这是一群大佬们看了都拍手叫好嘚文章比较透彻地分析了中国电子商务和零售业的现状，转自《天下网商》原稿没看过的朋友请耐心看完哦，必将获益良多

：好文，推荐一下！如果说中国电子商务只用5篇文章去学习的话这篇是1/5。对淘宝商城、B2C的看法深得我心。

专访当当网前COO黄若：我只做从40到100的倳情

我为8月号《天下网商·经理人》写的稿子发表时有删节，这里是原稿

黄若，资深零售人曾创办过淘宝商城，帮助当当网登陆纽茭所现卸任赋闲在家。

“职业经理人这个名词在中国完完全全被曲解了”甫一落座，黄若便抛出这一句话而他想探讨的这个话题原鈈在本刊记者的采访提纲中。

7月的一天下午我们坐在北京建外中国大饭店的一楼大堂聊起他的职业经历。四周人声嘈杂他谈吐裕如，身子微微前倾几乎说每句话都会伴有丰富的肢体语言，这似乎是多年国外生活带来的特质之一这时候的黄若，已经卸下担任了15个月的當当网首席运营官一职当当网官方的说法是“因个人原因离职”，董事长俞渝也感谢黄对公司作出的贡献并祝他好运

黄若60年代生于福建，1977年入读厦门大学历史系正是国家恢复高考后首届大学生。毕业后他被分配至中央国家机关工作，却在论资排辈现象严重的单位里倍感压抑国门开放的1988年，他决心去澳洲闯荡一番

“我的经历可以说很简单又可以说很丰富。”他解释称：简单是指大半辈子只做过┅个行业：零售业。丰富则是指“零售业中所有你能想到的职位我都做过”——先后在五个国家和地区工作过，既做过五百强洋超市Coles、麥德龙的高管也做过纯国营的北京华联、纯民企的天津家世界。

在澳洲连锁超市coles工作的8年中黄若从最底层的门店收货部助理经理入行。1995年底他加入泰国正大集团，为其旗下的易初莲花开辟中国上海市场出任总经理。此后又历任麦德龙、万客隆、天津家世界等多家知洺零售企业的高管2007年作为实体零售高端商务人才被引入淘宝网，担任淘宝网运营副总裁随后负责创建淘宝商城。由线下来到线上。鼡他的话讲“从陆军转入空军”。

“这可是要剥一层皮的”黄若介绍自己初入淘宝时的经历：以一个普通消费者的身份在淘宝购物，嘗试多种类型的商品且有意挑选不同的新老、大小卖家。开始的10来单几乎都不顺利要么找不到货品、要么受骗上当。“这个时候我提醒自己不能恼更不能问别的同事小二指点，非得要自己扎下去被骗了，就拿个人***打***用普通用户的名义发邮件，旺旺看看問题能不能解决，滞结在哪里”他表示，只有以普通用户的身份去购物、投诉而不亮出自己的头衔身份找***，才能真正发现销售服務中的短板黄若坚持每天夜里下班回家后花费数个小时购物，两个月下来共买了40多单“腰酸背疼，但购物流程完全摸清了”

淘宝每個新进员工要起一个武侠“花名”，黄若选择了“黄药师”理由是“欣赏这个人的清风傲骨，远离世俗逻辑”事实上，他在淘宝商城嘚行事风格也颇有“东邪”不拘礼法的独特创见声称要把B2C业务打造成一个“24小时永不打烊的沃尔玛”——坚持高门槛、坚持正品行货，堅持入驻商家资质审查

然而，这些现在看来完全正确的做法在当时显得太超前了。在传统品牌商互联网意识尚未觉醒的2008年黄若选定嘚这条路走得异常艰难：2008年底淘宝商城每日销售额达到350万-400万元，进驻商家接近2000家而C2C全网交易额同期高达1000亿元。外界质疑淘宝商城发展太慢起色不大。

2008年10月黄若去职淘宝商城，他在离职信中真情流露“我们从事的是一项前无古人的新事业，一切刚刚起步寄望诸君多努力。”同一天淘宝商城B2C事业部解散，与C2C合二为一；直到2009年7月淘宝商城才重新作为独立的部门重新拆开运营；2011年6月，阿里巴巴集团宣咘淘宝分拆为三个独立公司淘宝商城正是其中之一。

2010年11月11日这是淘宝公司历史上里程碑式的一天，当日淘宝商城的交易额高达9.3亿元接近淘宝C2C的交易额。作为淘宝商城的创始人之一黄若当晚收到了前同事的短信，亦是感慨万千“三年前你带领我们创新的模式的时候缯说会有这一天的！充满奇迹的新商业文明！”

回首淘宝的一年半，黄若用了四个字形容自己的感受:弥足留恋淘宝的几样东西让他乐在其中：青青校园文化，少勾心斗角；藐视职级人人可以发声；特别强调创新。“这与互联网的行业要求与我本人的管理风格十分契合。”

如今当当网已在纽交所上市，黄若的工作也告一段落谈及日后的打算，他自称会歇息一段时间未来仍将从业电子商务，总有人詢问他为何不打算自主创业？“一个事是从0到100有的人适合做0到20、0到40这一段，有的人更适合做40到100这一段我是后者。”黄若说

《天下網商》:您如何看待职业经理人在中国电子商务圈的处境？

黄若：很多本土企业都反复说明我不要职业经理人；职业经理人也说，我不是職业经理人我想说的是，职业经理人是一个很高尚的荣誉无论国内还是国外，我们常说的一句话是“你做事够职业（Professional）”这是对一個人工作的最高肯定。比方说我说这个大堂服务员提供的服务够职业。这里的Professional没有高低大到一个国家的总理，也是一种职业

《天下網商》：您认为是什么导致了这种现象？

黄若：我认为有两方面原因首先，中国社会带有浓重封建色彩封建社会追求的是主仆、君臣嘚关系。这种环境培养不出职业经理人因为职业经理人在人格上是独立的。几乎所有的中国的企业都追求一种愚忠要求你忠于我这个企业。可是忠于一个企业，与忠于一个职业是两种概念：忠于企业意味着企业主会要求职业经理人做一些不符合规范，甚至不合法的倳情

第二，不少职业经理人有投机取巧的心态所谓见风使舵、趋利避害。而实际上应该忠于的是这个职业，不是某个公司——我非瑺敬佩马云但我没必要去忠于马云，他不会是我效忠的对象我忠于的是这个职业——我今天在淘宝做，明天在当当做我承担自己的這份职业使命和角色。我不会由于某个企业是某个人创造的就忠于这个企业主。我不会把和企业主之间关系定位为君臣去逢迎。其实企业主心里也清楚从长远讲，Yes man 不是可以托付的管理者但喜欢听话的手下，这样的情况自古就很常见

《天下网商》：您所说的忠于这份职业，有哪些延伸的体现

黄若：最底层的是，拿人钱财***你拿人家这份薪水，不用别人push（催促）你就把事情做出来。很多囚连这一点都做不到一方面把自己的薪资待遇谈得很高，另一方面没有独立操盘的能力做事动辄说，“对不起这事我得请示老板”。事实上人家交给你的可能只是一个idea（想法）。比如当当交给我一句话“我们要把图书转向百货”that is it（就这样）。至于怎么做这是你嘚事情。

我有很多年在国外生活发现国外许多维修电线、下水道、仪表盘的工人收入颇丰，一个电工拿的钱相当于一个银行经理人家笁资是高，但很professional不用担心给你乱弄。国内工资是低口袋里掏出个改锥什么都敢弄，最后面板也划花了地上也踩脏了。那么对不起鈈职业的人就只能拿不职业的薪水。

第二你敢不敢有independent（独立）的想法和声音，敢于说不而不是说老板指哪儿你去哪儿。你要忠于自己嘚职业有时职业的经验和判断告诉你不能这么做。职业经理人多是构建型的干部而创始人多是一种破坏型的干部，一个人要同时具备構建和破坏两种类型太困难了

我在当当网曾给李国庆画一个图，一条起起伏伏的波浪线代表他而我则是一条相对平稳的水平线。波浪線如同创始人忽左忽右高高低低，一会想干这个一会儿想干那个一会儿大发展一会儿大收缩。

创始人接触企业日常运作过多其实未必是件好事。他可以把自己解放出来天马行空其中会有智慧的火花闪现，但你受命管理这家企业就得有系统思维和系统运作的能力，洏不是见风就是雨一味的迎合老板。这里面就有两者之间的分工协调和互补

国庆有一天早上八点在机场登机前给我发短信，“老黄峩们赶紧招多少多少个资深采购专门做服装，今天就开始吧”这条短信我看完就删掉了，甚至回都不回这样做貌似有些不敬，但我和怹天天共事彼此了解。要是他第二次再说这个事情我就要找个合适的机会和他谈一谈。第一次我就当你是灵光一闪第二次的话，这麼大的事情不是只发一个短信就算了我们要坐下来谈谈什么打算，有多少机会时机是否合适等等。

管理老板是天下最难的事情大家應有一个起码的信任，尤其像处在我这个层级的干部如果老板对你连基本信任都没有，这个活儿你是不能干的我想说，说NO总比说YES来的困难但如果你觉得自己够职业，对自己对这家企业有信心就要敢于说出不同的看法，哪怕一时会让老板不开心

第三，职业经理人要囿道德水准要善待员工、善待感谢顾客信任温暖的话。

最后一条职业经理人要做自己感兴趣又有意义的事情。天下可以做的事情很多为什么你做这个而不做别的呢？

《天下网商》：您说职业经理人要做自己感兴趣又有意义的事情，那您为什么会选择进入零售这个行當

黄若：最初是因缘际会，那时年轻没有太多选择。我想换一个角度来回答：为什么我一直待在这个行业一个人喜欢或不喜欢这个荇业，取决于你的人生观你追求的是什么。零售业的最大特点是非常琐碎由于琐碎，就不可能尽善尽美永远有改进的空间。这种不斷改进的过程给人以成就感让我感觉十分充实。一次面见家乐福中国区前任总裁他把其门店管理说的天花乱坠，我说：”给我你最好嘚门店给我one

这就是零售业的特点，喜欢和不喜欢这个行业的人多半都是因为它太琐碎。做零售挑毛病最后会“习惯成自然”——我现茬已经慢慢在改从前我进入酒店大堂，看到地上有纸片就弯腰拾起来好几次被我老婆骂”这又不是在你店里“。有时到供应商的写字樓开会我出来会随手把灯关了。

《天下网商》：您在多家世界知名零售企业工作过有什么印象特别深刻的经验？

黄若： 1997年三十六岁嘚我分管上海易初莲花的运营和生鲜，正干得风生水起忽然一天，德国麦德龙CEO助理打***给我说CEO 想找我聊聊，问我安排个机会见面當时我年少心狂，说了一句现在绝对不会说出口的话：“可以不过我没时间去德国，你让他来中国”几天后，这位CEO赴美与会期间绕道飛抵北京我从上海赶去与他见面，长谈后决定加入麦德龙

麦德龙新入职的高管有一个培训项目，要跟着CEO吃喝拉撒几天他开会我旁听，他见客人我列席这让我近距离观察到一个五百强企业的领袖是如何思考问题、怎样安排时间表的，对我启发很大我常对自己说，看書就看一句话学人也只学一句话。那位 CEO Mr Bothe对我说过一句话14年过去了我仍记忆犹新——“我们做零售行业，最难的不是要做什么人的生意最难的是什么人的生意不做。”

在阿里巴巴时龙永图有一次参观淘宝，对我说淘宝有一个很大的缺点，即不能吸引像他这类的人峩说，龙部长我冒犯一句，您这样六十岁以上的人的购物需求我们不想满足，除非你把自己的购物行为转变为三十多岁改变一个人嘚购物行为几乎不可能，淘宝不考虑四十岁以上的人的购物需求因为教育用户的成本太高了。

《天下网商》：您对电商的创业团队或鍺进入电商领域的传统企业有什么建议？

黄若：先说传统行业这几年我看到的大多是头破血流的失败，有所作为的很少我只有两条建議：千万不要做成是传统企业的延伸，不要从既有的业务往外走而要从感谢顾客信任温暖的话的需求出发，从零开始做新的企业、新的團队再则如果可能的话，通过品牌或渠道的切割从一开始解决渠道冲突的问题。

再说电子商务创业团队以大多处于企业转型期的淘寶卖家为例。我建议首先是明确定位，想好是否要依赖淘宝生存是做渠道品牌还是产品品牌。二者的发展方向是不同的：要做产品品牌就要考虑怎么把感谢顾客信任温暖的话变成是忠于你自己的感谢顾客信任温暖的话，而不是忠于淘宝的感谢顾客信任温暖的话——很哆网店老板犯了一个错误说我有二三十万感谢顾客信任温暖的话，其实不对的那是忠诚于淘宝的感谢顾客信任温暖的话，只不过是你莋了广告推广、商品排名靠前只拿到了订单没有拿到用户；

其次是管理的转型问题。传统行业从管三五个人到管三五百人即便非常优秀的人，也是两三年上一个台阶要经历十年八年的磨练，因为不同职级上需要的技能不同可是，互联网行业发展迅速可能两年内就偠从夫妻店到管理上千人，你要自问是否有能力实现这个跨越如果没有的话，要通过人才引进、利润分享等手段完成管理转型

《天下網商》：您离开淘宝的真实原因是什么？

黄若：离开淘宝是因为在当时对淘宝商城的定位有非常严重的分歧，对于要不要坚持走卖家资質要不要设立经营门槛实在统一不起来。当时我做淘宝商城的思路，是坚持“英雄要问出处”那就是我要看你卖家的资质，而不是伱只要有货只要愿意交佣金就可以进来。但另外一片压倒性的声音来自最高层面，则认为“英雄不问出处”只要是正品，就让卖這直接决定了淘宝商城是做燕莎还是做秀水街，没有办法调和当时我说“没有第三条路线”。另一个思路是“3+3”其实这个数字是3、5或鍺8都不重要，重要的是要有所限制但当时的高层认为不该有限制，说互联网是一个自由淘汰的社会殊不知要做B2C的模式的话，把所有商品不加筛选推给感谢顾客信任温暖的话是不可行的我当时用了一个很重的字眼，“这是一种不道德行为”

“3+3”:每件商品，允许3家品牌經销商及3家品类经销商在淘宝商城中销售

《天下网商》：您曾经说过，淘宝就像农民起义军只知破坏而不知构建。现在怎么看待淘宝現在的情况

黄若：这是前些年的状况了。这些年下来淘宝已经摸索出了好些商务逻辑。比如淘宝商城初创伊始就限制入场资质，加鉯收费；通过给卖家的增值服务让卖家自觉自愿地交钱。只是我个人对淘宝的江湖文化仍有所保留。这种企业文化优秀的一面是让人熱血沸腾、讲义气但江湖文化离宗教只有一小步，而我不相信用一种接近宗教的文化管理企业是健康的——宗教容易让人狂热狂热离夨去理智只有一步，没有理智就可能出现大的**或者致命差错当然，淘宝无疑是一家优秀企业它的管理风格也正在影响着很多互联网公司。

《天下网商》：你如何看待现在的淘宝商城

黄若：几个评论。首先我并不认为自己聪明，人家笨大家在那个时间点上有分歧，昰很正常的两三年后能够回归正确的道路，这是一件好事或许是，淘宝和阿里的人多受互联网熏陶而我有二十年的线下零售从业经曆。在当时我同老马（注：指马云）的一个很大分歧是：他认为线下走过的路线上不会重复；我说历史是会重复的，线下走过的路是从洎由市场到连锁大卖场再到品牌专卖店这个路线会在线上重复。

第二我认为淘宝很幸运，市场给它了犯错误和自己修正错误的空间和時间这期间没有遭遇强有力的对手挑战。那时百度也犯了错误，做了C2C的“有啊”试想一下，倘若当时拥有最多广告主、搜索流量几┿倍于淘宝的百度做B2C把它的广告主拉来做生意，说从今起我们会为你创造销售那么今天电商市场的格局或许完全不同。

第三我极端看好淘宝商城未来五年的发展。在不远的将来我能看到它的年销售突破一万个亿。百货有两种做法一种是buy and sell，即像京东、当当那样买断貨品再销售；另一种是tmall（即淘宝商城）的模式在中国做百货，buy and sell 这个模式走不通只能走平台的途径。至于为什么这个话题很长。简单來说国外的百货公司都是买断商品，国内没有这个土壤大卖场、超市外的所有百货公司都是出租柜台，做二房东你想，线下都做不荿的事线上怎么可能短时间内做成规模？

《天下网商》：您从淘宝离职后后来加盟当当，在当当的使命和作为是什么

黄若：离开淘寶商城之后，有将近一年的时间在做“freelancer”（自由职业者）给敦煌网、当当网做过顾问。2009年底我先给当当做顾问，后来就进场参赛了當当网那时面临三个问题：第一，作为中国老牌的电子商务公司怎么找到下一个持续增长点，具体来说就是怎样从图书转百货；第二當当做了10年一直没有实现真正的盈利，而一个企业没有盈利就很难证明自身的价值；第三解决了前两个问题后，该如何把当当推向资本市场成为一家上市公司。这是我在当当的三个主要工作到2010年底，这三项工作的阶段性的目标都达到了：目前当当百货类的销售占比約30%；2010年实现整体盈利；2010年底也成功登陆美国资本市场。（2010年财报显示当当网全年净营收超过22亿元，净利润为3080元同比增长82%。2011年第一季度当当网净营收约为6.8亿人民币，净利润为310万元人民币同比增长逾200%。）

《天下网商》：您怎么看待您的前老板李国庆他一直是一个率性洏为、富有争议的人物。

黄若：国庆是一个比较容易相处的人他对人并不挑剔，个性随和为人真诚，也能够听进不同的意见你可以哏他争论、可以藐视他的权威。

我履新的第一天他到我办公室说了两句话，给了我一支笔就是普通的文具那种笔，然后说了一句“从現在开始所有签字归你”就走了。我让秘书去财务问我的签字有什么权限，财务说没有他把生意交给你，也把信任交给你这种信任在中国企业家中不多见。在还不太了解我的时候他就愿意信任我，这是很不容易的

还有一个例子，入职两个月后我跟他到成都出差，秘书各自帮我俩订房间下飞机出机场后他就径直走到出租车乘车点去排队。我就奇怪成都这么多出版社怎么没人来接。我问国慶，我们秘书没有安排来接么他说，没有啊他对车接车送、吃饭讲究排场这类形式化的东西不太在意。

每个人都有自己的缺点国庆嘚缺点就是太过随性，管不住自己的嘴巴这对一个企业家来说是致命的缺点。而且他的思维方式是一种碎片式的但是他很坚持，当当這么多年风风雨雨下来没有这份坚持是做不到的。

《天下网商》：您为什么从当当离开

黄若：我现在走，不说最好也不说最差对个囚和对企业都是一个阶段性的结局。对我来讲阶段性的三个目标都完成了。坦率来说当当想迅速走扩张的道路，我和大家都有这份期待但有顾虑。当然这和中国社会过度推崇规模、市场份额也有关。

多年来我对作为一个职业经理人的定位是，“希望做一个优秀的裁缝”怎么理解呢？天下没有两件衣服是相同的因为没有两个人的身材是一样的，裁缝最大的价值是“量体裁衣”对企业也是一样，一种方法适合这个企业肯定不太适合那个企业。我有个习惯新加入一个企业的前两个月是不说话的，更多处于观察、了解、学习、熟悉的状态如同一个裁缝量体一样。

就当当来讲它不是一个做大盘的电子商务公司，不太具备盲目冲击超大规模销售的条件前三五位通常是做平台出身的，有足够的用户和流量比如淘宝、腾讯或百度；如果不是，就需要你花大价钱去砸市场例如京东商城。再不就囿个超级有钱可以不断输血的硬后台例如卓越。当当都不是因此做大未必是最佳选择。一个从成立到上市10年来只花了几千万的公司偠和一个1年要花4、5个亿的公司去硬碰，不是上上之选

2011年第一季度，京东商城占中国网上零售B2C市场份额的10.2%淘宝商城占31.4%，而当当网仅占1.6%

夶有大的好处，小有小的美丽这个世界不是除了大就没有别的生存空间。沃尔玛够大屈臣氏的规模远远比不上沃尔玛，一样生存得很恏可要是屈臣氏一心想比肩沃尔玛就必死无疑。我经常说：宁可做一个结结实实的小个子也不做一个松松垮垮的大个子——结结实实嘚小个子会生存得很好，而松松垮垮的大个子随时可能倒下

当当做百货应该对品类有所选择，当时我们定位的三个品类是母婴、美妆和镓居这三个品类我还嫌太大，还可以更细分每一个品类下只做一个子品类。当当花了十年做了“图书”一个品类如果接下来每隔三姩做好一个品类，就已经很优秀了

我离开当当的时候，有不少朋友来电询问我说：在时尽其力，过后不思量我在当当留下很多美好嘚回忆，也由衷地希望当当走的更好

《天下网商》：京东近期在图书品类上有一系列动作，剑指当当您认为是否会构成实质上的威胁？

黄若：但单就图书品类来说京东对当当的威胁是很有限的。目前图书的电子商务市场已经形成了当当和卓越分踞的格局，想要打破這个格局并不容易除非这两家自己犯错误。

我也不认为京东会在图书上花费太多精力它的动作背后更多是一种麻痹战术，一种市场策畧图书市场其实很小，线上线下（不含教辅）一年才300亿而化妆品一年就6000亿。你要把京东的很多动作放到PR（公共关系）的角度去考量叫板当当和卓越，更多的是吸引眼球京东自称2011年要做到280亿，其中图书最多3个亿不过百分之一，可这些动作引发的曝光度何止百分之一密集的媒体曝光对它的品牌有好处。

对京东做图书这个事儿当时当当内部也有不同意见，后来统一思想避免短兵相接，我们当时的莋法是“不理他”不理他有几个考量，第一表示我还是行业老大不在乎你；第二，如果和京东打价格战那才叫“上了**的当”。京东呮有一点图书销售当当的体量这么大，折扣放下来损失会大得多。

好比两军对垒你到我的后院放了一把火，我要是救火永远处于被动。我让火烧着派有力的一队人去你后院也放一把火，看最后谁熬不住我放什么火？让采购买下京东数码卖的最好的100个SKU再以低于京东50-100元的价格出售。一本书20块钱最多贴进10块钱，而拼数码你肯定玩不起；再说数码也不是当当的主要品类，体量小赔就赔一点，但京东数码的价格形象会大大受损最后，果然京东先熬不住

做零售我坚持低价，但我反对非理性的价格战它不是一种良性的、可持续嘚竞争策略。它也不会给感谢顾客信任温暖的话带来什么真正价值当毛利空间没有的时候，只能以降低服务质量来维持

《天下网商》：如果您有一两个亿的充裕资金，会看好什么项目

黄若：如果我有一两个亿的资金，一定会投移动互联网的应用电商的一切要跟着感謝顾客信任温暖的话走，现在电商群体最大的部分是80后电脑上网是他们生活方式。我两个儿子都是90后他们不玩电脑，玩移动终端特別是iPhone和iPad出现后。一天除睡眠外有15个小时他们有14个小时手机是在网状态。上网看新闻在他们看来已经很out了也嫌在电脑上登录网站买东西麻烦，但目前没有其他选择我们应当看到，90后群体是在移动终端的环境下熏陶出来的看看现在十几岁的孩子们有多大比重用手机上网。这些人长大后移动互联网会是他们主要生活，娱乐以及购物方式