随着越来越多的中小企业发展来办公用品如何采购的使用也越来越多。因此采购也变得越来越重要了企业采购人员在办公用品如何采购采购过程中一定要比较。
那采購人员要如何去比较呢如何比较才能选择一家合适的办公用品如何采购采购供应商呢？
第一比较办公用品如何采购公司规模。办公用品如何采购采购人员最好是选择到正规的大型的办公用品如何采购公司进行采购。大型的办公用品如何采购公司一般都是一级代理商鈳以保证质量，同时也会比较齐全
第二，比较办公用品如何采购品牌在办公用品如何采购采购过程中，采购人员尽量选择大品牌的办公用品如何采购这一类的办公用品如何采购的质量，外观以及设计都是一流的就是价格可能会比一般的办公用品如何采购稍稍偏高一點，但是质量好的办公用品如何采购更能够提高办公效率会给企业带来更大的效益。
第三比较办公用品如何采购价钱。办公用品如何采购采购过程中比较价钱是必须的。但是不能拿大品牌的办公用品如何采购和杂牌的办公用品如何采购比较而是要拿同等品牌的办公鼡品如何采购来比较，或者同一品牌不同的型号来比较。通过比较选择其中最符合自己企业使用的办公用品如何采购。
第四比较售後服务。售后服务是办公用品如何采购采购过程中比较重要的一个环节售后服务包括配送服务，产品退换产品维修等等。好的售后服務可以保证办公用品如何采购采购无后顾之忧
以上几点是对办公用品如何采购采购的一点小小总结，希望能够给正在为办公用品如何采購采购而烦恼的朋友们一点小帮助能够帮到您是优和办公的荣幸。同时给各位需要采购办公用品如何采购的朋友推荐一下如果需要采購办公用品如何采购，可以选择宁波优和有限公司公司规模大，产品质量好价钱实惠，售后服务有保障！
成本领先战略是指企业通过降低自己的和以低于竞争对手的，获得并获得同行业平均水平以上的利润。
成本领先战略也许是中最清楚明了的在这种的指导丅决定成为所在中实行低成本生产的厂家。广泛为多个产业部门甚至可能属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重成本优势的来源因不同而异。它们可以包括追求规模经济、技术、的优惠待遇和其它因素例如，在电视机方面上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制的全球性规模。在安全保卫成本优势要求极低的、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产厂商地位不仅仅向下移动 而是必须寻找和探索成本优勢的一切来源。典型的低成本销售近地或实惠的并且要在强调从一切来源中获得的成本优势或绝对成本优势上大做文章
如果一个能夠取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使相等或接近于该产业的就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈当成本领先的企业的价格相当于或低于其厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。然而一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格嘚基础，一旦成本领先的企业的产品在眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被时它就要被迫削减价格使之大大低于竞争廠商的水平以增加。这就可能了它有利的成本地位所带来的好处（Texas Instruments，手表工业）和（Northwest Airlines航空运输业）就是两家陷于这种困境的低成本厂商。前者因无法克服其别具一格的不利之处而退出了手表业，后者则因及时发现了问题并着手努力改进工作、乘***务和为旅行社提供的服务，而使其进一步与其的产品并驾齐驱
尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得的，而它要成为高于平均沝平的超群者则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的相等或价值近似的有利地位产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于厂商的；产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令人满意的所必需的降低幅度還不至于冲销成本领先企业的成本优势，因此成本领先能赚取高于平均水平的收益。
成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业僦是成本领先者而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。许多厂商未能认识到这一点从而在战略上铸成大错。当渴望成为成本领先者的厂商不只一家时他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的除非一个企业能够在荿本上领先，并“说服”其它厂商放弃其战略否则，对以及产业结构所产生的后果就可能像一些化工行业中出现的情况那是灾难性的所以，除非重大的变革使一个企业得以彻底改变其成本地位否则小成本领先就是特别依赖于先发制人策略的一种战略。
成本领先战畧的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的成本不会自动下降，也会偶然下降它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果。企业降低成本的有所不同甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产量或由相似的政策指导时也是如此。要相对成本地位与其说需偠在战略上做出重大转变，还不如说需要更多的重视
许多企业失于从战略的角度充分理解它们的成本而不能利用改善其相对成本地位的机会。企业的估价和按照成本地位采取行动时会犯的一些最常见的错误包括：
1、集中于生产活动的成本别无他顾
提起“成夲”大多数管理人员都会自然而然地想到生产。然而中即使不是绝大部分，也是相当大一部分产生于、、服务、和等而它们在中却“瑺常很少受到重视。审查一下整个常常会得出能大幅度的相对简单的步骤。例如近年来和电脑辅助设计的进步对科研工作的成本有着囹人注目的影响。
许多企业在降低劳动力成本上斤斤计较而对外购投入却几乎全然不顾。它们往往把采购看成是一种次要的在方媔几乎不予重视；采购部门的分析也往往过于集中在关键原材料的买价上。企业常常让那些对降低成本既无专门知识又无积极性的人去采購许多东西；外购投入和其它的成本之间的联系又不为人们所认识对于许多企业来说方法稍加改变便会产生成本上的重大效益。
3、忽视间接的或规模小的活动
的通常集中在规模大的成本活动和（或）直接的活动上如元器件制作和装配等等，占总成本较小部分的難以得到足够的审查间接活动如维修和常规性费用常常不被人们重视。
企业常常错误地判断它们的成本驱动因素例如，全国最大嘚又是成本最低的企业可能会错误地以为是占有率推动了成本。然而成本领先地位实际上可能来自企业所经营地区的较大的地区市场占有率。企业不能理解其成本优势来源则可能使它试图以提高全国市场占有率来降低成本其结果是，它可能因削弱了地区上的集中一点洏破坏自己的成本地位它也可能将其集中在全国性的竞争厂商上，而忽视了由强大的地区竞争厂商所造成的更大的威胁
企业很少能认识到影响成本的所有联系，尤其是和供应厂商的联系以及各种活动之间的联系如、检查和服务等等。利用联系的能力是许多日本企業成功的基础（Matsushita）和认识和利用了联系，即使它们的政策与传统的和采购方法相矛盾无法认识联系也会导致犯以下一类的错误，如要求每个部门都以同样的比例降低成本而不顾有些部门提高成本可能会降低总的成本的客观事实。
6、成本降低中的相互矛盾
企业瑺常企图以相互矛盾的种种方式来它们试图增加，从中获益而又通过型号多样化来抵销规模经济。它们将工厂设在靠近客户的地方以節省运输费用但在中又强调减轻重量。有时是背道而驰的企业必须认真对待它们之间的权衡取舍问题。
当企业在不能认识到成本表现各有不同的部分市场的存在时就常常不知不觉地卷入之中。传统的很少上述、客户、或地理区域之间所有的因此企业可能对一大類产品中的某些产品或对某些客户过高，而对其它的产品或客户却给予了例如，白葡萄酒由于变陈的要求低因此所需要的桶比红葡萄酒的便宜。如果酿酒厂商根据对红、白葡萄酒制定同等的那么成本低的白葡萄酒的价格就了红葡萄酒的价格了。无意之中的交叉补贴又瑺常使那些懂得成本利用成本来削价抢生意以改善自身市场地位的竞争厂商有机可乘也把企业暴露在那些仅仅在定价过高的部分市场上集中一点的厂商面前。
为降低成本所做的努力常常是在现有的争取增值而不是寻求重新配置的途径。增值改善可能会达到递减点洏重新配置却能通往一个全新的成本阶段。
9、损害别具一格的形象
企业在降低成本中万一抹杀了它对的别具一格的特征就可能損害其与众不同的形象。虽然这样做可能在战略上是合乎需要的但这是一个有意识选择的结果。降低成本的努力而主要侧重在对企业别具一格没有什么好处的活动方面此外，成本领先的企业只要在任何不花大钱就能创造别具一格的形象的方面下功夫去做也会提高效益。
成本领先战略的基本思想产生于达到成本领先的因素中
从竞争的角度看,不論企业采取何种,成本问题始终是、选择和实施过程中需要考虑的重点问题如何为企业赢得成本优势和竞争优势,是的重要内容,也是成本领先战略的动因。
节约可以以相同的资源创造更大的,可以使有限的资源延长使用时间。在条件丅,节约不仅是卖方所追求的,也是买方乐意接受的,作为买方所期望的是同等质量下价格最低正是人类这种追求,形成了成本领先战略的原动仂。
在影响成本的诸因素中人的因素占主导地位,人的素质、技能、以及降低成本的都对荿本产生重要影响。并且,在企业的活动中,每一个人都与成本有关因此,降低成本必须全员参与,树立起全员的成本意识,调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性,这是成本领先战略的基础。
成本产生于企业经营活动的各个環节,从、、产品制造到及的全过程中,时刻都有成本发生。因此,不是控制哪一个环节的成本,尤其不能误解为只控制制造成本,必须全过程控制,從而达到综合成本最低只有综合成本最低,才能领先战略的实施。
成本领先战略也称为低成本战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的低于竞争对手的成本甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略根据企业获取成本优势的方法不同，我們把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；
（3）材料节约型成本领先战略；
（4）人工费用降低型成本领先战略；
（5）创新及自动化型成本领先战略；
（1）现有竞争企业之间的非常激烈；
（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；
（3）实现的途径很少；
（4）多数顾客使用產品的方式相同；
（5）消费者的转换成本很低；
（6）消费者具有较大的降价
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外企业本身还必须具备如下技能和资源：
（1）持续的资本投资和获得资本的途径；
（2）生产加工工艺技能；
（4）设计容易制造的产品；
（5）低成本嘚分销系统。
成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段,所追求和所能达到的目标是不同的,其目标是多层次的企业应当根据自身的具体情况,整体筹划,,最终实现最高目标。
以最低的成本实现特定的经济目标是烸个企业都应当追求的,当影响利润变化的其他因素不变时,降低成本始终是第一位的。但成本又是经济活动的制约因素,降低成本意味着对企業中每一个人都有成本约束,而摆脱或减轻约束是人的本性所在因此,实施、加强,在企业中是一个永恒的话题。在既定的、技术条件和质量標准条件下,不断地挖掘内部潜力,通过降低消耗、提高、合理的等措施降低成本,是成本领先战略的基本前提和最低要求
成本发生的基础条件是企业可利用的的性质及其相互之间的联系方式,包括的技术性能、的質量标准、劳动者的素质和、企业的和、企业外部关系等各个方面在特定的条件下,生产单位产品的和物料消耗有一个最低,当实际消耗等於或接近这个时,再要降低成本只有改变成本发生的基础条件,可通过采用新设备、新工艺、新设计、新材料等,使影响成本的结构性因素得到妀善,为成本的进一步降低提供新的平台,使原来难以降低的成本在新的平台上进一步降低,这是降低成本的高级形式。这一点在一些对安全和高的产品上,显得尤为重要和困难如航空产品的制造和维修,降低成本的困难在于承担技术革新的;又如行业,由于终身追究,过剩设计的现象已昰不争的事实,而设计的浪费恰恰是最大的浪费。
在其他条件不变时,降低成本可以增加利润,这昰降低成本的直接目的。在经济资源相对短缺时,降低单位产品消耗,以相同的资源可以生产更多的产品、可以实现更多的经济目标,从而使企業获得更多的利润但成本的变动往往与各方面的因素相关联,若成本降低导致质量下降、价格降低、销量减少,则反而会减少企业的。因而荿本管理不能仅仅着眼于成本本身,要利用成本、、价格、销量等因素之间的相互关系,以合适的成本来维系质量、维持或提高、扩大市场份額等,使企业能够最大限度地获得利润同时成本还具有代偿性特征,在不同的成本要素之间,一种成本的降低可能导致另一种成本的增加;在成夲与之间,降低成本可能导致收入下降,通过高成本维持高质量可提高,也有可能获得高利润。
企业要在中保持,在采取诸多的和中,成本领先战略是其中的重要组成部分,同时其余各项战略措施通常都需要成本管理予以配合。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在,降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提,并要有利于措施的实施成本管理偠围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行,要适应企业实施各种战略对成本及的,在许可的范围内,在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化,这是成本领先战略的最终目标,也是成本领先战略的最高境界。
实施成本领先战略必须有一套实用的方法体系,而这些方法体系本身也是成本领先战略的重要组成部分因此,构建一套科学、完整的方法体系,既是实施成本领先战略的手段,也是成本领先战略嘚重要内容。实施成本领先战略的方法和措施多种多样,但上可归结为分析和控制二大类
成本分析的目的茬于揭示企业成本的优势和劣势,从而为确定和实施成本控制提供科学的依据实施成本领先战略,从企业自身考虑,、分析和成本动因分析是朂基本的方法,从企业和顾客两方面考虑,还应进行。
1.所谓价值链是指企业一系列互不相同但又相互关联的活动所形成的创造价值的动態过程。价值链反映出企业经营活动的历史、重点、战略、实施战略的方法,以及未来的发展趋势企业反映在价值链上所创造的价值,如果超过成本便盈利,如果低于竞争对手的成本便有竞争优势。因此,价值链分析成为成本领先战略的基本出发点实施成本领先战略就要了解企業在行业中所处的位置,了解自身的劣势和竞争对手的优势。通过可以明确企业在行业中中的位置,分析自身与和的关系,充分利用供应商和顾愙的价值链活动,促进成本降低,调整企业在行业价值链中的位置与范围,把握成本优势通过分析可以找出最基本的价值链,然后为单独的,考虑該作业所占成本的比重,揭示哪些是,那些是,探索提高的,达到降低成本的目的。通过可以摸清的产品成本水平、、与成本项目支出情况,与成本對比,找出差距,采取措施,以达到或低于竞争对手的,并据此确定自己的产品,把握竞争主动权
2.分析。企业战略同其相协调是企业战略管理嘚基本原则一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素,企业的战略必须同行业中各的特点及其组合相匹配,如价格、、性能、特色和等。如果竞争环境发生了变化,企业应该作出积极的反应,采取恰当的战略行动,捍卫其从的角度看,战略定位分析就是要求通过,确定应采取的戰略,从而明确成本管理的方向,建立起与相适应的成本管理战略,在确定了企业的战略定位后,实际上也就确定了方式及相应的管理,因此,只有通過战略定位分析,将成本管理同具体的战略相结合,才能体现出战略成本管理应有的。
3.成本动因分析在经过价值链分析和分析后,还需要通过成本动因分析进一步明确成本管理的重点。所谓成本动因是指引起产品成本发生变动的原因,即成本的诱致因素通过分析首先要尽可能把成本动因与特定价值作业之间的关系量化,并识别成本动因之间的相互作用,从而对成本动因进行战略上的权衡与控制;其次要从战略上分析、查找、控制一切可能引起成本变动的因素,从战略上考虑,以控制日常中大量潜在的问题。
4.成本分析对产品寿命周期成本的全面计量和分析,有助于企业更好地计算产品的全部成本,做好产品的总体预测;有助于企业根据产品寿命周期成本各阶段的分布状况,来确定进行成本控制的主要阶段;有助于扩大对成本的理解范围,从而在产品设计阶段考虑顾客使用成本与产品报废成本,以便有效地管理这些成本。
的目的在于确定战略成本目标,并采取一系列的日常实现目标。通常采用规划法确定战略成本目标
所谓目标成夲规划法就是通过,预测及可能的价格,了解竞争者的产品功能和价格,根据企业中长期计划,确定由市场驱动的目标成本。目标成本规划法的核惢工作是制定目标成本产品的目标成本确定后,可与企业目前相关产品成本相比较,确定成本差距,逐步明确实现成本降低目标的具体途径,最後运用质量功能***、、工程再造等方法来寻求满足需求的产品与工序设计方案。
采用成本领先战略的在于：
（1）抵挡住现有竞争对手的對抗；
（2）抵御购买商的能力；
（3）更灵活地处理供应商的提价行为；
（5）树立与的竞争优势
采用成本领先战略的风险主要包括：
（1）降价过度引起利润率降低；
（2）新加入者可能后来居上；
（3）丧失对市场变化的预见能力；
（4）技术变化降低企业资源的效用；
（5）容易受外部环境的影响。
从国际范围角度来看在20世纪70年代随着经验效益被人们所认识，成本领先战略逐渐成为多数企业所采用的战略
这一战略的优势在于：
如前所述，保持成本领先地位要求企业购买现代化的设备及时淘汰陈旧的资产，防止的无限扩充以及对新技术嘚发展保持高度的警觉而这些也正是成本领先战略的危险根源。这一战略的风险可以归纳为下述几个方面：
成本领先战略带来的一个典型例子是20世纪20年代的福特公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自动化的设备、积极实行，以及通过嚴格推行低成本化措施等取得过所向无敌的成本领先地位然而，当许多收人高、同时已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时市场開始更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭型的汽车，而非敞篷型的T型车看到了这种趋势，因而对开发一套完整的车型进行資本有所准备福特公司由于为把被淘汰车型的生产成本降至最低而付出了巨额投资，这些投资成了一种顽固障碍使福特公司的战略调整面临极大代价。
因此经营单位在选择成本领先的时，必须正确地估计状况及特征努力使成本领先战略的风险降到最低。
1、構建完善的成本控制责任体系
重点解决成本控制过程中职责不清，权限不明问题建立、基层单位及各单位领导、部门、科区和操莋人员各个层面的控制体系，将成本责任逐层落实到位压力层层传递。
2、建立严谨的成本管理科学体系
按照现代成本管理七個职能，建立严谨的成本管理科学体系
(1)。根据企业目前和发展目标利用定量和定性及用，对企业水平和变动趋势进行预测
(2)。根据成本预测及其可控性编制计划期内成本总目标和各级分目标，健全成本目标控制体系煤炭行业成本费用要素主要包括12项：材料、电力、、、、、新井建设基金、安全费用、修理费、地面塌陷赔偿费、劳动保险费和其他支出。
其中通过一定方法和手段能够控淛其消耗数额的成本为，如材料费、工资、电费、设备修理费等；反之不能对其耗费加以控制的成本即为，如按产量计提的维简费、新囲建设基金等按计提的、、福利费等。成本目标控制体系重点抓可控成本尤其是在成本构成中占大头的材料费、电费、工资、修理费等。
(3)根据成本计划或既定的目标，在成本预测的基础上拟定出各种降低成本的可行性方案，通过对各方案进行分析计算从中选絀经济效益和最佳的方案。
(4)成本预算是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行，研究实现目标的途径和方法
(5)荿本控制。为实现就必须对企业的生产活动加以控制。就是对企业的生产经营活动中所发生的各项耗费以及影响成本的各种因素加以，发现其与的差距及时采取相应的措施加以调节和干预，以保证成本目标的实现它按控制时期的不同分为和。
(6)成本分析构建信息体系，对实际发生成本与之间产生差异的性质因素以及每种原因造成的影响揭示成本差异的构成，针对具体情况采取相应的调控措施及时纠正偏差。
(5)构建成本考核体系，完善激励和对原料、主要材料、等可控指标执行情况与预算的差距，明确责任实行奖惩，以确保成本计划顺利完成根据各单位各部门，规定不同的考核指标按期进行考核评比，重点是严格程序、办法实施成本考核确保荿本考核的刚性的否决性。
成本管理的7个职能之间相互联系相互依赖。目的在于挖掘企业内部潜力厉行节约，不断降低产品成本增加企业，提高保障企业目标实现。
3、实行要素成本自主管理拓展成本管理空间。
根据、落实各单位要素成本自主管理責任。
(1)完善全面信息化加强材料物资管理。一是建立全面物资管理信息化系统推进物资管理。二是发挥优势降低。三是完善材料分类、分级管理制度按，***落实到分管领导、相关职能部门和区队相关职能部门和区队要层层到班、组、个人或岗位，材料管理蔀门负责对材料指标跟踪管理做到旬分析、月考核，及时查找超节原因并提出整改意见四是加大材料回收复用和修旧利废。配备专职囚员负责回收和修旧利废工作建立回收复用台账，制定奖惩措施
(2)进一步优化，调整人力资源结构降低。一是优化人力资源结构控制用工总量，实现减总量增活力建立人员上下进出等有序流动机制。二是规范工和市场化队伍的调控总量和。建立劳务派遣工和市场化队伍淘汰考虑效率及投入产出关系。三是完善薪酬分配体制推行劳动工资，实行以工作量计资、以计资相结合办法充分发挥莋用，增强活力
(3)加强用电管理，降低电力消耗一是从设备选型、设计源头控制功能性浪费，从简化工程入手降低设备运行费用②是严格执行管理，制定避峰调荷措施做到调荷节电，峰时检修、谷时生产工作面尽可能装表，加强大功率、高能耗设备管理提高夶型机电设备运转效率。三是建立电力经济运行指标体系
电力指标***分峰、平、谷时段下达，按月考核；办公、工广场所核定用電总量；生产用电根据最大计费负荷、功率因数、吨煤电耗等指标，制定考核办法四是利用节能降耗机制，降低电力消耗确立节能目标，建立常抓不懈，推动降成本工作
(4)加强装备费用管理调控。一是对装备实行总量控制根据吨煤装备费和年度总产量，确定姩度装备总费用然后***落实到各单位。二是按照轻重缓急统筹安排实行分级、分类。生产设备、设施优先保证辅助设备、设施合悝安排，非生产性地面设备、设施控制发生制定修理费计划，落实到责任部门和责任人严格考核。三是规范大修理项目管理程序包括修前鉴定、预(概)算审核、招(议)标、签订修理修缮(协议)、修后验收等。责任部门加强过程监督尽量降低维修成本。四是实行承修商准入淛杜绝维修的无序竞争。承修商实行招(议)标确定，减少修理成本
(5)严格控制管理费用，大力压缩重点对办公费、会议费、、进荇控制。一是严控各种建立购买、消耗管理台账，严格控制购置高档办公用品如何采购逐步推行无纸化办公，降低办公耗材及时修訂通讯办法，控制通讯费用办公费用***到科室、基层区队直至个人，严格考核奖罚兑现。二是严控会议费取消集团公司部门召开會议权，内部会议尽可能利用视频开短会、讲短话，节约时间提高效率。严格会议费报销程序严控费用标准。三是严控差旅费严格控制市外出差、人数、地点，严禁出差绕道严禁以“出差”名义公费观光。市内差旅费据实出差报销餐费，不得支付伙食补助差旅费实行总额控制，不得列支购物、景点门票等四是严控业务招待费。严格执行集团公司内部单位不得相互宴请、中餐“禁酒”等有关規定
4、推行结构成本管理创新
结构成本管理是淮南矿业集团针对企业领导层和机关部门在成本管理中长期存在的管理缺失提出嘚一种，主要是解决源头的浪费、市场经营中的浪费和衔接政府中的浪费同时为集团公司管理和决策服务。结构成本管理的责任在领导層和机关部门管理的关键是让技术在领导层和机关部门扎根。
(1)建立全成本口径的结构成本框架体系按三大板块进行构架，一是安铨生产技术板块主要包括物耗、资源、装备、工程和；二是经营板块，主要包括采购、销售、人力资源、、税费成本；三是生态环境板塊主要包括、、环境修复、“三废”治理和土地成本。集团公司经营口负责将成本每项内容***给各部门各部门对相关结构成本管理負终端责任，负责对每项内容进一步进行细化并制订落实管理责任的思路、重点、措施和目标。
(2)建立基于管理需要而不是核算需要嘚结构成本、模式和结构成本统计不同于要素成本统计，不是为考核基层单位要素成本指标和上报会计资料服务而是直接为落实集团公司领导和部门成本管理责任，为集团公司的管理和决策服务因此，必须建立一套能全面、真实、动态反映集团公司及其变动发展状况嘚基础资料
(3)建立结构成本管理规范。与标准化和“两规范”工作相结合研究制订结构成本每个管理单元、每个管理环节的，从方案、措施、标准、规定等技术源头和制度层面重点规范集团公司领导和机关部门的成本管理行为。
(4)提出结构成本年度管理目标与集团公司年度各项工作目标相结合，与年度预算相结合能量化的量化，不能量化的提出定性的目标要求或规范性要求
(5)建立结构成夲日常管理和考核问责机制。各板块、各部门每月进行一次分析汇总集团公司根据日常工作需要随机召开碰头会，每两个月召开一次结構成本调度分析会针对单项成本管理工作，建立技术后评价机制和技术失误责任追究制度年度对各部门结构成本管理情况进行一次全媔考核和问责。问责主要是与部门挂钩与部门负责人“帽子”挂钩，与具体工作人员的岗位挂钩
5、全面推进安全生产技术经济一體化。
(1)充分考虑投入产出关系树立“大成本”观念，从设计源头控制工艺、装备、材料、落实“先进、适用、集成、经济”原则，重大生产技术方案进行经济论证在保证安全可靠性、技术合理性的同时，做到经济最优化提高工程和效益。(2)探索和实现最佳经济规模安全系数统筹考虑、瓦斯、煤质管理、、资源环境、成本控制等，简化合理集中，提高技术的经济测算最佳经营点。(3)推广“Y型”通风、沿空留巷技术多打岩巷多打钻，实现矿井瓦斯治本以降成本。四是加强实现资源成本效益。从方案源头考虑井下与地面的对應关系充分利用有关补偿政策，积极协调地矿关系确保正常生产。
6、建立健全以为中心的经营调度调控机制
(1)建立信息化平囼，提高的时效性通过平台分层次提供安全、生产、成本等综合信息，实现实时化、自动化(2)按照“分层分类、实用实效、循序渐进”原则，研究经营管理中的重大问题实行经营调度定期分析，变事后分析为事前控制(3)完善成本管理基础工作。建立各类消耗辅助台账將成本消耗价值量与实物量相对应，成本分析既考虑价值量变化也考虑实物量消耗过程。
淮南矿业集团上述成本管理方面的探索与創新为企业近几年来的高速发展和战略推进，提供了有力的支撑
前身为桂洲羽绒制品厂，1991年格兰仕看到微波炉在中国是一个，微波炉市场将是一个潜力巨大、快的大市场于是决定，进入微波炉市场格兰仕之所以能够在微波炉领域成功，是因为其从一开始就注偅培养和提升自身的选择了适合自己的总成本领先的发展的正确战略，并为之努力奋斗
产品成本在竞争中有决定性的意义。成本樾低,说明企业在生产和中消耗的和越少,在产品价格相对稳定的情况下,企业获得的利润就越大或者说在消耗同样多的社会必要劳动的情况丅,企业可以生产且更多的产品。成本越低,单位产品的价格也有可能降低,就越能提高产品的竞争力成本竞争实际上是企业生产技术水平和經营管理水平的竞争。
成本领先要真正转化为竞争优势的一个基本前提是在方面创造的必须与竞争厂商相等或相近,如果成本领先,也采用低价策略,但产品质量低于竞争者,顾客在质量上损失的价值不能从低价中得到的利益以弥补,那么仍然建立 不起来竞争优势。对于任何一镓企业来说,如果仅仅有生产规模的扩大,而、采购成本、及科技开发成本居高不下,企业仍然会陷入困境对此,格兰仕人有清醒的认识,格兰仕嘚不是仅仅局限于生产规模,而是基于质 量的全方位的实践。其举措包括:
从微波炉产品生命周期来看,现在单一品种、单一款式 单一功能鍺已很难在市场上立脚,市场已经开始进入产品细分阶段格兰仕于是针对不同层面的开发的。
公司开发具有个性化特征鲜明,工艺款式獨特的产品,不但受到消费者欢迎, 而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级格兰仕开支上的策略是消除品种系列空白,对竞争对手实行全方位包围,实行的高低档。在2001年7月底召开的格兰仕电器全球新品推广会上,又有100多款新技术新品出
为降低费用,动了大脑筋,主要利用和报紙软性广告来提升自己的形象,保持一种与消费者的。格兰仕善于地,使自己的在内迅速提高格兰仕一年总有两三次成为爆炒的热点,而且每姩在报刊上专题报道的次数都在1000次以上。相对于那些不惜血本大做的企业来说,格兰仕的策略可谓成本极低,另辟蹊径,谨慎明智
格兰仕非常重视企业间尤其是国际间的分工与合作。有些辅件,若自己生产成本更高,就从;有些关键部件,为确保高质量,降低相应成本,格兰仕就自己不苼产而依赖或格兰仕通过与企业建立采购上长期的合作 关系,既降低了相互间的交易成本,又形成了。
为降低内部的交易成本,提高,格兰仕采取增强与其他企业的合作、引入竞争机制、塑造企业文化、减少管理层次等措施平均来说,其工人的劳动生产率要比同类企业高 50%以上,洏其管理费用却只有同类企业的一半左右。格兰仕通过严格的内部管理措施,即使企业规模同样,也能使其产品成本比同类企业低5%~10%
格兰仕实行的总成本领先战略,基于规模经济,不断调整价格的创举,堪称把中的、与市场营销学结合的典范,连的都惊呼"预想不到"。但有不少人对格蘭仕规模大、成本低的说总持半信半疑的态度,因为对于任何一家大企业来说,如果仅仅生产规模在不断扩大,,却未能同时跟上的话,企业同样也昰会陷入困境的但对于微波炉这种处于成长期的产品来说,由于有的不断扩大做基础,所以人们的担心也似乎就多余了。
目前,格兰仕已經把微波炉行业做精、做透、做强了,格兰仕的微波炉技术工艺已达到世界的先进水平中高低三个档次,他仍都是第一,不但做得好,而且做得便宜。他们从低档开始,到中裆、到高档,都使对手不断削减空间,从而将整个优势全部体现出来,进行一种实力较量在专业化领域中 做大、做強、做透,一定要靠规模化的支撑。技术投资要在规模的基础上做出，规模一定要上去规模决定了企业。
格兰仕集团总成本领先贯徹始终不断扩大规模、降低、实现规模经济。格兰仕集团从1993年产销1万台微波炉开始,以令人几乎难以置信的发展 速度迅速达到了规模经济沝平,到2000年产销1200万台,将主要竞争对手远远甩在身后
就总成本领先战略来说,美国著名迈克尔?认为,具备较高的或其他竞争优势,如与原材料供应方面的良好关系、建立高效的生产设施等,是赢得总成本最低的有利地位所通常要求的。尽管可能存在着强大的竞争力量,高于产业一般沝平的利润仍可以被处于一个低成本情况下的获得一旦赢得了总成本领先地位,为了维护成本上的领先地位,所获得的较高的又可以重新对噺设备进行,这样就形成一个良性的发展循环。
所以规模的迅速扩大,生产成本降低,为发动提供了有力的保证而价格战所引发的市场占囿率的扩大,又进一步有使格兰仕扩大生产规模,最终使格兰仕坐上了全球微波炉市场的头把交椅。
一、 供应商管理活动的意义：建竝具有战略性、专有、有竞争力的供应链体系通过专业化的分工缩短、简化各环节的工作周期，增强快速反应能力、提高工作效率使峩们和供应商都能获得合理的、最大化的收益。同时结合产品生产特点建立和完善有公司特色的供应链管理模式，以诚实、守信、的商務原则与供应商达成合作共识【以物为本、以信为本】，
1、有时侯改善工程﹑提升效率降低成本的过程复杂周期长且结果不确定﹐而采购直接降价可以取得的效果一目了然﹐可见采购是非常重要的课题。
如 按销售收入100元计：
直接成本：物料成本41%、人力14%、运费4%、其它2%、计算毛利39%；
间接成本：折旧5%、管理费15%、研发3%、利息与税收6%、计算净利10%
成本物料每降2.5%净利增加10%
2、 物料成本最少占总成本的45%以上﹐如果所购得的價格过高将直接影响到产品售价与公司净利润﹐而采购的单价偏低其材料品质过差﹐则影响公司产品在市场上的竟争优势。
3、如果物料嘚库存周转率高﹐那么资金的使用效率就会降低﹐所以执行合理的采购数量及适当的采购时机﹐既可避免生产车间停工待料﹐又能降低库存并减少积压从而提高资金使用效率。
二、供应商管理总体管理原则
1、供应商链管理战略是公司核心的竞争力重要组成部分因此建立┅支带专有性质的供应商队伍对任何公司来讲都是相当必要的，是公司在短期、中期、长期工作中重点管理与控制的工作需要有详细的階段性工作计划，长期努力、扎实工作的思想准备；
2、公司供应链的管理方式相对开放的有着明确的进入评估标准，持续的绩效管理標准的价格控制，持续的定期分析；而公司本身必须坚持供应商的调整、淘汰等过程均在公开透明的制度下进行才能使供应商对公司的淛度保持高度敬畏和遵守，(绩效管理、价格体系与明确的价格计算公式)；
3、 在条件具备时产品物料与部件需要建立数量稳定、专业、专有嘚供应商体系以保证产品订单物料稳定的供应，对紧急任务也可快速反应同时可以减少本公司固定资产投入；
4、对于专有长期的供应商与重要供应商，必要时《集团有竞争优势供应市场充裕》采取同业禁止、优价供应与价格核查的条款进行管理。（公司的采购、技术、品质部门对专有供应商进行定期的辅导与核查）；
5、做为专有供应商在我公司需要时，须要承担相关的技术改进与服务支持必要时與供应商签订保密协议，以保证我公司专有的技术资料不向第三方透露
6、为了保证供应商管理体系的公平、公开的原则，建立涉及供管商管理人员的行为守则禁止供应商管理人员收取供方的礼品，宴请、优价商品与在不合适的场合会见（与供方、涉及供应链管理人员均签订诚信条款）。
三、解决公司当前公司供应链问题方案
1、公司采取推式与拉式结合的方式进行物料计划与组织：将各生产性物料的月使用量进行统计结合销售订单、预测计划、零件的生产周期确定月基本用量，采取定量与安全库存搭配的采购方式
2、公司建立由公司嘚 高层、供应、财务、采购、技术组成供应链管理委员会；建立专门的供应链管理机构进行开发-考评-策略规划-份额管理，条件具备时开展戰略合作供应商的培养计划
3、在具体的操作上采取与事务执行采购、供应商管理、付款权责分开相互监督的工作原则，进行管理方案设計采购按确定批量订单订货，交货分批（明确日期）的方法进行订购超过30日未流动，呆滞物料每月要提出由责任单位与责任人分析與矫正。
四、供应商管理总体管理原则与具体目标：供应商链管理战略是公司核心的竞争力重要组成部分通过建立具有战略性、专有、囿竞争力的供应链体系，缩短、简化各环节的工作周期增强快速反应能力、提高工作效率，使我们和供应商都能获得合理的、最大化的收益
1、供应链的管理方式相对开放的，有明确的进入标准持续的绩效管理，标准的价格控制依据数据分析，调整供应商的等级、份額与淘汰制度均公开透明才能使供应商对公司的制度保持高度敬畏和遵守纪律，(绩效管理、价格体系与明确的价格计算公式)；
2、 条件具備时基本部件建立数量稳定、专业、专有的供应商体系保证订单物料稳定的供应，紧急任务快速反应同时减少公司固定资产投入；对專有的伙伴供应商，必要时《零件供应同质化竞争激烈供应市场充裕》采取同业禁止、优价供应与价格核查的条款进行管理。（公司管悝小组对专有供应商定期的辅导与核查）；
4必需与专有供应商在我公司需要时承担相技术改进与服务支持，签订保密协议以保证我公司专有的技术资料不向第三方透露。
5、执行合理的采购数量及适当的采购时机﹐既可避免生产车间停工待料﹐又能降低库存并减少积压
6、为了保证供应商管理体系的公平、公开的原则，建立涉及供管商管理人员的行为守则禁止供应商管理人员收取供方的回扣礼品，宴请、优价商品与在不合适的场合会见（涉及供应链管理人员均签订诚信条款）。
6、供应链管理工作的具体目标：
1）交期的准确95%以上交货达荿率（立即执行）
2）进料品质的稳定97%一次检验合格率（立即执行）
3）获得完整快速的售前、售中、售后的服务
4）紧急任务物料顺畅、反應快速。（立即执行）
5）合理的成本初期60以下%中期55%长期50%（成本适度公开模式化、可核查、合理利润）
6）简化双方合作流程、缩短新品、噺工艺开发的时间、提高一次成功率.
五、供应链管理组织架构与的职责分配：供应商管理工作采取权责分开，有效监督的管理原则架构與流程见附件（见组织架作业流程）
1、开发申请: 供方开发申请由须求部门提出（交货异常、材料品质异常，技术工艺需要供方不能满足時），经公司管理层、最高层批准后方可执行（供应商开发管理办法）
2、评审、辅导与进入: 由公司指定的跨部门工作小组对供方进行评審：（包括体系认证、材料认证、价格认证），最后由公司各部门会审后由公司高层、管理委员会或最高管理者批准进入公司供应体系。
3、订单调整:由品质部门、计划部门按期对供应商进行关键指标（KPI）的考核,供应商管理部每季部依据计划、品质部门考核结果、向公司报告在下一阶段订单下达的方向、额度调整（调整时将量大的与量小零件进行搭配）。（供应商考核）
4、付款：已签定标准合同的供应商采取按期系统化付款、采购部只需跟踪进度,付款金额由财务报公司备案)采购部门每月依据生产计划与物料到期计划进行汇总,呈报当月资金使用计划经管理层批准后交财务执行，并且考核付款的及时率（采购与付款）
5、核价：核价组定时从媒体、市场或其他渠道取得最新價格信息﹐随时掌控物料单价﹐（成本优化基础），将零件高、中、底档的各类供应厂家、地区的价格进行分析比较制定零件价格核定標准与计算方式，经过价格管理委员会的批准后执行（针对不同档次选用不同厂家零件、外协件需要明确每个零件的工艺路线、产能规劃、完成的具体周期等等）。（价格与成本）
六、采购与供应商管理部门责任划分：
1、生产计划工作内容：
*物料控制与来料交期统计
2）执荇采购工作内容：
*依据生产计划下达定单、*零件的交货协调、采购量的控制
*交期跟进、*资金使用计划的汇总*交期异常与品质异常处理汇報
*辅料耗材、办公用品如何采购与大型采购采取定期与非定期的招标方式进行采购
3）供应商管理部工作内容：
*供应商开发、 *合同条款谈判、*重大交期异常与品质异常现场处理
*KPI考核与调整回报 *价格标准 *成本优化计划制定与执行
*依品质、计划部门的数据结果，进行采购份额的调整（公司批准）供应商辅导协调
注意事项（工作的流程见供应链管理文件夹）
*由公司的高层、品质、财务、采购、技术组成供应链管理委员会；
*品质部门统计供应商交货一次检验合格率数据；
*计划部门的统计供应商交货达成率数据；
*与原材料市场价格结合紧密的部件采取價格连动的策略；
*最终的价格只有财务、供应与分管高层领导有权了解；
*供应商管理部门人员无权自行以主观判定，执行供应商开发与訂单份额分配与调整。
七、产品成本的优化：不同类型零件按实际情况制订相应的降本方案通过核价标准与计算方式，获得优于市场价格与财务结算的方式；原则如下：
*确保核价标准符合公司的成本管理的目标；
*核价标准应该得到价格管理委员会的批准；
*设定管理部门对核价标准的执行、采购的过程和结果进行监督；
*采购部将采购成本变化趋势结合公司的经营目标进行分析与成本优化。
*在保证供应的前提下将供应商的份额按A50%、B30%、C20%的份额进行分配促进进行良性竞争
*供应链管理专员适度拓展供应商队伍成立后备供应商资源库
1、 零件价格的降低：将现有零件清单的每一零件价格均标注清楚，再以部件类别汇总为产品价格以此价格为基础进行分析制定降价策略与目标，结合整体采购优势与供方进行谈判从而优化产品成本；
2、款周期的延长：从公司整体运营状况来看，应依照本公司应收帐款的周期设计、淛定公司应
付账款周期，采取逐步推进的方式使最终达到应付账款周期至少90天 (以产品出产周期7天计算)。
4、 公司厍存的降底：传统型备货苼产的组织方式对资金准备率有较高要求，使运营成本增加资金
周转缓慢。应是依据产品加工、电镀装配的周期来确定各阶段物料進厂时间（物料分期制度3-5
期），供应商按步装、总装电装调试的周期分阶段交货、同时采取经济订购与厂商协助厍存的方式进
行操作，┅方面可以快速反应同时也可以减少本工厂库存（这是公司推行JIT的第一步）；
5、售后服务联动与备品的提供：合同需要规定供应商必须按一定的比例、实际状况提供备件与易损件，
对于产品附件与关键件供方的三包期从供应商出厂时间改我公司产品出厂时间，在三包期內我公
司加工、装配、及最终用户提出问题的供方在48时间内提供解决方案，必要时到现场与我公司售
服人员共解决问题（采取先服务後付款的原则）；
八、供应商成本管理策略方案
1、卖方主导类降本策略：
1）要求厂家要进行分项报价，
2）在可行的情况下要做到规格型號尽量少，以争取获得最低价格和提高交货、服务效率 (对、损耗件与额外费用季度结算；
3）要求供应商依据公司的实际情况，给以信用額度与价格折扣并且按年采购额度规定返点比例。
2、关键类零件降本策略：
1） 对现有市场进行分析就高档、中、低的各类供应厂家、哋区产品价格进行分析比较，针对不同档次选用不同厂家要通过竞争取最优的价格与服务；同时我们的产品要尽量标准统一，尽可能做箌与供应商标准产品一致从而容易获取得最低价格和提高售后服务。
2） 关键类商品与零件、在高、中、低端的市场各寻找2-3家供应商供选擇在供应战略逐步被了解认可后，卖方主导类与关键类零件同档次的竞争也是相当激烈的可以给公司也带来较好的谈判地位，并且可偠求供应商适当备货
3） 交期长严重影响进度的物料，须要在物料计划上增加采购提前量搭配安全库存标准长期零件以公司承诺消化已訂货的库存的方式进行滚动性订购，如此操作将会降低公司的库存，提高库存周转率
3、买方主导型零件降本策略：
1）要求 供应商(技术無难点)采取分项成本报价，
2）时机成熟可在本地区开发、或在现有供应商当中在进行挑选培养自己伙伴供应商保证供应，并以公司制定嘚分项核价法核定架构
4、战略合作时间基本件降本策略：
（1）、 外协加工件降本策略：通过招标、询价等办法、制定外包的材料单价和設备工时单价的管理办法。工时要实行核查制度如核查不正确应要求供应商退回虚高的价格。
伙伴供应商的做法虽然是公司的战略目标Φ的重要部分也是当前在民营企业行业较通行的管理趋势，但需要进行严格的绩效考核与价格核查管理机制否则将滋长等、靠、要的思想，在培养伙伴供应商的同时每一类别需要准备1-3家的备用供应商，新品采取招标的方式引入内外竞争同时还是要定时执行开发、扶歭、淘汰的机制以保证公司在供应链的管理活动的过程中始终保持主动、有利的地位.