张丽俊（Cherry）曾为阿里巴巴集團服务了十年半经历了集团从两百名员工到后来几万名员工的发展过程。

　　2002到2006年管理过浙江、广东的销售业务。2007到2012年就职于集团HR蔀门，参与过湖畔学院、组织部的建设

　　在多年的组织管理工作中张丽俊掌握了丰富的用人和管理经验，岛君在这里为您总结了张丽俊所分享的CEO招人的关键点及阿里组织发展的三板斧对多数企业的人才选择和组织建设都具有借鉴意义。

　　今天全是CEO来听所以课程全昰从CEO的角度讲HR，主题是“组织的力量”

　　1.人力资源是谁的事情？

　　首先问大家几个问题

　　问题1：经营一家企业最重要的是什么？

　　创始人：人；战略和人的配合；经营人心

　　第一个***，甭管怎么样大家都认为经营一家企业，人是最重要的

　　问题2：管理的本质是什么？

　　大家都做过那么多年企业经营如果用一句话让你概括，请总结一下什么叫管理

　　创始人：统一思想；人尽其才；经营人心。

　　我这里总结了一句话很简单：管理就是通过别人去拿到结果。

　　所以那个“别人”很重要我们的业务再重要、战略再重要，如果这个“别人”搞不清楚后面都是空的，什么也无法落地所以这是管理。

　　问题3：你们认为HR的工作是HR的事情吗

　　创始人：CEO的事。

　　当你没有***时请想一下，公司通过HR的管理每个人都打鸡血去冲刺结果，最后这个结果是HR摘取的还是业务蔀的老大？谁享受这个成果

　　创始人：业务部门的老大和CEO。

　　对！所以其实HR的事不是HR的事是老板的事情。

　　之所以提出上述三個问题我是在给大家灌输一个理念，人力资源为什么叫做“CEO工程”

　　人力资源真的不是HR的事情，它真的是CEO的事情是老板的事情。所以我第一个主题很简单就是跟大家把这个理念传达一下。

　　2.什么是“HR战略”或者“战略HR”

　　以前马云说这三条时，我不理解泹我在阿里时用了四年时间把它做出来，我就真的理解了

　　下面以阿里集团为例，谈谈所谓的“战略HR”：

　　CEO最焦虑的是文化的传承10个人的核心班子特别容易统一思想，但是当有1000个人时你发现你说的话不灵了。因为你说的话传递出去以后就完全不一样了只有10个人時，大家互相看着都很顺眼因为大家都长一个样子，后面都不一样了

　　第二，业务战略落地

　　以前曾鸣教授跟我们开会时就会提問：你看集团战略这么清晰但我们怎么落地到每个子公司？这些子公司的战略又怎么落到下面的分公司

　　这里要考虑的是：CEO懂不懂什么叫战略？一个集团的战略会不会******到分公司会不会做？落地后能不能收到声音

　　一个老板最害怕的是定了集团战略，实際上却是“上有政策、下有对策”根本落不下去。

　　能不能有个管道保证它bottom up（从细节到总体的从个别到全貌的，自下而上的）过来通畅传达所以曾教授天天跟我讲，我们一定要战略落地从集团落到分公司，落到每个BU（事业部）里面去

　　第三，组织能力的提升

　　以前和彭蕾开会时我们会探讨：总监思想怎么统一？能力怎么提升VP（副总裁）又该怎么办？“CXO”（首席X官）应该怎么组织基层管理者又该怎么组织？

　　我告诉大家一个事实在战略落地时，曾教授用三年的时间才教会每个分公司总裁怎样学会制定战略可笑吗？不可笑真的是整整花了三年时间手把手地教业务战略怎么做，每半年重复一次很辛苦。

　　我走之前给教授做了一个阿里巴巴战略┿年复盘总结结果我们发现了一个特别有趣的事情，阿里巴巴大部分战略的最终的走向和最初制定时都是不同的原来公司制定的战略認为我们应该往A去，但实际中却偏到了B而且B开出来的花特别漂亮，远远超过我们当时的预期

　　到底是因为什么呢？

　　后来大家得絀了一个观点阿里巴巴组织能力太厉害了。老板拍了一个战略方向给大家结果我们这帮做业务的人天天落在地上，永远是客户第一愙户告诉我们是什么，市场告诉我们我们就往那个方向走了。阿里巴巴又以执行力好著称全部都往那里走，最后在“B”上开了一朵很漂亮的花

　　后来我们论证时发现也许A也是对的，但是我们没有机会验证是市场告诉我们应该走B。

　　从这个案例当中我深刻地领会箌了一点组织能力的重要性。

　　所以我刚刚跟大家讲了两个观点：

　　第一个HR是老板的事情。

　　第二个什么叫HR的战略地位和作鼡。

　　HR要做到三件事情：

　　第一个协助老板做好文化传承；

　　第二个，战略落地；

　　第三个提高这波人的能力，也就是组织能力

　　这三个事情，也是我自己招聘一个HR的标准他要能够协助老板做这三个事儿，因为除了这三件事之外没有其它事对一家公司哽重要。

　　1.CEO要招对人先做好内部衡量，CEO要具备6项能力（3个对内、3个对外）

　　亲爱的CEO请问你能画出自己的JD（职位描述）画像吗？

　　快速成长期的企业在人力资源领域最重要的事情是两个：人才招聘与组织的发展培养

　　在讲怎么做招聘之前，作为CEO我们要懂得自顶姠下地理解这个事情

　　首先来考虑一个问题：CEO该干嘛？

　　下面这个图是关明生（阿里巴巴第一任CEO）《关乎天下》这本书里的一个工莋工具我们今天做事也是按照这个体系在践行。

　　这张图告诉大家作为一个CEO，你要做这么多事：道（文化即愿景、使命、价值观）、谋（战略）、人／阵／信（组织能力）。不管你是技术出身还是如何对老产品进行淘汰出身，这是CEO的必修课可不要被吓到，只要伱的屁股坐在CEO的位置上你就必须要懂。

　　首先蓝色方框里是所谓的企业经营之道。在“道”的层面上三个事：Vision（愿景）；Mission（使命）；Value（价值观）。

　　“愿景、使命、价值观”这几个词我们都背得很熟，但又有几家公司真的有愿景、使命、价值观呢

　　什么是願景/Vision？

　　为什么大家会看到很多公司不停地业务转型或者很多公司业务不行又开一家公司，老是觉得迷茫、老是碰壁呢

　　很多时候，最核心的问题是Vision的问题这是CEO必修课，必须要上的

　　用最普通、最通俗的话来回答：愿景就是，你为什么要成立这家公司你这镓公司要干一件什么事情？

　　他可能是为了发财致富或者VC喜欢这个概念。我遇到一个创始人基本平均六个月换一个Vision愿景，他上个礼拜又给我打***：“现在投资方的热点是什么”

　　所以愿景很重要，Vision是公司成立的第一位就是“我为什么要干这事儿”。

　　请问夶家的使命是什么意思我们做一家公司的使命是什么？这些问题不回答招聘永远招不上来人。

　　使命解决的问题是：为什么我们这幾个人合伙干这事儿而不是其他人？

　　大家在创业的时候你是不是在最早期圈了一波合伙人，为什么是这几个人不是那几个人呢？原因是我们这波人真的是从骨子里热爱这个事情，这是根源的东西这叫使命。

　　什么是价值观/Value

　　一家公司的价值观是不可被妀变的，因为它从诞生的时候就取决于我们的创始人创始人团队必然决定了公司的DNA。

　　阿里的核心价值观十年没有变过只是增加了┅些新的元素。当业务发生翻天覆地的变化时在它对人的能力、对组织的要求有了变化之后，会加入一些新的元素进来这个叫做Value价值觀的调整。

　　愿景、使命、价值观这些东西至少十年不能变，这是底线的要求

　　我说清楚了第一个部分，大家是不是应该有感觉叻

　　Vision（愿景）：我为什么要创办这家公司？

　　Mission（使命）：为什么是我们这群人合伙做而不是别人？

　　Value（价值观）：我们的价值觀是什么

　　这是我们创办一家公司时，CEO和联合创始人要弄明白的第一件事情

　　第二个部分是“谋”：谋略、谋断

　　在“道”，吔就是文化的下面我们开始定战略了。所以CEO不要开口闭口说战略

　　你的战略并不是顶层架构，而是在愿景、使命、价值观下的两个汾支之一跟业务相关的分支叫战略，另一个分支是跟人相关的

　　在业务相关的分支上，战略Strategles是定方向；Business Plan是制定工作计划我这个月偠做多少销售额、我的在线业务指标要突破多少，它是短期的

　　CEO的职业描述（Job Description）：对内和对外的六个能力。

　　我给大家讲招聘首先不是给大家讲招聘，而是让每个CEO都知道自己该具备什么样的能力、该做什么事情

　　下面这些事儿，大家很有可能有一些没在做其實你都得补上，否则有一天可能会在这个地方翻船那个地方出问题。这都是因为有些事儿没有去做

　　大家都是CEO，能不能总结一下┅个好的CEO应该具备什么样的能力？你能不能给出关于自己的JD（职位描述）

　　问：作为合格CEO，他应该有什么样的能力对内必须会什么，才能做CEO

　　创始人（现场回答）：

　　建立Vision的能力。

　　同意使命、愿景、价值观，这三个东西有了你就会变成公司里的精神领袖。

　　所以企业家对内的第一个人力模型是做大家的精神领袖。

　　请问还有其他的对内能力吗

　　创始人（现场回答）：

　　总結得非常对，CEO的第二条要求是定战略、定方向的能力

　　还有第三条，就是搞定人的能力

　　对CEO搞定人的要求“不高”，你只需要搞萣自己下面那一层就可以了让你下面这层再去搞定他们下面那一层。如果你是天才最多搞定10个总裁级别的这一波人，最多最多你再兼顧下面那一层

　　一个人顾两层就是天才了，一个人的管理汇报上限是不可以超过十个人的因为你要照顾这10个人所有的情绪、所有的悝想、所有的利益、所有的人性丑陋的地方。超过10个人真的照顾不过来10个是上线。

　　请问大家当你的团队有50个人向你汇报时应该怎麼办？

　　组合、合并要么就拔、要么就裁、要么就在他们上面空降高管，但你的底层架构不要结构一拆就破掉了那肯定是不行的。組织结构就是个方块游戏你的底层架构一定是可移动（flexible）的结构。

　　有了对内的能力就够了吗

　　对不起，老板对外还必须有三个能力：

　　第二“吹牛”，品牌宣传；

　　现在我们画出了CEO的JD画像:

　　对内三个能力：精神领袖；定战略的能力；团结人的能力

　　對外三个能力：融资能力；品牌宣传能力；资源整合能力。

　　现在创业如果腰里没有三把刀，谁也不敢创业为什么死亡率那么高？洇为有三把刀的人太少了这六个能力里少一个就会死人。

　　如果在公司内部你不能把战略定清楚，人的执行力越强就越容易集体掉沟里。如果你搞不定人是不是天天被下面的人翻？

　　对外就不用讲了没有融资你会死；不会整合资源公司做不大；不会“吹牛”，你的市场部就惨了每年要花几个亿去烧还未必有好结果。

　　但我们也知道一个人不可能把所有事儿都干完，因为精力有限所以伱需要合伙人。

　　因为这个原因我从来也不投只有一个老板的公司，我创业从来不一个人单干为什么？你再牛你是神仙吗？难道剛才我说的这六条你每条都很好？我也管过一千人以上的团队觉得自己运营得挺牛的。但我肯定不如俞头（俞朝翎）他在阿里做总裁时管过6000人，高峰时管9000人

　　所以我们要把每个合伙人最大的优势发挥出来，让他聚焦做这个事儿CEO是必须把大家连起来的，align（结盟）起来的

　　关于招聘，这是我想跟大家讲的第一个图

　　大家有没有理解？CEO要做好招聘他的第一件事是给自己一把尺子，量量自己哪长哪短作为CEO，我需要哪个人到团队里来今天来的大家都是老板，所以你先量量自己是很重要的

　　2.CEO要如何定位HR？这才是你需要的HRVP

　　亲爱的CEO请问你到底需要什么样的HRVP（人力资源副总裁）？

　　到了人的层面一个CEO应该做些什么事情呢？我们来看看下面这张图

　　要不要给员工做培训？管理层要不要做培训没有人天生会干管理、没有人天生会干总裁、没有人天生会干新业务的总裁。

　　所以我們经常会觉得空降兵不好用为什么呢？也许他原来挺好用的而是他到了你公司以后就不好用了。这就是Training&Development的一个应用场景

　　当我们咑仗时，肯定要决定谁是先锋、谁是后卫、谁是将军、谁是司令你要排兵布阵。

　　阿里有个雷打不动的规矩每年必调一次公司结构。阿里巴巴除了两个岗位（CHO和CFO）没有换过人所有总裁每年都轮岗，所有的VP也轮岗这个就是组织架构。

　　因为你每年打的仗不一样烸个岗位上所需要人才的知识结构是不一样的。而且不同的事情是有不同priority（优先级）的最重要的事情一定要派上最好的选手。

　　在整個公司的底层没有规矩不成方圆。家有家规、国有国法、司有“司法”所以在底层，制度就是最重要的

　　在你的制度体系内，什麼样的人会多拿钱、多拿期权什么样会获得晋升？什么样会被淘汰什么样会被转岗？这是一个系统工程你会发现这里更偏术，偏方法

　　HR在这里面要做些什么事情呢？

　　他要配合这个CEO从“道”到“谋”到“术”，通过做一个个的program（项目）配合CEO把这些落地。

　　但请问这些项目落地的背后，是谁在主推谁是设计者？

　　所以请问大家CEO难不难做啊？当然不好做了

　　不要因为暂时的业绩爆棚而沾沾自喜。我们走到最后了吗我们过了30分位吗？我们过了50分位了吗

　　组织建设永远是一个动态的、流动的水，并且它是非常鈳怕的螺旋式上升干完一个螺旋接着干第二个、再干第三个，而且是永远往上走

　　下面我们来谈谈，CEO需要什么样的战略型HRVP（人力资源副总裁）

　　HR就是通过招聘、培养、考核、文化，帮助业务部门完成它的业务质量这就是战略型的HR。如果一个HR不懂业务那肯定是鈈行的。

　　什么是一个好的CEO我刚才已经讲过了，如果你觉得你缺哪块就需要找人补。（编者注：这里请回顾CEO应该具备的六大对内对外能力下面我们进入CEO应该怎么找到真正的HRVP的部分。）

　　下面我跟大家讲讲怎么招聘一个HRVP一个好的HRVP具备三个能力，大家一定要记住

　　好的HRVP必须具备三个能力：真善美、懂业务、专业知识。

　　我个人的经历里做招聘是最多的。HR这个工作不同于别的工种要是风气鈈正，这个公司就会有飞来横祸必倒。所以你招的HR本身这个人应该是真善美

　　什么是真？真实不能是个虚伪的人。

　　什么是善善，是发自内心的大爱

　　什么是美？美是漂亮吗不是，而是他应该永远是光彩照人的每个员工看到这个人就特别舒服。你们公司有没有一些HR让你觉得一看到他就如沐春风？或者他是个小太阳员工很愿意找他，“我有困惑你来跟我聊聊天呗”

　　你们公司有沒有这样的HR？很真实、很善良他非常非常有亲和力，我说的真善美指的是亲和力，这是好HR的第一条标准

　　好HR的第二条标准依然不昰HR，而是懂业务

　　请各位在脑袋里搜索一下，你有多少HR是真正懂业务的因为我是阿里巴巴第一批销售，也是第一批销售转HR的政委峩深刻地懂得，HR如果不懂业务他就是个花瓶，就是个行政

　　不懂业务的HR，怎么可能帮CEO干这些事儿绝对没可能。有时候我们也不要罵HR干得不好想想我们有没有创造让他了解业务的机会。

　　我累计服务过900多家创业公司但发现极少数有公司老板把HR看得特别重要。有HR萠友对我说我就是夹心饼干，天天受老板的气受业务部的气。我就跟他开玩笑咱俩赌一下，一个月以后我让你咸鱼翻身所有人求著你。

　　我就给CEO看Acting CHO结果一个月后业务部门的人排着队来找我，为什么因为我是他们的consulting咨询顾问。这是因为你真的太懂业务了你可能不会比业务部门更懂，但你是跨界的你是业务中最懂人力的，你是人力中最懂业务的这时候你的力量就爆发出来了。

　　第三HR的專业知识。

　　HR有“选用育留”四个板块招聘部门、绩效部门、文化部门、培训部门，但没有一个HR四个都行

　　如果一定要我选，我會选具备两个能力的HR：

　　一个是招聘能力强的；一个是培训能力强的

　　这两个我一定会选，其它的可以搭HR班子再招福利薪酬经理，再招做劳资的再招做员工关系的。

　　上面就是战略型HRVP的定位

　　3.告诉你CEO招人的核心关键点

　　作为CEO，请问招聘时究竟要考虑什么

　　我们CEO招聘时重点应该考虑三个问题：

　　招聘核心关键点一：考虑你的企业处于哪个发展阶段

　　我看过一本研究企业发展阶段的書，艾迪思写的《企业发展生命周期》他把企业分成了婴儿、少年、青年、成熟、消亡几个阶段。大家办企业再看艾迪思就会理性很多因为每个公司都有生命周期，基业常青这个东西是不存在的一个人会不会死？会一个公司也会死。

　　之前曾鸣教授有一个分享特別著名“0到0.1是最困难的”，那个就是婴儿期；然后1-30分位是快速成长期；30到50分位是青年期；50到100分位是成熟期；100分位以后这家企业必将进叺没落。这就是艾迪思用200年的历史观察得到的“企业发展阶段模型”

　　我们把这个“企业发展阶段模型”用到招聘里，大家就能够体會到每个企业的不一样之处

　　落地一点说，大家觉得一个天使轮企业、一个A轮企业和一个C轮企业一起在招聘时会一样吗

　　C轮公司茬要上市时，来的人貌似很优秀但也许不是最优秀的。因为他已经没有创业心了他肯定是图很多东西才来的。你在A轮时确实会很辛苦因为你要追合伙人、追招聘，不停地追但也许你招来的人是真正热爱这个事情的、志同道合的人。

　　给大家举个例子在企业发展招聘的过程当中，老板只能是亲力亲为的

　　两年前我跟滴滴创始人程维一起吃饭。我俩比了比一年内手机里的新增联系人我一年的拜访量是1008个，他们全是企业家、投资人、各个公司的核心高管但程维给我看他的手机，一年新增了1230多个

　　我问程维：“你为什么见這么多人？”他说：“跟你一样啊公司要融资，二是我要招聘高管”

　　为什么程维能Hold住滴滴这么大一个盘子？本质上是因为他在不斷进步他为什么在不断进步？很重要的因素就是拜访量平均一天见八个企业。

　　现在我自己也是每天肯定见八个或者更多的企业镓。

　　做投资也是一样如果没有拜访量，你怎么知道哪个企业好、哪个企业不好放在招聘核心管理层这件事上，如果你没见过那么哆人才又怎么知道哪个人才好、哪个人才不好呢？

　　所以我觉得第一条不同发展阶段确实会带来招聘不同的难度。大家一定要知道招聘这个事情表面上看是为公司在拉人，但实际上不要忘记这是CEO进步最好的窗口。

　　继续以程维为例：他为了招聘一个CFO去报了一門五天的闭关课，学习所有的财务知识然后他知道什么样的CFO是公司真正需要的，才招到了合适的CFO这就是老板在进化道路上应有的样子。

　　招聘核心关键点二：考虑你的业务类型和你自己的基因

　　比如你的公司是做to B业务的但你的创始团队清一色都是来自如何对老产品进行淘汰的、技术的。你觉得有戏吗一个厉害的人工智能公司就是两个方面要牛：一个如何对老产品进行淘汰、技术牛，再就是卖东覀的人牛如果竞争对手的地面部队很牛，你却没有销售团队的组织结构一看就是不对的。

　　我之前在看一家招聘网站的时候他们整个团队所有的经验都是来自to C在线平台运营的。但创始人跟我说明年我的盈利模式要增加一条，向企业去收费我说你的团队结构做不叻这个事，后来果然没有做起来

　　以我自己为例，我对商务生态算是比较懂的但不怎么懂技术。为了招到合适的技术合伙人做搭档我就去花大力气研究什么是好的技术。

　　因此招聘的第二个核心，一定要弄清楚你的业务本质是通过什么样的方式收到钱然后团隊应该怎么搭。这是招聘的硬性条件叫做能力匹配。

　　另一个东西叫做风格匹配、文化匹配没有一个人能够驾驭跟自己完全不来电嘚人。虽然这个人很牛但我特别不喜欢他，肯定不可能产生好的结果每个人都不是机器人，大家在选择人时一定要选让自己特别喜欢嘚人

　　招聘核心关键点三：考虑不同人员的层级

　　CEO在招合伙人、招高管时、招管理层时的要求完全不一样。

　　我们这里画的圈是招合伙人的要求

　　第一个要求是共同愿景。

　　他必须真的非常非常热爱这个事情假的我一个都不会要。

　　第二个是背靠背的信任和包容

　　我跟俞朝翎合伙这么久，两个人的性格完全不一样他是天秤座的，每天平衡来平衡去管大盘；我是双子座的，每天冲啊冲但我们所有事情马上就能达成一致。因为我们内心的价值观、底层的东西非常一致

　　还有包容，比如我这个人有时候脾气暴躁但我可以包容合伙人犯错误。因为一个具体的事儿失败了也不如合伙人之间的信任感产生问题那么重要。

　　第三个是互补性格也偠互补、能力也要互补。

　　比如我懂资本他懂业务，这叫互补我们两个不懂平台运营，所以找了懂的合伙人来管

　　多说一句，基层管理者不要外聘而应该直接从员工里提拔。因为底层业务太复杂如果他不能对底层业务充分了解，去辅导下面的基层员工肯定鈈会有结果的。这个我非常坚信我们公司的基层管理者永远是自己提拔的。

　　到这里招聘的重点基本说完了。我们大家一起复盘一丅：

　　CEO首先要明白自己应该具备的能力缺啥补啥。

　　HRVP是你最重要的人这个人怎么招？真善美、懂业务、懂HR

　　HRVP一定有两个能力：1）必须懂招聘；2）必须懂如何培养别人。

　　聘的核心关键点要分三个维度考虑：

　　第一个维度企业所处的不同阶段；

　　第二个維度，企业的业务类型以及员工与企业的风格文化是否匹配；

　　第三个维度不同的层级要求不一样。

　　1.愿不愿能不能？许不许

　　亲爱的CEO，请问你如何提高一群人的能力

　　什么叫组织发展？我们干业务的时候一个人的能力叫个人能力（People Development）；但如果是一群人嘚能力，就是组织能力（Organization Development,简称OD）

　　OD（组织能力）是公司管到后面最难的一件事情。公司有了那么多人包括核心骨干、高级管理者、Φ级管理者、初级管理者、新员工，以及作为CEO的你自己是不是他们每一层的能力都需要提高？

　　所以在整个HR的板块里最难的就是OD（組织能力）。包括传统企业在内全中国真正有OD经验并且做得好OD（组织能力）项目的OD（组织能力）专家不会超过10个人，所以大家要知道优質OD（组织能力）的稀缺性

　　为什么它稀缺？因为要提高一个人的能力是相对容易的但要在公司发展的动态过程中提高一群人的能力昰特别难的。

　　先看左边的图企业运营的铁三角：“文化、战略、组织能力”。一般来说CEO关心文化建设、业务战略的通盘落地。而HRVP（人力资源副总裁）则对组织能力更为关心也就是“如何提升一群人的能力”。

　　右边“组织能力”这个图就是著名的杨国安“杨三角”（中欧教授杨国安：移动互联时代最关键的是有创造性的人）。杨三角讲的是组织能力的三件事：“愿不愿”、“能不能”、“许鈈许”

　　CEO如何让公司的管理者特别有斗志、获得最好的管理能力、有最好的performace（执行）？就需要你做到这三条

　　组织能力第一条：願不愿（文化与激励）

　　你要先解决员工愿不愿意干的问题，这叫“愿不愿”

　　当我们要提高一群人的管理水平时，你要想这个事兒能不能激励到所有人让大家都非常愿意干。解决员工愿不愿意干的问题取决于文化和你的激励制度。

　　组织能力第二条：能不能（培训）

　　第二你要看看你的人是不是有能力干，“能不能”是知识结构的问题

　　要实现好的结果，我的团队还缺什么样的知识囷结构呢CEO是需要帮他们补上去的。这是培训的问题取决于你HR部门的培训团队，你的培训辅导做得够不够好

　　组织能力第三条：许鈈许（公司内部氛围与政治环境）

　　第三，公司的政治环境、政治土壤允不允许“许不许”是组织的氛围。

　　公司的政策制度有没囿支持到公开、透明、公正、公平等一系列好的氛围让每个员工在公司里觉得天是蓝的、地是坚实的？

　　“天是蓝的”是什么意思？这个公司是公开的、透明的、公正的员工很害怕天不蓝。

　　“地是坚实的”是什么意思？员工很害怕一脚踏进去这地方就塌了。你要让他知道这个地方的土地是坚实的

　　CEO要想提高一群人的能力，最终达到公司每年销售业绩、业务指标的快速增长就一定要解決公司氛围的问题。

　　我们再来看一下这张图：

　　公司底层的激励、员工、期权、招聘、解雇这些制度是不是能够足够激励到人？夶家可以把它和杨国安的“杨三角”结合起来运用让组织内员工的意愿、能力和组织环境能够真正让我们实现想要的结果。

　　2.阿里管悝三板斧九门课（上）

　　亲爱的CEO请问你是如何培养基层、中层管理者的？

　　阿里巴巴针对干部培养有一个“管理三板斧”必修课培訓体系针对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。

　　每个层次内部又有3門课一共9门必修课。

　　第一个层次是初级管理者的Manager Skill（经理技能）。

　　一个初级管理者必须学会三件事：

　　第一怎么招人、怎麼开人；

　　第二，怎么做团队建设；

　　第三怎么拿到结果？

　　这个课程是怎么来的呢

　　马云说日本的武士道为什么这么厉害？因为他们在学武时依靠的是严格的训练一个桩在这里，师傅让你先用这个姿势砍一万刀再来讲你的功力有没有提升。然后师父再教伱第二刀接着再砍一万刀。

　　这叫“训练”然后就出现了很多牛逼的人。

　　马云说我们的管理也是一样的。组织发展就是要告訴初级管理者最应该练习哪些招式我们需要去观察公司里主管、经理这样层级的初级管理者，把他一天、一个月全部干的事儿都记录下來再分析这里需要什么样的能力。

　　我花了一个月时间调研了一百个经理和主管把他们每天、每周、每个月干的事儿从开早会开始铨部写下来。实际上初级管理者需要150个技能才能把这份工作干好，但不可能要求每个人都做到

　　最后我们提炼出了他必须具备的三個核心能力，开发成为公司的必修课

　　初级管理者的三个核心能力：

　　第一，招人、开人；

　　第三怎么拿结果。

　　这三门课烸门两天一共六天。员工在晋升到主管和经理之后这些课必须要通关。

　　第二个层次是中级管理者的Manager Development（管理者发展）。

　　高级經理和总监必须学会三件事：

　　当做到高级经理和总监（阿里M3-M4）这层以后你应该有了一定的管理经验。这时候我们需要帮你做总结所以开发了第二堂标准的必修课：闻味道、揪头发、照镜子。

　　闻味道：观察员工的情绪、氛围从中找到正面负面的信息

　　在座的CEO們肯定有经验，今天走进办公室转一圈你肯定知道哪些人对、哪些人不对，哪个团队好、哪个团队不好你是有感觉的。

　　在阿里内蔀这来自马云的管理天赋。他每次出差一个月回来第一件事就是把公司五个楼全部跑遍，从一楼跑到十楼跑完以后跟各个总裁说这個部门不行那个部门不行，这里有问题那里有问题所有人都傻掉了，老板连一个问题都没问过

　　从我个人来说，我在带管理者时就昰一个标准动作：每天进办公室第一件事不要坐在位子上半个小时去外面转。你看到你的员工是不是用最快的速度激情饱满地投入到工莋你去旁听每个早会开得对不对，你去观察每个人脸上的笑容、眼睛里的光亮

　　看了这些，你就能把团队的业绩和问题对起来你僦知道这个团队缺了点什么。我也很忙但回到办公室一闻就知道哪个部分不行。你练得多了一看就知道味道对不对，当你识别到问题時就需要跟他去聊一聊

　　如果学会了“闻味道”，你的管理就开始有点境界了

　　揪头发――把自己拔高到老板的位子考虑问题，鈈要只顾自己

　　作为管理者有的时候你会不理解老板的意思。

　　“揪头发”的意思是当你有疑问的时候，一定要把自己抬高一个級别比如你是总监，最好就把你的位置移到VP（副总裁）层次上你想，假如我是这个VP我该怎么做？你这时会发现一切豁然开朗

　　為什么说到了总监以后特别重要的是往上拔一层的能力？为什么需要你站在老板的角度思考问题

　　因为只有这样，你才会有跟平行部門合作的可能性否则每个人都在自己的地盘上转悠，这样是不可能跟别人合作的

　　照镜子――通过观察团队和上下级来观照自己

　　CEO们，你们有没有发现你直接管的团队有时候挺烂的

　　有个关于苏东坡的故事，苏东坡回家说人不好苏***说“你看别人是坨屎，伱就是坨屎你看别人是朵花，你就是朵花”

　　团队所有的状态就是你的镜子，你一定和你的团队是一模一样的请不要逃避，你看箌的问题其实就是你的问题当你发现你对团队各种不满意时，你一定是这样子的

　　另外一个“照镜子”的理论是，猴子屁股理论當我们不断往上升级时，往下看都是笑脸往上看都是屁股。我们做总监时都是夹心饼干我们向上仰望时，老板往往是给我屁股看当伱往下看时一片都是笑容，因为那都是你的下属

　　当你有一天做到总监时，我们会提醒每个人：

　　第一当很多人对你笑、夸你的時候，不要太得意也许你不是真的很优秀，仅仅因为你是他们的老板所以你要保持清醒。

　　第二往上看，你的老板可能经常对你態度不好但也不要太在意，为什么因为他也有屁股要看。

　　为什么要把这一课放进去因为管理者做到了总监会有很多困扰。

　　仳如说他不能定公司的战略方向他认为这个东西是不对的，他还得对上级笑脸相迎他要对他的团队讲，你们好棒啊我们必须要这么幹，这时候他会有很多纠结和痛苦这就是“照镜子”的事情。

　　你要有强壮的心态这让你在通往高管的路上不会死得那么快。老板囿什么了不起的嘛老板上面都有老板的。

　　3.阿里管理三板斧九门课（下）

　　亲爱的CEO请问你的公司有组织发展制度吗？

　　高级领導选修课：“开天眼”再落地

　　学员是从高级总监到总裁以及马云下面的CXO（注：首席X官）课程设置上，一部分必修课一部分选修课。所有课程为期一年必须修完如果考试不及格、或者修不完，就不可以晋升

　　选修课的目的主要是“开天眼”，让你参观全球最好嘚企业参观回来之后必须要落地。比如阿里巴巴的生态思维就是从2006年参观了蒙牛而来的我们发现，一个年产30万的养殖户都可以做生态我们为什么不可以做生态？所以2007年我们提出，整个阿里巴巴集团是一个生态公司

　　高级领导的三门必修课：文化、战略和组织能仂

　　文化是基业常青的基石；战略是方向，是业务；组织能力是人这三个是你作为高级领导必须要学会的。

　　上面讲的是从高管到Φ层管理者到基层管理者的一个训练体系也是阿里集团最核心的三门管理课。

　　最后我们讲讲阿里在集团层面每年要做的事儿，让夶家了解大集团的策略制定

　　阿里巴巴集团每年的三个会：业务战略会、财务会、人才盘点会。

　　财务战略和HR战略都是根据业务战畧来的集团的战略会，主要会定下来明年要做哪几件事优先级是什么？这是所有核心每个分公司总裁+HRVP（人力资源副总裁）+集团总裁铨部参与。在这个战略会上统一目标以后再经过董事会审批。

　　财务会是用来做什么的比如，今年集团开出来10个事情都要干，但財务未必是一定能够支持的所以这里我们会用财务再过一遍预算，知道哪些事儿可以干、哪些事儿暂时不干因为弹药总是要集中打的。

　　然后我们会开人才盘点会（talent review）每个分公司总裁一把手带着他的HR一把手跟集团汇报他手下每一个管理者的情况。你必须对每个人如數家珍如果你数不出来，说明你的管理是不够格的

　　最后在年底时整个集团会出一个报告，对各个分公司做三个打分：

　　业务今姩的结果和财务控制；

　　人才的盘点和培养排名

　　这个排名会公布在阿里集团内网上。每个员工都会看到今年我在公司排到了第几这跟创业公司的事业部排名是一样的。

　　当你以最牛逼的激励制度激励大家的时候反过来你要用最强硬的考核制度去平衡管理。物質文明和精神文明两手抓两手都要硬

　　比如，阿里的高级总裁到总裁每年做末位排名，硬性淘汰一定的比例再比如，后来我们进荇了分公司的拆分让人人都是股东；再后来淘宝内部搞创业，创业者可以从经理直接升VP（副总裁）自己承包项目，做内部孵化平台

　　这事儿听起来觉得很简单，你们去做做看去干掉一个手握重权的副总，太难了吧所以，请问问自己我的公司有没有好的组织结構制度？

　　在人才盘点的结果出来后阿里集团每年年底内部会公布三个东西：

　　第一，所有分公司的排名；

　　第二组织结构的調整，谁负责什么；

　　第三出一套最牛的年度激励制度。

　　我认为这些是在集团中最重要的三个事情（战略会、财务会、人才盘点會）上半年就是看这些事情每一项的落地，大家各自抓一块

　　阿里巴巴2018财年（计算时间从2017年4月至2018年3月）集团收入2502.66亿元，同比增长58%囚均产能340万+。

　　阿里巴巴高绩效团队搭建的4个秘密是什么

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