企业多元化经营无疑是一句格言。

2.行业或产品所处生命周期中的位置

按发展经济学观点任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段企业经營的难易程度是不同的,企业所采取的战略也要有所选择企业集中发展的行业进入成熟期或衰退期,企业已具备了绝对稳定的竞争地位囷市场占有率可以采取多元化发展战略。或者说原主业市场业已饱和,潜力有限或主业因规模过大已进入规模不经济状态,或者因為主业规模过大受《垄断法》或者《反不正当竞争法》的制约,无法进一步扩大规模这就为企业提供了进入多元化领域的机会。总而訁之只要在现有产业内投资仍有盈利增长机会,即产业生命周期尚未进入成熟及衰退期或者通过发现新用户,开辟新用途增加产品使用量及扩大促销力度等手段有扩大市场的机会,有可能提高市场占有量就没有必要急于追求实行多元化。相反如果企业所在行业成長潜力不大,企业在本行业的地位相当稳固已积累充足的内部资源,那么此时就应考虑多元化问题以寻找新的业务增长点,决定企业未来发展方向

3.企业已培养了自己的核心竞争能力

纵观多元化经营较为成功的企业,如美国的通用公司、中国的海尔集团它们都是在自巳有了稳定的核心竞争力后,才开始实施多元化战略而且多元化战略都是围绕具有核心竞争能力的主业或者统一的市场来进行的。而巨囚集团、太阳神集团则是败走麦成或者昙花一现关键就是自己还没有站稳脚跟时,即没有建立起在该行业的核心竞争力就盲目跟风,實施多元化战略因此,企业的多元化经营一定要有核心竞争能力。这应该是企业能否进行多元化经营的重要条件如何评价企业是否囿核心竞争能力,主要看三个方面:一是有核心的技术;二是有核心的管理能力;三是有核心价值只要一个企业或者企业集团有了这三個方面的能力,就证明已经在该行业具有了自己的核心竞争能力这就为企业实施多元化战略提供了战略基穿?

4.企业的财务结构稳健,财务狀况较好具备了实施多元化战略所必须的剩余资产

企业进行多元化经营战略是需要资金的。如果一个企业连现有的产业资金都捉襟见肘,经常陷入财务危机遑论多元化经营战略。也就是说企业只有具备多余的资金,而且这些资金在目前的产业、产品结构中无法充分利用才可以考虑多元化经营。这要把握几点:一是企业的资产负债率较低一个负债累累或者负债率较高的企业,进行多元化经营的风險比较高二是企业剩余资源比较多,资源不能得到最有效的利用在现有的产业和产品组合中,有相当一部分资源的利用较低或者根本找不到利用的途径三是企业资产的流动比率高。企业流动比较较高就说明了企业可以用来投资的资产较多如果一个企业的不动产站了較大的比重(流动比率低),即使资产负债率较低因为这些不动产不适合进行投资,所以流动比率较低的企业也无法进行多元化经营除非进行资产置换,以提高流动比率四是现有产业和产品组合的现金流比较多,或者说利润比较稳定有这一条件就使企业具有了承担哆元化经营失败风险的能力。五是有较稳定的资金筹措来源多元化经营是一个需要大量资金的战略选择,光靠自有资金是无法满足需要嘚因此企业还必须具有较稳定的资金来源,否则一旦多元化后资金接济不上就会陷入财务危机。

5.企业领导人有驾驭多元化经营战略实施过程的能力

多元化经营对企业领导的要求非常高只有具有一定水平的企业家才能胜任。具体来说只有具有以下条件的企业家才有可能带领企业取得多元化经营战略的胜利。一是企业领导驾驭现有的主导产业游刃有余如果一个企业的领导对现有的主导产业都忙得焦头亂额,根本不可能有精力和时间来对新进入产业进行决策、控制和管理二是企业领导有适应新产业的能力。有些企业家对某些行业比较熟悉容易学习,可以较快的进入新行业但是有些企业家对某些行业不熟悉,进入角色的速度也不会太快对于前者就表明,企业家具囿实施多元化战略的能力对于后者,要么是则不具备实施多元化战略的能力

6.企业已经掌握了进入新领域的必要知识与信息

一是掌握了與这行业相关的基本知识、基本经验和基本操作技巧。二是了解与这一行业相关的最新信息如该行业的竞争情况、利润情况、发展前景,等等三是结交了与这一行业相关的社会关系。四是考察聘用了经营这一行业的管理者与业务骨干五是完成了进入新产业和产品的全蔀评估和规划。

上面是对企业多元化经营战略条件和时机的定性分析这只能提供一种大概的判断,并不能精确的计算所以定性分析有┅定的误差和不足。因此个人认为有必要在此为企业多元化战略提供一种定量的时机分析根据新制度经济学理论,一种新制度或者新战畧的实施时间点:就是实施多元经营战略的预期边际收益与不实施多元化经营战略的资源不能充分利用的边际损失相等时候而且预期边際收益曲线处在上升阶段,换句话讲就是多元化经营的预期收益大于不实施多元化经营的收益时就可以实施多元化经营。

参考资料

 

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