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受访者：Tracy“饭碗”：某化妆品公司市场部
　　Tracy是本市某高校新闻系本科应届毕业生，她在北京、上海、广州数千名同样来自顶尖高校的应聘者中过关斩将，历经3次面试，最终被这家化妆品公司的市场部相中。公司按旗下品牌的种类、档次，分为四个部门。Tracy所在品牌的市场部，在全中国只挑了她一个。
　　先填表：广告语让人刮目相看
　　这家化妆品公司的职位申请表第1题相当难：请你为一种男用护肤品设计广告语，并说明理由。星期五发表格，星期一上交。我一直到星期天晚上11点才开始动手填(你可别以为前几天我都赖在床上睡觉)，其它问题都还好办，只是这道题……整个周末，我打了不少***给班上的男生，干起了我的老本行———采访：“你对护肤品有什么要求？”***大体上分两种：“我想皮肤好一点，帅一点”、“用嘛倒是想用的，可我不能用老妈的吧？香喷喷的，叫我怎么出去见人？”这么一来，我只想了20分钟就搞定了：魅力来自无色无味，吸收自然不知不觉。既闻不出味道，又能护肤———多符合男同胞既爱美又怕被人嘲笑的心理！
　　我还耍了点小聪明。我参考了这家化妆品公司某一品牌的广告语：美来自内心，美来自×××———看来他们比较喜欢双行的广告语，我自然也要投其所好了。
　　对自己的申请表，我蛮有信心。那句广告语好不好可以暂且不论，因为评判它需要经过大量消费者调查。
　　做游戏：开个现场新闻发布会
　　第一次面试，考官问了一些简历上的问题。第二次面试在公司进行。北京、上海、广州3地一共只挑了20多个人，公司各部门都派来经理，黑压压一片坐在考场后面，人手一张打分表，场面还真有点吓人。
　　那天面试有个游戏：给每个4人小组发4张从不同角度拍摄的玩具小车照片，再给一份零件订单，要求大家在45分钟内下订单组装完这辆小车，再上台作个5分钟的介绍。
　　下订单的事，我们在10分钟时就完成了。关键是这个5分钟的介绍。介绍什么？我们合作愉快？找零件时的麻烦？我总觉得不太合适，既然公司要招市场部职员，那么把介绍弄成新产品发布，会不会更好呢？
　　于是，剩下的35分钟里，我们大部分时间都忙着用白纸做模型小车，还做了个赛车道。到了正式介绍时，先上台的两组果然都在讲合 ...单位须知：请于当周三前提供营业执照副本复印件加盖公章及招聘启事（U盘或发邮件，邮箱：
1、常州市人力资源市场：新北区珠江中路科技园5号（原国际展览中心）
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2、常州市人才服务中心：常州市北直街35号一楼大厅 ***：0519-86613790 联系人：金***
3、常州市职业介绍服务中心：常州市局前街28号 ***：0519-88125771 联系人：蔡女士
新北区珠江中路科技园5号（原国际展览中心） （市内公交B1、B13、11、18、19、36路可达）
硅密（常州）电子设备有限公司(SPMC)是一家从事晶圆制造的湿法处理领域半导体资产设备的设计、制造、维护和技术支持服务的美商独资企业。公司位于常州高新技术产业开发区电子科技园，占地25亩，规划建筑面积近1万平方米，目前已建成一期专业化的加工、制造、组装、测试的厂房，配备有专门的设备和仪器。公司拥有多名在机械制造、电子设计、项目管理等领域具有多年经验的博士、硕士，客户主要为国内外知名集成电路企业。
公司致力于成为集成电路制造、LED、太阳能电池厂和半导体资产设备厂商在中国的最佳的合作伙伴、制造外包及服务外包提供商。
主要客户范围：半导体FAB厂、LED、太阳能SOLAR CELL、多晶硅、单晶硅生产厂。
1. 电气及自动化相关专业五年以上工作经验。
2. 英文CET4以上，有良好的英文资料阅读能力；
3. 电子线路设计/PLC设计编程/样机试验、测试；
4. 熟悉西门子、三菱、欧姆龙、AB等厂家(至少一家以上)的PLC硬件及软件，有机械手、电机控制的实际工作经验和成绩；
5. 具有良好的自主学习能力，自我管理能力，对工作充满热情，有不断的进取精神，良好的沟通能力、团队精神和服务意识，具有较强的责任心、优秀的应急响应能力和解决问题的能力，适应出差。
1. 电子/机电一体化相关专业本科以上学历，应届或往届毕业生；
2. 英文水平相当于CET4或以上，有良好的英文资料阅读能力；
3. 电子线路设计/PLC设计编程/样机试验、测试；
4. 控制板组装、湿法机台维修的辅助工作和图纸、文档管理；
5. 具有良好的自主学习能力，自我管理能力，对工作充满热情，有不断的进取精神，良好的沟通能力、团队精神和服务意识，具有较强的责任心，适应出差。
1. 机械制造/机电一体化相关专业五年以上工作经验。
2. 英文水平相当于CET4或以上，有良好的英文资料阅读能力；
3. 集成电路湿法设备结构设计、定制非标零件、自动机台传动装置/机械手设计 ...任正非博客 华为博客 华为论坛 华为招聘 华为面试
按理说，那些大企业才有的机构臃肿、决策拖拉、人浮于事的怪症同样应该在华为身上出现。但是，行伍出身的任正非硬是活生生地让华为产生了一定的免疫力
　　我们在从以技术为中心，向以客户为中心转移的过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。
　　我在EMT（经营管理团队）会上讲了话，要缩短流程、提高效率、减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯地强调精简机关、压缩人员、简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工被压到一线后，会增加一线的负担，增加成本，帮不了什么忙。机关干部下去后以总部自居，反而干预了正常的基层工作。
　　后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台（支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门）只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门，减少协调量，精减平台人员，效率自然就会提高。这样EMT决议还未出笼就反了一个方向。但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。
　　北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任度，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。
　　铁三角的精髓是为了目标，打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角,四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段的组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
　　谁来呼唤炮火？应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。
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