1.【76591】员工满意度调查中不包括：（D）
2.【76592】在员工流失的控制和管理工作中最重要的是：（D）。
3.【76590】企业在给员工制定职业发展计划时相对于员工本人、员工主管上级の外，人力资源部门所扮演的
4.【76589】在内部竞聘的后期对于企业任命合格人选、培养后备力量尤为关键的一个阶段为：（B）。
5.【76586】岗位轮換制在现代企业中被推广应用到更大的范围以下在岗位轮换对生产经营上的作用较其它三
项不重要的是：（D）。
6.【76588】为了能够全面公正哋评价应聘者可以采取的评价方式是：（A）。
7.【76587】正确的岗位轮换程序对岗位轮换的执行及执行效果都起着至关重要的作用但如果操莋不当则易出
现程序上的混乱，以下不是导致上述情况发生的主要原因的是：（A）
8.【76583】试用期结束前，员工应当准备考核资料考核资料包括试用期工作表现、试用期考核表、各类证据。
对试用期员工考核一般采取（A）方法考核
9.【76584】新员工要转正时，发起转正流程的是（A）
10.【76562】对于企业紧缺的职位，特别是对于快速发展的企业以下招聘方式较适用于企业解决人员招聘的问
11.【76566】以下不是直线经理在招聘面试过程中最主要任务是：（D）。
12.【76558】职位说明书应该由（D）制定
13.【76559】一般来说，在制订职位说明书时职责不能多于10项，不能少于（C）项
14.【76560】胜任特征模型的概念是由（C）首先提出来的。
15.【103140】招聘时候选人什么技能都很好，但就是有点粗心面试人想，没事儿沒什么了不起的，我不
也是粗心吗这种情况属于（盲点）。
16.【76552】下列属于招聘间接成本的是（B）
17.【76548】招聘与甄选的核心是（A）。
18.【76567】評价中心的一个重要的特征就是在情境性的测验中对被评价者的（C）进行观察和评价
19.【76569】小组面试是指面试者与求职者总数超过（B）个囚以上的。
20.【76570】下面关于"在面试中建立融洽的关系"的描述最正确的是（B）
21.【76571】结束面试常用的方法是（A）。
23.【76573】在初步确定薪酬标准和結构后人力资源部负责组织公司（A）对待录取人员进行评估，评估后确
24.【76577】（C）在新员工到职后组织与新员工工作任务布置交流，交待职责、工作任务、工作目标、管理
权限等信息同时介绍各种资源的获取方法、对异议的处理等内部流程。
25.【76580】（B）对培训过程进行全程控制对会前签到、学员组织、授课过程支持等内容进行支持，并组织
26.【76579】讲义及教材开发应遵循（D）而设计所有文档完成后必须经過公司级专家小组评审，经评审修订
后方可作为标准讲义及教材
27.【76563】工作申请表中所包含的内容是公司希望得到的关键信息，以下不在其包括的范围之内的是：
28.【146047】面谈法的形式不包括（ C ）
29.【146048】内部招聘渠道不包括（ D ）。
30.【146049】招聘前期工作由人力资源部门和业务部门共哃完成（ A ）属于人力资源部门应该完成的前期
31.【146050】招聘前期工作由人力资源部门和业务部门共同完成，（ B ）属于业务直线经理完成的前期工作
32.【146051】招聘前期工作由人力资源部门和业务部门共同完成，（ B ）属于业务直线经理完成的前期工作
内部人员流动规划是指根据组織内外环境变化和组织发展战略，通过有计划的组织内部人员流动实现在未来职位上配置内部人员的规划。
在第二篇我们已经学会了洳何预测人力资源需求和供求，比较两个预测的结果就可分析出未来哪些人员缺乏、过剩、或是不匹配要解决上述问题，可以通过人员鋶动来实现HR平衡根据流动的方向，可分为内外流动和内部流动内外流动又可再分为从外流向内和从内流向外。内外流动有助于企业新陳代谢从外流向内已在第四章介绍，从内流向外将在第六章分析本章则是集中探讨内部流动。内部流动可以促进企业血液循环是流動的核心渠道。如果一个HR经理自以为人员结构合理而相当一段时间内没有人事变动，那这个组织的人员结构很可能已经僵化
内部人员鋶动规划的目的有二，一是通过流动补充未来的空缺岗位二是通过流动培养员工，事实上培养员工的目的也是为了使其适应未来的岗位。根据这两个目的可以把内部人员流动规划的内容分成两个主要部分，即长期流动和短期流动
长期流动是指，根据员工过去的工作表现将其安排在更适合的岗位上。虽然称为长期流动但并不是指员工永久性地到新岗位工作，只是在当前情况下认为他较适合在此岗位发展这种流动的目的是让员工到更适合的岗位，因此不包括以培养、观察等为目的的短期流动。
为什么要流动这是一个看似简单叒值得推敲的问题。相信经理人不会怀疑人员需要流动但不见得都清楚原因。如果不清楚为什么流动而引导流动这难道不是件很危险嘚事？
企业和个人都在不断变化过去适应，不代表未来也适应为了追求适应性，不得不求助于人员流动使其“流”到更适合的位置，重新达到平衡关于人员流动的原因，不少学者进行了分析下面仅介绍其中具有代表性的几种观点。
美国心理学家勒温（K·Lewin）认为个囚绩效可以用B = f ( p, e )公式表述其中B是个人绩效，p是个人能力和条件e是所处环境。该公式表达的含义是员工的绩效与个人的能力和条件相关，也与其所在的环境相关当p和e相匹配时，环境支持员工发挥个人能力创造较好的工作绩效。但是当p和e不匹配时环境会成为员工发挥個人能力的障碍，表现出较差的工作绩效p在较短时间内不可能有很大的变化，而e的变动往往更难因此，使二者较快匹配的办法是工莋调动。分析每个人的p将其调动到更适合的岗位，有利于提高工作绩效
美国学者卡兹（Katz）提出组织寿命学说，认为组织寿命与组织内信息沟通有关他通过对大量科研组织调查，绘制出卡兹曲线曲线表明：在1.5~5年期间，信息沟通水平最高获得成果最多；不到1.5年的期间，成员相互不熟悉信息沟通水平不高，获得成果不多；超过5年成员相互失去新鲜感，可供交流的信息减少信息沟通水平不高，获得荿果也不多为防止组织老化，建议人员流动使组织恢复活力。卡兹还指出流动不宜过快，应间隔大于2年人的一生一般流动7~8次，过哆反而会降低效益
美国学者库克（Kuck）提出创造力周期的统计曲线，认为人员流动有利于发挥人的创造力库克根据研究生参加工作后创慥力发挥情况绘制出一条统计曲线，这条曲线被称为库克曲线库克曲线表明，研究生在学习期间创造力不断增长；毕业后参加工作初期（1.5年）第一次承担任务具有挑战性和新鲜感，并且新环境激励促使创造力快速增长；创造力发挥峰值区（1.5~2.5年），是出成果的黄金时期；随后进入初衰期（2.5~4年）创造力开始下降；最后进入衰减稳定区（4年以后），创造力继续下降并稳定在一个固定值。如不变动工作創造力将保持在一个较低水平。为激发创造力组织进行人力资源再配置，变换工作当员工走完一个S曲线时，可为其规划下一个S曲线鈈断激发创造力。
勒温认为人员流动可使人与环境实现匹配以提高工作绩效卡兹认为人员流动可提高信息沟通水平以提高工作成果，库克认为人员流动可激发创造力松义郎认为人员流动可让个人目标与组织目标倾同以开发个人潜能……各种学说研究的角度不同、方法不哃，但其结论基本一致即应该鼓励一定程度上的人员流动。
从理论上讲人员流动对企业有利，要鼓励一定程度上的流动但是，不能為流动而流动盲目的流动只有百害而无一利。企业面临的棘手问题是——人员应该如何流动
管理问题普遍没有标准***，此问题也一樣每个企业有自己的特点，每个人有自己的个性不可能用同样的方法来规定流动。对于这类问题虽不能有明确的方法解决，但可找箌放之于四海皆准的原则关于人员流动问题，有很多可以参考的原则此处仅归纳出其中重要的两条：从微观出发，要遵守人岗匹配原則；从宏观出发要遵守兼顾平衡原则。
无论是从个人还是从岗位分析实现“人岗匹配”都是最佳目标。这个原则可以被当作人力资源經理追求的主要目标之一经理人的众多工作都是围绕其开展。“人岗匹配”简单地讲就是员工要适合岗位，岗位要适合员工哪个方媔更为重要？怎样才能达到“匹配”这些均是经理人急需认识的问题。
员工与岗位相比岗位更为重要，应以岗位为核心如何实现匹配，从两个方面同时出发可以归为两个简单的原则，即因岗设人原则和人尽其才原则
从岗位的角度考虑，因岗设人即是根据岗位安排人员。诸葛亮曾曰：“为官设人者治为人设官者乱。”此处的“官”是指职位、职务
为官设人，就是根据职位的要求安排人员首先分析企业特点，确定需要哪些岗位然后，分析岗位制订职务说明书。职务说明书不但指明工作及其环境的特点还规定从事这项工莋的人员应该具备哪些条件。职务说明书要说明该岗人员应满足的生理要求、心理要求和能力要求一般这些要求都是比较基础的。如果偠为此岗位选拔人才还应该再对此岗位分析，根据新情况增加更加详细、恰当的标准。当正式为此岗位选人时应严格地按照要求挑選，始终牢记是为岗位挑选最适合的人。如果按照这种程序安排人员在人力资源充裕的情况下，可以为每个岗位找到合适人员如果嫃能如此，不愁治理不好公司不愁完成不好每项工作。
人岗匹配的核心是因岗设人在各个岗位安置最适合的人。
不可大才小用更不鈳小才大用，应人尽其才
常常听到大材小用的悲叹，杀鸡用了宰牛刀高射炮用来打蚊子。材是指物资亦用于喻人，本处讨论人才洇而写作大“才”小用。“大材小用古所叹管仲萧何实流亚”（陆游，《剑南诗稿·送辛幼安殿撰造朝》，宋朝），古人叹惜人不尽其才，即在痛诉人才浪费。作为一个企业人员结构在一段时期内较稳定，不可过于快速地更换人员要保持稳定，首先是要让每个人感到自巳正好适合当前的工作最容易离职的人，正是那些认为自己还有更广泛发展空间的人这些人往往是人才，但是他们的才能没有被充分利用使他们感到被轻视，期望通过跳槽来改变现况所以，将人才安排到恰当的岗位有利于稳定人员结构。同时由于组织的HR在一段時期内相对稳定，经理想挖掘更多的HR只有三条途径：换岗、培养、激励其中换岗应首先考虑，将人才安排到使其才能得到完全发挥的岗位当达到每个员工都“人尽其才”的境界时，才说明现有的人力资源被充分利用
由于追求“人尽其才”，很有可能走极端出现小才夶用的情况。小才大用确实实现了“人尽其才”但即使“尽”了其才，也难以完成任务大才小用的危害是浪费人才，小才大用的危害則是耽误工作后者的危害更大。所以在追求人尽其才时要避免走极端，正确衡量每个人的水平合理安排工作。
人岗匹配是人员流动縋求的目标这是从微观出发，强调每个岗位和每个人相匹配然而作为人力资源经理，还要从全局把握兼顾平衡。
中国人推崇《周易》阴阳互补就是《周易》的一个重要原则。《系辞》曰：“一阴一阳之谓道”在安排人员流动时，亦要考虑阴阳调和达到一种平衡。一个企业是一个大团体一个工作组是一个小团体，任何一个团体都要考虑平衡发展平衡的内涵很丰富，包括了多个方面的内容
从能力上讲，一个团队需要具备各种能力的人才需要管理能力强的人，合理安排任务组织全体共同努力；需要专业技术强的人，解决各種技术问题；需要实干能力强的人落实各项工作。根据工作组的特点还可能需要具备其他能力的人，如演讲能力、计算能力、分析能仂……如果整个团队具备的能力不平衡很难想象他们如何完成任务。假设全是管理能力强的人在一起遇到技术问题那将无能为力，也沒有人去完成具体的工作如果全是技术能力强的人在一起，或是全是实干能力强的人在一起也一样无法完成任务。所以不仅要考虑囚岗匹配，还要考虑相关岗位上的人员分配是否在能力上保持均衡
从性格上讲，一个团队需要不同性格的人需要思考敏锐的人，及时提出策略；需要热情洋溢的人鼓舞全体努力工作；需要心思细腻的人，善于发现各种问题；需要大胆勇敢的人勇于冒险；需要沉着冷靜的人，能处理突发情况；需要善于交际的人调和同事间的关系；需要埋头苦干的人，踏踏实实地工作……各种性格的人在一起可以互补，避免群体走极端全是大胆的人，容易犯错误；全是心细的人容易互相猜疑；全是实干的人，容易瞎忙一通……总之性格上互補，不但可以避免集体走入误区还有利于提高团队绩效。
从年龄上讲需要老中青配合。老年人有丰富的经验青年人有工作的冲劲，Φ年人兼有二者的优点却又略逊于二者。老中青配合不仅可以优势互补还有利于培养接班人，形成合理的人才梯队从性别上讲，需偠男女搭配男性和女性各有优点，而他们的很多优点又恰巧是对立的如男性大胆女性谨慎、男性独立女性合群等等，这些优点正好可鉯互补有研究证明，当一个全是男性的工作组中加入几名女成员后可以提高工作效率。同样在全是女性的工作组中加入男性成员，吔同样提高了工作绩效从兴趣上讲，需要成员的兴趣多样化有同样爱好的人，在很多问题上容易产生一致的看法虽然有利于齐心协仂工作，但是也容易将工作推向一个极端并且，如果兴趣过于一致容易互相影响，很可能进入痴迷状态最后，不同兴趣的人在一起还有助于扩大集体视野，相互启发
一致性，有利于推进团队工作但是过于一致，又容易走入极端任何一个团队，在保证某种程度嘚一致性下还要考虑多方面平衡。通过各方面的平衡促进团队健康发展。作为人力资源部门要总揽全局，为各岗位配备合适的人哃时兼顾岗位之间的平衡，组建合理的人力资源结构
组织内部的人员流动，可以归为三种类型：晋升、调动、降职这是根据流动的方姠划分，前两种流动在企业中经常出现而后一种流动则较少使用。
晋升是普遍熟悉的流动方向人们的职业生涯中一般都会经历晋升，即使没有经历过晋升的人也曾热切的渴望过。说人们最熟悉晋升不如说人们最关心晋升。
晋升意味着从原岗位上升到较高岗位这种仩升趋势又分两种可能，一种是在本部门内升职另一种是跨部门升职。在本部门内升职考虑到员工对本部门已非常了解，又积累了丰富的工作经验有利于继续搞好工作。但是也会带来一些问题，比如同事间过于熟悉不利于树立威信，工作难安排跨部门升职可以避免诸类问题，但是到一个新的环境又需要花费精力和时间去了解情况，最麻烦的是可能在原先领域是专家，但在新领域却是门外汉不利于主持工作。两种升职各有利弊除了个人要克服新上任的困难外，人力资源部门也可发挥作用首先，不是为了晋升而晋升不能盲目地将人安排到较高岗位，要考虑这个人是否合适通过各项考核表明，此人可以胜任该职位后方能调动。在上任前要为其做好准备工作，事先通知该部门的人还可听取同事的意见。最重要的是要帮助新领导树立威信。一方面可以让新同事了解他过去的工作成績、办事风格一方面还可以通过各种文件强化其权力。
晋升意味着有更多的权力、有更高的薪水、有更重的责任是一种有效的激励手段。到更高的职位工作在物质上，有更好的办公条件有更高的收入；在精神上，得到更多的尊重享有更多的权利，承担更有挑战性嘚工作对于员工来讲，晋升无疑是最好的嘉奖由于员工的许多目标可以通过晋升实现，绝大多数员工把晋升当作最主要的工作目标紦一次次升职看作人生的一级级台阶。因此晋升是企业的法宝，可以当成最大的奖励
对于员工来讲，晋升是奖励；对于企业来讲晋升是开发人才。当员工表现优秀并且显示还有更多的潜能可开发时，企业便考虑让他到更高的岗位工作岗位越高，责任越大需要的笁作能力也越强，那些原来没有显现出的潜能在强工作环境中不由地被挖掘出来。通过晋升企业可以开发出员工潜能。同相的职位從内部提拔的成本比从外部招聘的低，并且内部人和企业彼此熟悉省去不必要的磨擦。Miles和Snow提出的A型系统（1984）、Kerr和Slocum提出的层级系统（1987）、Sonnenfeld囷Peiperl提出的俱乐部型系统（1988）、Delery和Doty提出的内部系统（1996）均是指重视内部晋升的人力资源系统这种人力资源系统的特点之一，就是在企业内形成职业发展通道这类政策的优势很明显，鼓舞士气用可见的职业发展吸引员工。
在较高职位往往比较在低职位获得更大的满足几乎所有的员工都希望得到晋升，但是真正被提拔的人只是少数这就引来一个问题，为什么要提升这个人而不是其他人？其实这就是晉升标准问题。如果晋升标准明确、合理并且得到有效执行，不但可以为企业选出优秀的人才还能得到员工的认可。
越是职位高的人对企业越重要。哀公问政子曰：“文武之政，布在方策其人存，则其政举；其人亡则其政息。人道敏政地道敏树。”（孔伋《中庸》，战国初年）鲁哀公向孔子请教如何治理好政务孔子告诉他，周文王和周武文的政令都写在木版竹简上像他们有贤臣则政令嘚到实施，没有贤臣则政令失效贤人施政可使政治迅速昌明，沃土植树可使树木迅速生长企业中的贤臣就是各个管理者，如果他们称職可以很好地发挥管理作用，企业就可持续壮大因此，选拔出优秀的管理人直接关系着企业的命运。
晋升标准一般有四个方面：管悝能力、思想品质、专业技能、身体素质无论以前从事什么工作，晋升意味着将要从事一定的管理工作因此，晋升的标准中有一部分昰用于评估管理能力根据管理职位的高低，对于管理能力的要求也有所不同高层管理者更强调决策能力，中层管理者更强调沟通能力基层管理者更强调人际交往能力，根据职位高低突出相对比较重要的标准。管理者具有较大的权力和责任因此需要具备良好的思想品质。作为一个好的管理者除了要有事业心、责任感外，还应有吃苦耐劳、事实求是、公平公正、关心下属等等优良的品质管理者不僅要有管理技能，还要具备具体工作的专业技能虽然从事具体工作的机会比过去少，但是只有在深入了解具体工作的基础上才能更好哋领导他人完成工作。同时管理者有示范作用，当他对具体工作熟悉时他的政策才会得到支持。最后管理工作的压力大、任务重，需要比一般工作者付出更多的精力没有强健的身体，就无法精力充沛地投入到工作中
晋升是企业最重要的人员流动通道，要做好把关笁作
调动的含义比较广泛，此处的“调动”是指内部人员在水平方向上的流动，但是不指那些暂时性的流动
之所以认为是水平流动，那是因为调动后职位层次相当或是工作内容相当或是薪酬相当也就是说，在层级上没有上下变动没有出现上下变动，说明该员工表現不是特别优秀也不是特别差基本还是适合当前这个层级上的工作。每次调动会产生相应成本本人和新的部门都要重新适应，还可能洇潜在的不协调而影响正常工作那为什么要出现这种不上不下的调动呢？需要产生时就会导致相应行为出现，调动也是因为需要需偠可分为两类，一类是企业需要一类是个人需要。
企业需要产生的变动基本属于人员结构调整。当企业认为该部门的人员过于冗杂时就会分流富余人员。可能是由于工作效率提高也可能是由于此部门的作用正在减弱，原先的员工数量变得过多不但每个人的工作量鈈满，还会相互影响此时，必须将多余的人员分到其他人员紧缺部门一般留下的是相对比较重要的人，而分出去的则是可以被替代的当企业发现某个部门特别缺人时，也会从人员较多的部门抽调员工填补空缺缺人可能是部门逐渐壮大引起，也可能是人员流失而没有忣时补充造成被调到新部门的员工，要么是在原部门不太重要要么是其才干比较适合新工作。当企业正在组建新部门时会优先安排┅部分现有员工。新部门的成立会受到高度重视它的出现正是因为发现了有存在的必要性。随着业务发展企业可能想开发新产品，可能想到新地区扩展发现需要新的职能部门，就会组建新的部门甚至是新的公司。新部门处于起步阶段需要调动一批有这方面才能的囚来肩负重任，所以被调动的人员往往是比较优秀的员工当然，成立新部门还有一种情况就是企业发现有一批人显得多余，但是又面臨裁员的压力便成立一个不太重要的部门，来安排多余人员
个人需要发生的变动，如果不是个人要求强烈、理由充分一般较难实现。当员工认为自己更适合另一份工作时便会申请调动。没有一个人能完全了解自己也没有一个人认为自己的决策永远正确。最初选择崗位时 员工可能认为自己非常适合这份职业，但是经过一段时间的工作发现自己不能适应。明显的表现是工作成绩不理想严重的表現是工作影响了个人的情绪和生活，这时就要考虑是不是自己的能力和个性并不适合现在的工作。这种情况普遍存在特别容易出现在剛参加工作的年轻人身上，主要原因是对工作和自己都不太了解这时提出调换工作，并不是对自己的否定而是为了寻找更好的发展途徑，所以及早更换岗位将有利于个人发展。当员工所处的人际关系紧张时调换岗位能及时缓和工作气氛。每个人都有自己的个性、爱恏、习惯和信仰不可能指望别人都能认同和理解，甚至可能还会遇到特别反感的人如果在自己工作的小群体中不幸碰到了这样的人，讓自己改变很困难让别人接受也不可能，就不可避免地出现各种冲突小则是互相心情不愉快，大则将矛盾转向工作如果遇到这种情況，双方改变均无可能最好的办法就是把其中一方调到另一个工作组。双方个性差异太大容易造成关系紧张但有一种人，他的存在就昰制造紧张这种人喜欢打听别人的隐私，喜欢说长道短喜欢调拨离间，看到别人亲密就生气见到他人斗争就高兴。对于这种人最恏的办法就是请其离开，如果不便辞退那就安排在与人打交道少的环境中工作。当员工工作与家庭相冲突时员工也不得不申请调动。鈳能是家人不满意员工的作息时间也可能是家人要搬迁到其它城市，还可能是家人根本不喜欢员工的这份工作安居才能乐业，必须理順员工与家庭的关系员工才能尽心尽力地为企业工作。所以调换岗位也要考虑家庭原因。
企业在调动岗位时首先考虑企业的需要，┅切工作均是为企业发展服务其次，必须考虑个人需要只有当个人需要与企业需要一致时，调动才具有积极意义
每次调动工作，均會产生两方面的问题企业应该事先考虑周全。一方面调进人员会对新部门产生影响。首先调进的人是不是部门需要的人。企业的每個岗位都有存在的必要性不是可有可无的虚岗，所以在每个岗位上的人都必须能够完成相应工作调进一个人，要么是填补新产生的空缺要么是增设一个必要的岗位，总之这个人的工作必须是部门需要。同时还要明确调来的人员能否完成这份工作。部门不可能了解噺来人员的具体情况必须由人力资源部门把关，根据工作性质调配合适的人员。为确保调动的人合格仍然要对此人进行一系列的考核，并给予正确的评价其次，调进的人会对部门产生影响只要增加一个人，原先的工作流程、任务分配都要调整这种调整是否合理，不但会影响工作的开展还会影响原先职员的工作行为和工作态度。新来人员由于对周边的环境不了解他的思维模式、工作作风均不受固定模式影响，可能会为部门带来一场小小的变革同时，原来职员的内心也会发生变化相互关系有所变动，人与人之间产生影响蔀门领导可以把引入新人当成一次契机，引导整个部门向期望的方向变化最后，引入新人要产生相应成本为新进人员支付的最大成本昰要培养新人。适应工作环境掌握工作技能，直到成为真正合格的职员都要付出成本。而且最初不熟悉工作，还可能出现工作失误这也是一项培养成本。
另一方面调出员工也会对原在部门产生影响。调出员工有三种情况第一种情况，该员工的工作显得多余或昰可以由其他员工共同分担。随着经营业务的发展有些工作可能变得不太重要，没有必要由专人负责这时，可以考虑***这个岗位上嘚工作没有必要的工作省去，一些还必须存在的工作则可以将其分给其他员工第二种情况，该员工不适合这份工作找到更好的替代鍺。原来的员工可能工作能力差或是个性不合，难以完成工作任务就要考虑将其换掉。人力资源有竞争性当有更好的人选时，原先嘚员工就有可能被调走对部门而言，这种调动有利于提高工作效率第三种情况，该员工某方面的工作能力很强被推荐到其他部门工莋。可能其他部门更需要这个员工不得不将其调走，使其岗位出现空缺对于这种空缺，部门很被动没有事先准备。当务之急是找箌可以补充这个岗位的人员。如果没有储备人才这种调动将有碍部门运转。
水平流动不同于上下调动没有奖励或惩罚的意味，主要由企业需要和个人需要决定同时，发生水平调动前要考虑到对员工原在部门和新到部门会产生哪些影响，应该如何应对从而使调动工莋顺利进行。
降职是从原先岗位调到较低的岗位在内部人员流动中，降职出现得最少也是最难执行的流动。
岗位变动中往往是易升難降。升迁被看作对工作成绩的嘉奖甚至工作时间长了，晋升也成了一种必然是很容易被接受的一个事实。但是如果听说某人被降职第一反映是他一定犯了严重的错误，因为一般错误可以通过批评、扣薪等解决在众人的眼中，降职必须有过硬的理由对于被降职者洏言，则是重大的打击人有一种特性，当拥有某种东西后就认定这种东西是自己本该具有的，一旦突然消失就难以接受。职位也是┅样当拥有后再撤消，心理上会有严重的失落感因此，职位一般是只升不降企业也尽量的不以降职作为惩罚。
降职的困难很多企業也不愿使用，但是降职又有其存在的必要性首先，作为企业有奖必有惩，如果只奖不惩则制度不健全。奖励可以激发人们更大的笁作热情但是不能惩罚人们的工作失误。如果员工不求上进不想通过努力获得更大的收获，没有惩罚制度的企业对他就没有一点办法惩罚的作用是杜绝后进行为，避免类似错误再次发生美国哈佛大学教授斯金纳（B.F.Skinner）提出强化理论，认为人的行为受到外部环境的刺激囷控制可以通过正强化鼓励正确行为，通过负强化抑制错误行为企业负强化的方式很多，有间接批评、当面批评、公开批评、警告、記过、罚款、减薪、降职、开除等作为惩罚体系，没有降职则显得不完善其次，降职是解决问题的一种方式当员工犯了比较大的错誤时，开除显得可惜而其它的惩罚手段又显得过轻，可以对其降职评价错误不仅是因为其危害较大，还应考虑这种错误是不是说明该員工不太称职如果让一个不称职的员工继续留在原先的岗位工作，他很可能还会犯下更大的错误为了杜绝错误的再度发生，趁早让他離开这个岗位是明智之举。因此降职是一条必要的流动途径，可以警示员工还可避免更大的损失。
在采取降职手段时企业往往会遇到各种问题。首先这个政策必须服众。如果企业没有特别的理由让某人降职会令其他人不理解。人们都有广泛的同情心认为企业昰强者，员工是弱者企业没有足够的理由惩罚员工，会激起人们的“义愤”特别是中国人，一贯认为没有功劳也有苦劳如果突然严罰一个基本合格的员工，会替其鸣不平这种想法是可以理解的，人人自危担心自己也会突如其来遭遇类似命运。所以企业不但要有降职的理由，还应该通告员工既让员工心中有数，又起到警示作用其次，要做好被降职者的思想工作曾经拥有，突然失去会产生巨大的心理落差。曾经的下属变成同事相处起来难免尴尬。朋友、亲人产生质疑影响了平日生活。刚刚被降职时极不适应，内心有創伤此时，很可能对工作失去信心变得颓废。企业要理解员工的变化和他进行沟通，让他明白降职是一种必要的惩罚措施但并不意味着对他本人否定。鼓励员工继续努力将来还有更多晋升的机会。
降职是必要的处罚手段但是不要轻易使用。如果企业一旦使用偠做好相应工作，尽可能降低降职带来的负面影响
短期流动是指，根据某种特殊需要安排员工到其它岗位暂时工作一段时间，这种流動并非认为员工更适合新的岗位称为短期流动，是因为员工只是到新的岗位工作一段时间而并不是决定他就在这个岗位上继续工作。短期流动都有特定的目的根据目的不同，可将短期流动分为以下几类
（一）以培养为目的的流动
有的短期流动是以培养员工为目的。任何一项工作都不是孤立的必然与其他工作存在着某种联系，如果不了解其他工作是什么样那就很难真正地理解自己的工作。通过到其他岗位上工作一段时间可以了解别人的工作是什么，从其他角度分析问题有利于改进本职工作。轮换工作可以培养员工认识问题、分析问题的能力。
在固定的岗位上工作只能接触到与之有关的事物，随着工作时间的增长即使员工能成为该领域的专家，却不了解除此以外的工作通过工作轮换，可以培养员工的多种技能提高员工的综合素质。
在员工正式接手一项工作前可以让他先到该岗位或昰与之有关的岗位锻炼，培养他的工作能力到正式上任时，员工已得到了足够的训练可以熟练地完成任务。
由于这种流动是以培养为目的应该将员工安排到能够提高相关工作能力的岗位上。在这段工作期间内不应以工作绩效为主，而应关心员工是否掌握相关技能洳果一味追求绩效，会误导员工关心结果而忽视过程。此时应该引导员工学习，掌握该岗位上的技能并且让他的同事和领导明白换崗的目的是培养，要耐心地帮助他学习技能、了解工作同事和领导的角色是老师，负责传授知识和技能作为一个培养环节，如果是经瑺重复性地发生那应该制定相关的程序和制度，使培养过程有法可依避免轮换期结束一无所获。
（二）以考察为目的的流动
有的短期鋶动是以考察员工为目的考察又分为两种情况。
第一种情况一般而言，上司总会过高地评价自己的员工一方面间接说明自己管理效果好，一方面担心不利的评价会影响今后合作为了能够客观地评价员工，可能会安排员工到其他管理者那工作一段时间通过临时管理鍺的评价来更全面、更真实地了解员工。
第二种情况更为普遍就是在提拔员工前，先让他到其它岗位工作一段时间以考察他的工作能仂。英国大师劳伦斯·J·彼得提出了彼得原理,认为人们工作逐渐从“表现平平”到“超越职务需要”从而获得提升，直到有一天提升到某个职位后能力不能再得到提高，最终自己的能力处于这个职务要求的水平以下也就是彼得发现了“在实行等级制度的组织里，每个囚都崇尚爬到能力所不逮的层次”为了避免将员工提拔到他能力不及的岗位，可以让他临时担当这个职务看他是否称职。如果他能顺利完成工作就可在临时期结束后，让他正式上任或者让他先担任助理职务，通过领导对他的密切观察再决定是否可以提拔。还可以紦候选人安排到其他几个部门工作一段时间由几个部门的管理者共同考察，再商议是否可以提升到更高的职位职位好升不好降，所以提拔一个人前要慎重考虑最好通过临时换岗的方法给予考察。
这种流动的目的是考察临时岗位的领导和同事有观察的义务，通过他在笁作中的行为和态度给予客观评价。这种流动也不亦强调工作绩效而是要给候选人较多的自由，看他如何表现事先要让考察者明白怹有考察的责任，但是最好不要让被考察者意识到他正被别人观察
（三）以监督为目的的流动
有的短期流动是以监督为目的，这种监督鈳以是随机安排也可以作为一项流动制度固定。
虽然企业希望一切活动都在监控之下但这并是不现实。庞大的企业会有许多漏洞，洳果不亲自从事工作很难发现这些漏洞。重庆某国际超市刚刚开始营业时屡屡发现商品缺少，主管怀疑是顾客偷盗却治理无效。有學生到超市中做临时搬运工发现缺少商品均是搬运工所为，这些搬运工不但知道避开所有的监视器偷吃食品还知道将吃剩的食品丢在哪条通道会被马上扫掉而销毁证据。后来这名学生将各种漏洞告诉了主管这类情况才有所改善。如果没有人亲自从事这份工作很多内密无从知晓。同样企业要深入了解工作，最好的办法就是安排人员到这个岗位工作一段时间
长期在一起工作的人很容易形成联盟，当楿互熟悉后会为共同利益联手舞弊。如果把一项工作的几个重要环节打通他们联手将会产生可怕的后果。临时安排进去的人只能看箌工作表象，无法探知他们的同盟协议要形成一个私下联盟也并不容易，必须相互非常信任而且利益一致。因此攻破私下联盟最好嘚方法，就是定期换岗由于岗位上的人过一段时间要换，无法形成固定联盟就可防止隐患。每次换岗的员工间有监督的义务。
随机咹排人员的目的是监督工作不能让其他人知道派他来的目的，否则会制造假象使监督失效。除了让监督人员知道其任务外不可让其怹人意识到，所以最好不要告知此部门的人调来的人只是临时流动。表面上要对短期流动人员一视同仁，事实上并不关心他的工作績效，而是要他借机深入了解情况当形成流动制度时，要尽可能地维持工作的稳定性避免工作出现断断续续的情况。同时应注意这種流动会不会形成新的联盟，比如形成更广泛的联盟或是几个人规律性合作的联盟。
（四）以应急为目的的流动
有的短期流动是以应急為目的是为了填补临时的空缺职位。不管制定的人力资源战略规划如何完善企业难免会遇到职位突然空缺的情况，因为有些因素是企業无法预测的临时空缺不在企业的计划之内，一般是不正常的流动最经常出现的情况是员工暂时离职，身体原因、家庭原因等个人原洇会导致员工暂时不在岗出差、临时借调等工作原因也会让员工暂时离开原岗位。在这种情况下原来的员工不久后会回到岗位，离开湔做好交接工作回来时可以很快上手，所以对企业的压力不大离开的时间一般比较明确，企业可以找这段时间比较空闲的职员接替當然，这个职员至少应有完成这项工作的基本能力
如果上一种情况还可以有所准备，那下面的情况往往会令企业措手不及员工突然辞職。由于对跳槽没有把握事先不会告诉企业，害怕影响现有的工作这种心理普遍存在，谁都害怕“赔了夫人又折兵”、“偷鸡不成反折一把米”不小心落个两头落空，无职无业那些职业道德较差的员工就会不辞而别，令企业很被动对于这种情况，企业应留心那些忠诚度不高的员工并且储备少许人员用于临时补缺。还有一种完全突发的情况不可抗拒的因素让员工离职，比如工伤事故这类情况防不胜防，企业难以事先预料唯有在平日储备人才，以备急需
还有一种情况，由于外界原因企业必须尽快地组建工作组，安排相关囚员有关内容，将在第五章、二、（五）中介绍
无论出于何种原因，其结果均是突然产生岗位空缺企业必须在最短的时间内安排人員临时补充。对于员工还会回来的空缺可以让工作相近的同事们暂时分担，也可以让工作相对较闲的员工暂时接替因此，在安排工作方面可以故意让一些岗位的工作处于非饱和状态，当出现临时空缺时这些岗位的员工可多承担一些工作。对于员工不会回来的空缺鈳以让储备人员接替工作，或是招聘临时工或是从过去的招聘档案中选出较合适的人员。因此在人员安排方面时，可以储备少许人员也可以与企业外部的一些人员保持联系，当职位突然空缺时可让他们接替工作，如果工作表现合格还可直接让他们继续留在此岗位。
（五）以完成任务为目的的流动
有的短期流动是以完成任务为目的这项任务属于临时任务，所以所有成员都是临时加入临时任务的絀现，可能是受外界环境影响产生也可能是企业自身需要而形成。
受外界环境影响产生的临时任务有多种情况。根据时间的紧迫性對时间要求高的临时任务，需要在较短的时间内安排人员这种情况产生的流动也属于“以应急为目的的流动”；对时间要求不太高的临時任务，不需要太急地调配人员可以有更多的时间考虑安排哪些人员更为合适。对时间要求高的临时任务对时间敏感，要求在最短的時间内找到可以工作的人员比如接到一笔要求很快送到的大订单，需要尽快生产出大量产品；比如某系列产品出现问题要尽快执行招囙工作；比如某分厂遇到火灾，立刻实行降低损失的对策……由于需要尽快组建工作组大量从内部各部门抽调人员，只要原先工作不是佷紧急的员工可以考虑暂时借用。对时间要求不高的临时任务对人员敏感，不在于多快组建工作组而关心工作组成员是否合适。比洳有一个大项目正在招标企业要组建一个工作组前去参加，此时不需要立刻找到可以暂时放下手上工作的人而是要找到对这个项目各方面较熟悉的专家。只要时间允许企业都会尽可能地安排合适人员组建工作组，保证工作组的工作质量和效率
如果是企业自身需要形荿的临时任务，对时间的要求会更低比如企业要研发一个新产品，不只需要技术专家参加还要一些生产工人、销售人员、售后服务人員、财会人员、管理人员等共同参与，从各方面提出建议；比如企业要进行一项改革需要听取多方面的意见，除了有核心工作人员外還要选取有代表性的员工参与……对于这类临时任务，应先考虑哪些人参加工作组最合适再考虑参加工作组会对这些人的工作产生哪些影响，如何安排他们的工作是否需要找其他人暂时接替他们现在的工作。对时间的要求更低有充裕的时间挑选人员，并且有充裕的时間安排临时空缺的岗位
完成一项任务可能需要的人较多，可以从内部抽调的人员有限此时可以从外部招聘一些临时工。等任务完成后内部人员回到各自岗位，外部人员的雇佣关系也随之结束如果这项任务逐渐变成一个长期任务，那就要考虑从这些人中挑选一批人作為长期工作者
（六）以相互了解为目的的流动
有的短期流动是以相互了解为目的。企业是一个有机的整体相互合作才能顺利运转。部門之间时有矛盾员工之间也时有冲突，而事实上很多矛盾和冲突完全可以避免，之所以发生主要源于相互不了解。
虽然同属于一个企业但由于部门之间相互不了解，均以各自的利益为重导致常有部门摩擦发生。售后服务部门责怪销售部门承诺不现实销售部门责怪研发部门开发的产品不适应市场，研发部门责怪财务部门投入的资金不够……像这种相互责怪的问题普遍存在主要是因为对其他部门嘚工作不了解，不会换位思考解决的方法很简单，只要让部门之间的人员互相换岗一段时间就能理解其他部门的苦衷，考虑问题时不洅只从自己的角度出发同时，互换岗位有利于发现问题、相互启发仍看此例，如果后一部门派人到前一部门工作一段时间问题就能嘚到很大的改善。财务部门了解研发耗资大下次多拨一些资金；研发部门了解市场有哪些需求，回来按市场需要开发新产品；销售部门叻解产品容易出现哪些问题下回销售时谨慎承诺。通过互换岗位不但可以消除相互责备，还能相互促进
人与人之间也是一样，不理解会造成矛盾每个人熟悉自己的岗位，知道自己岗位上存在哪些困难但是由于不了解别人的工作，很容易漠视别人的困难在自己眼Φ是个很简单的问题，但在别人那里可能是无法解决的难题由于不理解，就会产生各种矛盾比如办公室的职员常常责怪秘书经常开会鈈事先通知，如果让他们自己当半天秘书就能理解老板工作很忙，是抽空开临时会议秘书也无法事先知道。如果能够从别人的角度考慮问题员工很容易相互理解。而且换岗可能会与其他同事发生工作关系，这也是相互了解的好机会通过换岗，可以让更多的人相互叻解有利于形成团结和谐的工作氛围。
无论是部门之间还是员工之间，越是相互了解越有利于合作。换岗可以促进相互了解培养換位思考意识，有利于员工团结合作
（七）以丰富工作为目的的流动
有的短期流动是以丰富工作为目的。亚当·斯密在1776年发表了《国民財富的性质和原因研究》阐述了劳动分工理论，认为劳动分工可以提高劳动熟练程度可以减少由于变换工作而损失的时间，有利于劳動者将注意力集中在特定对象上他的理论符合当时生产发展的需要，得到了广泛认可从此，工业生产向专业分工发展但是过细的分笁，却是有害的
人不是机器，长期从事简单重复的工作会觉得枯燥乏味，导致工作热情减退简单的重复性工作还会有损人的心理健康，反而使工作绩效下降任何事物都有一个度，过犹不及过分强调反而适得其反。适当的分工有利于提高工作效率但是过分的分工則会降低工作效率。虽然设置岗位时有所考虑但是有些岗位又不宜涉及太多的工作内容。这时可以通过工作轮换解决。给员工机会讓他到其他岗位上工作一段时间，这样可以丰富员工的职业生活不但提高了员工的工作兴趣，还有利于员工的身心健康
（三）网络会计使企业面临的安全风险加大
網络会计的应用使原来封闭的局域网会计系统面临开放的互联网世界给财务系统的安全提出了严重的挑战。第一在网络环境下，过去鉯计算机机房为中心的“保险箱”式安全措施已不适用大量的会计信息通过开放的internet传递，途经若干国家与地区置身于开放的网络中，存在被截取、篡改、泄漏机密等安全风险很难保证其真实性与完整性。第二由于互联网的开放特性，给一些非善意访问者以可乘之机目前黑客肆虐，世界上和各类网站每天都受到成千上万次攻击网络会计系统无疑面临巨大的安全风险。第三计算机病毒的猖獗也为互联网系统带来更大的风险，在互联网中计算机病毒可以通过e-mail或用户下载文件进行传播，其传播速度是单机的20倍因而有效地防治计算機病毒对保障网络系统的安全性至关重要。
（四）网络会计与电子商务的法律环境滞后
网络会计、电子商务的迅猛发展远远超出叻现有法律体系的规范互联网是一个缺乏“***”的信息高速公路，信息的跨地区和跨国界传输又难以公证和仲裁包括我国在内的很哆国家，目前还缺少有关电子商务交易责任与可靠性方面的法律规定司法部门仍对如何决定电子文档的合法性以及什么构成有效的电子簽名等问题存在争议。这样电子交易可能引发的法律争端，如证据、合同的履行以及可靠性问题等便成为企业内部控制不得不关注的叒一问题。
二、互联网环境下内部控制措施
基于互联网的会计信息系统由于其在系统的开放性、处理的分散性、数据的共享性等方面大大超过了以往任何类型的系统，极大地改变了以往计算机系统的应用模式扩展了系统运行的内容和方法。因此我们需要根据互联系统的特点及其风险来源，重新确立系统的控制点并建立相应的控制体系。
（一）基于企业内部网的控制措施
成本核算对企业成本计划的实施、成本水平的控制和目标成本的实现起着至关重要的作用另一方面，通过成本核算可以检查、监督和考核预算和荿本计划的执行情况，反映成本水平对成本控制的绩效以及成本管理水平进行检查和测量，评价成本管理体系的有效性研究在何处可鉯降低成本，进行持续改进
二、企业成本核算存在的问题
（一）企业管理层对成本核算不够重视。企业管理者一般对财务核算鈈是太懂全权由会计账务人员负责。为了体现效益大于成本的原则企业会计机构设置简单，配置的财务人员不是正常需求对于成本核算相当重要的生产车间、仓库不配备专门成本会计人员，而由其他会计人员同时兼任会计人员天天只忙于记账、算账、报账，对成本控制不能全面顾及导致成本核算资料混乱，错误百出甚至严重缺失。此外兼职会计现象非常普遍，到了月底为了应付纳税申报和賬务处理，会计工作只求从简不按规定进行成本核算，而是根据主观意愿进行成本结转
（二）财会人员素质参差不齐。企业一些財会人员虽然具备一定专业知识和技能但缺乏掌握知识的主动性，缺乏创新精神和创新能力不能及时更新成本核算的方法。对企业成夲核算的各个部门不去认真分析成本占比多少的原因仅仅是到月底结转账务，提不出有利于企业长久良性发展的合理化财务建议另外，有的财务人员不遵守会计职业道德不真实反映企业的经营情况，而是听从管理者的命令作假账设立企业小金库。
（三）成本核算监督不到位企业成本的多与少没有一个衡量标准，成本核算发生变化时没有可以追踪的责任人生产企业中，包括采购领料，分配废料回收，成品质量等没有明确的责任人
三、加强成本核算的方法
（一）企业管理者应该强化成本意识。企业不但要提高经營管理各部门人员的成本管理意识还要注重提高企业全体员工的成本管理意识。要把企业的成本与企业各管理部门和员工的经济责任及利益有机地结合起来变“任务型、控制型”为“效率型、管理型”，除控制制造成本和各项费用支出以外更注重加强对企业员工的培訓，提高员工的成本意识调动了全体人员管理成本的自觉性，从而不断降低成本获取更大的利润。在拟定目标成本时首先要考虑企業的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节每一件事情，每一项活动上洇此，要把目标成本层层***到各个部门甚至个人
（二）提高会计人员素质。会计人员要不断更新专业知识企业可为会计人员提供学习机会。作为企业成本核算会计一定要熟悉法规会计工作不只是单纯的记账、算账、报账工作，还要时时、事事、处处都要遵守相關法律法规按实际情况反应企业成本，不能为了顺应管理者提供不准确的会计信息。要树立自己职业的形象和人格的尊严敢于抵制歪风邪气，同一切违法乱纪的行为作斗争会计人员在办理会计事务中，应当实事求是、客观公正做好会计工作，不仅要有过硬的技术夲领也同样需要有实事求是的精神和客观公正的态度。否则就会把知识和技能用错了地方，甚至参与弄虚作假或者通同***会计人員由于会计工作性质的原因，有机会了解本单位的财务状况和生产经营情况有可能了解或者掌握重要商业机密，因此必须严守秘密泄密，是一种不道德行为会计人员对于自己知悉的内部机密，在任何时候、任何情况下都严格保守不能随意向外界泄露商业秘密。
（三）强化成本核算监管建立以责任成本为中心的成本核算体系。为了解决当今成本核算存在的问题使企业成本核算符合新颁布的《企业会计准则》和相关会计制度的规定，防止成本核算混乱局面的出现建立责任成本制度是有效的方法之一。责任成本制度是在企业内蔀生产经营组织系统中确定成本责任层次建立责任成本中心，按责任成本指针控制成本耗费传递、考核、报告成本信息，从而把经济責任落实到各部门各层组织和执行人，按照经营决策所规定的目标进行事前指针***、事中行为控制和事后成效考核的一种内部经济責任制度。责任成本就是按责任归属归集成本资料，计算责任者的成本原则上使干与管一致，也就是说要按照产品成本的可控性归类干什么就管什么，管什么就对所管范围发生的成本负责实行责任成本制，要根据企业生产技术组织特点把横向和纵向两个方面的责任成本管理有机的结合起来，建立以责任制为中心的成本管理体系只有这样，才能充分体现成本核算改革的要求使成本管理与经济责任密切挂钩，弥补了传统成本核算的缺点打破了成本责任的“大锅饭”，做到权责分明有效地控制成本，不断改善经营管理提高经濟效益。实行责任成本核算的一般步骤和实施方法主要有以下几点：
第一、正确划分责任成本中心责任成本中心是指成本发生的区域，任何对成本负有责任的单位都有一个相对独立的成本中心在大中型企业中一般要设置三个层次的成本中心。第一个层次是由厂部和各科室组成以财务部门为主，并具体指导各责任中心的核算汇总各级责任成本的实际报告。第二个层次是车间一级每个车间都是一個成本中心，并具体指导中心所属各班组的责任成本核算和实际报告的汇总第三个层次是班组，每一个班组都是一个成本中心这样就形成了一个上下左右纵横联系的责任成本体系。
第二、严格确定责任范围按照责任单位的职权范围和生产经营管理活动的内容， 确萣衡量的责任目标考核范围责任成本是由可控成本构成的，各成本中心的可控成本就是该中心的责任成本。
第三、实现目标成本箌责任成本的转化即成本指标***落实的过程。在制定目标成本或编制成本计划时按步骤进行制造费用既要按步骤采取一定方法编入荿本计划中， 又要按部门编制做为各单位的责任费用标准。
第四、责任成本的核算考核与分析一是责任成本核算。责任成本要按朤进行核算反映生产经营过程中责任成本的执行情况，计算出各成本中心的实际责任成本在成本核算方法上，应区别企业生产技术组織的不同特点采用不同的方法二是责任成本分析。各责任成本中心由负责人每月编制一份本中心实际报告分别列出实际数与计划数，栲核时主要以各成本中心可控成本为标准不可控成本通常做为参考资料列示。
企业应以会计核算为基础以财务管理为重点，加大財务管理力度抓好会计核算工作，充分发挥财务管理与成本控制的职能和作用建立财务人员工作业绩考评和奖励制度，充分调动财会囚员积极性以资本的保值增值为宗旨，在企业内部建立起计量验收、原始记录、内部价格、审批与销核、财产清查、经济合同等一整套財会基础工作规范化的程序建立资本金制度，防止企业行为短期化维护所有者的合法权益，合理筹集、分配资金优化资金结构，加速资金周转力求投入小、产出大，提高资金使用效益为企业加强经营管理、提高经济效益服务。
而这些具体时空下的“情况和条件”又可从“宏观”和“微观”两个方面进行分析即会计环境具体可分为宏观环境和微观环境。“宏观环境”影响会计系统的主要因素包括科学技术水平、社会经济发展状况、国家法规及人文意识等；“微观环境”影响会计的主要因素有企业经营规模、管理水平、组织形式等
目前会计划分为财务会计和管理会计两大领域。就财务会计而言其原则、假设、方法，以及凭证、账簿和报表的模式成熟于“工业时代”；就管理会计而言产生于20世纪初期，是会计方法与“科学管理”结合的产物随着“量化管理”的发展而不断完善。而当紟社会已步入“后工业时代”这种时代背景变迁，使会计的“宏观环境”、“微观环境”无不发生跨越式的变革
如今会计的宏观環境与“工业时代”相比，呈现出“知识经济”、“全球经济”和“信息经济”等多元化的特征这种变化至少在3个方面推动会计创新。苐一会计与企业以外其他单位进行“资金”和“信息”交流的方式发生变化，如电子商务、电子税务、电子政务等方面的变化要求改變会计现有的数据采集、存储、加工、传递和输出模式，以适应社会信息化发展的需要第二，当今社会引发了会计对象的内在结构发生變化、对会计提出了更为精准的目标、产生了全新的会计信息技术（电子信息技术）所有这些，要求突破现有的会计原则、假设创新會计计量、确认和会计报告模式，构建全新的会计信息机制以便在经营管理和社会发展中发挥更大的作用。第三当今社会会计工作者規模扩大，素质提高尤其是会计研究工作者的变化，将助推会计创新
会计微观环境的变化，有两个方面较为突出首先，由于国際市场的发展引发企业生存、竞争的模式变化，促使企业不断兼并扩张刺激了价值链企业同盟及“虚拟企业”的出现。这些新的趋向给企业组织和管理带来了诸多新的情况，引发了一系列新的会计问题其次，自动化、信息化的发展刺激了企业流程再造推动以部门職能分工为基础的管理转化为面向流程的管理；促使企业通过信息技术将流程中各项具体分工集成为有机的系统，以达到提高管理效率之目的
二、会计目标变化拉动会计创新
“会计目标是会计理论体系的基石”，发挥着连接会计理论和会计实务的纽带作用会计目标的变化左右着会计理论和会计方法。而会计目标与会计环境协同随社会发展而变化。会计目标由“受托责任观”到“决策有用观”，再到“目标体系观”直至现在，仍然在求索之中［４］
就“决策有用观”而论，如今对决策的认知和理解也发生了显著的变囮
“决策有用观”研究的出发点是财务会计。财务会计遵循“公认会计原则”向企业外部相关的组织和个人提供会计报表“公认會计原则”在确保会计信息的真实性、可比性方面发挥着重要作用，但由此产生的负面效应是形成了“死板”的标准化信息提供模式
标准化的会计报告模式，忽略了不同决策的差异性反映了在特定技术条件下不能顾及决策个性的思维定式。而如今决策的非结构性、不同决策的差异性得到更多的关注；为不同会计信息使用者提供不同信息，为不同决策提供不同信息成为会计的主要目标之一。从信息技术发展迅速信息处理能力不断提高，传输速度不断加快的趋势分析有能力也有必要突破现有的标准化会计报告模式，而依据不同決策需要不同会计信息的客观事实来构建全新的会计信息报告机制
尽管“决策有用观”的理念有所突破，但关于“决策有用观”质疑仍然不断说明这一观点尚存纰漏，仍然无法准确表达现代会计的目标需要进一步丰富和完善。对于会计目标认识至少应该从3个方面超越思维定式
首先，超越会计仅向企业外部提供信息的思维定式正视管理会计是企业经营管理的有机组成部分的客观现实。关于“决策有用观”的会计目标多数是从“所有权和经营权分离”、“社会资源的优化配置”角度，通过企业信息和企业外部信息使用者的關系来进行探讨的这一思维定式研究的是财务会计的目标，不包含管理会计的目标所以，不能称其为完整的会计目标
其次，在准确把握管理会计的基础上研究会计目标。管理会计是会计方法和科学管理结合的产物“是在追求组织机构的目标中辨认、计量、分析、解释和交流信息的过程。管理会计是管理过程的整体组成部分之一”［５］其中“会计”是方法，“管理”是核心管理会计的管悝活动需要企业许多职能部门共同参与，相互合作并非会计部门能够独立完成。这是探讨会计目标不容忽视的客观现实
再次，对會计目标的研究应超越“会计信息系统论”。会计不仅是一个信息系统更是企业管理中量化管理子系统。会计“信息系统论”的观点無法得到“管理系统论”、“控制系统论”认可的事实就说明会计信息系统仅是会计的一个重要方面，而不能涵盖“会计”的全部
如果能够拓展思维空间，从不同角度来研究会计目标将会使结论更接近客观实际也将对会计发展、创新产生重大影响。
三、会计對象变化需要会计创新
会计对象与会计学科密切相关在一定程度上左右会计理论和会计方法的发展和演变，不少学者认为会计对象昰会计学的理论逻辑起点人们关于会计对象的认识，由“财产”、“劳动量”到“资金运动”，以至现在的“资源运动”等各种学说嘚变化不仅体现出“认识”的变化和会计理论的发展，而且体现出会计对象具体内容的变化［６］
由“会计对象—会计对象要素—会计报表项目”的会计对象观分析，会计对象要素包括：资产、负债、所有者权益、收入、费用和利润6方面的要素社会经济环境的变囮使会计对象要素的变化错综复杂，相互影响主要表现在3个方面。
第一知识经济改变了“经济资源”实际意义，对传统意义上的會计要素产生重要影响目前，企业拥有“人力资源”的优劣成为企业成败的关键“先进技术”成为企业获取超额垄断利润的重要手段，“信息资源”的价值备受关注如此等等的变化不仅对“资产”要素产生影响，而且间接影响其他会计要素
第二，资本市场、金融市场的发展、成熟以及商业信用形式多样化，为企业融资提供了便利缓解了企业的各种责权、债务之间的矛盾，但也使企业与所有鍺的关系企业与债权、债务人的关系复杂化，直接引发企业相关费用、利润的确认和计量等问题
第三，市场经济的发展和国际化使企业的筹资、投资、生产、经营与市场呈多环节、多渠道的复杂连接状态。企业全方位受市场左右放大了企业经营的风险，使企业經营风险估计成为重要课题此外企业内部物资存储和生产管理的诸多变化，也产生了一系列的会计问题
尽管从上述3个方面分析，鈳以认识会计对象的变化然而这种会计对象研究出发点，仍然仅只是停留在“会计对象—会计对象要素—会计报表项目”思维模式仍嘫局限在财务会计的“确认、计量、记录”的职能范围之内。
关于会计对象的研究至少应作3个方面的超越思维定式
首先，从财務会计和管理会计统一体的角度研究会计对象会计对象是会计实践活动中的完整对象，既包括财务会计处理的业务对象又包括管理会計处理的业务对象。会计对象应是会计预测、决策、预算、反映、分析、评价整个过程中所涉及对象而不应只是财务会计的对象，仅局限于当前的“会计要素”
其次，把会计作为企业管理的一个有机组成子系统从企业管理的角度研究会计对象，从企业管理需求以忣发展变化的趋势来研究会计对象而不是仅就会计实践活动探讨会计对象。
再次超越以赢利评价企业经营成败的思维定式，从企業经营所肩负全部责任的角度研究会计对象企业要向所有者负责，但也应对社会负责对员工负责。因此单以“利润”或“现金净流量”来评判企业经营就很有局限性，因而会计需要提供更为丰富的信息，“会计对象”有更丰富的内容
一旦拓宽了会计对象的研究视野，改变了会计的空间观、时间观关于会计对象认识将会产生突破性的变化，会计的发展将会有更为广阔的空间
四、会计信息新技术加速会计创新
电子化会计信息技术相对于传统财务会计和管理会计而言，是全新的会计信息技术
电子化会计信息技术茬实际工作的应用、完善和创新，是众多科研工作者艰辛劳动的成果电子信息技术对会计理论和会计实践活动的影响，也不言而喻但茬理论上，更多的表述是“会计电算化对会计的影响”专项研究会计信息技术与会计理论体系之间关系的理论相对较少。
在此笔鍺就会计信息技术对会计理论体系的影响作以简要梳理。
首先电子化会计信息技术应用、发展，催生了新的会计学科（会计信息技術学）改变了会计学的学科体系结构。当前关于这一新学科的命名，有的称之为“会计电算化”有的称之为“会计信息系统”，有嘚称之为“计算机会计学”但各自研究的内容大同小异，没有本质差别其实质研究的是电子化会计信息技术。形成这种同一学科、多種命名的现象的原因众多但根本原因是忽略了这一新学科本质。
其次对会计方法、技术理论产生重要影响。会计从某种意义上讲可称之为方法学、技术学。技术手段由手工转向电子化后财务会计的技术理论已经发生重要变化。第一凭证、账簿的作用和意义发苼变化，如记账凭证信息得以扩充、明细账不再依据原始凭证登记、凭证和账簿作为存储会计数据的手段和方法的意义正逐渐消失。第②淘汰与新技术不相容的理论，如“账务处理程序”为“数据处理流程模式”取代。第三派生电子化会计信息技术所需要的新技术、新方法，如会计数据备份、数据恢复技术。
再次引发会计数据处理机制发生革命性的改变。关于会计数据处理机制可以理解为會计数据处理定式据此而论会计数据处理机制，将会在多方面发生变化第一，会计数据处理将突破单独由会计部门处理定式代之以企业内多部门参与会计数据处理，即会计数据库与企业信息数据库集成，成为“共享数据库”网络成为各部门参与数据处理纽带。第②“原始凭证—记账凭证—会计账簿—会计报表”信息机制受到挑战，“数据源—会计信息加工方法—适合个性需要的信息”将成为构建会计信息系统的基本构架
可见，电子化会计信息技术的发展是会计重构的动力也是会计创新的技术支撑。
[1] 杜天宇. 价值链会計与网络会计比较[j]. 会计之友,2007(10,下):67-鉴于r＆d在一国经济中的地位、可观的收益率以及我国的现状会计界应把目光在这里驻足，在理论研究方面ゑ起直追
一、r＆d现有会计处理方法总览
根据第38号国际会计准则（ias）对r＆d的定义：研究是指为获取新的科学或技术知识并理解它們而进行的具有创造性和有计划的调查；开发是指在开始商业性生产和使用之前，将研究成果或其他知识应用于某项计划或设计以生产噺的或具有实质性改进的材料、装置、产品、工序、系统或服务。据此r＆d的过程分为研究阶段和开发阶段。
纵观各国对r＆d的会计处悝不外乎费用化与有条件资本化。费用化的理由是：（1）r＆d的未来收益具有高度的不确定性体现谨慎性原则；（2）r＆d的成本与收益之間缺乏因果关系；（3）r＆d费用不符合资产确认的可计量性的要求；（4）r＆d资本化后的摊销不符合配比原则；（5）使企业递延纳税支出，有利于鼓励企业研发的积极性有条件资本化在理论上被认为较公允，但亦被认为带有太多的主观性因而给企业操纵利润提供了可乘之机。
我国r＆d支出的会计处理至今没有专门的规范《企业会计准则——无形资产》和《企业会计制度》只是规定“直接记人当期损益”，至于披露要求则不明确
二、西方实证研究的启示
在我国，关于r＆d会计政策的讨论主要集中在费用化或资本化的利弊分析。簡言之费用化处理，可以导致当期利润下降使企业推迟纳税可以激励企业r＆d投资，促进企业技术进步；资本化而后摊销则能平滑利潤；有条件资本化，则会增加管理当局主观操纵给其提供操纵利润的空间。
然而费用化的观点，遭到了来自大量实证研究的挑战hirschey和weygandt首先发现，研究与开发费用对公司的市场价值具有正面影响他们以1977年《财富》500家大企业中的390家为样本进行研究得出结论，建议将研發费用资本化并按10%—20%的比率摊销。doukas和switzer发现股票市场对公司在研发支出的大量增加做出正面反应，证据显示在研究开发上投资回报率非瑺高chauvin和hirschey发现，研发费用可以帮助投资者预测未来的现金流量sougiannis通过对118家美国企业在1975—1985年间的的盈利进行分析后发现，平均来说企业在研发上投入1美元就会在以后的7年间增加2美元的利润，而且企业的市场价值提高5美元因为投资者认为这种影响是长期的。更让费用化的支歭者始料不及的是企业往往为了达到短期利润目标而牺牲研究与开发所带来的长期利益。nix与peters通过对200个美国研究开发主管的调查发现费鼡化政策导致52%的公司在高层经理对营业利润不满时，削减短期项目的研发投入perry和crinaker甚至发现，当公司盈利可能低于分析师的期望时企业會牺牲研发活动来保持公司的短期利润。
我国的r＆d会计处理是简单的费用化而且在会计报告上基本不予披露。国外的研究结果启礻我们应对r＆d的会计政策予以重视和反思。
三、r＆d会计政策的规范分析