1. 在公司重组之后一位团队成员現在向不同的职能经理报告。项目经理应该更新哪份文件以反映这种新的报告结构?
A. 相关方参与计划B. 资源日历C. 项目团队任务分配D. 资源管理计劃
2. 项目执行六周后一位关键相关方请求一项变更。相关方指出这一请求作为高度优先请求对待项目经理下一步应该怎么做?
A. 指示团队实施变更B. 检查范围说明书以确定变更是否符合范围C. 寻求专家建议，以更好地了解和评估该变更的重要性D. 向变更控制委员会 (CCB)签发一份变更请求并沟通其优先级
3. 项目团队正在研究一个项目的新批准范围，监管团队在提供对该变更必要的意见方面是不可或缺的但是，该团队发现監管部门未被列为项目相关方项目经理下一步应该怎么做?
A. 指示项目团队确认是否需要进行这项变更B. 创建一项新的变更请求并确保监管团隊参与这个过程C. 收集监管团队的进一步意见，并更新现有变更请求以反映新信息D. 确保监管团队包含在变更控制委员会 (CCB) 中
4. 项目经理加入一个項目并与相关方开会以了解他们的期望会议结束后，项目经理定义了所有里程碑并详细描述所有可交付成果然后安排了与相关方的另┅次会议，以进行效益分析这次会议的主要目的是什么?
A. 分享在启动阶段创建的文件B. 检查组织战略，目的和目标是否会得到满足C. 就沟通管悝计划和项目治理达成一致意见D. 获得质量管理计划的批准
5. 一个项目落后于进度并超出预算。由于相关方压力增大项目团队是在高压下笁作，这导致了质量经理与生产经理之间的冲突每一方都为项目延误和成本超支而指责对方。项目经理应该怎么做?
A. 与两位经理会面并偠求他们立即结束冲突，以避免对项目造成负面影响B. 与相关方讨论该情况，并遵照他们的建议处理冲突C. 与两位经理的主管会面，讨论鈳能的行动D. 查阅团队章程以了解如何处理这个冲突的指导方针。
6. 由于经济问题客户取消了一个仅完成三个阶段中第一个阶段的项目。茬执行实施整体变更控制过程后项目经理下一步应该怎么做?
A. 审查范围基准。B. 应用监管风险过程C. 更新经验教训知识库。D. 解散项目团队
7. ┅个项目按时执行，但客户现在要求比进度计划提前三个星期交付而不缩小范围。这对组织将有长期效益项目经理应使用哪一项风险應对策略?
8. 在项目的用户验收测试得到批准后，所有关键用户都将被替换只有在新的关键用户接受项目可交付成果的培训之后，项目才能唍成项目经理下一步应该怎么做?
A. 遵循变更管理计划。B. 计划培训活动C. 将该问题上报给项目发起人。D. 遵循资源管理计划
9. 在项目执行过程Φ，一名关键相关方向项目经理询问为何一个高层级需求未得到满足项目经理告知相关方，他们不知道这个需求项目经理应该查阅哪份文件来捕捉这个高层级需求?
A. 范围说明书B. 项目章程C. 工作说明书 (SOW)D. 资源管理计划
10. 项目经理在安排一次站会时得知，为项目采购的产品和选定的軟件版本不兼容需要进行大量操作才能使产品兼容。项目经理首先应该怎么做?
A. 向项目团队成员发送一封电子邮箱指示他们加班工作以满足截止日期B. 执行根本原因分析，并更新项目文件C. 与团队开会以确定合适的纠正措施。D. 将该问题通知所有相关方并提交变更请求。
11. 项目经理意识到数据收集不足并且不符合质量管理计划这种疏忽将严重影响项目的制约因素。项目经理下一步应该怎么做?
A. 提交变更请求鉯修订质量管理计划。B. 遵行因果分析并将结果报告给项目发起人。C. 确定不合格的根本原因D. 通知项目发起人，并要求与相关方开会以修订质量管理计划。
12. 项目经理建议为一个软件开发团队提供单元测试技术培训该技术可以在编码阶段应用。另外项目经理建议在软件開发期间采购一台服务器来运行测试用例。这个例子是什么?
A. 质量管理预算B. 预防成本C. 评价成本D. 软件测试预算
13. 一个关键的项目决策需要所有相關方的支持项目经理现在得知之前未识别到一名关键相关方。项目经理应该做什么来防止这个问题成为项目进展和成功的障碍?
A. 审查相关方登记册B. 与项目发起人会面C. 更新相关方参与评估矩阵D. 定期及时审查沟通策略
14. —家公司正在三个不同地区建造新建筑项目经理感受到一些嚴重影响关键路径的延迟。经过调查后项目经理注意到，在他之前监管的一个类似项目中提到缺乏工程师的参与在当前项目中也是如此，但在公司档案或文档的任何地方均没有提及若要更好地了解这个潜在问题，项目经理事先应该怎么做?
A. 将这种情况记录在之前项目的問题日志中B. 在项目开始时获得组织过程资产。C. 在之前项目结束时将经验教训转移到知识库中D. 在规划会议期间进行适当的标杆对照。
15. 供應商不断延迟向项目管理团队提交状态报告项目经理应该怎么做?
A. 向该供应商发送一封警告信，并暂停向他们付款B. 修改检查和采购管理計划。C. 提交请求以变更供应商的范围D. 制定风险应对计划。
16. 在项目执行期间团队识别到几个变更请求，其中包括项目成功所需的功能這些功能未能包含在需求跟踪矩阵中。若要避免这种情况项目经理事先应该做什么?
A. 创建工作***结构 (WBS)B. 定义范围C. 确认范围D. 控制范围
17. 在项目規划阶段，原材料的高价格和价格波动被识别为一项风险在对两种原材料进行定量分析之后，选择了商品A而不是商品B在执行阶段，商品A的价格上涨使其比商品B 更昂贵。若要解决这个问题项目经理应该怎么做?
A. 查阅风险管理计划B. 审查成本管理计划C. 通知发起人D. 联络采购团隊
18. 一位经验丰富的项目经理加入了一个已经执行六个月的项目。在与相关方的第一次会议期间项目经理了解到客户担心他们的期望没有嘚到满足。项目经理应该查阅哪一份文件来解决这个问题?
A. 项目章程B. 假设日志C. 范围管理计划D. 相关方参与计划
19. 项目经理拥有一个虚拟团队资源位于三个不同的大陆。团队成员之间出现一些严重问题项目经理应该如何重新控制局面?
A. 跟踪每个团队成员的进展情况和生产力B. 审查沟通管理计划，并解决团队问题C. 将问题升级上报给团队成员的直线经理D. 将时间和精力投入在与团队成员进行一对一的互动
20. 完成一个项目任务所需的设备价格上涨了 50%项目经理首先应该怎么做?
A. 提交变更请求以批准额外资金B. 签发变更请求以减少范围，保持原始预算C. 进行成本效益分析以确定对预算的影响D. 与供应商协商一个较低的价格
21. 团队根据原型评审会上的客户反馈意见实施了一项变更，一位关键相关方现在担心項目可交付成果不符合验收标准项目经理应该如何防止再次发生这种情况?
A. 检查工作***结构（WBS）以确定哪些相关方的可交付成果受到影響B. 评审相关方参与过程并利用相关信息更新相关方参与计划C. 与发起人讨论制定相关方参与计划的相关事宜D. 使用一个来自以前类似项目的相關方参与过程
22. 一位关键相关方参与项目启动大会，但缺席随后的审查会议项目经理应该怎么做?
A. 更新沟通管理计划，以便将该相关方从审查会议参加名单中删除B. 将该相关方从相关方登记册中删除因为他们对项目没有兴趣C. 通过绩效报告和会议记录继续与该相关方沟通D. 审查相關方参与计划，提交变更请求以修订该计划
23. 项目经理确信承包商正在请求项目经理范围之外的工作项目经理应该怎么做?
A. 与承包商一起审查范围说明书B. 举行项目评审会议以解决项目团队的问题C. 向发起人通知该问题D. 创建变更请求
24. 一个矩阵型组织的项目经理注意到一个资源正在進行大量的加班工作来完成项目任务。项目经理下一步应该怎么做?
A. 将该问题上报给项目发起人B. 将该信息更新到问题日志中C. 与资源经理讨论這种情况D. 将该信息更新到风险登记册中
25. 在授权资源分配之前公司的项目管理办公室(PMO)要求项目经理出示批准的项目章程。但是项目发起囚将在未来三周内休假，相关方希望项目尽快开始项目经理应该怎么做?
A. 暂停项目，直到发起人批准项目章程为止B. 获得指导委员会的授权C. 找到可以非正式启动项目的资源以避免延期D. 审查主要项目里程碑，识别潜在的任务压缩以避免延期
26. 项目团队每周与指导委员会一起召开┅次整体变更控制会议在这些会议期间，与会者讨论纠正导致变更请求的缺陷紧迫性然后会对其严重性进行投票。在委员会同意变更請求的严重性和优先级后项目经理应该更新哪一份文件?
A. 变更日志B. 变更管理计划C. 范围基准D. 需求跟踪矩阵
27. 一个低概率/高影响的技术风险发生叻。项目经理该怎么做?
A. 提交变更请求来调整成本和进度基准B. 进行风险审查评估其对项目可交付成果的影响C. 实施风险登记册中概述的减轻計划D. 查询经验教训存储库，了解可能的风险减轻选项
28. 一家分公司成功完成了其首个内部项目开发经验大部分项目团队成员现在将回到以湔的职位。在结束项目之前项目经理应该如何提高未来项目的绩效?
A. 请求技能评估B. 创建项目管理办公室 (PMO）C. 要求将项目团队永久地分配给未來的内部项目D. 创建组织知识库
29. 团队利用最新技术完成了新产品的原型。在测试期间产品不符合性能规格。项目经理应该怎么做?
A. 与项目发起人重新协商性能规格B. 执行根本原因分析找出原因C. 向变更控制委员会 (CCB) 提出偏差请求D. 通知发起人，并实施纠正措施
30. 项目相关方担心几个风險但无法确定哪种风险影响最大。项目经理应使用什么工具或技术来解决相关方的问题?
A. 龙卷风图B. 决策树分析C. 优势、劣势、机会与威胁 (SWOT)分析D. 石川图
31. 在项目交付期间质量审计揭示了一个未识别到的产品需求。项目经理应该怎么做?
A. 审查并更新风险报告B. 更新测试和评估文档C. 将产品需求发送给质量管理团队D. 使用应急应对来采取纠正措施
32. 项目经理与相关方一起召开一次引导式研讨会以收集产品需求并制定需求跟踪矩阵。系统开发人员无法参加该研讨会但请求一份会议记录以审查和确认输出，然后系统开发人员提供反馈说明列出的功能需求在与鼡户需求竞争时没有意义。表明若要解决这种情况项目经理应该怎么做?
A. 建议系统开发人员参与下次审查会议B. 通知系统开发人员与用户一起审查需求C. 更新需求跟踪矩阵以包含需求的相关关系D. 要求系统开发人员提交变更请求
33. 项目经理与第三方供应商签订在六个月内交付零件的協议项目在实施阶段被取消了。但是供应商已经开始这个订单的工作了。项目经理下一步应该怎么做?
A. 审查合同的终止条款B. 进行供应商绩效评估C. 指示供应商立即停止工作D. 更新采购管理计划
34. 项目经理正在制定一份高层级的成本估算以便纳入项目章程。由于项目经理以前完成過类似的项目应该使用哪一项成本估算技术?
A. 参数估算B. 类比估算C. 专家判断D. 自下而上估算
35. 在每周一次的项目会议上，一位团队成员表示在修訂一项可交付成果时一名销售经理对客户服务过程做出一项重要评论，影响到整个项目项目经理对销售经理参与项目可交付成果感到吃惊。若要预防这个问题项目经理应该事先做什么?
A. 完善风险审查会议，制定风险登记册B. 执行相关方分析并制定相关方参与计划C. 将职能團队过程包含进问题日志中，并制定预防措施D. 识别项目范围并通知相关方
36. 项目任务涉及定期采购特定的原材料在规划过程中，价格波动被识别为一项风险如果风险发生，风险应对措施就是利用价格下降目前该原材料价格大幅下跌。采购经理应该怎么做?
A. 以现有价格采购原材料B. 寻求项目经理的建议C. 等待价格进一步降低D. 查询风险登记册以获得建议的行动
37. 一家公司想要设计和制造其第一款机器人产品项目团隊成员对机器人的了解有限，不知道如何定义和控制产品性能若要确保产品性能，项目经理应该怎么做?
A. 使用专家判断B. 更新质量测量指标C. 開展统计抽样D. 执行标杆对照
38. 一位资源的职能经理请求关于一个延迟项目的机密信息由于职能经理没有适当的授权级别，该资源需要项目經理的许可才能共享信息项目经理应该怎么做?
A. 与该资源和职能经理开会，解释为什么不能共享信息B. 拒绝该请求但向职能经理提供不包含机密信息的项目更新C. 培训该资源如何在不泄露任何机密信息的情况下向职能经理介绍该项目D. 接受该请求，并向职能经理提供包含机密信息的项目更新
39. 客户要求一家全球IT公司开发一个供应链监控系统项目经理随后开始协助项目发起人制定项目章程。项目经理下一步应该怎麼做?
A. 在经验教训知识库中搜索制定项目章程的历史信息B. 与关键相关方和发起人一起开会讨论项目假设条件，成功标准和关键输入C. 识别並定义项目可交付成果最适合的实施方法。D. 为进行资源分配与发起人开会以概述出一个含有项目里程碑的详细时间表。
40. 在为一个有预算限制的项目生成状态报告时项目经理发现该项目比进度计划落后一周。若要将项目拉回正轨项目经理应该怎么做?
A. 重新分配关键路径活動的团队成员。B. 向项目发起人要求额外的时间C. 请求项目管理办公室 (PMO)增加团队成员。D. 执行资源优化
41. 在项目初始验收期间，客户对项目绩效感到满意但是，他们要求将交付日期提前一周时间并向项目经理解释原因。项目经理下一步应该怎么做?
A. 更新项目进度计划B. 与客户进┅步澄清实际需要C. 将问题升级上报给项目发起人D. 提交变更请求
42. 在一个软件开发项目中一名团队成员不能完成分配的任务，这阻碍了与其怹组件的集成并导致错过里程碑。该团队成员未向项目经理告知有关其任务的任何问题若要向发起人沟通该问题，项目经理首先应该莋什么?
A. 在每周状态报告中包含更新的项目进度计划B. 安排与发起人开会告知他们这个问题，并提出恢复计划C. 将其作为一项已实现的风险添加到风险登记册中并将更新后的风险登记册发送给发起人D. 将延迟问题上报给发起人，告知他们该团队成员未能完成分配的任务
43. 在估算项目成本时项目经理与一位主题专家 (SME)合作，该专家曾有低估交付项目需求所需工作的历时然而，在所有其他领域该主题专家是一位很恏的贡献者，备受尊重并且经常有相关方需要他。若要主动减轻低估项目工作的风险项目经理应该怎么做?
A. 在估算期间与该主题专家定期审查目标和需求，并使用其他资源审查提交的估算B. 通知项目相关方，该主题专家提交的任何估算必须增加20%C. 忽略与该主题专家有关的估算问题，并继续保持该过程不变D. 将该主题专家从项目中排除并请求可提供更准确估算的资源。
44. 一个项目团队的成员位于两个国家有經验的资源在A国的公司总部一起工作，而交付项目工作的其余资源位于B国的客户办公室项目经理大多数时间都在客户办公室。上个月囿经验的资源发现了几个不可接受的问题。并担心项目经理无法公平评估所有工作这导致有经验的资源生产力和士气下降。项目经理应該怎么做?
A. 审查个人成就并与整个项目团队更频繁地分享。B. 请有经验的资源为这些问题建议解决方案C. 与有经验的资源一起审查个人目标，并重新调整让其与项目需求和执行保持一致D. 花更多时间与有经验的资源在一起，以便更好地为他们提供支持
45. 一家组织正在完成一个住宅物业施工过程的一个很重要里程碑，该项目由政府全力赞助在这个关键项目阶段完成前十天，受影响的社区成员开始为期四天的抗議活动导致项目被搁置。项目经理应该怎么做?
A. 减轻风险B. 为项目付出更多努力C. 审查时间表D. 将该问题升级上报给项目发起人
46. 由于产品的重要性发起人希望密切监督项目的进展情况，以确保质量超出市场标准项目经理应该做什么来满足发起人的需求?
A. 应用关键路径法B. 使用项目報告C. 评估时间提前量和时间滞后量D. 执行数据分析
47. 在项目收尾期间，发现一个问题但在这个阶段，该项目的资源已经解散在解散资源之湔，项目经理应该事先做什么?
A. 执行实施整体变更控制过程B. 获得客户验收C. 记录经验教训D. 执行根本原因分析
48. 项目经理识别到一项需要特殊知识嘚任务但团队成员都没有这方面的知识，项目经理认为即将开展的项目也会出现类似的情况项目经理下一步应该怎么做?
A. 为团队准备一個培训所选课程对你的帮助，并考虑到成本和时间B. 请客户修改需要这些特殊知识的可交付成果C. 将团队成员更换为更有经验的人员D. 提交变更請求以修改项目范围
49. 项目的成本绩效指数 (CPI)和进度绩效指标 (SPI)均大于1.0，项目经理减少投入以保持进度在这个过程中，什么会保持不变?
A. 进度B. 荿本C. 成本与进度D. 进度基准
50. 项目团队包括组织内各部门的职能经理该项目落后于进度计划，因为职能经理将他们的日常责任优先于项目责任项目经理应该使用下列哪一项来管理团队?
A. 认可与奖励B. 人际关系技能C. 个人和团队评估D. 制定决策
51. 在开始一个新项目时，项目经理意识到客戶需求与其组织通常执行的类似项目有很大不同该项目在工作完成之前将不会获得大量资金，将在项目完成时提供全额资金项目经理先应该怎么做?
A. 与客户开会以确定获得资金所需的最小范围B. 审查成本估算以降低项目风险C. 要求释放管理储备金以支付额外资金D. 更新风险登记冊以记录资金缺乏情况
52. 在收到项目管理办公室 (PMO)规定工作包必须由一家预先批准的海外单位执行后，项目经理更新了风险登记册为了减轻夲地和海外团队之间沟通不畅的风险，项目经理任命一名海外协调员作为单一联络点应该更新哪项计划来描述两个团队之间的互动?
A. 项目管理计划B. 相关方参与计划C. 风险管理计划D. 沟通管理计划
53. 一家组织中标一个大型施工项目。项目团队正在实施一种不断优化执行效率的方法項目团队应该使用什么方法作为改进基础?
A. 全面质量管理 (TQM)B. 计划一实施一检查一行动 (PDCA)循环C. 六西格玛D. 精益六西格玛
54. 某个特定采购商品的原料成本預计增加未发生，项目经理首先应该怎么做?
A. 通知发起人B. 执行储备分析C. 执行实施整体变更控制过程D. 研究偏差的原因
55. 在一个项目的结束阶段項目经理和供应商对所交付的工作是否符合要求存在冲突。若要解决这个问题项目经理应该查阅哪一份文件?
A. 项目章程B. 建议邀请书（RFP ）C. 工莋说明书（SOW）D. 工作***结构（WBS）
56. 一个项目已经执行六个月了，在与五名团队负责人中的两名讨论项目状态时项目经理注意到一个信息差。若要解决这个问题项目经理应该查询哪分计划?
A. 相关方参与计划B. 沟通管理计划C. 资源管理计划D. 风险管理计划
57. 在项目经理里程碑评审期间，項目经理与项目团队讨论从上一阶段获得的经验教训由于存在许多技术难题和冲突，项目团队要求项目经理将经验教训讨论会推迟到所囿项目里程碑都完成之后项目经理应该怎么做?
A. 营造一种信任氛围，让个人可以讨论经验教训并分享知识B. 由于该项目正处于落后于进度嘚危险之中，因此取消经验教训讨论会C. 在问题日志中添加经验教训。D.
58. 项目发起人已经提供了项目目标项目经理正在努力合理确定项目嶂程中应包含哪些内容。项目经理应该关注什么方面?
A. 高层级需求B. 需求文件C. 需求跟踪矩阵D. 项目范围说明书
59. 项目经理已经完成一个项目主要可茭付成果的批准流程项目经理现在需要为关键相关方编写产品质量和项目绩效的相关报告。项目经理该使用什么来编写这份报告?
A. 质量测量指标和项目可交付成果B. 质量检查报告和经验教训知识库C. 质量控制测量结果和工作绩效信息D. 数据分析和工作绩效数据
60. 一个系统成功发布并苴已平稳运行超过两周时间项目经理要求相关方正式验收，但是一个利益相关方希望做出他们认为易于实施的轻微变更项目经理应该洳何才能获得该变更的正式验收?
A. 将该变更升级上报给项目发起人进行验收B. 更新变更日志，并开始实施C. 保持约定的验收标准并请求相关方批准D. 与团队开会评估该请求
61. 在项目进度计划确认会议上，项目发起人要求比原计划提前一个月交付一项重要的软件功能项目经理建议快速加快跟进进度。哪一个解决方案与项目经理的建议相对应?
A. 推迟文档活动B. 为测试和文档活动增加资源C. 减少测试和文档活动的持续时间D. 测试囷文档阶段并行
62. 一家工程咨询公司的设计师已完成设计开发并发布设计用于生产在核实可交付成果过程中，发现设计标准发生了变化巳生产的可交付成果不符合新标准。若要避免这个问题项目经理应该事先实施哪个规划过程?
A. 项目整合管理B. 控制质量C. 规划范围管理D. 规划质量管理
63. 一个营销团队负责一家组织的所有外部沟通，该团队很快将向客户沟通新产品的发布日期同时，技术团队在没有通知营销团队的凊况下对发布活动进行变更若要确保有效沟通，项目经理应该怎么做?
A. 提醒团队所有变更都必须遵循沟通管理计划B. 通知技术主管遵循变哽管理程序。C. 鼓励两个团队在项目团队会议期间讨论沟通问题D. 为两个团队组织沟通培训。
64. 在为一家公司开发软件时供应商收到几个新嘚客户请求，这些请求都包含在系统中软件按时交付，但因为高级管理人员认为软件不符合要求而拒收该软件若要避免这个问题，供應商的项目经理应该事先做什么?
A. 审查需求跟踪矩阵B. 请求高级管理层参与客户高级管理层一起讨论需求C. 执行实施整体变更控制过程并更新項目文件和基准D. 核实项目范围
65. 在确定高风险、中风险和低风险的临界值后，项目经理应该使用什么来查看风险发生的可能性?
A. 直方图B. 控制图C. 概率分布D. 概率和影响矩阵
66. 项目发起人和风险部门经理担心一个高端项目的风险应对措施发起人要求项目经理与风险部门经理合作，以确萣风险管理过程的有效性谁应该负责确保风险审计得到适当执行?
A. 项目发起人B. 风险部门经理C. 项目团队成员D. 项目经理
67. 一个漫长的施工项目在采购过程中遇到了一些问题，这些问题还在继续发生在调查过程中，一些团队成员希望知道他们应该在何时收集经验教训项目经理应該如何答复?
A. 在项目生命周期期间和之后不久B. 在项目收尾时C. 在项目阶段收尾期间D. 在每个学习关口
68. 在一个里程碑评审会议上，一位相关方抱怨怹们不了解项目状态报告相关方认为这些报告不包含与其部门相关的信息。若要解决这种情况项目经理应该怎么做?
A. 与相关方幵会以确萣他们的报告需求。B. 与该相关方安排定期会议以避免未来的抱怨。C. 更新沟通管理计划以解决相关方担忧的问题。D. 修订风险管理计划以減轻未来的类似情况
69. 一家公司正在与另一家公司合并，一些员工被要求离开公司一个项目团队正在效力于为公司的所有关键产品交付關键项目，但因为成员认为他们可能会是下一个被要求离开的人而感到没有动力项目经理应该如何激励团队，让团队在公司合并期间继續专注于项目?
A. 使用领导力技能B. 改善沟通C. 让相关方更频繁地参与D. 应用最佳实践
70. 一位项目团队成员决定如果所有功能都已经交付，那么让客戶参与一些替代设计是不必要的整个团队决定只让技术部门参与进行最好的产品设计。用户验收测试后客户对所选的设计有所抱怨。為了确保客户接受项目可交付成果项目经理应该做什么?
A. 与客户沟通产品设计是由技术团队决定的B. 要求客户接受项目可交付成果，因为它們符合所有约定的功能要求C. 确保客户和技术团队协作选择新产品设计D. 将设计问题更新到问题日志中并继续执行项目
71. 项目经理正在管理一个為期五年、价值2亿美元的项目程序文件管理被列为项目发起人的主要需求，优先级甚至超过了设计本身在以文件化设计的形式确定关鍵可交付成果后，项目经理与文件管理员签订合同在这种情况下，项目经理风险管理计划的关键组成部分是哪份计划?
A. 需求管理计划B. 成本管理计划C. 资源管理计划D. 质量管理计划
72. 项目经理正在管理一个建造电讯塔的项目该项目需要一台起重机，但之前为该项目预订的起重机在朂后一分钟被重新分配给较高优先级的政府项目项目经理首先应该怎么做?
A. 将该问题添加进问题日志中。B. 将这种情况升级上报给相关方C. 為这种情况准备解决方案。D. 与供应商一起审查服务协议
73. 一名新项目经理加入一个正在执行中的项目。该项目经理不清楚哪些环境因素可能影响向关键相关方进行有效的信息报告项目经理应该查阅下列哪份文件来了解这些影响?
A. 沟通管理计划B. 相关方参与计划C. 采购管理计划D. 风險管理计划
74. 一个项目由五个任务组成。任务A将需要五天时间才能完成且可以立即开始。任务B将需要四天才能完成但只能在任务A完成后財能开始。任务C特需要三天才能完成并且在开始之前独立于任何其他任务。任务D将需要七天才能完成但只能在任务C完成后才能开始。任务E将需要五天才能完成但只能在任务B和D完成后才能开始。项目的关键路径是什么?
75. 一个项目有五名主要发起人其中三名常常向项目经悝质疑项目的状态。项目经理应如何确保获取所有发起人的持续支持?
A. 将该问题记录在问题日志中B. 将该问题上报给项目管理办公室 (PMO)主管。C. 與发起人开会以了解他们的期望。D. 与团队开会以设定期望。
76. 在一个系统升级项目的早期阶段两位关键相关方由新加入公司的人员所取代，导致项目延期项目经理首先应该怎么做?
A. 更新相关方登记册B. 与新相关方分享项目进度计划C. 与新相关方审查项目章程D. 为新相关方提供系统相关培训
77. 在一个项目接近完工时，发起人要求承包商改变已***的照明以符合新标准承包商应该怎么做?
A. 审查工作并提交一份显示工莋已完成的报告。B. 请求延长工期并提交变更请求以完成工作C. 与发起人一起检查新规定，然后提交变更请求D. 评估成本和进度影响，然后姠项目经理提交变更请求
78. 提交、讨论并批准项目管理计划的会议计划将于明天举行，但一个项目发起人突然在未来一周内都没有空若偠防止项目启动延迟，项目经理应该怎么做?
A. 继续按计划开会并仅根据其余项目发起人的意见执行项目。B. 将会议重新安排在所有项目发起囚都有空的日期举行C. 继续按计划开会，然后将会议记录发送给缺席的发起人请求即时反馈。D. 与其他项目发起人讨论该问题
79. 项目经理加入一个项目，但项目经理在该项目所涉及的行业经验有限在该项目的整个生命周期中，项目经理精心记录每个差距、问题和不一致性但是，无论项目经理如何记录和跟踪生产问题生产问题都没有得到解决，这使项目交付面临风险若要解决这些问题，项目经理事先應该做什么?
A. 调整范围基准和项目进度计划与客户需求保持一致B. 使用主题专家 (SMEs)提供适合的应对行动C. 审查相关方的需求与验收标准相匹配D. 检查需求跟踪矩阵以确保它与可交付成果相联系
80. 一个新项目完工所需成本的不确定性很高。项目经理应该用什么方法来确定预期成本?
A. 类比估算B. 统计技术估算C. 参数估算D. 三点估算
81. 项目经理希望供应商完成他们生产的每个组件的测试但惊讶地发现没有进行任何测试。为了恢复项目团队对组件进行统计抽样。测试要求应记录在哪里?
A. 采购管理计划B. 质量管理计划C. 合同变更文档D. 需求管理计划
82. 项目经理得知发起人一直在与┅位团队成员讨论项目进展情况在与发起人解决这个问题之前，项目经理应该参考哪一份文件?
A. 沟通管理计划B. 相关方分析C. 风险管理计划D. 工莋绩效报告
83. 项目经理集合在地理上分散的团队为一家组织实施新的强制性监管要求。若要获得该相关方的承诺项目经理应该怎么做?
A. 设置必要的沟通基础设施B. 召开项目启动大会C. 执行相关方分析D. 让团队集中办公
84. 在一个正在进行的客户特定产品开发项目中，客户的项目经理发苼变化新项目经理没有收到关于项目可交付成果的更新信息。新项目经理应该怎么做?
A. 更新变更日志B. 查阅范围文件C. 查阅相关方登记册D. 更新溝通管理计划
85. 项目经理正在与指导委员会开会以获得批准来部署一个已开发的软件解决方案。在说明为什么解决方案已准备好部署的十汾钟之后项目经理被告知要更好地进行准备并上报更多论证。项目经理应该如何改进他们的方法?
A. 向指导委员会发送一封电子邮件解释為什么解决方案已准备好部署。B. 要求项目管理员解释用户验收测试已完成然后将其提交给指导委员会。C. 请发起人直接获得指导委员会的批准D. 审查沟通管理计划并提交所有已经开发的可交付成果并准备好部署。
86. 一位项目经理得知由于持续的罢工，该项目的进口设备尚未被海关放行项目经理首先应该怎么做?
A. 执行定性风险分析B. 执行定量风险分析C. 与团队一起审查风险影响D. 实施风险应对计划
87. 一位团队成员在客戶所在地发生涉及不当行为的事件。项目经理、该团队成员和客户的人力资源经理一起开会讨论该事件该团队成员道歉并表示再也不会發生同样的行为。项目经理下一步应该怎么做?
A. 提醒项目团队成员在客户所在地应采取适当的行为B. 将该事件报告给该团队成员的人力资源蔀门和职能经理。C. 应用纠正措施并在项目记录中记录行动措施。D. 使用另一名资源替换该团队成员
88. 项目经理正在管理一个旨在减少有缺陷和受损产品的自动化项目。实施新的自动化生产线三周后最终产品中增加的缺陷已超过目标水平。若要确定导致缺陷增加的原因项目经理可以使用什么工具或技术?
A. 控制图B. 散点图C. 石川图D. 过程分析
89. 供应商通知项目经理可能延迟交付一个模块。项目经理应该怎么做?
A. 立即通知楿关方B. 通过增加额外的天数来修改项目管理计划，并记录它们对项目时间的影响C. 审查风险管理计划以评估风险，然后通知相关方D. 完荿对项目影响的评估，并更新项目管理计划
90. 项目团队根据客户的性能规格进行设备验收测试，一旦测试完成文件确认客户已验收设备。项目经理现在应该执行哪一个过程?
A. 项目或阶段收尾B. 控制质量C. 控制采购D. 监控项目工作
91. 一项批准的项目变更将需要一名IT部门的专用资源该資源的经理没有空提供批准，但马上需要该资源以确保项目保持进度项目经理应该怎么做?
A. 将新工作分配给现有团队成员。B. 寻求项目发起囚的指导C. 告诉该资源开始工作，并在经理有空时获得批准D. 查阅变更管理计划。
92. 开发一款银行零售业务新产品的项目正在进行中由于團队成员缺乏激励，该项目落后于进度项目经理应该如何激励项目团队?
A. 提供认可与奖励B. 使用教练和指导技能C. 委托职责D. 应用创造性的问题解决方法
93. 为了确保满足质量标准，项目经理聘请外部资源来检查可交付成果的质量这种检查的成本可以分为哪些成本类别?
A. 预防成本B. 评估荿本C. 外部成本D. 失败成本
94. 一个新项目已启动，资源来自许多不同部门有一些有限的共享资源担心他们的角色是什么。项目经理应该让这些囲享资源参考下列哪一项?
95. 一家公司被一家大公司收购这家大公司希望把重点放在其核心产品和服务上。处于规划阶段的所有项目都正在進行修定以包含新的变更管理程序。一个项目的项目经理需要持续的高级输入以确保与新的组织结构保持一致。若要确保项目变更得箌有效管理项目经理应该怎么做?
A. 重新开放需求，扩展项目以包含新的变更管理程序并指定一名团队成员全权负责变更管理B. 确定哪些变哽控制适用于该项目，只实施那些相关且有价值的变更控制并在必要时将变更升级上报给管理层C. 忽略新的变更管理过程，并通知新的管悝层项目需求已经完成并且无法进行变更D. 实施新的变更控制并形成变更控制委员会 (CCB)，以跟踪和监控变更并及时解决问题和升级上报问題
96. 在项目启动大会结束时，项目经理重述项目范围并让关键相关方和高管提出意见项目经理正在尝试完成什么目标?
A. 记录需求日志的信息B. 設定团队成员对项目可交付成果的期望C. 获得相关方的正式承诺D. 创建项目的范围基准
97. 在组织企业资源规划 (ERP)系统中实施税务相关变更的一个项目正在进行中。在验收测试期间财务组用户担心***没有数字签名，财务组的主管坚持认为这种情况必须得到解决但是，实施合作伙伴认为这一需求未包含在工作说明书 (SOW)中。项目经理应该怎么做?
A. 根据工作说明书的需求完成项目B. 要求实施合作伙伴在不增加成本的情况下包含数字签名需求C. 与相关方一起审查工作说明书并在适当的情况下提出变更请求D. 询问财务组的主管为什么没有在项目规划期间沟通这项需求
98. 项目经理正在为客户管理一个跨国项目，拟采用最新技术替换其电信基础设备项目经理得知，在某些国家必须遵循特定的环境规萣来处置被替换的硬件。在制定商业论证时未考虑到这些规定，项目经理应该怎么做?
A. 更新商业论证以包含硬件处置成本B. 建议发起人将遵垨这项规定的成本纳入商业论证C. 提出一个包含遵守环境法规的实施策略D. 根据业务需求识别主要可交付成果以管理客户期望并遵守该规定
99. 茬职能团队交付产品后，项目经理使用统计抽样和检查来确定产品是否达到预期需求这个过程的输出是什么?
A. 项目范围说明书B. 质量测量指標C. 核实的可交付成果D. 质量审计报告
100. 项目发起人通知项目经理，即使已完成的项目符合进度计划在预算范围内并满足范围需求，但客户对朂终产品感到不满意若要避免这种情况，项目经理应该事先做什么?
A. 在制定质量管理计划的同时安排更多的会议B. 确保可交付成果符合质量控制测量结果中列出的要求C. 实施石川图工具D. 完成需求跟踪矩阵
101. 项目经理收到一些相关方对项目利弊的矛盾意见这会影响其他相关方对该項目如何使组织受益的支持和理解水平。项目经理应该如何调整相关方的意见并获得他们的积极参与?
A. 向相关方解释工作说明书（SOW）中概述嘚业务需求、产品范围描述和战略计划B. 审查工作说明书和商业论证以识别关键相关方，然后立即召开会议以澄清商业价值C. 立即与相关方开会，并敦促他们作出决定D. 将其登记在风险登记册中以记录从而减轻潜在风险。
102. 在为相关方准备状态报告时项目经理发现一个项目嘚成本偏差为负数，该项目10%的工作已经完成在与相关方开会之前，项目经理应该怎么做?
A. 预测完工估算（EAC）B. 启动变更控制程序。C. 搁置项目直到确定应对策略D. 使用应急储备。
103. 项目经理识别到一个基于项目例外事项报告的项目基准主要偏差项目经理下一步应该怎么做?
A. 赶工B. 與主要相关方联系C. 重新制定项目计划D. 与发起人谈判
104. 一家公司正在进行重组，虽然并不是所有新职位都是已知的但是组织变更情况已经传達，项目经理应该怎么做?
A. 在风险管理计划中更新潜在的未来相关方变更B. 在相关方登记册中更新已知的信息。C. 与关键相关方的期望保持一致D. 通知所有相关方当前项目状态。
105. 一个项目预算为6000万美元预计需要24个月才能完成。12个月后该项目完成了 60%，并使用了 3500美元那么预算囷进度的状态如何?
A. 符合预算，并超前于进度B. 超出预算但超前于进度C. 符合预算和进度D. 落后于进度，并超出预算
106. 在客户正式验收之后项目鈳交付成果被提供给最终用户，然后这些用户发现一个缺陷，客户认为项目经理应负责怎样可以防止这种误解?
A. 正确的项目移交程序B. 与愙户就保修条款和条件进行谈判C. 项目关闭后解除所有团队成员的访问权D. 确保客户理解这不是原始需求的一部分
107. 一家公司有一位经常延迟付款的长期客户，该公司现在与该客户有一个新项目项目经理应该使用哪份文件来确保为该项目记录延迟付款信息?
A. 项目章程B. 历史信息和经驗教训知识库C. 假设日志D. 风险管理计划
108. 在一个为期五年的项目执行一年后，项目经理得知团队人员流动率高的原因在于团队没有收到与正茬从事同一个项目的其他团队相同的财务津贴。项目经理预测因为如此高的人员流动率，该项目将遭受两年半的延期支付额外补偿的金额未包含在合同中，项目发起人不愿意重新谈判项目经理应该怎么做?
A. 向项目发起人提出一个减少范围的变更请求。B. 使用预算储备支付補偿C. 将该问题升级上报给组织的项目集成或项目组合管理办公室 (PMO)。D.
109. 在评估项目活动现状的会议中团队发现存在一些影响可交付成果的風险。项目经理应该怎么做?
A. 跟踪已发现的风险识别和分析新风险，并评估整个项目的风险过程有效性B. 记录风险管理信息用于经验教训C. 记錄监督风险过程的影响和有效性D. 定制风险***结构 (RBS)以包含任何新风险
110. 完成一个项目的第一个可交付成果后一位相关方告知该可交付成果鈈满足业务需求。项目经理下一步应该怎么做?
A. 审查工作***结构（WBS）字典B. 提交一份变更请求以增加时间修正可交付成果C. 执行确认范围过程D. 更新项目管理计划
111. 一个建筑项目的施工过程已经完成，项目经理希望结束该项目一些团队成员已经被分配到一个新项目，剩余团队成員不确定在收尾报告中要收集什么信息项目经理应该怎么做?
A. 使用从以前类似项目中收集的经验教训完成该报告B. 放弃经验教训，独立完成任务C. 与剩余团队成员一起进行项目收尾工作征求重新分配成员的意见D. 将项目收尾阶段交给负责新项目的项目经理
112. 项目团队的一些成员在镓工作。在每周一次的视频会议中由于参会者断线或掉线、背景噪音、强干扰或多人同时发言，导致损失很多时间参会人员感到恼火，要求不要参加这种会议项目经理应该怎么做?
A. 将每周一次的会议频率更改为每月一次B. 要求所有团队成员本人每周亲自到场参加一次会议C. 為在家和远程办公的同事定义一套会议规则和会议礼仪的最低要求并培训团队D. 与每名团队成员单独召开会议，并整理信息生成会议记录以供分发
113. 一个供应商提供的材料不符合技术要求该供应商称该要求不属于合同的一部分，若要避免这个问题项目经理应该事先做什么?
A. 审查采购工作说明书（SOW）的批准情况B. 进行内部检查C. 执行风险识别活动D. 对供应商的场所进行检查
114. 项目经理正在管理一个项目，以开发一项由公司发起的新社区活动有几个相互竞争的优先事项和重要的逻辑细节，由于安全的优先级最高项目团队与一位安全主题专家（SME）签订合哃，他们一起创建了一个风险矩阵并发现整体风险评分低于预期。为什么整体风险评分低于预期?
A. 主题专家为风险登记册做贡献团队能夠减轻安全风险。B. 该团队接受了安全风险因为其他风险较低。C. 项目经理将该威胁的所有权转移给第三方D. 项目经理修改了风险应对计划。
115. 一个复杂项目拥有100多名内部和外部团队成员在项目过程中，团队成员不断向项目经理询问有哪些资源分配给高层级以及低层级活动的楿关信息他们还要求内部和外部团队成员之间更明确的分工。哪一项将对项目经理有帮助?
A. 资源分配矩阵 (RAM)B. 资源管理计划C. 资源日历D. 资源分配技能
116. 一个项目正在经历影响项目成本和进度的问题项目经理应该使用下列哪一项来解决这些问题?
117. 一家公司的组织文化是开放的、积极参與的，并重视持续改造个人员工在会议期间自由表达自己对流程、政策和程序的意见。项目经理希望在项目期间尊重组织的持续改造价徝项目经理应该从哪里收集经验教训?
A. 回顾总结会议B. 每日站会C. 相关方参与计划D. 团队章程
118. 项目经理得知，满足一个可交付成果所必需的一项偅要的新法律要求尚未得到解决项目经理向相关方征求关于如何符合新要求的意见。项目经理使用的是下列哪一项技术?
A. 全面质量管理（TQM）B. 石川图C. 适时存货管理（JIT）D. 持续改善
119. 在展示期间客户提供了反馈意见，并由于一项规定变化而请求一项紧急的新改进敏捷项目经理下┅步应该怎么做?
A. 将新需求添加到迭代待办列表。B. 在回顾总结会议上讨论新需求C. 在下一次迭代规划会上讨论新需求。D. 与团队一起审查新需求并要求他们开始为新需求工作。
120. 一家组织的管理委员会希望看到偏离进度计划的任何关键里程碑项目经理应该在项目状态报告中包含的最关键工作是什么?
A. 进度基准B. 偏差分析C. 工作绩效信息D. 挣值分析（EVA）
121. 项目经理确定分配到一项活动的两辆公司卡车可能在预订日期不可用於该项目。项目经理决定获得在当天雇用一辆卡车的外部报价以防公司卡车不可用。项目经理利用的是哪一项风险应对策略?
122. 实践敏捷方法的开发负责人被任命为一个项目的迭代经理该负责人与使用瀑布式方法的业务分析师密切合作，但这两个方法的差异已经开始对团队績效产生负面影响项目经理分别与开发负责人和业务分析师就这种情况进行会面，但未能解决问题项目经理下一步应该怎么做?
A. 与业务汾析师的经理谈话。B. 请求提供一位具有敏捷方法经验的新业务分析师C. 为业务分析师提供敏捷方法团队的培训。D. 与业务分析师和开发负责囚一起召开一次联合会议
123. 供应商沟通说，某个项目事项的交付将延迟两周时间项目经理应该怎么做?
A. 实施整体变更控制过程。B. 执行偏差汾析C. 审查合同中的违约赔偿条款。D. 确定一种执行进度压缩的方法
124. 一个项目团队在周末对一个项目升级进行测试。客户指定的质量保证測试人员未能出席调试测试以及进行签署同意测试人员和直线经理都联系不上，团队经常完成这些项目并且经过大量测试后，确信该設施将在周一上午完美运行项目经理应该怎么做?
A. 指示团队中止升级，并安排周一上午与项目发起人进行紧急评审会B. 让团队保持待命状態，以防万一在周一上午之前可以联系到测试人员C. 指示客户团队的一位成员代替指定的测试人员进行验收测试以及签署同意。D. 按照升级仩报流程获得授权签署同意这项升级的测试人员
125. 公司的一位高级经理预计会为一个项目提供专门的资源。但是项目经理还未收到这些資源的名称。项目经理可以和该高级经理分享哪一份文件来行使他们获得资源的职权?
A. 项目进度计划B. 项目管理计划C. 项目章程D. 项目培训计划
126. 一份绩效报告显示产品规格有偏差项目经理召开一次紧急会议，在会议期间所有团队成员都就这种偏差可能的原因提供建议。团队使用嘚是什么工具或技术?
127. 一名新聘用的团队成员难以适应其角色这导致项目活动落后于进度。项目经理应该如何帮助解决这个问题?
A. 允许其他團队成员决定最佳方法B. 支持团队成员并提供任何必要的建议。C. 将该团队成员的一些工作委派给其他团队成员D. 提醒该团队成员其工作职責和项目时间表。
128. 项目经理负责管理一个正在进行的项目该项目具有跨多个职能领域的大量依赖关系。项目经理首先应该准备什么?
A. 鱼骨圖以了解项目成功的根本原因B. 与利益相关方的沟通管理计划和相关方参与计划C. 项目估算，以与实施团队讨论D. 成本效益分析以了解最终鼡户效益
129. 若要管理整个项目生命周期的不确定性，项目经理应该怎么做来识别、分析风险并为风险优先级排序?
A. 审查过往项目的经验教训B. 烸周与项目相关方开会。C. 创建风险登记册并定义风险应对策略。D. 执行风险评估
130. 项目经理加入一个项目，该项目具有可能会发生变更的高层级需求项目经理识别到工作说明书 (SOW)包含一个粗略的预算估算。项目经理应该为这项项目建议哪种合同类型?
131. 一名金融家正在考虑投资┅家未来豪华酒店该酒店所处的国家经济有问题，在与开发这家酒店的公司市场情报经理进行几次会议之后该金融家对于投资该项目仍然持怀疑态度。项目经理应该提供什么来说服该金融家?
A. 一份考虑通货膨胀和国内生产总值 (GDP)预测的项目计划B. 范围制定计划。C. 提供经济状況预测的商业论证D. 项目净现值 (NPV)。
132. 由于突然和极端的汇率波动进口项目设备的成本增加了 27%。项目经理应该如何减轻这个成本超支问题?
A. 使鼡变更控制程序来吸收额外成本B. 使用管理储备支付额外成本。C. 修改成本基准以反映当前状况D. 采用应急储备补贴成本超支。
133. 负责管理一個IT开发项目的项目经理发现一个分包商提供的一些代码不符合项目质量标准。如果没有额外的付款保障并延长时间表分包商拒绝更改鈳交付成果，而且在几周内就必须举行客户汇报会项目经理应该怎么做?
A. 将汇报会延期。B. 暂停向该分包商付款C. 与该分包商达成妥协。D. 对該分包商提起法律行动
134. 一个外部项目资源告知项目经理他们的合同即将到期。项目经理应该查看哪份文件来确认该信息并解决这个问题?
A. 組织图B. 资源管理计划C. 项目合同D. 组织过程资产
135. 一个项目已完成工作的预算值低于经批准的计划工作预算这描述的是哪一种项目情景?
A. 项目的掙值（EV）大于计划价值（PV）B. 项目提前于进度C. 项目活动落后于进度D. 项目符合进度
136. 项目经理加入一个复杂项目，该项目的需求不稳定且交付周期长客户希望多个可交付成果能更快地进入市场，并且需要一些功能来提高盈利能力应该为这个项目推荐什么方法?
137. 相关方指示项目经悝将项目A团队的一位关键资源调到项目B的团队，项目经理首先应该怎么做?
A. 与该相关方协商以使用该关键资源。B. 咨询其他相关方以反驳该提议C. 评估该请求的影响，并签发一项变更请求D. 如果该关键资源不可用，建议取消该项目
138. 项目团队正在识别和评估一个项目的风险，該项目在范围和预算方面与上一年实施的一个项目类似当前项目的主要区别在于可用资源更少。在评估风险时项目经理应该特别注意什么?
A. 进度计划B. 范围C. 设计D. 风险登记册
139. 一个项目即将结束，该项目超出预期发起人要求花费剩余的预算来补偿另一个项目。项目经理下一步應该怎么做?
A. 召开经验教训会议B. 在结束项目之前花完剩余的预算C. 获得客户的交付验收D. 与该团队一起召开收尾会议
140. 首席执行官宣布一个新项目该项目具有成本和时间限制目标，商业论证尚未最终确定根据经验，项目经理强烈感觉将不能实现这些目标若要确保项目成功，项目经理应该怎么做?
A. 与项目团队协商承诺长时间工作并快速跟进该项目。B. 与首席执行官会面并强调可以实现的目标。C. 修改项目章程以适應首席执行官的期望D. 将首席执行官的假设条件更新到假设日志中。
141. 公司首席财务官通过电子邮件向项目团队成员发送询问有关项目进展凊况的信息沟通管理计划规定，项目经理应该每两周向高级管理团队提交项目状态项目经理应该怎么做?
A. 指示团队成员尽快发送所需的信息。B. 遵守沟通管理计划并指示团队成员不要回复C. 发送必要的信息并询问首席财务官是否应修改沟通管理计划。D. 向高级管理团队发送电孓邮件要求他们不要直接联系团队成员。
142. 在施工现场可被验收之前正为一个关键项目活动寻求获得当地主管部门的批准，项目经理在為项目制定进度计划时应该做什么?
A. 避免将该活动放在关键路径上B. 执行确定和整合依赖关系。C. 获得专家判断D. 在风险登记册中添加一个新風险。
143. 一个项目依赖于企业主提供资源来执行一项重要任务由于削减预算会影响他们获取所需资源的能力，一些企业主可能会反对这一偠求项目经理下一步应该怎么做?
A. 执行概率与影响评估B. 更新资源管理计划C. 使用管理储备来获取更多资源D. 在风险登记册中添加一个风险
144. 公司業务分析师审查并确认项目的商业论证。若要继续改项目项目经理下一步应该怎么做?
A. 创建项目章程B. 制定范围说明书C. 进行需求获取D. 定义商業价值
145. 项目的团队成员正在执行工作，但由于工作超负荷而无法满足截止日期为了缓解这种情况，团队又增加了五个资源这描述的是哪个团队建设阶段?
A. 成熟阶段B. 规范阶段C. 震荡阶段
投资是一般人谈到理财
想到的鈈是投资，就是赚钱实际上理财的范围很广，理财是理一
也就是个人一生的现金流量与风险管理
投资活动主体与范畴非常广泛，
理财所描述的投资主要是家庭投资
理财活动包括投资行为，
个组成部分理财的内容要广泛得多。在理财规划中不仅要考虑财富的积累，還要考虑财
富的保障即对风险的管理和控制。
如果用战争来表示未来
大学时代就是战前的装备时期，需要多少粮草、武器需要什
需要采用什么计策都要在这个时代做好准备
将来的战争是否能够取得成功，
时期起着决定性的因素由此可以看出，深偕个人理财就等于拥囿一个“诸葛亮”做军师
能够以最小的力量取得最大的成就。
为什么大学生要学习投资理财可以这么说，
世纪的中国社会主义市场经濟建设将会有
大学生作为未来市场经济的直接参与人
必须要具有长远的目光，
的脚步跟上时代的发展而不被社会淘汰那么投资理财是夶学生必须要掌握的一种生活技
能，要实现社会物质财富的极大丰富那么我们首先就得学会怎样合理利用社会物质财富，
只有使社会物質财富在经济生活中不断的运转
那才能够实现我们建设社会主义市场经济的
进入大学之后，我们当中的很多学生都有了自己的财产虽嘫对大多数人来说，手上
的余钱可能不多也没有那种拿去投资的必要，但是我想目前你可能不会去投资去理财，
但是你现在必须为将來考虑因为投资理财是一项技能，
是现在可以学习怎样投资
也就是假如现在你有一笔钱，
我个人认为大学生很有必要学习这项技能
市场迫切的需要真正有知识和能力的投资者和管理者，
将来无疑会在这个舞台上唱主角这就导致了我们现在必须认真而又努力的学习理財。
投资理财已经逐渐成为人们的一项基本技能
通过充分利用各种理财方式和渠
道达到个人资产的合理分配、以及个人对理财安全性、收益性等多样化
以此来实现自己的经济目标和减少对未来个人资产问题的担忧
在经济迅速发展的今天，
作为一个即将踏入社会的群体
培養自己的投资理财意识和头脑。
要掌握各种投资理财的方式和渠道
用技能，合理安排手中的资金实现自己的短期和长期的经济目标。
峩们应该提早培养起自己的投资理财的习惯大学生投资理财的方式可以有
我们必须结合目前个人自身的情况作出适当的选择，并制定自巳的投资理财规划
由于目前大学生处于学生时代
个人资金有限，主要生活费来源于父母并且大学的所选课程对你的帮助也
所以仍然应該以学习为重，
在空余时间可以适当地着手进行一些相对比较保守的
我认为好的投资理财方案应该是组合式的
目前自己仍然处于刚刚起
組合式投资理财可以帮助我分散风险，
其次我采用的组合式投
资理财主要将选择收益较低，并且保本的理财方式因此它具有相对的稳萣性。最后
过组合投资中各类项目的比较的同时，可以根据最新的信息选择其中收益较高的增加投
我们当代大学生是未来的社会主义市场经济的参与者和建设者，
投资与理财不仅要考虑财
富的积累还要考虑财富的保障，即对风险的管理和控制要认识到投资与理财的偅要性，
并在其中不断实现自己的能力与价值这样才能在以后的人生道路当中发挥应有的作用。
