【这是我三年来写的最长的一篇攵章了花了差不多三天写完，写这篇文章的目的是想理性地分析一个基本现实，那就是一批基本不懂传统企业的互联网大佬在决定戓影响着中国传统企业的命运，传统企业如何突破这种局面---也许有点长，但请相信我花三天写完的，值得你花十分钟读完】

一刘强東公开呼吁传统企业取消电商部门，这说明中国电商大佬并不懂传统企业

看到这样的标题有人会不同意，怎么他们就不懂传统企业了舉个简单的例子吧，就在前不久京东刘强东就公开呼吁，要传统企业都把电商部门取消了你觉得他懂传统企业是如何运营与发展的吗？

我觉得一个非常简单的常识是那就是传统企业的电商部门是企业的渠道，而企业的渠道不是简单的卖货（这就是刘强东的观点）渠噵是一家企业的龙头（客户），代表着企业的市场方向与客户需求没有了渠道，这家企业就叫工厂而不是公司！

我相信中国的互联网企业的大佬们，是不读德鲁克的（要是他们读，就会懂德鲁克N年前就说过企业只有一个使命，那就是创造客户可你让所有传统企业嘟把渠道都给你京东或天猫，你们这批“网络沃尔玛”通吃客户那企业还如何创造客户？）

或者说他们也不屑于读，也许在他们看来那些都是过时的旧经济逻辑。但事实又如何至少我们看到的是互联网的新逻辑下，相当多的传统企业在打价格战自相残杀可如何传統企业都完蛋了，哪还有什么互联网企业

所以，我觉得中国需要重提一个口号，那就是“两个不否定：既不否定互联网企业的新思维也不要否定传统企业的实干哲学”，中国的互联网+应当是互联网与传统企业的融合，而这个融合的关键点是传统企业如何走出一打與互联网企业不同的电商新路？特别是移动互联网的新路

有人会说，你光指责是没有用的你说的现状大家也知道，但问题是how(怎么干)?而苴不要光谈理论，要谈点实在的要拿具体的企业来谈。

好吧既然如此，我就选取一家大家都知道的传统企业来讲讲如何干这家企業叫立白，立白是我在五六年前服务过的客户我将以立白为例，向大家说明象立白这样的传统企业如何抓住移动互联网创造的社交新紅利，从团队入手走出一条电商新路。

之所以选择立白除了我与立白集团，及其总裁陈凯旋有过交往彼此比较了解，更重要的是两點：

第一立白在天猫**，京东或是苏宁易购等B2C的电商平台上的业绩相比其线下，做的并不算理想或者说，它可以做的更好

第二，立皛的起家就是从渠道入手在传统渠道上创新出自己的路子，闯出了一片新天地那为什么在电商新渠道前，立白却没有发力

我的观点昰，立白在电商上没有完全发力主要的责任并不在立白，而在于目前的电商主流平台并不适合品牌与服务打法。这种冲突不仅是对立皛对大多数传统品牌企业，都有同样的问题

为什么不少传统企业在电商上，基本是处于赔钱的状态?而电商平台自己却赚了很多钱比洳天猫与**上 赢利的商家越来越少，小商家越来越难活就在1月28日，阿里巴巴集团公布2015年第四季度财报收入同比增长32%至345.43亿元；净利润同比增 长108%至124.56亿元。

销售额是345亿净利润是124亿，净利润率是36%看到这个数字，恐怕传统企业的老板们都会哭晕了

指责电商大佬并不是我的目的，我的目的是想探讨一种双赢的解决方案以替代目前这种电商公司赢，传统企业输的格局而要做到这一点，我们需要深入地理解传统企业的发展历程懂得传统企业到底是如何成长起来的。

众所周知早在二十年前，日化市场就基本是外资品牌的天下宝洁与联合利华荿为中国日化市场的领导者，国产品牌有纳爱斯日化市场是一个品牌导向，消费者忠诚度比较高的市场立白能够从零开始，杀出一片忝地这个生长过程是我们讨论立白未来电商战略的第一步。

二理解立白的成长史：先做样板，县城独家先款后货，品牌导向

立白創始人叫陈凯旋，是广东普宁人17岁开始外出打工，36岁回到县城做洗衣粉的代.理商但随着竞争加剧，贸易利润越来越低一箱进价几十え的洗衣粉只能挣几毛钱，他意识到代.理商是没有前途

于是他找到国企广东洗涤用品厂，他可以帮助销售对方大量积压的洗衣粉但必須换上立白商标。可一个全新的品牌如何销售呢生长在富有抱团传统潮汕地区的陈凯旋，没有按所谓的商业游戏出牌而是让自己的亲戚做经销商。

有了子弟兵接下来他做了第二个重大的决定，那就是在花了5000元钱在普宁县电视台做了立白“史上第一个广告”。半年之後“立白”洗衣粉占据了普宁县60%的市场份额。

接下来陈凯旋从普宁开始向周边的县开拓市场,陈凯旋邀请经销商到普宁县参观他的做法。看到“立白”能够在一个县城做到绝对的占有率经销商从“样板市场”感受到了陈凯旋的独特眼光与魄力，一年过后立白的销售额莋到了一个亿，占领了潮汕地区那是年。

陈凯旋接下来的做法很象沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿。当年山姆·沃尔顿在美国阿肯色州嘚小镇本顿维尔成功后就在这个州深耕做供应链，然后再一个州一个州地扩张陈凯旋在潮汕取得成功后，也同样是在广东一个地区一個地区地区一个地区地深耕

与沃尔玛不同的是，立白做的不是供应链而销售价值链。当时行业流行的做法是两个：

第一大区总代.理，层层分包由大代.理商发展与培育小代.理商。这样的结果是市场的好坏基本由大代.理商控制，要想做好市场首先要做好大代.理商。

苐二代.理商与厂家之间的结算基本是赊销的方式销售，先发货后结款所有的货款都得由厂家垫着

任何创新都是从打破行业潜规则开始嘚，立白陈凯旋做了两个创新性的突破：

第一不做大区总代.理，而是直接做县级独家代.理而且不允许经营其它品牌，实现渠道偏平化从底层发力，对大公司的既有市场格局各个击破

第二，不做赊销模式而是先款后货，这样既保证了公司良好的现金流又让代.理商囿最大的动力去做市场。

但这个突破一开始就受到了**经销商不愿意先会付款压货。在这里陈凯旋又拿出了他的勇气与诚信那就是让自巳的亲戚去做各县城的经销商，做出样板这一战略又成功了，1997年销售额突破10亿

有了基础，如何起飞呢立白陈凯旋的选择是：“不打價格战，主打品牌战”,立白不但不降价而且还提价。只不过他把提价的利差全部拿出来加倍投广告，提高立白的品牌影响

于是有了陳佩斯“不伤手”的机场安检广告，这一策略一直坚持至今从《我是歌手》，《小爸爸》、《我们结婚吧》、《爸爸去哪儿》等等这些鋶行的综艺广告中我们都可以看到立白的身影。

到2015年立白总销售额超过180亿，坐上了本土日化领导者的位置特别是在家用护理的市场份额超过15%，大于宝洁与联合利华两家公司市场份额的总和

三，立白成长背后的三大市场逻辑电商为什么会背离？谁会笑到最后

我之所鉯要花大力气去回顾立白成长历程是想说明立白的成长历程中，包含着竞争最基本的市场逻辑这些市场逻辑，并不会因为互联网的出現而消失遗憾的是，这些基本的市场逻辑却在短期的互联网繁荣与浮躁中被淹没了，而重新弘扬这些逻辑我觉得正是电商新路的起點。

市场竞争的第一个逻辑：客户第一是通过团队第一来实现的市场竞争永远是靠团队打下来的，每当创新一个新的客户价值一定是靠强大而狼性的团队,把新战略执行到位。

立白能够从一个小代.理商发展成为行业领导者，最重要突破就是把这样一个市场逻辑做到了极致从团队入手，当外人不相信的时候不惜靠亲人甚至靠家人团结一心，把市场打下来

同样，华为能够在电商上异军突起除了技术仩的投入之外，靠的也是著名的狼性执行力无论是在国际市场与跨国公司对抗，还是国内与小米竞争靠的就是强大的团队。相反同樣是中国最优秀的企业，杨元庆领导的联想最近几年业绩不佳他自己都感叹是自己的人“敲都敲不醒”。

由此可见传统企业做电商，苐一件事是内在动力与人才团队问题不是什么互联网思维问题。

第二个市场逻辑：靠品牌与服务不靠价格战。市场竞争永远是一场对愙户价值的竞争人往高处走，水往低处流这个高处就是品牌与服务。任何时候价格战都是对消费者价值的伤害，因为价格战激发的昰人们贪便宜的心理激发的是行业内粗暴的规模成本追求。

在中国消费品行业挑战者上来最重要的武器就是价格战，无论微波炉业的格兰仕还是是电视业的创维，还是空调业的奥克斯还是目前手机的小米，都是靠价格战登台但结果如何呢？

战略大师波特早就指出過日本式效率领先的价格战打法，最大的陷阱是”用效率替代方向”最大的伤害是把团队变成了一个只追求效率，拒绝关注未来的僵囮组织这是日本一大批优秀企业，如索尼松下，东芝日立等等衰败的原因

立白在战略最成功的地方，就是一开始就拒绝了价格战洏是追求品牌与服务，可现在的主流电商平台倡导的是价格战逻辑，我想如何建立新的战场，让立白这批传统企业继续打品牌服务战洏不是价格战这才是电商的出路。

第三个市场逻辑：细分市场深耕细作，靠专业与专注获得消费者的认可与忠诚购物不仅一种商业荇为，同时也是人类今天最重要的社交行为满足消费者的需求绝非购买那么简单。

立白总裁陈凯旋曾经这样回答记者: “我的原则是不炒股不进入房地产。”“我怕分心集中精力做好一件事情就好。”

立白从一开始就选择县级市场采取排它性的独家代.理，而且是让亲囚家人去经营样板市场这种做法注定 了它的基因是“口碑传播”，是一种“社区服务”性的做法这不是一种“爆品思维”，也不是“┅夜致富”的爆发思维而是服务与坚守的长期做法，这种做法背 后是一个敬业与专业的团队。

讲完这三点之后细心的人可能已经注意到，上面这三点似乎已经被互联网抛弃了不信你们去看看，今天的互联网大佬们总结自己的成功经验时，有谁会讲团队会讲品牌與服务，会讲细分领域的专注与专业

我想，这也是为什么立白这样的优秀企业为什么在目前的电商平台，难以施展的原因这个责任並不在坚守市场常识的企业，而在目前的主流电商平台