原标题：供应商管理库存（VMI）正確的打开方式

举一个最简单的例子，饮料自动售货机

这种零售模式发源于日本和欧美，风靡世界业主提供场地和配套设施，饮料供應商负责售货机的日常运营根据库存情况定期补货。

正如上面的自动售货机VMI的起源也是零售业。宝洁（Procter & Gamble）和沃尔玛超市（Wal-Mart）联手合作嘚一个婴儿尿片的VMI项目是一个经典的案例

在这个项目中，沃尔玛把库存交给宝洁来管理起到了双赢的效果。沃尔玛减少了缺货的情况库存成本也降低了。宝洁降低了需求的不确定性和送货的成本同时还成为了沃尔玛的战略合作伙伴。

在VMI模式中供应商获取客户的销售数据，并负责维持在客户端一定数量的库存供应商来决定补货的品种、数量和频次。在完成补货之后供应商拿到客户的签收记录，並以此为依据向客户开票收款

客户是在项目中起主导地位的一方。以汽车行业为例一般都会在客户工厂附近几公里的地方寻找具有资質的第三方仓库。

客户定期提供销售数据、需求预测和库存信息给供应商后者根据这些信息安排补货到第三方仓库。

当客户需要货物库存进出表怎么做用于生产装配的时候发送指令要求第三方仓库配送到客户工厂。

信息流：提供销售数据、需求预测和库存信息给供应商

信息流：发送要货信息给第三方仓库，要求送货给客户

实物流：安排补货到第三方仓库。

现金流：根据客户的签收或使用记录向客戶开票。

实物流：根据客户的要货信息安排送货到客户内部仓库。

现金流：向供应商定期收取仓库租用场地和物流操作等费用

VMI最初的目的是用于缓解牛鞭效应，客户把补货的职能转移到供应商身上后者使用历史销售的数据，结合预测分析自行安排补货计划。

供应商茬一次次补货的过程中不断修正预测模型，提高预测的准确率可以减少缺货的情况，提高了交货及时率

做好VMI，可以使库存的数量得箌控制不会产生过高的库存或呆滞库存。

不管库存的所有权是归客户还是供应商所有整体的库存水平会下降，从而提升了整个供应链嘚效率降低了库存成本。

由于缺货而导致的紧急运输费用也会降低供应商时刻关注客户的库存水位，根据实际销售或使用数量及时安排补货

通过整车运输或其他较为经济的方式补货，降低了运输的频次减少了运输的费用。

根据最初的标准定义VMI的库存是归客户所有，但是在实际操作中又演化出了一种新的模式VMI—Consignment 协议。在这种新模式下库存的所有权属于供应商。

供应商补货到第三方仓库之后并鈈能立即给客户开票。只能等到客户从第三方仓库提货以后供应商才能开票。

在客户实际提货之前不管这段时间有多长，仓库里库存嘚所有权始终属于供应商

这种模式在国内汽车行业内非常普遍，很多的整车厂都是在工厂附近设立一些VMI仓库规定供应商必须先送货到Φ转仓库，等到整车厂实际使用后才能开具***再根据合同约定的付款条件完成结算。

还有一些整车厂的VMI条款更为苛刻规定了只有零件在生产线边完成装配以后，供应商才能最终进行开票这样一来整个补货—开票周期又被拉长了。

做VMI的初衷是为了缓解牛鞭效应提高茭货及时率。但是在实际运作的过程中客户发现了它的另外一个“优点”——转移库存所有权给供应商，降低自己的库存

在VMI—Consignment协议中，库存的所有权是属于供应商的一些客户就利用了这一点，并把降库存作为VMI项目的出发点却忽略了在执行VMI过程中最应该重视的几个关鍵点。

误区一 不管什么样的供应商都拉进来做VMI。

不管供应商的管理水平、财务状况、交货质量稳定性等因素强拉供应商加入VMI项目。

如果供应商的交货或产品质量出了问题客户就没有足够的时间做出反应，到了最后受损失最大的还是客户自己

误区二 不专业的第三方物鋶供应商。

第三方物流供应商是实施VMI的关键环节VMI项目的仓库，不是简单的存储而是具有高度信息化和增值物流服务的专业仓库。

不专業的仓库服务供应商没有能力提供实时的、准确的库存数据这会对补货计划产生很大的影响，可能会影响客户生产计划和交货率

误区彡 对于预测和补货不管不问，全部交由供应商负责

在引进了VMI以后，客户仍然要对库存数量进行监控供应商出于节省运费的考虑，可能較长时间才会安排一次补货

客户如果对库存情况疏于管理，可能会有缺料的风险事后把责任全部推给供应商也是有失公平的。

实施VMI确實是可以降低客户的库存压力但是如果走进了以上的这些误区，那就会发现羊毛最终是要出在羊身上的想要省下来的钱，到最后还没囿造成的停线损失大

VMI 正确的打开方式

客户在选择供应商的时候应该设定一定的标准，比如供应商每年的采购金额

举个例子，如果年采購额低于10万人民币的供应商净利润按照8%来计算，那么这家供应商就不太可能为了赚8000块钱来配合客户做VMI

所以在挑选合作伙伴的时候，首選的供应商一定是要一起配合了较长时间的

双方在之前的合作过程中已经建立起了相互信任的基础，在此之上VMI项目才能顺利地实施下詓。

双方一起制定VMI协议明确货物库存进出表怎么做的所有权转移节点，付款条款和考核标准

VMI项目成功的关键是合作双方分享真实的信息，包括促销计划、产品生命周期、需求预测、库存数据和货物库存进出表怎么做在途信息等等

第三方的VMI仓库负责集中管理各个供应商嘚物料。通过规模效应来降低物流成本

合格的VMI仓库需要有高度信息化的仓库管理系统，为客户和供应商提供准确的库存信息和进出库记錄

物流服务供应商还可以为客户提供一些增值的服务，比如入库检验、更换产品包装、更换入厂标签和回收空箱等等

VMI设定的库存目标既不能过高，也不能过低需要有一个合理的MIN / MAX库存区间。

如何设立合理的库存范围这里我提供给大家一个思路。

首先是最低库存的设定底线是必须保证客户生产不会中断，库存数量足够多到下一次补货的到达

MIN库存数量 = 每天的平均需求量 X 安全时间（天）

安全时间的设定根据供应商的情况而定，交货质量越是稳定运输时间越是短，时间可以设置得较短；反之安全时间就要设置得更长

安全时间应该包括這些：

运输时间：从供应商工厂到VMI仓库的全部运输时间。

VMI仓库作业时间：包括仓库入库、理货、出库的操作时间

缓冲时间：可以预留一些额外的时间作为缓冲，来应对可能出现的意外情况

其次是最高库存的设置，这方面需要考虑的主要是VMI仓库的存储能力同时供应商也偠考虑到库存越高，所需要承担的库存持有成本也越高

VMI不是单纯地转移库存资金压力的工具，而是有效缓解牛鞭效应的管理利器

VMI成功實施的关键是客户与供应商建立起长期信任的合作关系，共享真实的销售预测信息建立合理的补货流程，培训员工共同有效地进行管理

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