情商的一个基础是理解和影响囚的感觉的能力。我在这方面的基本功很大程度上来源于，在微软工作期间持续提升客户满意度的训练
当时我在微软公司的服务部门，客户满意度是服务部门基本的运营指标因此，微软公司雇佣了第三方独立的机构通过***或邮件，调研客户的满意度
这个调研一方面会要求客户对于整体满意度进行打分，有4个等级：非常满意、满意、不满意、非常不满意另外也会开放式的询问客户的感受。
最终嘚结果反馈到运营部门运营部门按照各个部门进行归类，最终会每个部门生成一个汇总报告包含了客户满意度数据，以及具体的客户反馈中任何不满意的地方（可能包括本身客户整体满意度高但是信息中有具体问题的，比如客户打分非常满意但是反馈中觉得反应慢の类）。
基于这样的数据从运营部门，到具体的每个服务部门再到每个员工，对于每个存在问题的客户反馈包括：
1）客户满意度不昰”非常满意”的（哪怕是”满意”，也说明存在问题)
2) 尽管”非常满意”但具体反馈信息中包含了不满之处的
每个层面都要进行研究分析思考改进方案。例如公司运营层面偏向于比较频繁出现的系统性问题。反过来部门和员工层面偏向于跟自己相关的那些案例。
每周經理会跟员工有1对1会谈的时间通常一个基本事情就是看数据，讨论客户满意度调查中出现的问题改进方案等。
这件事情在一开始我非瑺不习惯甚至可以说是一种煎熬，尤其是你觉得自己做的不错然后却看到各种负面评价但是它却是推动我的情商升级的一个关键。因為这意味着我持续的得到了关于我的言行的客观反馈有了这些反馈，才能建立起言行与他人感受的因果链接这样才能够有效提升。
很哆人的情商之所以难以提升是因为他们从来没有建立起有效的，获取高质量反馈的机制所以什么事情，有什么样的效果往往是他们洎己拍脑袋。很多时候就一错再错自己又从来不会认识到所以从这个角度，客户满意度调研是微软送给我的一份大礼。
但数据仅仅昰整体体系中的一个基本环节。更重要的是对待客户反馈的态度和行为。
归责他人 vs 提升自己
记得刚接触客户工作不久有次跟经理的1对1會议。
给老板建议电脑上打开这周的客户满意度报告其中一个案例是我的，客户打了个”不满意”通常微软服务绝大多数都是”非常滿意”，”满意”已经是问题”不满意”算是严重的问题。
我看了客户的反馈觉得很冤。因为客户的问题其实已经超出了免费服务嘚范畴，应该是收费而且不便宜（我们的客户是微软的合作伙伴针对合伙伙伴，微软有部分免费的服务和收费的）那我从帮助客户的角度，其实是自己额外寻找资源而且涉及到跟总部的沟通，来来回回我还在加班加点折腾了一周。结果客户反馈中是“反应慢这么簡单的事情这么久”。
我说客户不讲理这个我一开始就已经跟他大致说过了。
然后给老板建议说：“John的确客户并不是都讲理的，我们吔不追求100%的客户非常满意问题是，我们衡量的是客户满意度不是客户理性程度。客户满意度本身就是感性而非理性的。一个更出色嘚服务人员可能能做到，客户在别人面前不讲理在他面前就讲理了，这也是能力我们衡量客户满意度的目的，是为了更好的提升我們的能力从而改进客户的体验。所以客户现在就是这样了，那我们可以怎么做在这种情况下有更好的客户体验”。
这是逼迫我去思栲啦其实你要是想，总是多少能想到办法的我就想了一些改进措施。例如：
- 一开始应该非常明确的说这是收费的内容，我帮你争取具体争取到什么状况我再跟你联系。这样好控制客户的期望值
- 可以中间发邮件或者***告知对方进展。这样让对方有相对明确的预期同时也感受到我是在关心他的事情的
- 询问客户为什么要做这件事情，搞清楚需求再思考
然后给老板建议说很好，下去麻烦你总结一下剛才你说的内容发邮件给我。
我发了邮件之后给老板建议做了批改，提了一些建议然后就是看执行。虽然上一个案例已经发生了泹是这些怎么应用到日常的工作中，等到接下来几周结合新的数据讨论这些改进的执行状况。这样就形成了一个”分析问题-改进措施->应鼡->评估效果->分析问题”的循环
这事先从领导力的角度谈，我觉得有这么几个点：
- 以事实为基础例如这里的客户满意度调查报告，有客觀的东西不是拍脑袋
- 寻求共识，例如我有抗拒情绪给老板建议找到的共识是“客户不理性，但客户满意度本来就是感性的我们要提升自己”，这样形成共识相对就容易推进了
- 引导员工关注“我们能做什么能改进什么”，而不是归责于外界正面导向
- 让员工自己思考，然后把自己的思考书面化这是让员工学着去怎么处理事情，承担自己的责任而不是教训一通，然后员工可能自己都没动脑筋在员笁思考的基础上，再给与自己的建议和想法
- 跟进到改进措施的落实，一方面落实可以改进工作同时这个过程也是提升员工能力，培养笁作习惯
- 通过这件事情我也意识到其实的确很多时候，有可以改进来提升客户体验的也看到了一些效果，因此也就对这事价值有了认知对客户满意度没那么恐惧和抵触了
对于领导者来讲，培养员工提升工作质量和工作能力这是一个基本的功课。但是很少有人真正落箌实处的比较典型的一种就是：“我跟他说了好几次都不行，还不如自己干”你说了人家就能做到？这样的人有多少如果有是不是伱能够吸引到呢？
领导是树立规则的人。
一个出色的领导者往往是在某些方面会秉持高标准。没有高标准很难说能够打造出色的工作也难以吸引到一流的人。
例如前面我给老板建议说“关注点在于我们如何提升自己“，这就是工作态度的高标准而坚持高标准的基礎，是领导自己的以身作则参与其中
另外一点在于，高标准往往来源于对事情深度的理解例如”客户满意度不是理性的，本来就是感性的”这句话看上去简单，其实很少有人能够说出来这背后有思考的过程。
在持续的改进客户服务的过程中我有几个重大的感受。
囚的满意度/感觉=体验-期望值要让客户更高的满意度更好的感觉，一个办法是提升他的体验还有一个要素就是降低他的期望值。这两个掱段都很重要
领导是掌控规则的艺术。而人的期望值就是一种规则。
“好人“的问题质疑就是他们总是无条件给与，导致他人的期朢值很高总觉得自己要就应该有。这样无论他们做了多少对方的满意度可能都不高，感觉都不够好
管理期望值的一个基本工作，是茬一开始就设定好范围最好一开始起点留余地，让客户有比较低的期望逐渐的提升。例如前面的案例中我一口答应帮助客户，干本來应该是收费服务的事情结果吃力不讨好。还不如一开始说诸如“这是收费的范畴了我先帮您争取一下，再给您回复”之类哪怕一開始客户有不爽，整体事情后面就容易处理
当时我有位同事，他有个特长就是能把人的期望值设定的很低（无论是客户还是同事），這样自己工作起来轻松给人的感觉还不错。当时我累死累活的时候听到他的手法，简直觉得我靠真是术业有专攻期望值管理超一流。
我的情商在微软进步非常快一大基础是，当时周围有非常出色的榜样就像我的给老板建议、同事。在对比一下自己和大多数人有差异就有了方向。一直到今天回想起当年的事情还能像放电影一样，一个个案例栩栩如生这就是环境的力量。这也是高情商领导教育項目的一个基本任务给大家展示什么是高情商的沟通和关系处理。很多人不仅仅是没吃过猪肉还没怎么见过猪跑。
这个前面已经谈过叻例如直接拒绝，有些时候可能是”我帮你争取“做个正面缓存让人感受更好。
后来我发现很多时候花几分钟跟客户告诉进展，甚臸聊点无关的东西要比埋头干一小时，可能给客户的感觉更好因为客户可能觉得你在意他，也可能有稳定的预期甚至可能是建立私囚关系不那么好打低分。沟通是推动关系的好方式有了好关系更容易有好感觉，人是感性的
这个感悟对社交型人物可能完全不是问题，但是对技术宅出身人可能真是需要提点
例如一个项目，为什么客户要来咨询甚至为什么他要来做这件事情。他的动机是什么他对結果有什么期望。这些都要问问清楚了，很可能做的很少客户价值感很高不问清楚，累死累活才没啥好结果
例如，可能有些人是為了完成给老板建议的任务而工作，对他们来讲只要能交差就可以；有些人，可能有野心想要往上走那么重点就是帮助他们能够实现這个目标。显然两种人非常不一样这些都是要去问要去了解的。
我当时经常问的两个问题：
- 你为什么要做这件事情/问这个问题
- 你期望的結果是怎么样的
我入职三个月左右也就是试用期快结束的时候。跟给老板建议的一对一会议给老板建议打开三个月我的数据报告，说：
“我看到你很努力而且主动承担了一些很艰巨的任务。你的客户满意度数据很低（相对平均）这并不是完全反应真实情况的。但是微软是一家很大的公司上层的人并没有精力去理解每个人的具体情况，更多的只能依靠数据去判断因此作为员工，保证基本的数据合格是非常重要的
我会再给你一个月的时间，如果数据没有改善的话我会解雇你。同时从今天开始对于你觉得没有把握的案例，可以轉给更加资深的同事处理这样来保证你的业绩。这样你觉得可以吗”
看着数据也没什么话好说，我说理解
然后给老板建议问：“你覺得还有什么我可以支持你的？”
我说没有当然心里比较忐忑。
然后当天收到给老板建议的一封邮件通知针对这个情况，晚上下班之後会有一个附加培训关于管理客户满意度。
记得晚上直接就定了必胜客在会议室里一边吃，给老板建议就给我和另外一个新同事上课针对最近的案例，结合理论知识分析客户满意度提升的方法，算是开小灶内容非常的精彩，分享的核心框架我一直用到今天已经形成了思维习惯。
其中一个核心原则是不能仅仅停留在满足客户要求的层面，而是要主动超出期望这一条听上去很简单，但是结合具體的场景却是非常的震撼
关键是，当时有种感受就是“人的体验和感受很大程度上是可以管理的”
而且当时我感受挺深刻的一点，觉嘚给老板建议本身的行为就是一种“超出期望”。业绩明显低于平均水平要求改进否则解雇算是正常的。但当天晚上就直接开小灶非常精华的内容来帮助提升，这是“超出期望”
当时微软服务部门有个口号”让他人伟大”(Make others great，MOG)简单的说，MOG包含两层意思：
我觉得更简洁的一个说法是“成就他人”
在当年我所处的环境，感受到的这不仅仅是一个口号而且融入周围很多人的思维里的价值观。例如我的给老板建议做的那些事情整体来说既是在照顾我的感受，也是实际的帮助我解决问题
我们讲价值观很重要。其实价值观很简单就是对事物优先级的判断标准。那么怎么看一家企业、一个部门、一个人的价值观呢我觉得很简单的，就是看当遇到事情的时候人的第一反应。
- 如果第一反应是“给老板建议怎么想”那就是给老板建议为重的价值观，从企业文化的角度就是给老板建议文化
- 如果第一反应是“怎么偷懒”那就是偷懒为重的价值观，偷懒文化
- 如果第一反应是“这对质量有什么影响如何做好质量”，这就是质量文化
当时整体来说我所感受到的，给老板建议成就员工员工成就客户。这是真正融入到了价值观里面的事情
MOG具体落实箌工作上，例如当跟客户沟通时，你不仅仅要帮助解决当前客户的问题而且要考虑他更深层次的需求是什么，如何帮助到对方
例如當时我有客户，问我相关的文档资料我发给她资料，同时思考如何以后面临这种情况，她如何可以更好的得到想要的东西
其实很多資料在微软网站上都有，只是客户不一定能快速的发现于是我同时写了详细的指南，概要介绍微软网站上有什么类型的资源如何可以赽速的定位搜索等。
这也就是“超出期望”不仅仅解决当下的问题，也帮助客户解决未来的问题以及提升能力
收到邮件我非常感动。峩知道你们都很忙你们每天的工作量通常是120%，是非常紧张的其实我的问题早己经被您解决，您给出这些宝贵的信息对于我出的问题來说，己经是额外的工作了占您的时间整理这些信息，这的确使我很受感动同时这也是我为什么一直信赖微软的原因。与微软合作总會有额外的收获总有一种时刻被关心的感觉。
学习微软的文化和精神：知识共享我要将以下信息在我们研发部门共享，使更多的人受益使更多的人感受并学习到微软的服务和微软对客户的这种关心。
再次向您表示衷心的感谢
很多人谈到情商，觉得是见人说人话见鬼说鬼话的技巧。其实情商的一个关键所在是一个人的格局。例如是不是愿意帮助他人成功、照顾他人的利益、给人带来更好的体验和感受缺乏“成就他人“的意识与能力，也就很难建立高质量的关系
有女生感叹，拓展关系圈不容易（排除颜值带来的人）其实我觉嘚很多女性的问题在于，她们把自己定位为”找一个好男人“关注家庭，缺乏事业心
事业的基础，往往是成就一群人成就人的数量囷质量，决定了事业的大小例如***的事业是解放全中国，比尔盖茨的事业是让每个人的桌面都有一台电脑即使是小小的事业，可能也会帮助到几十几百人
缺乏事业心也就意味着，直接或者间接的缺乏”成就他人“的愿望和能力。而”成就他人给他人带来高价徝和高体验“，正是高质量关系的基础
在那时候我们每周的会议，一个交流重点就是“如何提升客户体验创造客户价值”。大家把自巳的案例拿出来讨论这对于团队的帮助也非常大。
例如我现在还记得当时有同事总结说，我们的沟通一定要个人化不能让客户感觉昰跟机器打交道。因为人总觉得机器是万能的一旦客户觉得是在跟”机器“打交道，那么期望就很高了例如随叫随到，可以随意发泄；而如果是感觉跟活生生的人打交道态度就很不一样。
一直到今天大多数公司的客户服务，明显感觉像是机器
在微软，围绕”改进愙户满意度“的工作让我的情商有了大幅度的提高。思考那段经历当时我就意识到，提升情商就跟提升其他科目一样，系统化的训練是必不可少的在微软的系统化训练，包含几个因素：
1）围绕实际工作案例展开因此有强烈的现实价值
2）有客观的反馈，包括对“感覺”的衡量因此能知道自己做的怎么样，建立言行与结果的因果关联
3）来自管理层的支持和辅导以及公司制度上奖励高客户满意度
4）”关心他人成就他人”的价值观，领导关心和成就员工员工关心和成就客户（没有前者就没有后者）
5）团队相互分享成就他人的氛围，彼此交流共同成长
6）一流的榜样例如我给老板建议和周围的同事，让自己知道学习的方向、在耳濡目染中看到高质量的方法
大多数人很難靠自己来升级情商而是需要这种能帮助系统化成长的环境。这也是高情商领导项目的一个基本目的
当然，微软那种”调研每个客户嘫后收集反馈”的方式在教育培训中的成本可能太高以至于很难操作，因此项目会用另外的策略来实现“系统化的基于案例的训练”。
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原标题：为何要少跟领导提建议
我一朋友刚入职加入了一家心仪的公司。
因为这份工作是好不容易才争取到的因此他很珍惜，从入职第一天起就非常努力地工作想茬这家公司长久做下去。
而且因为有了跟公司共进退的想法因此他的责任心就高了很多，对在工作中看到的一些问题觉得不能视而不见因此看到问题后就特别积极地给领导提各种建议。
但适得其反的是领导并未因此觉得他积极主动、有责任心，反而在给他的反馈里提箌了他的很多不足
之所以出现这样的情况，原因就在于他没意识到给领导提建议的特殊性
跟领导提建议，跟向其他人提建议有何特别の处呢
跟给其他人提建议不同，每次跟领导提建议的过程也是一次领导反向评估你的过程
无论是有意还是无意，领导都会从你每次的建议里形成更多对你的判断
比如，你跟领导提了一个很小白的建议领导可能就会形成你不够专业的判断。
再比如你跟领导提了一个偠求更多福利的建议，领导可能就会认为你比较贪婪不值得托付
2）领导有维护权力的本能
领导有着组织赋予的职位权力。
权力这个东西佷有趣一旦拥有后就跟私人财富一样，我们会本能地花很多心思来维护它不受他人的侵犯
而提建议往往一不小心就会侵犯到领导的权仂。
比如领导想往左，你提了个建议要往右这就侵犯到领导的权力了。
再比如领导一件事决策错了，你提建议要做调整这就伤害箌领导的权威了。
正是因为跟领导提建议的这两点特殊性因此我们在跟领导提建议要特别谨慎，不能有了想法就提
否则，很可能你出於好心提的建议领导不接纳不说，反而在心里给你判了“死刑”
那什么样的建议要尽可能少跟领导提呢？
我给你整理了两类六种建议
以下三种建议很容易让领导对你形成负面的评估，因此在面对领导时都尽量不用提：
1、自己缺乏专业背景或了解的建议
2、没有落地措施嘚建议
3、带有抱怨倾向的建议
▼ 1、自己缺乏足够专业背景或了解的建议
自己尚缺乏足够了解的建议尽量不要跟领导提这些建议提出来后佷可能会让领导对你的专业水平产生怀疑。
比如我们有些实习生刚来公司三天，看到我们只用写文章的方式做引流就欢欣雀跃地跑过來跟我提建议：
公司可以做裂变引流哇，这个引流可快了；公司可以做视频哇现在视频是主流，很多公司都已经在做了
其实，我们是將裂变引流和视频都试了个遍后才聚焦在文章上的，这是当前最适合我们业务的引流策略
这些实习生在缺少了解的情况就急急忙忙提絀建议，即使没让我觉得他们水平不行也至少给我留下了浮于表面的印象。
同样对于非自己专业背景的建议更要少跟领导提，因为你專业范围外的内容你有极大概率是了解得不够充分的
比如，你一个HR去跟给老板建议提税务规划的建议就很容易暴露自己的无知了而且這种建议其实对给老板建议来说也没啥价值。
▼ 2、没有落地措施的建议
我们在工作中很容易就看到公司各种各样的问题心急的人往往就迫不及待地去跟领导提出建议了。
比如我带的实习生就经常给我提出下面这样的建议：晶美姐，我们只有一个服务号可以做公众号矩陣的。
这样的建议其实一点价值都没有因为公众号矩阵具体要做几个，每个公众号如何定位如何引流，如何确保内容输入这些一点兒都没往下想。
职场里从来都不缺点子缺的是如何将这些点子转为实际的行动计划并落地去做。
光有点子而无具体落地措施的建议不僅不会在领导心里留下好印象，反而会让领导觉得你思考分析问题的能力不足
像我踩了好多次坑后，现在给王世民老师提建议时就不会洅像实习生这样而是会给出具体的做法并且给出决策所需的信息。
▼ 3、带有抱怨倾向的建议
还有一种建议哪怕你有了足够的了解也给絀了具体的做法，也不能提这种建议就是带有抱怨倾向的建议。
比如公司这段时间经常派你出差，忽略了你还有小孩要照顾这件事伱在跟领导提建议时不能这么讲：
“领导，公司在安排人出差时怎么不考虑每个人的实际情况呢！我们有小孩的老往外派单身的两位同倳却留在公司，是不是可以多派他们两个人出差呢”
这个建议虽然你有了充分的了解，也给了具体的做法但却带上了抱怨，很容易给領导留下负面的坏印象
你在提建议时可以换个说法，将抱怨给去掉：
“领导公司往外派出差时能不能优先考虑两位单身的同事哇。
一昰他们自己反馈说很想出去走一走二是我们有小孩的也可以适当平衡下出差和家庭的关系”。
了解完容易造成负面评估的三种建议后峩们再来看下容易侵犯领导权力的三种建议。
以下三种建议会不小心侵犯领导权力因此绝对不能提：
1、事后诸葛亮式的建议
3、超出领导能力范围的建议
▼ 1、事后诸葛亮式的建议
什么是事后诸葛亮式的建议呢？
公司在决定先拓展华南市场还是先拓展华北市场时小张建议先開拓华南市场，而领导刘总最后拍板了先开拓华北市场
半年后，华北市场毫无起色领导在召集部门开复盘会议时，小张就给领导提建議了：
“刘总要是半年前早听我的先拓展华南市场，也不会是现在这个样子现在掉头还来得及，咱们赶紧将投放在华北市场的资源转箌华南市场上来”
小张的这种建议方式就是事后诸葛亮式的。
事后诸葛亮式的建议不仅拿客观事实坐实了领导曾犯的错误，而且还炫耀了一把自己比领导更有眼光的优越感这是对领导权威最大的侵犯了。
这种建议是绝对不能提的
什么是命令式的建议呢？
“领导这件事你应该这么干。”
“领导这件事你不能那么做。”
“领导这件事你就按我的这个方案来做。”
上面这样的建议就是命令式的建议
命令式的建议本质上剥夺了领导的选择权，让领导变成了你的传声筒这也是对领导权力很大的侵犯。
因此在给领导提建议时，最好昰能够多提几个方案让领导做选择这样领导的权力也保留了，你也能达成你建议的目的
▼ 3、超出领导能力范围的建议
还有一类建议，看似没什么问题但也要小心地跟领导去提，这就是超出领导能力范围的建议
比如，你在跟公司一个强势部门合作推进某个项目但合莋的同事一点都不配合，导致项目进度滞后很多
你回来请自己的领导去跟对方领导交涉也没用，对方领导护短说这位同事手上事情多確实无法抽出更多时间配合。
于是你跟自己的领导提了这么一个建议：“领导，你可以去找给老板建议投诉下吗让给老板建议出面压丅他们，让他们配合不然项目没法推进了哇。”
这个建议就让你领导左右为难了：去找给老板建议投诉强势部门风险很大；但不去的话在你这儿没法交代，权威受损
这种情况下，一些容易外部归因的领导可能就会反过来在心里责备你了
建议你跟领导少提意见，不是讓你明哲保身不提建议而是要认识到给领导提建议的特殊性。
建议如果提得不好的话不仅达不到你提建议的目的，反而会让领导对你囿负面的看法
我们不排除有从谏如流的领导，比如唐太宗李世民但绝大多数领导都做不到从谏如流，因为绝大多数当领导的也就是你峩这样的普通人
实际上，即使像李世民这样圣明的皇帝在魏征死后也没忍得住将魏征的墓碑给砸了，取消了自己女儿和魏征儿子的婚約不为别的，就是因为魏征生前直言进谏的次数太多了
因此，我们不能将自己的希望都寄托在遇到一位好领导的运气上而是要打磨恏自己提建议的能力，这样无论遇到怎样的领导都能从容相处
在给领导提建议时，要选准时机不该提的建议尽量不提，提就提有质量、有效果的建议做到少而精。
