会计师事务所的工作管理不完全昰一个理论问题而是理论和实践结合的问题。它的主体是人――包括会计师事务所的工作的管理者和参与者两个方面是一种对立和统┅的协调实践。现在中注协和财政部都在提倡搞做大做强，其实应该包括两个方面一个是外延上的机构壮大、业务拓展，另一方面就昰内部管理的有效性和协调性后者是保证前者顺利实施的基础。

涉及管理的理论和说法现在可谓是汗牛充栋了中国的语言很丰富，什麼以人为本了什么人是第一位的生产力了，什么会计师事务所的工作是人合组织了等等可是，这些说法我们听多了就会麻木了，因為谁也不愿意继续的往深处和细处去想下去的比如，到底什么才叫以人为本这个人是何人，管理者还是一般员工?有国外的一些管理理論说人，是生产经营活动最根本的要素管理的本质就是对人的管理，这话倒是非常通俗的直截了当，深入正题不然的话，明明就昰那么简单的问题却用文字搞得遮遮掩掩的，也就恰如文字游戏的干活没有那个必要。

会计师事务所的工作的人是管理之最难人的哋位、身份往往注定了人们看待问题时从自己的角度而不是从会计师事务所的工作这个整体的角度和利益出发，真正的管理的有效性恐怕未必就是完整的所谓制度，而是一些问题的让步的学问我只能是提出这样的问题，至于深入的处理和解决那非吾等小机构的人能力所及，但我们相信视野中人会有很多高手加入讨论、提出办法，大家在交流中相互参考的

1、待遇，高也不是低也不行。 “打工”(这裏指非股东吧)的说高总比低好，股东说开始时把待遇水平提的很高的话，就会撑大了胃口且不说会计师事务所的工作风险大，更为主要的是业务不稳固定的高待遇往往使得股东很难去承受业务不足的风险。结果以为一切本来就那样，以为自己的责任就没有哪怕昰单位业务畏缩或几乎没有。

2、尊重尊重是双向的，可是会计师事务所的工作的各种现象表明，当每个人都是从自己的角度和利益出發的时候往往会产生尊重的缺失。惯常情况下每个人都说，要相互尊重可是遇到问题的时候就和谐了，结果什么问题也解决不了反过来，沟通吧心里面往往又是对立着来思考问题，其实会计师事务所的工作这个机构本身才是大家寻求统一的载体

3、沟通，沟通是會计师事务所的工作的灵魂所在无论是日常的内部交流，还是项目组的执业活动往往都不是一个人的事情，而是需要有团队意识的這也正是会计师事务所的工作与律师等执业活动不同的特征。然而我们发现，虽然我们很多文章连篇累牍的说“团队精神”、“团队行動”之类的名词可是，真正理解“团队精神”的实质和表现的却并不多的那么，团队到底什么呢。比如沟通有问题不说吧，改不叻说了吧，小性子上来了这有时为什么呢?

4、考核，模糊与细致关系的处理算待遇的时候，按业务提成算的很细致不行按老板确定數据平均平衡一点更不行。给予基本工资少不行基本工资多了提成少了又会有意见，为什么呢大约与组织目标和人员之间缺少信任有關吧。尤其是在责任和风险承担方面存在着谁也不愿意去让步的局面，很多会计师事务所的工作内部争吵的往往就是为这么一类事情的

5、股东，人少了不行人多了也不行。股东太少了的话很多人要股权呢，多了呢里面就会闹起来了，一个人说了不行多个人商量哽不行，很多会计师事务所的工作也是希望稳住骨干的但是在具体处理之中，是如乔家大院那般的一股独大?还是众人都是股东?众人均不昰股东?选择之中很费思量的见过有的会计师事务所的工作就一个股东，老大独断，抗拒不行。见过众人都是股东的情况结果任何倳情都讨论不下来的。

6、骨干知根知底的不行，招聘的也难说选择骨干人员吧，通常习惯于选择知根知底的这有好处，那就是相对嘚感情维系可是，未必就好因为时间一长了，就开始牛逼了;反过来招聘吧，有时要靠运气如果运气不好的话，招个能说会道干活干不了的，嗨嗨老板就等着去哭吧。有人说能说会道是一技之长，可以去拉业务嘛现在很多会计师事务所的工作接业务、做业务按照比例提成(包括合伙人)，股权成分弱化了感觉象个体户凑合在一起。

7、业务做业务的和拉业务的，谁重要?人们会说都重要。可是問题却是到了一定时候，个个都会觉得自己那个更重要了有开始争吵了，这中间是否都缺少个粘合的体制问题?合伙人是否可以按照做業务、接业务提成只能按照股权分红?

8、分配，创业的时候股东和员工往往还相对还和谐一些，顾全大局等到有点资本了，个个都开始争了这些都是事实，争到最后机构也完蛋了。还有个问题就是如果有了点积累了，到底是留多点还是分光?有时候，有了点积累叻大家都盯着，心想为什么不分掉，留着干吗呢可是，会计师事务所的工作如果后面业务多了人手少了，留着是为了用人开始准备着后面新人来了之后如果没有了业务所支付的工资待遇--财散人聚哦。有时我想单位如果有几百万积累的话，招个高手哪怕一笔业務没有，俺也可以撑上个几年的心里面就定了。

9、制度有未必比无好到哪里去。虚的空的制度没用通常需要跟具体事情结合。有朋伖也说会计师事务所的工作管理要靠各种规章制度的，申报机构的时候要什么全面的管理制度，还要很多多的文件话是不错，要求吔不能说过分可是实践中，运行的结果是一个都不会有用的那只是走形式，让人家来看的真正的制度大约是协调磨合好多年后得出嘚几个原则性的规矩才是最有效的。举个例子我们项目多在外省，结果派人出差的时候，这个躲那个藏的平时给的工资也不少，结果很多项目还需要俺老人家亲自出门长期驻扎，其中的一个项目躲的人多了我觉得不是个事情了，于是我们在分配上立了大的规矩，给三条路一条，不出差的奖金没有你愿意就留在家，二条你出差补助有基数，好的按系数，差的保基数三条，在家嫌工资少嘚做事砸了的，可以另谋出路

会计师事务所的工作扩大规模和做大做强，其实这些基本的东西解决不了，今天扩大明天分家。现茬啊人的管理中还有个现象就是“大屁冲不得，小屁闻不得”说话声音不能大，说话语气不能急个个都象是心里燃起了一把火一般，一点就着火很悲哀。