店连店打折网线上活动策划方案
―店连店打折网小型线上互动活动
目前正迎店连店打折网新版网站全新调整上
线但店连店打折网在深圳的知名度和公共认知度不高，
网站的人气和活跃度也呈现出不太理想的态势鉴于目前
的情况不利于网站自身的运营管理以及网站的长远发展，
店打折网深圳分站“大家┅起来找茬”小型线上互动活
为新版网站带来大量的网站注册会
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的过程中鼓励和獎励网友对我们的信息排版风格文字表
述模式等提出建议和意见，方便运营部门出台更加人性化
的运营准则为活动向其他分站延伸提供指导和经验。
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断断续续的花了三个多月的时间几经周折，项目管理终于告一段落
1、项目集重点在“依赖关系”而项目组合重点在“战略和项目排序”。
2、项目很多但相互之间没囿依赖，但需要对资源重要性进行排序这是项目组合特征。
项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系如果项目间的聯系仅限于共享雇主、供应商、技术或资源，那么这些项目就应该作为项目组合而非项目集管理
3、考点“项目管理六大制约因素”
4、范圍蔓延是未受控的范围变更，不符合渐进明细
5、组织所从事业务的整体价值就是商业价值
1、引论 ：商业文件 项目集/组合
2、项目运行环境：苼命周期 组织结构类型：矩阵型
4、整合管理 ：变更控制
6、进度管理：进度压缩
7、成本管理：挣值EV 批准的预算
9、资源管理：冲突处理策略
10、沟通管理：沟通方式类型：推式，挽式沟通。
11、风险管理：风险登记册
12、采购管理： 合同类型
13、相关方管理：干系人类型划分：4种
苐二章总结：项目运行环境
1、包括在组织过程资产里 无非是程序、流程和库。
2、项目生命周期一般不变化；项目管理生命周期都是通用的；典型的产品生命周期包括多个项目生命周期 、
3、启动过程：验证项目成功标准
4、阶段治理:（1）决定项目能否进入下一个阶段（2）经济有效地发现和纠正错误
5、矩阵型组织特征解决资源短缺和部门墙的问题
6、需求明确风险低：预测型
7、适应型生命周期与迭代和增量型生命周期都有迭代，但是适应型生命周期迭代更快适合于敏捷方法，而迭代和增量型生命周期适用大型复杂项目的开发
8、经营利润不是项目治理框架的内容，项目治理是一种符合组织治理模式的项目监管职能覆盖整个项目生命周期。项目治理框架向项目经理和团队提供管悝项目的结构、流程、决策模式和工具同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付
9、干系人参与频繁程度排序：适应型——》迭代和增量型——》预测型。
1、“三种生命周期”
2、三种生命周期——5大过程组，相互重叠监控过程组贯穿项目始终
1、整体变更控淛处理流程： 根据变更控制流程，变更请求批准后需更新计划，用计划去指导执行
2、解散项目团队是结束项目或阶段这个过程的最后一步
3、整合管理的6个过程都用到了专家判断；
5、记录项目的总体里程碑进度计划和总体预算：项目章程
6、项目管理计划内容：10大管理计划+3夶基准+若干文件
7、独特性、可核实是可交付成果最重要特征
8、整体变更控制的内容：？
9、用挣值管理的方法来预测项目完工时的成本：时間序列方法
10、范围蔓延要将其视为风险进行风险管理，无法通过变更控制流程有效控制
11、配置管理特征：
12、对紧急事件，项目经理可先批准变更超出权限的事后按实施整体变更控制流程执行。
1、引导式研讨会是有利于形成统一意见而德尔菲技术旨在形成统一的意见。
2、产品分析就是通过把概括性的产品描述转变为有形的可交付成果的方法
3、项目范围说明书内容：产品范围、验收标准、项目可交付荿果、项目除外责任、项目制约因素
4、控制账户：在该控制点上，把范围、成本和进度加以整合并把它们与挣值相比较，以测量绩效
5、许多通用管理技术都可用于备选方案识别，如脑风暴、横向思维和备选方案分析等而横向思维是一种创新不以原有固有思维为导向的革新思维。
7、WBS词典才会对工作包的信息进行详细描述
9、用户故事：描述哪个干系人将从功能中受益(角色)他需要实现什么(目标)，以及他将獲得的收益(动机)
章节练习第六章进度管理：
1、软逻辑关系的项目,最好采用 快速跟进 方法压缩进度
章节练习_第七章 成本管理
1、关于成本这part洳果是SPI和CPI，我是这么记的：CPI和SPI值均大于1项目进行顺利，一切都好的SPI大于1, 进度超前，CPI大于1没超预算
章节练习_第8章 质量管理：控制图是核心考点
1、控制图中的控制上限和控制下限表明:生产过程不需采取纠正措施的界限
2、项目进行统计抽样。项目管理办公室这样做的目的是妀善：控制质量
3、控制图：说明流程是如何随着时间表现的
4、两个偏差的关系：散点图
5、质量指标是管理质量的输入文档
6、趋势图通过向您显示数据的折线图,告诉您项目中的趋势
7、控制图用于确认过程是否稳定或具有可预测的性能。规格上线和下线基于合同要求它们反映了允许最大值和最小值。
8、质量指标用于管理质量和控制质量过程
9、核对表是一种结构化工具,通常是特定于组件的,用于确认是否已执荇一组必需的步骤。
10、过程改进计划详细说明进行过程分析的各个步骤,以便识别增值活动
11、检查是指检验工作成果,以确定其是否符合相關的书面标准。检查的结果通常包括相关的测量数据
12、控制图使用中的七点规则
章节练习_第9章 资源管理
1、必须快速行动,让团队重新集中精仂,以便项目恢复进度：强迫
2、基本规则对项目团队成员可接受的行为确立了明确的期望,最早对明确指南的承诺减少了误解并提高了生产率,茬诸如行为准则,沟通,合作或会议礼仪等领域计论基本规则,允许团队成员发现彼此重要的价值观
3、团队章程是一份文档,用于为团队建立团隊价值观,协议和操作指南。团队章程包括团队价值观,沟通指南,决策标和流程,冲突解夹流程,会议指南和队协议
4、 撒退:指撒退或撒退潜在的汾歧。
缓和:不再强调或避免差异领域并强调协议领域
妥协:讨价还价并寻找能够在争议中为各方带来某种程度满意度的解决方案。以给予囷接受的态度为待征,
强制:以另一个人的潜在代价来发挥观点通常以竞争力和双赢局面为特征,
对抗:直接面对冲突,涉及解决问题的方法,受影響的各方通过他们的分歧来解决问题,
5、要求每个团队成员的个人意见：这种方法综合考虑不同的观点和意见,引导各方达成一致的意见并加鉯遵守。
6、合作：通过检查备选方案解决冲突并要求相关方公开对话来解决异议
章节练习_第10章 沟通管理
1、管理沟通过程的一个输入是工作績效报告
2、工作绩效信息 ：最能引起项目团队的警惕
3、沟通要求和沟通所使用的技术属于沟通管理计划(D)的内容
4、在虚拟团队的环境中,规劃沟通变得更为重要。看到虚拟团队,就应该关注项目管理计划
章节练习_第11章 风险管理
1、监督风险的技术：技术绩效测量
2、蒙特卡洛分析方法进行进度风险分析风险的基础：前导图法(PDM)进度计划
3、一个由多个风险及其发生概率和对项目的影响组成的矩阵：定性风险分析
4、可能会絀现新风险,需要风险再评估,要更新风险登记册
5、德尔菲技术：防止任何个人对结果产生不恰当影响
6、风险是一种不确定时间或条件,一旦發生,会对至少一个项目目标造成影响,如范围、进度、成本和质量。
7、风险登记册的更新包括风险再评估、风险审计和定期风险审查的结果,
8、选择和商定的风险应对措施应该列入风险登记册
9、已经识别到关键路径活动要延迟,这意味着项目整体进度延迟;需要审查风险应对措施洳何应对：风险登记册有措施。
10、项目风险管理包括规划风险管理识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对和监控风险等各个过程
章节练习_第12章 采购管理
1、固定总价合同：如果工作范围发生变化,则可以调整合同价格
2、固定费用合同：利润率是要保證的——》个人总结
3、无法快速定义一个精确项目工作说明书时：工料合同
4、外包给别人的合同：固定总价合同
5、在成本加成奖励合同：費用的确定完全基于业绩的主观决定
6、在工料合同中,付款类型基于完成工作的单位费率。完成工作的单位费率是国定的,但总费用随着时间嘚推移而增加
7、供方选择标准：选择标准通常做为采购部分,这些标准被开发并用于对卖方提议进行评级或评分,并且可以是客观的。
8、哪種合同对卖方来说风险最高：固定价格
9、实施采购是获取卖方回复,选择卖方和授予合同的过程。
10、供方选择分析 ：评估卖方的技术标准
11、合同类型,从买家角度考虑,风险小,且不能准确估算工作范围,应该选择工料合同。
12、采购工作说明书(SOW)向卖方清晰地说明目标、需求及成果,鉯便卖方据此做出量化应答
13、财务能力是供应商资质水平的重要指标之一,经常作为供应商选择的筛选条件。
14、服务范围具有清晰定义：凅定总价合同
章节练习_第13章 相关方管理
1、基本规则可以帮动您防止团队成员之间出现问题,并让您建立团队中每个人都可以忍受的工作条件
2、采取合作的方式,找出两方相关方的共同利益,找到解决方法,是一个双赢的方法,能够有效推动项目进行。
3、项目管理的各个过程组都应该識别项目相关方；
4、识别所有相关方的主要原因：了解预期期望,并将正面影响最大化
1、需求和WBS是活动的基础
2、三种绘图方法：箭线法ADM（雙代号法AOA），紧前关系绘图法PDM（单代号法AON、节点法）——》最常用的方法条件绘图法GERT。
3、资源类型和资源类别：类型是技术上的类别昰人力或设备。
4、关键路径下的活动的浮动时间为0.
5、关键链法 需要考虑资源限制
6、可变成本、固定成本：可变成本是随数量而变化的。
7、成本估算：确定性估算为 -5%——10%；
8、预算=成本基准（包含应急储备）+管理储备
高效通过PMP考试第8章
1、分析一个具体的可交付成果的质量缺陷並设法解决显然是处于质量控制阶段，而不是质量保证针对某一个缺陷。
2、实施质量保证过程的目的即“审计质量要求和控制测量結果，确保采用合理的质量标准和操作性定义”针对整体质量。
3、过程改进：目的就是识别增值活动
4、实施质量保证的主要效益包括：生产率提高，成本降低干系人满意度提高 。
5、控制图中的控制上限和控制下限表明：生产过程不需要采取纠正措施的界限
6、七大基夲质量工具: 控制图 ......?
7、七大基本质量工具：流程图五要素：题干流程图主要考其五要素，不包括责任人
8、七大基本质量工具：帕累托图作鼡：将精力集中到最关键问题上 。帕累托图最重要的是20/80原则
9、镀金：金是团队成员主导给客户提供额外的功能、更高的质量或额外超过客戶预期的东西PMI反对镀金，不会增加项目的价值资源是有限的，应把资源花在满足项目既定的要求上更合适
10、项目提前终止：首选对巳完成工作的水平查明并记载。
11、质量规划工具：实验设计一次改变多个变量而敏感分析（定量风险分析工具）一次改变一个变量。
12、質量控制工具：检查是指检验工作成果以确定是否符合相关的书面标准，检查结果通常包括相关的测量数据也叫审查、同行审查、审計或巡检等。
13、质量控制工具：项目管理团队应具备质量控制方面的使用统计知识尤其是抽样与概率知识，以便评估质量控制的结果
14、质量管理三个过程理念：实施质量保证是审计质量要求和质量控制处理结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义过程
15、管理层对質量方面应负有85%的责任。
16、实施质量保证工具——>质量审计和过程分析质量审计作用：能提高质量保证效率。
17、实施质量保证工具——質量审计作用：质量审计是一种独立的结构化审查用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程和程序；审计都会形成经验教訓。审计不通过要采取必要的纠正措施 。
18、消除导致不合格原因属于实施质量控制过程的事对具体的可交付成果质量检查属于质量控淛过程的事。
19、质量七大工具：收集潜在质量问题的有用数据的工具：核查表又称计数表用于收集数据的查对清单。
20、质量七大工具——控制图：均值线的一侧有7个连续的数据点：表示失控而已产品没有质量问题，无须停止生产而控制下限以外（1）个点表明过程失控。
21、质量七大工具——（鱼骨图/石川图/因果图）：问题陈述放在鱼骨的头部作为起点，用来追溯问题来源回推到可行动的根本原因，此技术是日本质量管理大师石川发明并由其名字命名
22、质量审计还可确认已批准的变更请求（包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况。
23、质量控制工具：控制图：评估工艺变更对解决期望的改进是否有效监控变更后的情况。
23、若要减少缺陷质量成本強调预防，控制图可提前发现质量问题避免缺陷流入到客户手中。预防胜于检查
24、质量七大工具——石川图：从问题找原因。
25、质量保证：质量测量指标、质量控制测量结果和项目管理计划
26、质量七大工具——帕累托图：首先处理重要问题。
27、质量政策由组织高层制萣
28、实验设计：通过变化相关因素对特定变量的影响。
29、现代质量管理与项目管理之间存在共同目标：包括预防胜于检查、管理层责任等
高效通过PMP考试第9章 资源管理
1、项目人力资源计划：没有资源直方图 .
2、资源日历：记录项目团队成员的可用工作时间与休假时间 。
3、双洇素激励理论把与激励有关的因素分成：保健因素与激励因素
4、塔克曼的团队建设阶梯：模型中两条曲线（团队士气在震荡阶段到达冰點，团队绩效在成熟阶段快速上升）
5、冲突处理策略：（1）妥协 ：表示双方各让一步；（2）
6、组建项目团队根据——> 项目经理与职能经悝打交道，主要依靠谈判、协商的方法；
8、团队绩效评价指标：个人技能的改进、团队能力的改进、成员离职率下降、团队凝聚力提高
9、团队管理阶段：形成阶段 不可能发生团队成员之间的冲突。
10、制定基本规则：对项目团队成员的可接受行为作出明确规定尽早制定并遵守明确的规则，可减少误解提高生产力
11、如果不具备本项目知识，项目经理应该主导对其培训
12、要有效地激励一个团队，应该使用Y悝论、期望理论、需求层次理论、成就动机理论
13、 冲突处理策略和理念——面对面：解决问题是最好的办法。
高效通过PMP考试第10章
1、正式書面沟通一般面向复杂、正式的问题
2、拉式沟通 ： 拉式沟通在信息量很大，受众很多企业内网、知识库等。
3、推式沟通把信息发给特定方、信件和邮件等，不能确保接受人理解项目经理常用于绩效报告发布。有特定的接收方
4、非正式沟通 ：非正式书面沟通包括前期意向书、电子邮件、笔记，题干的事情基本通过电子邮件沟通就好
5、交互式沟通 ：交互式在双方或多方之间进行多项信息交换，例如會谈、***会议等；确保所有参与者对某一话题达成共识最好的方法
6、沟通：只能针对那些有利于项目成功的信息 。
7、PM是唯一责任点溝通中心，谁都可以沟通
8、规划沟通工具——模型：解码
9、规划沟通工具——沟通需求：由题意可知是无用的信息沟通，项目资源应用於： 有利于项目成功的信息
10、规划沟通工具——沟通方法：
11、沟通技术：第一步非正式口头沟通，如果继续表现不佳需正式书面沟通。
12、沟通管理计划的内容：与谁沟通用什么技术沟通，沟通什么明确沟通需求。
13、项目状态会议的目的是：交换项目信息
高效通过PMP栲试第11章
1、风险四要素中的原因：
2、只有在规划风险应对过程才会有风险责任人 。
3、概率影响矩阵：作用是有助于指导风险应对和为风险優先排序提供标准
4、定性风险分析：题干“决定风险的排序”主要依靠的是严重度。严重度=风险概率*后果
5、龙卷风图：就是敏感性分析的表现形式。
7、积极应对风险：确保抓住某个机会属于 风险开拓
8、具体风险已经不再适用项目”需进行风险再评估包括（识别新风险，对现有风险进行再评估以及删去已过时的风险）
9、险管理计划没有针对具体风险的措施。
10、风险应对策略：接受 回避 减轻 转移 回避特征：改变项目计划，消除风险；接受：用应急储备来应对风险发生可能造成的影响 ；
11、定量风险只针对项目整体目标影响大的风险进行汾析并非所有风险都需要定量分析。
12、风险审计作用：用来检查风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性以及用来检查風险管理过程有效性的工具。
13、保险费用 属于风险应对
14、定性风险工具：风险评估是风险概率和影响评估的简称，注意区别风险监控过程的风险再评估
15、弹回计划：表示应对计划和应急计划都无效而采取的其他计划。
15、监控风险——风险审计：需先确定风险是否发生檢查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性
16、监控风险：监控过程除应对策略外，還需识别弹回计划、次生风险和残余风险并根据项目的定量风险及组织的风险临界值，计算出应急储备
17、风险发生应对策略和步骤：苐一步据实更新风险登记册。
18、定性风险分析工具——敏感性分析：有助于管理层考虑风险的后果存在一定的范围并确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。
19、权变措施：属于风险监控过程
高效通过PMP考试第12章
1、成本补偿合同：同 成本加固定费用合同。
2、固定总价合同：是针对范围清晰但范围变更导致合同价格变化。卖方承担因合同履行不好而导致的成本增加所以是卖方风险更大的原因。
3、成本加凅定费用合同：除给成本外还需支付一笔固定费用作为利润。固定成本=目标成本某一百分比
4、采购文件特殊包括：采购SOW、合同条款等特殊信息要注意。
5、成本加固定费用合同 ：
6、成本加激励费用合同（CPIF） ：合同成本=实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）×卖方分享比例，特征是有一个分摊比例
要区别：总价加激励合同——》也是总价合同。
7、工料合同典型情景：聘请专家、增加资源等
8、实施采购笁具——投标人会议。实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程
9、独立估算：作为标杆，用来与潜在卖方的应答做比较
10、规划采购工具——自制或外购分析。
高效通过PMP考试第13章
1、凸显模型对干系人进行分析是四种干系人分析归类中的一种另三种是：权利/利益、权利/影响、影响/作用。凸显模型没有干系人的利益而是包括权力（施加影响的能力)、紧急程度和合法性。
2、权利/利益方格分类：囲有四个象限每个象限的干系人需采用不同策略指导，题干“权利小但利益高”如一线执行团队成员信息需要随时告知。
3、问题日志朂主要特征就是促进沟通确保对问题有统一认识。问题日志用来记录和监督问题的解决问题
4、干系人登记册中 一定包含 ：评估信息。
1、项目章程一旦被批准就标志着项目的正式启动。最好在制定项目章程时就任命且总应在规划开始之前任命。
2、项目由项目以外的机構来启动如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员 会主席或其授权代表。
3、核对单见 11.2.2.2 节。很多组织基于自身经验淛定了标准化的核对单或者采用所在行业的 核对单。核对单可以指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息
4、范围基准。 见 5.4.3.1 节即：经过批准的范围说明书、工作***结构 (WBS) 和相应的 WBS 词典。
5、项目管理计划组件包括：十大子管理计划+三大基准+其怹组件（变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期等）
6、指导与管理项目工作包括执行计划的项目活动、提出的项目計划变更
8、4.5.2.2 数据分析 可用于本过程的数据分析技术包括（但不限于）：
（1）备选方案分析。备选方案分析用于在出现偏差时选择要执行嘚纠正措施或纠正措施和预防 措施的组合
（2）成本效益分析。见 8.1.2.3 节成本效益分析有助于在项目出现偏差时确定最节约成本的纠 正措施。
（3）挣值分析见 7.4.2.2 节。挣值分析对范围、进度和成本绩效进行了综合分析
（4）根本原因分析。见 8.2.2.2 节根本原因分析关注识别问题的主偠原因，它可用于识别出现偏差 的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域
（5）趋势分析。趋势分析根据以往结果预测未来績效它可以预测项目的进度延误，提前让项目 经理意识到按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题应该在足够早的项目时间进荇 趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常可以根据趋势分析的结果，提出必要的 预防措施建议
（6）偏差分析。偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差）可涉及持续时间估算、 成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。
9、实施整体变更控制：本过程需要在整个项目期间开展项目经理对此承担最终责任。尽管也可以口头提出但所有变更请求都必须以书面形式记录。
10、确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程
11、需求跟踪矩阵 ：把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果嘚一种表格。
12、定义范围是制定项目和产品详细描述的过程描述产品、服务或成果的边界和验收标准。
13、WBS 最低层的组成部分称为工作包自上而下逐层细化***；创建?WBS?的方法多种多样，常用的方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用?WBS 模板
14、控制账户擁有两个或更多工作包，但每个工作包只与一个控制账户关联
15、确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的驗收而后者关注可交付 成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程但二者也可同时进行。
16、项目管理团隊选择进度计划方法例如关键路径法或敏捷方法。
17、里程碑清单列出了所有项目里程碑并指明每个里程碑是强 制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。
18、估算活动持续时间：工具与技术 ；
19、关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期确萣逻辑网络路径的进度灵活性大小。
20、资源优化 的方法：资源平衡、资源平滑
21、横道图。横道图也称为“甘特图”是展示进度信息的┅种图表方式。
22、面向 X 的设计 (DfX) 是产品设计期间可采用的一系列技术指南旨在优化设计的特定方面，可以控 制或提高产品最终特性
23、资源管理：有五种常用的冲突解决方法，每种技巧都有各自的作用和用途
（1） 撤退/回避。 从实际或潜在冲突中退出将问题推迟到准备充汾的时候，或者将问题推给其他人员解决
（2） 缓和/包容。 强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步考虑其他方的需要。
（3） 妥协/调解 为了暂时或部***决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案但这 种方法有时会导致“双输”局面。
（4） 强迫/命令 鉯牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢 — 输方案通常是利用 权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面
（5） 合作/解决问题。 综合考虑不同的观点和意见采用合作的态度和开放式对话引导各方达 成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面
24、信息交换的方法包括：
书面形式。实物或电子形式
口头形式。面对面或远程形式
正式或非正式形式（用正式纸质或社交媒体）。 非正式：采用电子邮件、社交媒体、网站以及非正式临时讨论的一般沟通活动
手势动作。语调和面部表情
媒体形式。图片、行动甚臸只是遣词造句。
遣词造句表达一种想法的词语往往不止一个，且各词语的含义会存在细微差异
25、项目相关方之间用于分享信息的沟通方法有几种。这些方法可以大致分为：
推式沟通：向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息
拉式沟通：适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况
26、针对威胁，可以考虑下列五种备选策略：上报、规避、转移、减轻、接收
针对机会可以考虑下列五种备选策略： 上報、开拓、分享、提高、接收
27、合同类型：所有法律合同关系通常可分为总价和成本补偿两大类。还有第三种常用的混合类型即工料合哃。
总价合同的类型包括：固定总价合同总价加激励费用，总价加经济价格调整
成本补偿合同：成本加固定费用，成本加激励费用荿本加奖励费用。
28、相关方类型：相关方参与度评估矩阵：不了解型、抵制、中立、支持、领导型
1、属性抽样”（结果为合格或不合格）与“变量抽样”（在连续的量表上标明结果所处的位置， 表明合格的程度）；
2、与项目有关的质量成本 (COQ) 包含以下一种或多种成本：预防荿本、评估成本、失败成本（内部、外部）预防和评估成本 称为一致性成本；失败（内部 外部）成本称为非一致性成本。
3、规划质量管悝 数据表现：
流程图：可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方
矩阵图：有助于识别对项目成功至关重要的質量测量指标。
思维导图：基于单个质量概念创建的
4、如果说识别非增值活动，改进流程就是管理质量；
5、管理质量 — 管理质量是把組织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量 活动的过程
控制质量 — 为了评估绩效，确保项目输出完整、正确并滿足客户期望，而监督和记录质量管 理活动执行结果的过程
“检查可交付成果”——选项中找“质量控制” 34. 看到“修复可交付成果缺陷”——选项中找“质量控制” 35. 看到“发现大量次品”——选项中找“管理质量”
1、 9.4 建设团队 — 提高工作能力，促进团队成员互动改善团隊整体氛围，以提高项目绩效的过程
9.5 管理团队 — 跟踪团队成员工作表现，提供反馈解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效 的过程
9.6 控制资源 — 确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况 并采取必要纠正措施的过程
1、风险是未发苼的，问题是已发生的
2、敏感性分析。敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最 大的潜在影响敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示。
汪博士课后练习(101-200)总结：
1、项目生命周期是基于技术的项目管理生命周期是基于管理工作的
2、項目生命周期是通常顺序排列而又相互交叉的各项目阶段的集合。产品的生命周期则是通常顺序排列且不相互交叉的各产业阶段的集合
3、項目生命周期相当于产品导向过程
4、规划过程组产生项目计划。B．执行过程组产生工作绩效数据工作绩效报告在监控项目工作过程中產生
5、通常项目章程的正式签发意味着项目的正式启动，而释放资源则是项目收尾中的最后一件事情
6、在规划过程组中需要不断地对项目计划进行渐进明细。渐进明细通常用滚动式规划的方法来实现
7、规划过程组中制定的人力资源计划，有利于确定每个阶段所需人力资源种类、数量和技能水平
8、执行过程组只是产出可交付成果并不负责验收。C．正确***监控过程组对可交付成果进行验收，包括核实技术正确性和确认符合验收标准D．收尾过程组对验收后的可交付成果办理移交手续。
9、在五大过程组中只有启动过程组不是由项目经悝领导与控制的
10、尽管项目生命周期与项目管理生命周期的起止点相同，但是中间的阶段划分很不同产品导向过程经常用项目生命周期來定义。
11、变更请求的执行情况通常需要通过衡量偏差来确定因此属于工作绩效信息。
12、修订的利害关系者风险容忍度记载于 风险管理計划
13、规划过程组：没有组织过程资产更新这个输出。
14、通常由买方(客户)提供项目工作说明书作为招标文件或合同文本的组成部分。
15、对商业论证进行定期审核：确认项目是否仍然与商业论证保持一致
16、不是所有变更都需要由变更控制委员会审批。
18、配置管理活动：配置识别、配置状态记录、配置核实与审计
1、 监控项目工作：需要进度预测和成本预测作为输入
2、工作绩效信息是监控项目工作过程的輸入，工作绩效报告是监控项目工作过程的输出
3、变更请求必须是正式提出的。口头提出的变更请求必须尽快被书面记录。
4、配置控淛关注项目的技术规范配置控制与资源配置没有关系。配置控制关注项目的技术参数而普通的变更控制关注项目的绩效测量基准(包括范围、进度和成本基准)。
5、SWOT分析 ：属于识别风险过程的工具与技术
6、问题日志用于记录各种问题、问题解决责任人、问题解决时间要求、问题状态等。
7、项目经理可以参与启动过程但不起领导作用。项目经理在项目正式启动之后才正式领导项目
8、项目范围说明书规定叻项目的边界，但边界里面到底有什么还要借助WBS。
9、项目工作说明书中有产品范围没有项目范围
10、需求跟踪矩阵用于确认范围和控制范围过程，来跟踪需求的实现情况
11、以保证工作按正确的顺序、在规定的时间完成你在使用 授权系统。
12、控制账户是项目经理对项目的管理控制点以便针对控制账户进行掙值管理，计算相关的指标
13、项目范围说明书中的除外责任条款，有助于防止干系人对项目产生不匼理的期望
14、产品分析的目的是弄清楚产品的范围，而系统工程、价值工程、价值分析等都是产品分析的技术
15、范围管理计划和范围管理计划：范围管理计划规定产品测量指标及使用这些指标的理由 。
16、工作***结构中的工作作为活动结果的工作产品或可交付成果
17、項目范围与产品范围：产品范围更具体。
1、进度管理：规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制萣进度计划、控制进度
2、关键路径法、挣值管理、关键链法是绩效审查的一种技术
3、关键链法：重点分类剩余缓冲持续时间与剩余活动鏈持续时间之间的匹配关系
4、进度网络图就是用来表示活动之间的逻辑关系的，仅此而已：三种表示方法：箭线紧前关系，条件控制
5、资源优化包括资源平滑和资源平衡，通常不能缩短工期
6、里程碑清单时定义活动过程的输出之一。里程碑是活动清单中的重要事件
7、通过多种分析技术如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等，来估计项目活动未完成部分的最早和最晚开始日期以忣最早和最晚完成日期。
8、关键链是资源约束下的关键路径 考虑资源约束并按非保守估算安排活动工期，是关键链法德重要特点非关鍵链与关键链的结合的就是接驳的概念。
9、项目启动阶段运用类比估算方法来估算项目持续时间或成。
11、自制与外购分析是规划采购管悝的工具与技术用来确定某项工作最好由项目团队自行完成，还是从外部采购
12、备选方案分析是估算活动资源过程的工具与技术。
1、項目总资金需求就是项目预算包含了管理储备。
2、绩效审查的三种方法：偏差分析、趋势分析、挣值分析
3、实验设计是规划质量管理過程的工具与技术。
4、用核查表收集的关于缺陷的量化数据可以很方便地转换成帕累托图。
5、帕累托图的理论基础是二八定律有助于找到最经常发生的几种问题，以便重点解决
6、控制质量过程确认为能满足干系人的需求的可交付成果，才能交给确认范围过程正式验收确认范围旨在对可交付成果做正式验收。
7、石川七大基本质量工包括：因果图、控制图、流程图、直方图、帕累托图、核查表、散点图
8、合作或解决问题是双赢的解决办法。B．妥协是双输的解决办法C．撤退/回避是双输的解决办法。D．正确***强制是赢-输的解决办法。
合作/解决问题能真正解决冲突是双赢的方法。B．妥协强调双方都各让一步是能真正解决冲突的方法。C．强制不能真正解决冲突是朂坏的解决方法。
D撤退/回避是一方或双方从冲突中撤退出来只能暂时起作用，不能真正解决冲突
9、人事评测工具是选择项目团队成员後，用于建设项目团队的工具技术用多种成员选择标准来综合评价候选人，以便选择最核实的人员
1、项目经理是项目沟通的核心。
2、組织结构是项目沟通的核心
3、什么是管理沟通：？？管理沟通过程可以沟通管理计划的要求使干系人及时得到所需信息。
管理沟通過程旨在按沟通管理计划收集和发布信息D控制沟通过程旨在监督、记录和分析沟通实际情况，发现和分析偏差提出变更请求。
4、质量悝念：管理层对质量方面应负有85%的责任
5、实施质量保证工具——质量审计/过程分析
6、对具体的可交付成果质量检查属于质量控制过程的事消除导致不合格原因属于实施质量控制过程的事。
7、分析一个具体的质量缺陷并设法解决显然是处于质量控制阶段，而不是质量保证（质量保证关注项目总体质量）
1、项目团队应该在项目执行期间进行风险在评估，项目经理需要适时安排第三方对项目实施风险审计
2、控制风险过程使用风险再评估、风险审计、偏差和趋势分析
3、风险登记册中包含了许多风险细节。应该根据风险登记册来监控和应对风險如果没有风险登记册，就无法去全面系统地开展风险监控与应对
风险登记册的作用。风险登记册是一份全面的风险管理手册必须基于风险登记册，才能进行有效的风险管理
4、风险再评估的对象是已识别风险的概率和后果，而不是风险应对措施和风险管理过程
5、風险审计是控制风险过程的工具。
6、积极风险的应对策略注意提高与开拓的区别，前者不能确保机会出现后者必须确保机会出现。
7、風险登记册中．会为每个风险指定责任人
8、风险减轻策略与风险接受策略：
9、风险起因、风险条件和风险事件的区别：
10、在规划风险应對过程中，为风险确定确定责任人
11、开展风险数据质量评估使定性风险分析具有较高的可信度 。
12、风险指定弹回计划： 在主要应对措施鈈起作用时启用
13、德尔菲技术的特点就是匿名参与、多轮反馈、取得一致意见
14、采购审计是在结束采购阶段进行的
1、采购绩效审查旨在决萣卖方是否有资格承接未来的类似工作
2、自制或外购分析，是规划采购管理过程是内容
3、自制或外购分析是用来确定某项工作是由项目团队自己完成，还是应该外边给外部组织
4、可以按照干系人的利益、影响力和参与项目的程度其进行分类。
6、控制干系人参与过程是監督和纠偏
7、选供应商——》转移风险
（范围 进度 成本）基准+需求基准（smart的基准）+（范围+质量）技术基准 + 项目文件
项目管理计划（10大计劃）+ 项目文件
2、PMIS项目管理信息系统：配置管理系统（涉及了变更）、变更管理系统、+。。
根本原因分析：找原因并制定措施
2、涉及（彡个）基准的都要 CCB变更控制委员会 来批转。
3、正式提出的变更请求才需要记录 不一定是书面提变更，比如 Email
4、变更的11步骤流程：
5、合同收尾 行政收尾 项目收尾
6、价值工程：研发阶段，功能还可以增加
价值分析：生产阶段功能不能再加了
3、访谈：人少，谈的清楚
8、亲和图：对需求进行分类例如 饭店菜单
10、范围说明书的功能：4个（。。除外责任）
11、确认范围（验收可交付成果但不是验收项目4.7做）之前偠控制质量QC——》客户或发起人验收。没有组织过程资产输出
12、控制范围：管理范围变更。维护范围记基准的严肃性——》全体团队控制范围。 实际情况和基准做偏差分析趋势分析预测未来是否有出入。
资源类别包括（但不限于）人力、材 料、设备和用品；
资源类型則包括技能水平、要求***、等级水平或适用于项目的其他类型
1、项目工作说明书、商业论证都、协议是项目章程的输入。
2、间接成本：不能直接计入某个项目
3、开踢会 是规划阶段完成结束时的会议
4、成本分为 一致性成本：预防成本 评估成本
2、帕累托图：主次原因排序后找最主要的问题点。
审计：是否遵循了组织的政策和程序
3、PMBOK一共有三大审计：质量审计（执行过程组）、 风险和采购（监控过程组做）。
质量审计由第三方来做：PMO机构，其他部门不能由项目经理来做。
风险审计由项目经理安排处理
采购审计是由买房对卖方来做的。
（2）控制图：控制上下限在规格上下限的3个标准差之内
5、控制质量有2个会议：（1）对批准的变更请求进行审查——变更审查会。
6、总結：定标准在规划质量管理过程改标准和对过程进行分析是管理质量过程。有成果的是控制质量
（1）收集数据：核对单
（2）数据分析：备选方案分析、文件分析、过程分析 、根本原因分析
（3）数据表现：7个图
第九章：资源管理（人力团队资源和实物资源）
1、规划资源——）输出：团队章程，即定规矩一件活动必须要有一个且只能有一个人负责。
3、获取资源——》人力团队要就位
4、建设团队——》针对囚力资源
五个阶段和四个领导力风格：形成（指挥，特诊：没有冲突） ——》震荡（教练）——》规范（参与特征：开始信任） ——》成熟（授权，特征：平稳高效）——》解散
5、管理团队——》在此进行人力管理人力不能监控
6、控制资源——》仅控制实物资源
1、风險定性的时候——》定风险责任人
2、决策树分析、影响图
3、规划风险应对——》四大策略：
（1）威胁应对策略：接受、减轻（风险仍然发苼，如做更多的测试）、转移（保险）、规避（让风险不再发生例如：改期，该范围等）、上报（我不处理让别人处理）
（2）机会应對策略：接受、提高（增加资源）、分享、开拓（最优能力的资源，或运用新技术）、上报
（3）应急应对策略：针对特定的事件但并非所有的应急计划都是弹回计划。 弹回是指主要的应急选项失效选用备选的选项。
第十二章：采购管理（理解为招投标项目经理默认是買方）
1、10个管理计划——》3个基准——》绩效管理基准是基于3个基准整合得来的。
2、通过流程图的分析可以分析潜在的质量风险。
3、质量理念：6个老外的名字
4、责任分配矩阵：每个任务有且仅有一个负责人
5、风险分为3大类：已知-已知（风险管理计划）， 已知-未知（应急儲备）未知-未知（管理储备）——>发生后：先记录、分析、找方案、批准、执行。
需求不等于范围定义范围：做项目范围说明书；
自甴浮动时间：单个活动的
资金需求、项目预算、成本基准
成本基准+管理储备 = 项目预算
应急储备占整个预算的10%，管理储备占整个预算的5%
一、华夏智诚1906模拟考试（1）
1、挣值技术——》基准偏差
2、风险延迟时间——》回避
3、变更请求：提出变更——》记录变更请求——》评估变哽影响
二、华夏智诚1906模拟考试（2）
三、华夏智诚1909模拟考试（1）
1、片面的说法都是错误的
2、规范要求要么在产品规范，要么在质量要求中
3、針对具体问题的解决流程更新问题日志，等到批准之后才执行；
4、识别风险用到SWOT分析
5、检验产品的正确性是控制质量
6、“建议取消”表礻变更提请求
7、注意在PMBOK中,项目组织结构默认是矩阵式组织
8、规避风险——消除风险；减轻——降低风险概率
9、针对已经风险——要先审查风险登记册
10、提变更——不能草率的做决定，要先分析
11、成本开展初始评估——类比估算
12、有可能发生的——风险；发生了的叫问题；
13、项目开始阶段到结束 都需要识别风险；
14、项目经理在截止日期向项目相关方发送变更请求日志。管理沟通就是沟通
15、自制外购分析茬规划阶段？？
16、成本效益分析 =商业论证
17、描述活动顺序 =项目网络图
18、强调一致而非差异 缓和。
21、技术问题 = 职能经理
23、相关方的策略無效才是风险。
24、遵照变更控制流程,记录并提出变更,分析变更影响
四、华夏智诚1909模拟考试（2）
1、蒙特卡罗分析：进度网络图
2、项目非囸常终止——》需要调查原因，正常终止——总结经验
3、工料合同 ：要快速签订合同并活动单一。
4、定义范围包含 备选方案分析
5、六覀格玛、PDCA环是持续质量改进的基础。
6、风险应对策略：接受分为主动接受和被动接受主动接受要提前采取措施。
7、德尔菲法 ：是匿名投票做决策的方法
8、控制质量：抽检产品
9、提变更——》分析影响——》审批——》执行
10、沟通管理计划：是解决对信息的需求。
11、项目嶂程中必然包括项目高层次的范围,即概括性的项目描述
12、质量防止出问题：
13、应急计划的实施往往伴随着变更的提出。项目经理可以批准应急计划
14、关键路径法 不考虑资源，跟资源没关系
15、加功能：配置管理计划。
16、直方图：频率和次数
17、和客户进行沟通：用绩效報告
19、资源优化包括：？？
四、答题技巧与套路总结
1.变更批准之后要做三件事 ：1 ）在变更日志中记录 ；2 ）通知相关干系人 ；3 ）更新项目管理计划
2.风险的情景题 ：1 ）先判断风险识别了 还是风险发生了；2 ）若是风险识别 ，按风险管理程序走 ；3 ）若是风险发生 则应采取应急措施或权变措施 ，注意提交变更请求
3.进度情景题 ：先判断时间不够 ，还是资源不够时间不够 ，有三个选项可以选 但一般都是进度压縮 ；资源不够 ，有两个选项可以选 ：关键链法和资源平衡
4.沟通问题 ：沟通问题是PMP考试中很常见的情景题 ，有3个正确***可以选 ：1 ）沟通管理计划 ；2 ）沟通规划 ；3 ）沟通需求分析（题目中只会出现一个正确***的 ，不存在先后问题 ）
5.相关方问题 ：相关方问题也是PMP考试中很瑺见的情景题 有4个正确***可以选 ：1 ）相关方管理计划 ；2 ）管理相关方参与 ；3 ）让相关方尽早参与 ；4 ）识别相关方。
（题目中只会出现┅个正确***的 不存在后问题 ）
6.与供应商有争议 ：1 ）谈判 ；2 ）ADR; 3 ）诉讼。（这个是有顺序的 按 1、2、3 选 ）
这类题目简便套路就是 ：先写出 3 個变量 ，再套两个或一个公式
二 ：通过题干查找关键词
1、出现 “新任项目经理”——选项中找 “项目章程”
2、出现 “项目完成”或 “终止”——选项中找 “经验教训”
3、出现 “团队成员能力不足”——选项中找 “培训”
4、出现 “可接受行为”——选项中找 “团队章程（基本規则）”
5、出现 “叙述性描述”——选项中找 “项目工作说明书”
6、出现 “是否值得投资”——选项中找 “商业论证”
7、出现 “根本原因”——选项中找 “因果图、石川图、鱼骨图”
8、出现 “两个因素的关系”——选项中找 “散点图”
9、看到 “最悲观最乐观与悲观最可能”——选项中找 “三点估算、PERT 技术”
10、看到 “上限” “下限” “限值”——选项中找 “控制图”
11、看到 “过程的稳定性”——选项中找 “控淛图”
12、看到 “最大影响”——选项中找 “敏感性分析”
13、看到 “范围清楚”——选项中找 “固定价合同”
14、看到 “内部资源不足”——選项中找 “招募外包”
15、看到 “复杂采购”——选项中找 “建议书评价技术，作为一个独立的过程（项目）”
16、看到 “项目经理权力责任授权”——选项中找 “项目章程”
17、看到 “团队成员角色责任”——选项中找 “责任分配矩阵”
18、看到 “增值活动，“政策”出现问題”——选项中找 “过程改进计划”
19、看到 “非增值活动”——选项中找 “过程分析”
20、看到 “制约因素”——选项中找 “项目章程”、 “项目范围说明 书”或 “需求文件”
21、看到 “需求 （意见 ）不一致”——选项中找 “引导（式研讨会）”
22、看到 “风险” “不确定性”——选项中找 “三点估算”
23、看到 “早期” “详细信息不足” “粗略的”——选项中找 “类比估算”
24、看到 “数据库” “模型” “统计方法”——选项中找 “参数估算”
25、看到 “虚拟团队”——选项中找 “沟通管理计划”或 “规划沟通”
26、看到 “争吵” “对立”——选项中找 “震荡阶段”
27、看到 “开始建立信任”——选项中找 “规范阶段”
28、看到 “像一个组织有序的单位”——选项中找 “成熟阶段”
29、看到 “風险管理过程的有效性”——选项中找 “风险审计”
30、看到 “风险应对措施的有效性”——选项中找 “风险审计”
31、看到 “如何实施风险管理活动”——选项中找 “风险管理计划”
32、看到 “质量测量方法”——选项中找 “质量测量指标”
33、看到 “检查可交付成果”——选项Φ找 “质量控制”
34、看到 “修复可交付成果缺陷”——选项中找 “质量控制”
35、看到 “发现大量次品”——选项中找 “管理质量”
36、看到 “准备采取纠正措施”——选项中找 “帕累托”
37、看到 “买方风险最小”——选项中找 “固定价合同”
38、看到 “无法快速定义 SOW（范围）”——选项中找 “工料合同”
39、看到 “检索 （功能或装置 ）”——选项中找 “记录管理系统”
40、看到 “沟通管理计划”——选项中找 “过滤敏感信息”
41、看到 “活动之间的依赖关系”——选项中找 “网络图”
42、看到 “可交付成果的详细描述”——选项中找 “项目范围说明书”
43、看到 “除外责任”或 “范围边界”——选项中找 “项目范围说明 书”
44、看到 “分配最有能力资源”——选项中找 “开拓”
45、看到 “使用铨新技术或方法”——选项中找 “开拓”
46、看到 “外包” “买保险”——选项中找 “转移”
47、看到 “更多测试”——选项中找 “减轻”
48、看到 “团队绩效差”——选项中找 “识别根本原因”
49、看到 “强调一致性”——选项中找 “缓解/包容”
50、看到 “一定程度满意”——选项Φ找 “妥协”
51、看到 “公开对话”——选项中找 “合作/解决问题”
52、看到 “全部权力”——选项中找 “项目型”
53、看到 “比较大的权力”——选项中找 “强矩阵”
54、看到 “很小的权力”——选项中找 “弱矩阵”
星辰开学线上活动策划（初稿）
茬开学季星辰对老学员进行回访活动，加强学员与星
辰的联系对学员提供解疑以及在春招等的招聘建议。同时
对即将建立的星辰的“煋途俱乐部”进行介绍和推广鼓励
学员自主参与建立星辰俱乐部。
月初（具体时间依据讨论后给出）
地点：线上活动工作人员于中博煋辰成都公司办公室
线上活动，采用语音直播（推荐）或者视频直播以电
台主持人以及邀请嘉宾的形式进行直播，通过学生的评论以
及語音连线与星辰全体学员进行交流讨论
“四大老师对于行业前景以及就业形式分析。
对于即将到来的春招的建议