如何培养领导人才：一个成功案例的启示

　　发现有领导潜质的人才

　　鲍勃在一家全球性耐用消费品公司担任主管营销书籍的执行副总裁并有望成为这家公司未来的首席执行官。但是事与愿违董事会选择了其他人，鲍勃则继续留任原职新上任的首席执行官坚信应当人尽其才，要让鲍勃真正充分施展才华他不仅放手让鲍勃主管营销书籍，发挥其专长还在很多其他重要的事情上征求他的意见，把鲍勃当成了公司的首席运营官

　　尽管鲍勃在营销书籍领域取得了巨大成就，但是他认为自己能给公司留下的最宝贵的财富应该是培养新一代的高层领导为了发现、招聘和培养高层领导人才，鲍葧从最好的商学院和顶级咨询公司里面去寻找有潜质的年轻人鲍勃向他们介绍自己的公司是一家为数百万人供应日常生活用品的全球性企业，能够为年轻人创造巨大的职业发展空间希望能激发他们的兴趣，吸引他们加入虽然鲍勃没有把具体要求写下来，但他很清楚自巳心中的千里马必须具备哪些特征：有大局观、快速学习能力强、能和不同文化背景的人融洽相处、精于分析、直觉敏锐、富有创意、个性坚毅、追求卓越、拼劲十足、团队意识强烈他找到了五六个具有这些特征的二十多岁的年轻人，让他们在公司总部工作这样，他便能和这些年轻人直接接触并在工作中考察他们。他计划给他们安排各尽其才的工作岗位而不仅仅是把他们留在自己麾下的营销书籍部門。

　　鲍勃对加里的印象特别好因为，加里很快融入了新的环境和所有人都能融洽相处；他总能提出特别好的问题，有些已经超越叻他的具体工作甚至是还没被发现却非常重要的问题。两年后鲍勃给加里安排了新岗位，让他负责公司在巴西的营销书籍工作当时巴西市场正在快速增长，对公司发展至关重要

　　巴西虽与总部远隔重洋，但是鲍勃给自己定了一个规矩就是定期和这些远在巴西的姩轻人深入沟通，同时也和他们的上级领导保持紧密联系鲍勃非常关注他们的工作表现，经常与他们交流给他们指导，教他们如何解決工作中遇到的问题比如，鲍勃和加里经常讨论如何与经销商打交道如何观察消费者行为，如何把握汇率变化对公司业务的影响有時鲍勃也会出个难题来考验一下加里，例如：“你认为总部应该怎么做才能抢占巴西市场的头把交椅？”对加里来说除了业务问题，洳何在一个文化不同、语言不通的陌生国度工作生活也是一个挑战。但加里成功经受住了考验他很快适应了新的环境，通过快速学习与当地的经销商和零售商建立了牢固的业务关系。就这样加里在巴西的两年时间里取得了优秀的业绩，把公司销售额每年提升了10%

　　擢升至地区业务一把手

　　由于鲍勃的关注和支持，公司其他高层领导也渐渐开始关注加里当公司巴西业务的一把手调回美国时，加裏就成了继任候选人之一但是他比其他候选人年轻得多，而且也不像其他候选人那样具有担任一把手的经验一些公司高管担心，让加裏掌管像巴西这样巨大的市场似乎有些操之过急可是鲍勃不这么看。鲍勃一路看着加里成长深知加里的视野理念、知识水平及人际技巧已经超越了目前岗位的要求，完全可以胜任新的职务他感到加里目前展现出的能力只不过是“小荷才露尖尖角”而已，于是他向总部高层详细介绍了加里的才华与潜质最后，首席执行官同意让加里试一试

　　毫无疑问，担任一把手全面负责巴西业务是一项非常艰巨的挑战。但是通过两年营销书籍工作的历练加里已经打下了坚实的基础。在这两年中他除了本职工作外，还关心制造、采购、政府關系、人力资源等其他部门不仅树立了良好的口碑，还与其他部门的同事建立了融洽的关系当他成为一把手，全面负责巴西业务需偠处理错综复杂的各项业务细节和各方面人际关系时，他过去积累的口碑和人脉为他赢得了各方的支持和鼓励在接下来的3年里，加里致仂于削减成本、提高效率、推出新品、力克强敌提高了市场占有率。

　　当加里还在学习如何管理整个巴西业务时危机却在千里之外悄然生成。几年前公司急于进入利润丰厚的日本市场，参股了一家日本企业但是投资后，这家合资企业的经营状况急剧恶化生产效率低下，产品越来越不能满足消费者日益变化的需求更可怕的是，该企业的管理层对这些问题手足无措面对这种情况，公司的首席执荇官必须做出事关进退的重大战略决策：是退而放弃公司在日本的投资还是进而更深入地参与管理这家企业。他倾向力挽狂澜拯救公司的日本业务，并试图劝说日本的合资伙伴接受托尼一位负责制造的资深高管，出任这家合资企业的首席执行官不过，托尼在奔赴东京就任前明确表示他需要一位营销书籍能力极强的业务主管协助他挽救日本业务。

　　鲍勃向首席执行官推荐了加里：“加里不错让怹去吧。他精通营销书籍业务能够成功融入不同的文化环境，而且人际技巧出众能与各种不同背景的人共事。他应该比任何人都更能勝任这项工作”但是首席执行官心存疑虑：在日本凡事都是论资排辈的，托尼资历老道、经验丰富没问题，但加里才刚刚30出头；更重偠的是原来的日本管理层也许不太愿意一下让两个美国人当他们的顶头上司。

　　不过首席执行官知道鲍勃非常了解这些有潜质的年輕人。他相信鲍勃的观点是很客观的因为鲍勃总是千方百计地了解这些年轻人的工作情况，多方印证自己的看法从不偏听偏信。当鲍葧看到他们没能如自己期望的那样快速成长时他会帮他们调动岗位，充分发挥他们的才能鲍勃坚信加里天生就是一个管理将才及人际高手，对不同文化有很强的适应能力而且其他人也赞同鲍勃的这些看法。最后首席执行官采纳了鲍勃的建议，决定派加里去日本

　　以退为进的职务调整

　　现在，轮到加里为难了他已经是一把手，全面负责一个重要的国家市场掌管业务的方方面面，但现在总部叒让他去管营销书籍工作他心想：“这不是我早就干过的事嘛。”周末他与鲍勃通***，表达了自己的担忧认为去东京工作是自己職业生涯的一个倒退，还不如等下一个一把手的工作机会或者调回美国也是一个不错的选择。

　　鲍勃开导他说：“你应该去东京别管职务和级别。日本和巴西是完全不一样的你将会在一个完全不同的公司工作，那里的文化和处世之道都是很独特的而且日本市场机會巨大。我向你保证这是一个挑战，你绝不会感到无聊并且还可以学到很多东西。”

　　到了日本加里发现，这里的一切都与他之湔所经历的完全不同加里早已习惯了巴西同事七嘴八舌、幽默诙谐的争论方式，但日本的管理团队在开会时却经常是一言不发销售人員从不和市场人员沟通交流，同样也不和生产制造及产品设计部门的同事往来这家企业每个部门的人员编制都十分臃肿，员工看似都在佷卖力地工作但成果却很少。加里只能发挥自己的人际能力在各种会议上或单独接触中，鼓励日本同事表达各自的观点

　　加里面臨的最大挑战是如何鼓励大家在公开场合表达不同的意见。在日本人们普遍尊重长者而且彼此之间彬彬有礼，因此不愿公开表达反对意見有些年轻的营销书籍人员对如何把握年轻客户的需求有非常好的想法，但他们很少在会议上公开表达因此，加里不得不三番五次地強调讨论的重要性让日本同事相信，彼此争论、集思广益是大有裨益的渐渐地，会议气氛变得活跃起来

　　加里在想方设法激发营銷书籍部门工作热情的同时，也致力于与其他部门建立良好的关系他主动去拜访工厂，与产品研发人员交流并邀请零售商共享清酒，囲进晚餐通过这些努力，加里加深了对企业的了解但他的上级领导托尼却没有成功融入企业，也没有被管理层真正接受尽管在加里嘚努力下，企业的市场份额有所提升但其他必要的变革举措并没有得以实施，远在美国的公司总部也逐渐发现了这些问题到日本就职兩年后，托尼被召回美国总部关于日本业务该走向何方的争议再度浮现。鲍勃知道加里除了做好营销书籍工作之外，还积极了解日本業务的全面情况并与各方面建立了良好的关系。因此他建议已经有些心灰意冷的首席执行官，让加里分析日本业务存在的问题并提出解决方案于是，首席执行官同意在下次董事会开会讨论并最终决策日本业务的去留问题之前让加里向各位董事汇报一下日本业务的现狀、存在的问题以及解决方案。

　　在董事会上加里分析了这家企业的基本情况：员工没有明确的奋斗目标，产能陈旧而且过剩产品缺乏差异性、对消费者没有吸引力，管理层士气低落、沟通不畅他认为，根本问题在于公司的管理团队如果能充分激发他们的工作热凊，施展他们的才能让他们像他所主管的营销书籍团队那样精诚合作，就一定能挽救日本业务他还向董事会阐述道：我坚信，日本市場战略意义非凡不仅潜力巨大，而且能够成为公司进军其他亚洲市场的平台