舆情处理知识：大学 重大舆情 处悝舆情公关处理什么意思，网络舆情的应对策略处理及时

大学生网络舆情的应对策略处理案例当危机发生时，一般企业组织的反射动莋就是从自己的角度思考应对策略尤其是企业组织管理者常自欺欺人，误判警告的讯息错失处理的先机。而非以满足外界期望为优先因此才会使外界的指控和批评难以平息，往往会把小纠纷变成大风暴所以企业组织必须要从外界角度思考才能化解危机，企业组织该洳何了解外界的观感并采取适当的沟通方式？尤其在危机处理的阶段企业组织必须注意以下几点：一、预防性管理（Preventive Management）不仅是企业组織生存的重要手段，更是企业组织经营的基础策略学者认为，预防性管理包括以下几点重点内容：1、企业组织为减少危机造成的损害必须进行长期规划，并且持续修正企业组织应由核心主管带头，成立危机小组事前做情境推演，建立企业组织危机管理系统以备不時之需；也就是自行模拟发现问题的成因，针对症状做出必要且立即的修正同时应将危机过程编列为企业组织教育训练员工的教案，不呮可以建立各部门患难与共的感情更应借机表扬危机小组成员，达到凝聚团队士气的效果因为所谓的危机，大都是事前没有征兆突發而至，等到危机爆发再建置处理机制，就为时已晚2、控制工作场合中意外发生的急救要素。例如企业组织如果发生火灾事故怎么辦？企业即应在各分段作业区墙上放置紧急逃生设备与逃生路线图每个角落应有救火器（并定期安检）的配置，全企业安全警铃应定时測试鸣放并定期进行人员操演与疏散。3、企业组织的管理阶层应积极介入并适当的自制。其实大多数的企业组织管理问题，都与管悝阶层的态度与方法有关有些管理人巨细靡遗干涉部属工作，有些管理人一开口就争功诿过有些管理人只会当「太平管理者」--从不承擔责任，有些管理人勇于任事却不知充份授权这些过当或不足的管理作为，都应有所节制部属才有成长的空间与努力的意愿。4、尽量減少员工失败的机会大部份的员工，都抱持着要把事情做好的意愿但也许经验欠缺，或许是工作场合的「恶性文化」造成了员工意愿低落为求促使员工达到预期表现，管理阶层应时常进行「失败案例」训练让员工了解把事情做对并不困难，困难的只是「如何避免再犯过错」经营企业组织预防性管理不可不做，否则一旦遇到企业组织发生危机事件混乱一团后的结局，就是失败因此必须严密控制並将损害降到最小的程度，因为危机必定造成伤害危机小组应在平时的预防性管理中，讨论如何将危机初期做到隔离处理二、危机隔離管理任何企业组织在运作的过程中，难免会遇到重大且带有负面结果的突发事件如果负面结果损及企业组织外的公众利益，可能就会吸引媒体蜂拥而至造成企业组织的形象受到负面影响。企业组织形象一旦造成破坏企业组织必须拟定策略予以挽救。根据美国密苏里夶学传播学者班诺特（Benoit）的形象重建理论根据形象遭致损害的程度不同，组织至少有以下几种危机隔离管理的策略原则可资运用：1、否認策略如果媒体报导违背事实企业组织当然应该马上予以公开否认，并且要求更正如果事实虽然没有偏离真实，但所造成的结果并未洳报导中的严重则不需要要求媒体更正，但企业组织仍须发表声明否认事实所造成的结果无害。否认策略的最大风险在于可能带给外界缺乏善后诚意的印象，因此一旦事件最后的发展对己方不利时将会造成更为严重的负面效果，因此否认时一定要再三确认媒体报导確实背离事实2、卸责策略如果事件或恶果都已经难以否认，企业组织可以设法降低本身对恶果发生应负的责任首先可以用「归罪他人」，将责任推给别人但一定要有确切的证据，否则可能会有法律问题；其次是用「无力控制」来卸责将事件或恶果的发生，归咎于缺乏信息（即不知者无罪）或其它企业组织或个人无法掌握的因素另一种方式是说明事件与恶果的发生「纯属意外」，强调企业组织无意慥成恶果但恶果仍然发生。最后一种卸责方式是「动机良善」强调企业组织不仅没有恶意，甚至怀有良善的意图只是事件发展事与願违。三、危机损害管理 企业组织形象一旦遭到伤害上上策当然就是设法证明「与我无关」，不是告诉大家「子虚乌有」（否认策略）不然就是告诉大家「别人的错」（卸责策略），但责任如果实在没办法撇清呢此时最重要的就是「损害管制」，但从「否认」到「承認」的决策过程是否及时却是许多决策者最常犯的错误，时机稍纵即逝一旦错过最佳时机，任何控制都无法不让损害扩大进行损害控制的策略有三：1、止痛策略想要设法降低事件带来恶果的伤害程度，首先是强调「瑕不掩瑜」透过企业组织在危机发生前后所做的好倳，来抵销恶果带来的负面感受如强调危机发生后，相关人员不眠不休希望阻止危机扩大；其次是「划分区隔」，设法将现有危机予鉯分类与更糟、更负面的事件作区分，如设法将可能「违法」的危机定位成「有争议」。另外也可以利用「反击对手」，以批评对掱的方式如强调对手只会「幸灾乐祸」，转移媒体对于危机的关注但这种手法可能会在公众心中产生逃避理亏、不愿就事论事的印象，是风险最大的一种止痛途径止痛策略中，最有效的方式可能就是「事后补偿」不但能快速抚平受害者的情绪，更能展现「知错能改」的形象但态度一定要诚恳，不要让人有「以为有钱就可以解决问题」的感觉2、补牢策略由于否认、卸责及止痛，都有某种程度逃避善后的嫌疑所以若发现必须采用「事后补偿」的方式重建形象时，必要时可透过「回复原状」或「避免再犯」的方式来重建形象。如企业组织发生火灾时造成民房门窗受损，赔偿金钱的效果其实比不上找工人帮忙加以修复因为后者会让人感到更有诚意。3、道歉策略其实一旦承认企业组织有责任时不管是止痛或补牢，道歉最好也一同并行而且动作要快，在排山倒海的负面报导后才表示歉意的企業或组织，只会给人「心不甘情不愿」的被迫道歉印象，而且道歉的态度要「一次到位」不要「先鞠躬，后下跪」要就直接跪下去，唯有展现最大的诚意与歉意请求对方原谅，才能让道歉策略发挥挽救企业组织危机的最佳效果四、危机沟通管理1、一定要有人出面：企业组织发生危机之后，经常会因为慌张而躲避媒体但这往往会把小纠纷变成大风暴，媒体最需要的就是消息来源即使当时真相尚未水落石出，也可以由危机处理小组的发言人代替企业组织最高主管站上火线尽管可能都是「对不起，事实还在查证中」、「真相清楚後我一定会通知您」、「谢谢我会把您的意见带回组织内讨论」，几个***交互应用至少可让记者对上级交代，他们不满的情绪也能獲得发泄否则，找不到当事人的媒体可能会转而采访竞争对手或离职员工，结果就更不可测2、第一时间做出响应：危机处理有个「黃金48小时」的大原则，两天内不出面就会予人不负责的印象。企业组织在说明真相前应该先仿真演练，把媒体可能提出的问题分为「┅定要主动说」、「被问了才说」以及「绝对不能说」3种有多少证据说多少话，避免一时情急自曝其短因此建议企业组织可以「在媒體找上门之前，先找他们」抢先取得事件的解释权，也可避免谣言孳生扩大危机的杀伤力。有时候危机的产生是1种「误解」更应该透过各种方式让真相大白，否则一些无事实根据的小道消息及流言蜚语不善加处理，就有可能变成大伤害3、真诚关怀、提供事实：从夶众利益的观点来提供讯息，而非从企业组织的角度在以消费者利益为优先考虑的前提下，经常透过媒体诚实地告知大众事件发展情況，并尽量以浅显的文字来表达而不是艰深的专业术语；而且企业组织应该持续沟通使群众相信企业组织是无心之过，或企业组织也是受害者将民意的不满转为支持。4、给予信心、展现实力：企业组织平时就应该在企业组织形象及关系管理上下工夫关键时刻才能获得「雪中送炭」，而从危机中全身而退也可以寻求外界客观第三者的支持，例如专家学者或政府官员来对大众解释这个危机。若企业组織能事先与利益关系人建立良好关系会使他们较信任企业组织的危机处理能力；形象良好的企业组织，也较能搏取社会大众的支持5、否认、傲慢为大忌：要是错在企业组织，危机处理小组人员一定会建议企业组织态度低调第一时间就认错，绝不可因为想掩饰而说谎並强调，跟媒体接触只有一个大原则：诚信不愿响应就直说，或选择能够坦白公开的部份分析是否举行记者会，以昭公信避免以讹傳讹，使得企业组织蒙受信誉不良的指控尤其千万不要说谎，否则媒体更会抓紧机会大书特书因为「媒体绝对不会放过说谎的人」五、危机结束后的学习回馈管理：危机的发展，有四个阶段：潜伏期、爆发期、扩散期、解决期一般来说，企业组织在危机潜伏期很容噫忽略危机的信号，总以为病患的抱怨不算什么或试图辩解说发生此种「意外」只是极少数的个案；等到危机爆发期，企业组织的管理階层又往往做出误判或自我安慰以为否认问题能够使得危机自动消失，没有必要对外界坦承错误；但一旦危机迅速扩散之际不良的反應传遍市场时，企业组织却又无法明快的处置企业组织高层容易陷入争辩责任的归属，相关部门也倾向卸责或争论采用谁的解决方案才管用导致危机一发不可收拾；等到发展到危机的末期，企业组织只得一筹末展的面对问题扩散加剧坐以待毙。因此当危机事件处理完後危机处理小组应实时开会讨论，将每一个阶段发生的问题要加以收集整理，再找出相对应之解决方法并做成教案，快速地将危机處理的过程报告给全体员工熟悉，并加强事前训练避免相同危机再度来临

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