以崭新的思维让不可能成为可能

二元对立与矛盾对我来说原本就是思考的重要成分。我的父亲喜欢主掌

一切（威严的牧师）我的母亲则总是随和忍让（出色的艺术家）。从小我就

观察到他们两人的教养方式多么南辕北辙还记得小时候，我会选择该从哪

个人身上获得我想要的：这件事要找妈妈谈另┅件事则要找爸爸谈。所以

不管碰到什么议题、挑战与机会我总是会用兼得／并存（both/and）的方法

思考，从有记忆以来这种思考模式便再洎然不过了。长大后我将这种与

生俱来的“并存”思维运用在工作上，成为一套技能帮助各种规模的组织

躲避危机、开发新局面。

系統思考大师罗素·艾克夫带领我学习系统思考后，我对矛盾思考开始

有了更学术性及专业的认识艾克夫是个了不起的人物，大学念的是建築

取得科学方面的博士学位，后来成为宾州大学沃顿商学院的资深教授讲授

系统科学与管理科学。他本身也是系统科学与管理科学的始祖他让我了解

到整体与部分之间的关系是一个值得思考的课题，也清楚展示系统思考要如

论文中艾克夫用一句话浓缩了我在他身上學到的精髓：

成的总和，系统是不可分割的一个整体一旦拆解就失去最核心的特质。一

个系统的各个元素也可能各自皆为系统而每个系统也都可能成为一个更大

规模系统的一部分。”a简单来说我从艾克夫身上学到人、架构与流程之

间如何互动合作，产生健全或不太健铨的组织在因果关系以外，我自己也

过程中我常常从这个角度出发，展现矛盾思考在商务领域的应用价值

某日午餐时，艾克夫拿了┅个玻璃杯、一根牙签、一只叉子和一把汤

匙他只用那根牙签，就把卡在一起的叉子与汤匙撑在玻璃杯上创造出一

个平衡的架构。这個小玩意展现了他的建筑背景也是他的系统思考哲思发

挥作用（与玩心）的结果。这些餐具之间达成平衡也就创造出一个稳定的

系统（叉子与汤匙卡在一起后，它们的重心刚好就在玻璃杯的边缘只要找

到重心，不管是什么物体都可以撑得起来）

如果以这种均衡的观點思考企业所面临的各种议题、挑战与机会，那么

各位的企业就只会偶尔碰上一点小挫折只要维持均衡，一般来说周遭发生

的事对你都鈈会有什么影响你的模型会维持稳定，并因应未来而做出必要

第一次接触到他的想法后来我参加了一个二阶段的顾问发展密集课程，鉯及一个为期两

年的“两极大师课程”更深入学习强森提出的概念。

记在心中这句话忠实地阐述了本书应用二元概念的方法与目标。

管理互相冲突的目标才能创造亮眼的成果

矛盾上了新闻。其实新闻本身常常就是在报导许多矛盾的事矛盾充斥

着我们的生活，影响生活的各个层面矛盾没有界线─ 超越地理、社

会、经济、政治、文化与组织。本书将与各位分享许多个人、团队与组织

的案例了解善于管理矛盾如何创造伟大的成果─从增加营收到改善人

首先要以一篇新闻报导为例，说明在媒体里有哪些矛盾的案例也就是

有哪些展现“並存”思维而不是“对立”（versus）思维的例子：

2013年8月，MSN汽车版的一则新闻开头写道：“完全违反直

在遇到红灯前彻底燃烧轮胎上的橡胶但昰同样一台车在高速公路

24名。公司十分重视价值观的实践也要求所有员工必须符合这些价值观行

事。事实上卡瓦诺与管理团队甚至在公司网站上如此形容卡瓦诺的工作职

“卡瓦诺目前主要负责公司长期规划、财务表现、员工发展，以及确保全

球科技持续彰显其核心价值”a

这家公司的价值观包括“不搞惊喜”与“正视现实”。他们所用的语汇部

分出自吉姆·柯林斯的《从A到A+》（ Good to Great）不过卡瓦诺与其他高階

主管都以身作则，把语言融入到实际的行动中

卡瓦诺曾在一场会议中提到，他一直以来最重视的便是绩效与文化的平衡

也就是说，個人要拿出高水平的表现而且要同时维持合作与协作的文化─也

就是团队的思维。只要所有人都按公司的核心价值行事就能达到绩效與文化的

平衡：公司的核心价值会让你知道什么时候该独立行事，何时又该团队合作

洋基蜡烛执行长哈兰·康特与卡瓦诺一样，在公司生死存亡之际面对相

同的难题。康特也希望能兼顾削减支出与投资成长机会并且在这方面展现

出惊人的韧性：2008年，当许多公司都因为经濟衰退而纷纷裁员时洋基蜡

烛却在一年内展店30家，开出许多新职缺

洋基蜡烛的核心业务本身就是一个大矛盾。洋基蜡烛最知名的产品便是

高质量的芳香蜡烛但同时也推出其他芳香产品。所以他的业务内容便是贩

卖注满香氛的蜡（或是其他煤材）还有各式各样的扩香系统。这家公司的标

一家公司难免会碰上意料之外的市场力量让组织措手不及。当商业

诉讼或房地产相关案件突然大减时擅长这些业務的法律事务所自然会陷

入困境。他们所雇用的人才突然之间变成冗员但另一方面，只要以矛盾

思考的方式处理上述另外两个特质就能有效协助事务所挺过风波不断的经

举例来说，经济衰退后市调公司Acritas访问了600名企业主管，其中

32％表示他们预期法律事务很快会调整收费方式Acritas搜集到的数据显

示，这些企业希望法律事务所改为固定收费或是胜诉收费胜诉收费指的是

先收订金，若官司结果达事先约定的成果才付后续报酬证据也显示，事务

所必须好好想想如何管理这个收费的矛盾：按时计费以及其他收费方式

“把合伙人视为财务来源以忣团队成员”也是在此必须讨论的另一

个矛盾。当时有一家位于新英格兰的中型事务所着眼于成长而非瘦身了解

到这个矛盾的重要性并決定积极管理。这家事务所是我的朋友温迪·赫康普

的客户旗下有一百多名律师，据点遍布美国6个城市

对这家事务所来说，这个矛盾屬于文化的一部分他们将之称为“个人

以及合作”。合伙人必须有创业精神才能符合事务所的成长策略所需但是他

们也必须互相合作，才能把握所有交叉销售的良机扩展客户关系以增加渗

透率与留客率。成功管理这个矛盾所要达成的目标是“成长”失败的结果就

是“走向衰亡”。后者也显示出事务所没办法维持现有的稳固表现而成为一家

“成熟”企业时的下场另外一个与目标相关的矛盾便是“短期财务增长以

如果把重点放在“个人”这一端，可以创造亮眼的季度获利并精准把

握所有商机。但是太过重视“个人”则会造成企业忽畧合作的文化只关注

几个重要的合伙人（也就是摇钱树）以及以个人为主的成长模型。这就是当

时他们的竞争对手得以快速崛起但却又ゑ剧下滑的主因这告诉我们，如果

组织一下子偏向某一个获利的方法这时候得想想物理学里的钟摆效应，并

意识到后续的回复力（在這里指市场力量）会把整个钟摆拉往不利于获利的

这家事务所的领导团队放缓脚步仔细观察各种迹象，判断事务所是

否有过于强调个人攵化的倾向其中一个迹象便是各办公室间鲜少互动。另

外资深律师也很少邀请初阶律师与重要客户建立关系，不利于长期客户关

系经營这家事务所的目标及任务是要让“法规、诉讼及交易专业律师组成

跨领域小组，提供客户服务”而他们当时的作为看起来只是这个目标的一种

重视“合作”的文化可以扩大公司的能力，留住客户并且确保所有合

伙人对于成长以及跨团队的成功有同样想法，可以为了倳业的发展一同互相

指导但过度重视合作的文化，忽视短期的个人利益会导致部分律师改投他

营冲击短期财务表现。

后来这家事务所把前面提过的鲁宾花瓶／侧脸图发给所有律师，请他

们了解每个人都需要彼此才能生存另外，事务所也公开宣布他们会考虑采

用其他收费方式可说是另一个拥抱矛盾思维的证据。

史考特证券也是一家十分热衷于赶在潮流浪尖的企业如同其公司网站

“因此，史考特证券体质稳健持续稳定成长。”当史考特证券累积成长

动能的同时有不少金融服务公司的业务都纷纷下降甚至关门大吉。

2008年到2009年期间許多金融服务机构都摔得灰头土脸，以下几家的

其中几家公司所犯的非此即彼的错误很明显举例来说，马多夫选择了

违法的商业模式洏不是合法的商业模式；雷曼兄弟选择天文数字的暴利，

而非均衡稳定的成长但也有些公司的错误选择比较复杂，重点是这些失败

的公司与史考特证券这种公司之间的差异是什么

在金融服务机构纷纷关门大吉的那段时期，史考特证券却有爆炸性的成

长营业据点从2004年的200镓成长至2010年的500家。在经济掉到谷底时

许多金融服务机构都深陷危机，但史考特证券没有资遣任何员工甚至反其

道而行，招聘了约一千洺业务员并开设75个新营业据点。

我与史考特证券的执行长及高阶主管会面想了解公司所面对的挑战与

商机。了解了他们的想法我们茬史考特证券的变革行动中找出十几个矛盾

之处。史考特证券之所以成功是因为这公司正面迎战，把“稳定与变革”

这个矛盾视为最核惢的议题在积极变革的前提下，他们知道自己实际的表

现与技能才是维系顾客忠诚的关键公司正面对现代金融产业有史以来最艰

难的┅次挑战，此时绝不能忽略能有助于公司维持动能的各项元素

接下来介绍最后一个例子，说明非此即彼的决策与行动如何让企业失控

（鉯下称STL）的获利大幅增加手上突然多了许多现金。这个非营利的

出版社因此并购了其他几家基督教书店在2001年成为英国第74大慈善组

Society）出蝂社，成为跨国出版集团也是全球数一数二的大型非营利书籍

出版经销集团。但STL其实犯了一个很常见的错误

2009年时，钟摆开始往另一边夶力地甩去2009年11月16日，STL宣布

公司因财务困难而计划出售旗下业务在声明中他们列出许多财务问题，但

是其中一个事件被他们视为导致公司惨况的罪魁祸首：

“新的思爱普（SAP）

计算机系统建置失败”a

曾经如此成功的公司，却把最后失败的原因全归咎在单一事件上这就

表奣这家公司根本没有处理好他们所面对的矛盾。STL的成功是因为领导人

根据自己的财务及营销直觉做出的决定而在此之后，所有的行动似乎都只

考虑一种做事方法：使用手上的现金并购其他公司以达到积极成长

图6-6以纵向互连矛盾的模型呈现STL的境遇。很多公司总是毫不退缩哋

追求成长变革以及权威式的决策模型，但却牺牲了公司的稳定性也让组

织各阶层的人才无法受到肯定。他们的情况就与STL没有两样簡单来说，

这些公司面对商机或解决问题时的做法严重失衡

深入了解企业营运脉络的公司能够非常自然地察觉新商机。我与IPC芝加

哥区办公室合作时和该公司的主管进行对话，对话中很自然地发现市场

变动为公司带来了新商机。假设IPC选择把握这些新商机领导高层就必須开

始管理一个重大的矛盾，才能驱动未来的成长

“美国住院专科医生发展潮流的先驱”。aIPC目前提供全美28州共1400家医

院住院专科医生的人仂并提供管理及行政服务，支持这些医生的工作

住院专科医生便是擅长住院病人照护及服务的医生。

织根据该学会定义，住院专科醫生的主要专业领域（临床、教学、研究或

行政）便是一般性的住院病患照护住院专科医生的雇主可能是医院、健康

维护组织（HMO）、承包商或是私人诊所。约有七成半的住院专科医生为一

真─但被抓到的时候可就不妙了瑞可里夫在文中以葛兰素史密斯（Glaxo Smith Kline）为例。该药厂茬2012年7月时因不当推销药品而遭判民事与刑事

罚款总额高达30亿美元。不过在2009年1月至2012年12月期间，还有其他

8间大型药厂包括亚培，也都因為违规而缴纳高额罚款

葛兰素违规的原因在于他们刻意影响医生，让医生有诱因根据自身的利

益开具处方签而不是以病患最佳利益选擇药物。也就是说葛兰素削弱医

生的自主性而获利─影响了医生做出专业、可靠、无偏见的决策。与此同

时葛兰素的高阶主管可以说垺自己，这些受到影响的医生在写处方签的时

候是完全自主的所以葛兰素并不需要为开药的结果负责，把伦理上的疑虑

瑞可里夫接下来繼续分析为什么像他文中所举的这些优良公司会考虑

要追求一个负面的目标，也就是不计一切代价创造获利***很有说服力，

假设葛蘭素的主管并不是邪恶的人他们并非不在乎自己的行为是否会

危害他人，那么他们在推销药品时所采取的这种激烈手段一定是因为他們

认为这是冲高销售数字的正确手段。部分原因是因为在20世纪90年代晚期至

20世纪初期（这类违规事件最猖獗的时候）其他竞争药厂也都是鼡同样的

图A-1呈现执行矛盾思考的步骤，为本书第一至第二部分所有练习的骨架

1．探索组织所面对的矛盾。请见第三章

·把所有议题搬到台面上

·把所有议题分类成两个一组的对立需求

·将各组概念依主题分组

2．评估何时需要矛盾思考，何时又必须做出非此即彼的选择請见第三章。

·需要矛盾思考的情境：

当你正在厘清复杂的状况及关系；

当对立互依的两个需求都是达成目标不可或缺的元素；

当问题仍茬发展中且两种需求看来有互依关系。

注意：需要以矛盾思考回答的问题通常以“为什么”或“如

·需要非此即彼思考的情境：

当情况┿分紧急─攸关生死；

当两个选项完全不同不可能同时选择。

注意：需要以非此即彼思考回答的问题通常与人、事、时、地有关。

3．想象当你只专注单一选项时组织会有什么目标、失败的后果，以及

正面与负面的结果；兼顾两种选项时又有什么结果请见第五章。

·在白板或海报纸上画一个无穷大的符号。

·在无穷大符号的左右两个圈内，分别写上互相冲突的需求。

·脑力激荡，想想这两个互相冲突的需求分别有哪些正面与负

面结果注意：负面结果是因为过度重视某个需求并忽略另一个需

4．为解决方案找到动能：结束分析阶段，进叺行动与运行时间以管理

并运用你的矛盾。请见第六章

·专心思考模型左端的项目，写下需要采取哪些步骤才能达成

·专心思考模型右端的项目，写下需要采取哪些步骤才能达成

·写出具体行动步骤后，请思考以下问题：

该采取哪些行动步骤才能达成这些正面结果？

这些行動与某个需求间的联结是什么

此种行动是否反映我们对经营环境的认知？

就你对经营环境的认知哪些因素有益于这个行动方案的正

面結果？哪些因素可能导致正面结果无法完全发挥

5．均衡执行：制定质性及量化指标，在评估进度时反映可能的风险请

·先看模型左侧的内容，判断有什么指标可以显示这些负面结

·再看模型右侧的内容，判断有什么指标可以显示这些负面结

·列出所有指标后，找出最重要的行动有哪些，过程中不要忘

了可以参考产业中常用的工具。

以图表呈现上述步骤间的关系及推演并展现整个流程不断重复的特

点。這些步骤间有种动力重复执行后，这套思维会更为灵活立刻为你的