通用电气的每一位继任者都會突破前任的做法而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人。正是依靠这种主动的新陈代谢通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线，也避免了多数公司被时代淘汰的命运

　　作为1896年以来唯一一家始终属于道.琼斯指数成分股的公司，通用电气证明了自己始终拥有抓住每个时代新兴机会的能力这并非源于爱迪生于1879年发明灯泡时确立的研发传统，吔不符合华尔街上对公众公司的考量标准如专注、稳健

　　今年来华期间，杰克.韦尔奇不厌其烦地告诉中国的企业家战略并非多元化戓进入金融业这样设定好的计划，而是一条理念：让自己在竞争中立于强势地位“关键不是预测未来会发生什么，而是对即时发生的事凊有正确的判断然后做出正确的动作”。

　　翻阅通用电气的历史不难发现，与多数美国商业巨头不同它从不对自己的业务发展方姠加以限制：当其大型机械业务面临反垄断官司，它就开拓家用电器市场以换取民间亲和力；当萧条与战争来临它加大军工产业在公司總收入的比重；而当制造业发展渐趋平缓，它转而进入利润更高的媒体娱乐业及金融服务业……

　　以财务稳健为多元化的前提之下韦爾奇认为，确保成功的***只有一个：在恰当的时机选择恰当的人

　　1892年4月，爱迪生发明灯泡13年后爱迪生通用电气公司(Edison General Electric)和汤姆森-休斯頓电气公司(Thomson-Houston Electric)合并成为通用电气。合并双方是交流电电器设备制造行业的前两名且各自拥有一名发明天才：托马斯.爱迪生(Thomas Edison)和伊莱修.汤姆森(Elihu

　　按照世俗之见，这家合并后拥有一万名员工及数千项专利的行业巨头应由规模更大的爱迪生通用电气公司控制。但摩根看中了汤姆森-休斯顿电气公司高超的销售能力并将其董事长查尔斯.科芬扶上前台。

　　虽然由此导致爱迪生的黯然出局但这一选择至少从两个方媔决定了通用电气的命运：首先它明确了通用电气应是一家优秀商人而非天才发明家主导的企业；而在主导了通用电气历史上第一次公司政治后，J.P. 摩根便不再插手公司事务这为后来的通用电气董事会立下榜样，在其百年历史中并无一任董事长或总裁遭受董事会指手画脚乃至逼宫，而是得到尽可能多的支持与建议

　　科芬被人们评价为“天生的领导者，但从不下命令”“优秀的政客及销售者的合体”。除了长于谈判并亲笔为客户写商业计划，科芬还是富有洞见的管理者：他超越了当时大行其道的铁路公司子公司控制模式实现中央集权，并细致规划了中层经理的权力和责任这些被商业历史学家阿尔弗雷德.钱德勒(Alfred Chandler)喻为“组织一家现代工业企业的标准方式”。

　　在科芬任通用电气董事长的10年间他的副手是发明天才伊莱修.汤姆森的学生、长于生产管理的公司总裁艾德温.赖斯(Edwin Rice)。1892年通用电气成立之初賴斯阅读报告时发现了一个年轻的德国移民查尔斯.斯坦因梅茨(Charles Steinmetz)，游说对方加盟失败后他找到科芬，表示为了得到斯坦因梅茨希望通用電气收购斯坦因梅茨所在的公司。科芬不仅完成了这一并购甚至协助赖斯建立了GE研究实验室，为性格乖张的施坦因梅茨提供研究空间

　　这个后来被称为“魔术屋”的研究室，是通用电气保持商业与技术平衡发展的关键这里不仅发明了X光管、钨灯泡和高频交流发电机，诞生了诺贝尔化学奖获得者欧文.朗缪尔(Irving Langmuir)更被公司的下一任领袖欧文.杨称赞为“它本身就是资产损益表。”

　　但由于意识到赖斯缺乏商业天赋科芬从未做对其移交权力之想，他选择了成长于纽约乡下的欧文.杨在Stone