家族式企业的问题与生命力什么是家族式企业现代企业成功要素

    本书的主题是家族式企业的治理、传承与可持续发展，这个题目可能会牵动中国很多企业家的神经，因为这是一个非常敏感、非常令人关注的大课题。

    家族式企业的问题首先，让我们先看一下中国企业存在的问题：?中国的企业往往做不大；?中国的企业往往做不长；?中国的企业往往做不强。任何企业，都希望能够可持续发展。那么，如何才能够实现可持续发展呢？这就需要找到一条可行之路。【案例】

    10年前温州企业问题的启迪大概在10年前，温州是中国家族式企业、民营企业和私营企业聚集的一个很典型的地方。当时面对这样一个问题：“为什么很多人都在诋毁温州人和温州企业呢？问题出在哪里呢？”很多温州企业家认为，温州企业有两大问题需要解决：第一，温州企业都是一些家族式的企业，所以企业发展得不好；第二，假冒伪劣几乎成了温州企业的代名词。温州企业家提出的解决办法是：第一，要从家族式企业转化为非家族式企业；第二，要解决假冒伪劣的问题。但是我的看法完全不同，我认为这两个问题都不是问题的根源。

    家族式企业的生命力家族式企业的生命力1.家族式企业所占比例大1.家族式企业所占比例大全世界约70%的企业是家族式企业，在世界500强中有40%是家族式企业，如沃尔玛、杜邦、福特、安利、摩托罗拉、洛克菲勒等。2.家族式企业竞争力强2.家族式企业竞争力强西方家族式企业的寿命和竞争力都远高于其他类型企业。美国家族式企业雇用了60%的就业者、创造了全美GDP总值的一半。家族式企业的问题根源通过以上数据，我们可以回答上述案例所提出的问题。1.家族式企业本身不是问题1.家族式企业本身不是问题中国有约90％的企业是家族式企业，这些企业经营得非常好，但规模和效益则远低于世界发达国家和地区的企业。所以这几年在中国有一个误区，就是把家族式企业和表现欠佳的企业等同起来。而在国际上，几乎所有的家族式企业的表现，都明显地优越于非家族式的企业。所以，家族式企业本身不是问题，问题的根本在于企业能不能实现市场化、现代化、规范化。2.假冒伪劣问题2.假冒伪劣问题假冒伪劣本身当然是问题，但不是问题的本质。企业在发展初期可能会经历这个阶段，但问题是当你赚到了第一桶金以后，还在继续生产假冒伪劣产品，企业就很难发展了。所以问题的关键在于企业能不能够实现转型，能不能进行变革，能不能与时俱进。

    1.中外家族式企业的研究数据1.中外家族式企业的研究数据国际上很多研究机构对家族式企业进行了长期的跟踪和调研。结果表明：?在国际上，大概有80%的家族式企业的生命在第二代的手中完结；?大约只有13%的家族式企业能够传到第三代；?中国家族式企业的平均寿命只有2.7年；?美国家族式企业的平均寿命长达24年。2.“24”的启示——鬼门关”——“2.“24”的启示——“鬼门关”有关专家和机构研究发现：24年恰恰是第一代企业家的平均退休年龄。企业家三四十岁创业，五六十岁退休，此时80%的企业可能会垮掉。中国改革开放至今已二十多年，改革开放以后的第一代企业家已经到达或者即将到达退休的年龄，这些企业家都面临着传承的问题。企业到了这个阶段，如果按照国际上的标准和惯例，可能有80%的企业无法继续传承下去，在中国这个比例可能会更高。所以我们既有乐观的一面，也有悲观的一面。

    家族式企业的定义1.家族式企业1.家族式企业什么是家族式企业？国际上有很多定义，家庭企业基本上具有以下几方面的特征：?由某一个家族控制企业的全部或大部分的股权；?家族控制着企业重大问题的决策权；?企业所有重要的职务都由家族成员担任。人们把具有这种特征的企业都称为家族式企业。2.泛家族式企业2.泛家族式企业还有一种企业叫泛家族式企业，它是由乡党、同学组成的企业。同时，有明显派系、圈子的国有企业，也是一种泛家族式企业。

    家族式企业有三种类型：1.纯粹的家族式企业这种家族式企业从老板到管理者再到员工，全都是一家人。这种企业是最纯粹的家族式企业。这种家族式企业一般规模非常小，通常称之为作坊。2.传统的家族式企业2.传统的家族式企业传统的家族式企业是由家族长来控制大权，关键的岗位基本都是由家族成员来担当的，外来人员只能处于非重要的岗位。3.现代的家族式企业现代的家族式企业是家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也就是说，家族持有所有权、股权，但是经营权不一定是家族成员。如果家族成员有能力，就由家族成员来担当管理职责；如果家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。这是现代化家族企业的一种趋势，很多大型的国际级的家族式企业，基本上都在走这样的道路。而走这条路的关键，就是所有权和经营权必须剥离。

    ?股权完全集中在家族成员手中；?权力高度集中在家族家长手中；?家族成员在企业担任重要职务；?七大姑八大姨远近亲戚闹喳喳；?董事长总经理文化即企业文化。总之，家就是企业，企业就是家；家长的文化就是企业的文化，企业具有非常鲜明的个人特色。家族式企业的优势家族式企业具有非常明显的优势，可简单的总结为以下四点：1.决策效率高1.决策效率高家族式企业创业初期成员间信任程度高，家长的权威使公司决策速度快，沟通成本低，决策执行有力。2.工作效率高有关专家曾做过一个调研，发现在中国的一些国有企业中，员工每天大约只有15%的时间在为公司创造效益，20%～25%的时间在等待工作，20%的时间无所事事，20%的时间在做损害公司的事情，但这种情况在家族式企业中绝难发生。根据有关部门的统计，一些国有企业的员工往往只发挥了大约15%的能力，而家族式企业的个人潜力往往可以发挥到80%～90%，甚至达到120%，这是非家族式企业永远都无法企及的，这也正是家族式企业的核心竞争力。3.奉献精神强一般情况下，在企业创建之初，一切都要因陋就简，必须提倡奉献精神。在此阶段，家族式企业的夫妻档、兄弟帮、姐妹店，往往最能够同心同德，刻苦奉献的精神远远高于非家族式的企业。这也是家族式企业一个非常明显的优势。4.合作精神强家族式企业在创建初期往往资金比较缺乏。此时只有靠家族成员不计报酬的工作，甚至借出资金，才能支持企业发展。正所谓打仗亲兄弟，上阵父子兵。这种情况是非家族式企业所无法想像的，但在家族式企业里却是很正常的事情。家族式企业的劣势任何事物不可能完美，家族式企业也存在着明显的劣势，归纳起来有以下四点：1.缺乏决策机制家族式企业往往缺乏科学而有效的决策机制。在中国，很多家族式企业往往是因为抓住了一些机会而取得成功的，但随着公司规模的扩大，投资风险也越来越大，家长制的一言堂的决策模式必然会增加决策风险。2.缺乏人力资源企业在发展的过程中，往往需要大量的人才补给。但是，家族式企业往往局限在自己的家族成员中选择，充其量扩展到自己的同乡、同学、朋友里面去选择。对非家族成员表现出明显的不信任，在工作和待遇上也不公平，因此往往很难获得和留住人才。3.管理控制薄弱家族式企业的管理往往很难规范化。缺乏战略规划，治理结构非常混乱，赏罚不明，以人情代替制度，这些现象在一些家族式企业中屡见不鲜。在这种情况下，家族式企业创业的优势在其发展后期，就会全部转化为明显的劣势。正所谓，成也萧何，败也萧何。

    企业文化排他4.企业文化排他家族式企业以种族、亲友、乡党为纽带，形成一个非常狭窄的人际关系网，这种排他性文化往往把优秀人才、外部资金、高新技术、高价值的市场信息等全部拒之门外。【案例】

    某四川人开办了一家企业，并在全国各地都开设了分公司。在这些分公司里有一个非常有趣的现象，无论是地处什么地方的分公司，流行的语言都是四川话，也就是他们的家乡话。后来，我对这家公司的老总讲，他的公司如果要变革，第一项举措就是坚决禁止员工在公司内讲四川话。因为这种现象会潜移默化地把一些非四川籍的人排除出去，优秀的人才也会因此而流失。更有甚者，在有些具有成百上千员工规模的企业中，会形成河南帮，四川帮，湖北帮，山东帮，东北帮……连员工住的宿舍都按帮派分开。我曾经对很多企业的老板讲：员工住宿舍也是有学问的，绝对禁止同一个地方的人住在一个宿舍，不然的话，更容易形成和强化帮派。

    从以上几个方面的分析可以看到，家族式企业在创建初期具有非常明显的优势，但是到了创建的后期，优势就全部转化为劣势。只有继续保持优势、努力克服劣势，家族式企业才能找到出路。否则，就会像有关机构调研的结果那样，百分之八九十过不了“鬼门关”。【自检1-1】

    现代企业成功的五要素现代化的企业实现可持续发展、取得成功的要素是什么呢？1.适应变化的战略分析和决策机制现代化的企业要想成功，必须要具备适应变化的战略分析系统和决策机制。简捷有效的运营流程和组织结构2.简捷有效的运营流程和组织结构企业必须以战略为核心、以流程为导向，构建严谨而合理的组织结构。3.合理实用的绩效管理和薪酬体系一个现代企业的成功，一般都需要具有合理的、实用的绩效管理体系和相应的薪酬激励机制。4.平等通畅的沟通渠道和协调机制现代企业需要具有一个平等、通畅、360度的沟通渠道，同时还需要部门之间，上下级之间，企业和客户之间，企业和供应商之间，企业、社会和政府之间的有效沟通和协调的机制，使得企业的沟通成本和协调成本能够降低。5.清晰健康的愿景使命及企业文化现代化的企业需要拥有清晰和健康的愿景、明确的公司使命以及清晰的企业文化。以上几点的内涵都凝聚在四个字上——化繁为简。世界、环境、市场、人、企业都很复杂，怎么样才能做好呢？要化繁为简。对于企业责任，企业有战略；对于如何运营，企业有

    流程和组织；对于人才管理，企业有绩效管理、薪酬激励；对人与人之间、部门与部门之间需要的沟通，企业有沟通的渠道和协调机制；对于方向和目标，企业有愿景、使命以及文化的内涵。因此，一切都变得简单了。家族式企业问题总结根据以上分析，将家族式企业的问题总结如下：?家长决策，独断专行；?皇亲国戚，有恃无恐；?人口众多，矛盾重重；?内外有别，人才难聘；?特权特例，管理混乱；?子承父业，难当大任。由此可以看出，在家族式企业的经营后期，它的问题在于化简为繁，完全违背了现代化企业管理的要求——化繁为简。家族式企业使很多的问题复杂化，这就是问题的根源。中国家族式企业变革之两难中国的家族式企业在变革时，往往会陷入进退两难的境地：?一方面，传统陈旧的家族式管理是“等死”。企业不变革、不创新，就难以持续发展。?另一方面，如果盲目地把家族式企业变成非家族式企业，就成了“找死”。变革不行，不变革也不行，那么路在何方呢？什么才是家族式企业今后可以走、应该走、能走的路呢？家族式企业成长的环境要素家族式企业的经营模式在创建初期构成了企业的核心优势，但是在创业的后期，往往会全部转化为劣势，成为企业发展的主要障碍，甚至置企业于死地。怎么样才能够扬长避短，使家族式企业能够符合现代企业可持续发展的需要，是全世界家族式企业无法回避的重要课题。因此需要明确，只有变革与创新才是必由之路，但如何变革、如何创新，则是需要认真思考的问题。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    家族式企业的“蚂蚁现象”家族式企业的“蚂蚁现象”【案例】

    兄弟恩怨湖南有兄弟五人，老四在1985年只身到北京闯荡商海，1992年因生产一种矿泉壶一炮走红，成了亿万富翁，1993年登上福布斯榜，成为中国富豪之一。他的哥哥老二生活非常清贫，弟弟富裕了，也希望哥哥摆脱贫困。1992年老四找到二哥，请他到某旅游区去开发一个送游人上山的天梯项目，哥哥义不容辞地答应了。经过近8年的努力，天梯项目即将建成，兄弟俩对赢利充满信心。预测果然没错，天梯一年总收入可达6000元万！最高兴的是哥哥，因为他可以彻底摆脱贫困，可没想到这一切都化作了泡影。就在工程马上要完工时，弟弟突然找到哥哥：“我给你300万元，前提条件是你不能当总经理。”弟弟之所以不聘请哥哥当总经理是有原因的。他曾写过一本名叫《总裁的检讨》的书，1999年非常畅销，他在书中做了深刻检讨：靠亲情或是友情起家的民营公司，在后期的发展中会陷入一种尴尬的境地。因为创业的元老们大多摆脱不了居功自傲、搬弄是非的毛病，进而成为企业的害群之马，不除去难以往前走。于是，哥哥不得已担任了没有实权的执行董事。但他开始刁难弟弟聘请的新经理：每天都要求经理向做口头汇报，而且事无巨细；一直从早晨汇报到下午，还要写书面报告。于是弟弟在会上宣布了一项让哥

    哥意想不到的决定：“从明天开始你被强制退休。”哥哥愣了：“我8年把所有的精力、血汗甚至生命都耗费在这个天梯上，难道我不能占有股份吗？”弟弟给他举了一个例子：“我养了一头牛，让你帮我看着，每天我都给你发工钱。你确实把这头牛当作自己的牛好生服侍，最后还生了牛犊，但你能说这头牛是你的吗？不是。第一，这头牛的原始成本是我出的；第二，你放牛的工资是我发的，你只是一个雇员。”于是，哥哥就向工商局举报弟弟走私，但他并不知道他的举报将使弟弟面临着10年以上的牢狱之灾。由于哥哥的举报，天梯的经营变得举步维艰。2002年11月21日深夜，哥哥被几个便衣***带到了公安机关，原因是公安局接到公司举报，反映他在公司工作期间有严重的经济问题。哥哥知道后愤怒到了极点。80多岁的老母亲坐不住了，匆忙召开家庭会议。会议决定：公司给哥哥300万元，哥哥正式退休，每月领取3000元退休金。哥哥怀疑弟弟安排人利用交通事故来谋害他，所以他在弟弟的办公室里装了四个***，整天在屋子里窃听。无奈之下，哥哥又把弟弟告上法院。法院审理认为：哥哥退休得到公司正式批准，而且在批准文件中明确约定了哥哥退休的安置及各项费用标准，这种约定不违反国家法律法规的禁止性规定，应该合法有效！但原告要求退休金每月3000元的发放标准，是在家庭会议上做出的决定，不能代表董事会的行为，所以无效。兄弟之间的官司虽然有了结果，但一奶同胞的兄弟反目成仇，让人扼腕痛惜。

    像这样的案例在中国有很多。为了公司，兄弟成仇、夫妻离婚、姐妹反目。这就是家族式企业的内伤之一——“蚂蚁现象”。1.蚂蚁现象的主要表现?家族成员总是“全力以赴”地关心企业；?七大姑八大姨远近亲戚各有其“高见”；?他们总是利用亲情特权辈分行使权力；?他们往往排斥外人而自己则不守规矩；?他们总是要求自己的意见必须被采纳；?他们总是希望自己的利益要充分体现；?他们总是互相攀比求公平而矛盾重重。常有理，惹不起，倚老卖老，有恃无恐，在很多家族式企业屡见不鲜。

    家族式企业内伤之一家族式企业内伤之二家族式企业内伤之三家族式企业内伤之四家族式企业决策模式选择

    2.蚂蚁现象解析2.蚂蚁现象解析人们从小就受到这样的教育：一块奶酪，一个蚂蚁搬不动，就会来一群蚂蚁，同心协力把这块奶酪搬回蚂蚁窝，大家一起享用。所以，人类一直认为蚂蚁是团队协作的榜样，人应该向蚂蚁学习。但事实是否如此呢？

    如上图所示，一群蚂蚁发现了奶酪，要把它搬到蚂蚁窝里。蚂蚁会团团地围住这块奶酪，前面的蚂蚁向前拉，两边的蚂蚁也往前拽，后边的蚂蚁往前推，同心协力把这块奶酪往回搬。这是人们一般的认识。但动物学家经过仔细地实地研究发现，实际情况并非如此。

    如上图所示，一群蚂蚁发现了一块奶酪，要把它搬回去，但经过仔细观察发现，前面的蚂蚁的确是在往前拽，两边的蚂蚁也在向前拉，但后边的蚂蚁却在往后拽，还有很多蚂蚁趴在奶酪上面，增加了搬运难度。动物学家用一把小刀把后面的蚂蚁切掉，结果奶酪前进的速度反而会更快一些。

    由此可见，蚂蚁并不是一个很好的团队，而是一个乱七八糟的团队。“蚂蚁现象”的后果蚂蚁现象”虽然每一只蚂蚁都非常勤奋，可是有一部分蚂蚁却是好心办坏事。在很多家族式企业里，辈份稍微长一点的亲戚经常会干涉企业事务，如这件事情不应该这样做，应该如何如何；这个人不能用了，我给你推荐一个；这个外人你不能信……虽然本意很好，但实际上做的是反向功或无用功。解决“蚂蚁现象”解决“蚂蚁现象”之道充分认识“蚂蚁现象”1.充分认识“蚂蚁现象”的危害性和隐蔽性家族式企业必须从上到下充分认识到“蚂蚁现象”的危害性及其隐蔽性。家族式企业里的这种“蚂蚁现象”往往是家族成员出于好心而造成的，这种危害性的隐蔽性非常大，所以很难去分辨。2.时刻警惕企业出现“蚂蚁现象”时刻警惕企业出现“蚂蚁现象”家族式企业出现“蚂蚁现象”的可能性几乎是可以肯定的，所以，作为一个家族式的企业，要高度警惕企业出现“蚂蚁现象”的可能性。3.定期召开不同形式的家庭会议建议在家族式的企业中定期召开不同形式的家庭会议，公开讲解“蚂蚁现象”的危害性。家庭会议非常重要，应定期召开。在会上每个人可将自己一年的心得体会和经验教训简单地总结一下，并陈述明年的想法及大家要注意的事项，总结大家做得对的和错的各类工作。召开家庭会议不要回避问题和矛盾。对于家族中往后拉的那种“蚂蚁”，要把他隔离开，让他远离公司。4.进行必要的劝导和重视法律法规对家族成员进行必要的劝导，提高他们的法律意识，告诉他们哪些事情可以做，哪些事情不可以做，哪些事情可以管，哪些事情不可以管。坚持任人唯贤，5.坚持任人唯贤，而非任人唯亲家族式企业应该坚持任人唯贤，而不是任人唯亲。这样，企业才能走上良性循环的道路。

    家族式企业的“弱智现象”家族式企业的“弱智现象”1.家族式企业往往是“近亲繁殖”家族式企业往往是“近亲繁殖”近亲繁殖最容易产下弱智和畸形儿。但是在家族式企业却存在着“近亲繁殖”的问题。企业用人往往优先考虑亲属2.企业用人往往优先考虑亲属“近亲繁殖”的原因就是，很多家族式企业用人往往优先考虑亲属。3.企业用人往往采取双重标准在优先考虑亲属的情况下，家族式企业就会产生一种非常严重的问题，即用人采取两个标准。比如，企业需要一个财务部经理，首要的用人标准是这个财务部经理必须具有财务的专业知识和能力。但是在家族式企业里还有第二个标准，即他是不是老板的亲属。这个财务部经理必须要符合以上两个标准，而且排在首位的标准往往是血缘关系的标准，其次才是技术能力、工作能力。换句话讲，对于有血缘关系的人，哪怕他不太懂财务也没有关系，因为他可信。4.企业绩效考核变得困难复杂在双重用人标准的情况下，绩效考核变得非常困难。在很多家族式企业里，几乎不可能进行考核。比如，儿子要考核父亲，父亲就说：“你敢考核我，你还是我养大的呢。”因此在非家族式企业很容易就推行的绩效管理，在家族式企业往往会变得异常困难。企业用人内外有别、5.企业用人内外有别、排斥异己家族式企业用人往往是“任人唯亲”。先任用自己的妻子，然后再任用自己的叔叔、伯伯、兄弟姐妹，如果还不够就任用同学、乡亲、亲戚之类的人。人们把这种现象总结为家族式企业的第二个内伤——“弱智现象”。家族式企业的决策层往往按照辈份或者权威构成，所有重要的岗位都由家族成员来把持；重大问题的决策往往缺乏理性，企业的人力资源严重缺乏。总之，近亲繁殖造就了一支弱智的团队。【案例】

    某企业老板已70多岁，其公司经营得非常好，他的三个儿子和三个儿媳妇以及很多亲戚都在这家企业担任重要职务。老板要退休了，企业要交给谁呢？这几个儿子、儿媳都争着当接班人，所以这位老板几次要退都退不下来。最后他决定让几个儿子轮流坐庄，即每人当一年总经理。而且财务一定要由各自的妻子来管理。结果老大上任后，花了一年时间刚把自己的团队建立好，老二上任后又重新组建了自己的团队，过一年又轮到老三了。这么折腾了几年，这家企业从行业内的领先地位跌落到了谷底。

    解决“弱智现象”解决“弱智现象”之道充分认识“近亲繁殖”1.充分认识“近亲繁殖”的危害性要想解决“弱智现象”，企业必须充分认识近亲繁殖的危害性。2.建立现代企业的用人机制要根据企业发展战略规划的需要建立现代企业的用人机制。3.企业用人只能遵循一个标准家族式企业用人只能遵循一个标准，不可以有两个标准。家族式企业如果能够做到这一点，才能持续发展，才有出路。4.把股权和经营权两权分离企业发展到一定程度后，就应该把股权和经营权分离。两权分离的时机对各个企业而言是不一定的，但总体来讲，企业如果摆脱了生存的危机，赚到了第一桶金、第二桶金、第三

    桶金，希望实现可持续发展的时候，就可以把两个权利分开。董事长代表了投资者的利益，可以是一个家族；总经理代表了经营者，可以是家族成员，也可以不是。广开言路、5.广开言路、广纳人才家族式企业要实现可持续发展，就要广开言路、广纳人才。用人不能局限于家族成员，因为近亲繁殖形成的弱智团队是不可能打胜仗的。

    家族式企业的“游击现象”家族式企业的“游击现象”企业的【案例】

    某企业朝令夕改，某企业朝令夕改，员工犯难很多家族式企业往往认为，企业的唯一目标就是获利，而不重视管理的规范，缺乏有效的流程和有效的绩效管理。结果变成了“游击队”，很难形成“正规军”。某企业员工以集体辞职表示抗议。我问他们原因，他们说：在这家公司里什么都干不成。老板说这件事情往东，大家都拼命往东。干着干着老板娘又问他们怎么往东走？他们只能回答是老板的意思。老板娘说老板都得听她的，一定要往西。于是员工又掉头往西。没多久，老板的父亲又问他们为什么往西，员工说是老板娘的意思。老板的父亲发话说，儿子儿媳都是他的，一定要往北。照此下去，员工根本就没有办法工作。企业朝令夕改，谁都可以指挥，谁都要求员工服从自己的指挥，使得员工无所适从，员工只能以辞职来抗议。

    在一些企业里，往往会形成家族内部的派系。比如这是儿子的人，这是爹的人，这是娘家的人。这些派系的形成使得员工根本无法正常工作。人们把这种现象总结为家族式企业的一个内伤——“游击现象”。家族式企业往往是逢山开路、遇水架桥、组织松散、流程混乱，因此，各种各样的问题便开始涌现。成本、质量往往难以控制；很多家族式企业的流程非常随意，甚至没有流程；在成本和质量都难以稳定的情况下，服务的质量也会大打折扣，客户的满意度下降，最终影响到整个企业的声誉乃至业绩。所以家族式企业发展得越大，管理控制就越困难。大了就垮，远了就瞎。因此，家族式企业往往是到处打游击，很难形成大器。【案例】

    温州企业家最大的特点就是思路敏捷，所以他们往往会走在很多中国人的前面。对于刚刚出现的一个商机，最早发现的往往就是温州的企业家。但问题在于一些温州的企业家往往缺乏战略导向，没有进行整体的思考，结果什么能赢利就去做什么。而这种游击行为是难成大器的。

    消除“游击现象”消除“游击现象”之道要消除这种游击现象，就要做到以下几点：?充分认识“游击现象”的危害性；?进行持续的流程优化、组织变革；?建立企业的规范化管理体系；?以战略为导向。

    家族式企业的“半仙现象”家族式企业的“半仙现象”家族式企业往往是“一言堂”。在很多家族式企业里，家长就是董事长兼总经理，所有企业的重大问题完全靠家长“拍脑袋”来决策。老板文化就是企业文化。这些老板独裁、专断，表面风光但内心孤独。在很多中国企业中，企业高层的沟通成本相当高，多个董事的意见不一致，使得企业的董事会无法召开。而家族式企业只有一个老板，是不是沟通成本就很低呢？其实相反，沟通成本反而会更高。因为只有家长一个人决定所有的重大问题，他往往会拿不定主意，结果使得他压力过大，健康出现问题。所以在中国的家族式企业里面，老板们的身体一般都有问题。

    人们把这种现象简单地总结为“半仙现象”。在一些家族式企业里，往往是一个“半仙”带着一帮“傻呼呼”的人在往前闯。“半仙”就是家长，“傻呼呼”的人就是家族成员。在这些家族式企业里，各种问题的决策和执行往往都经过这样三个过程：?“半仙”一拍脑袋决定了；?“傻呼呼”的人一拍胸脯保证了；?大家一拍屁股全完蛋了。所以很多传统陈旧的家族式企业往往缺乏有效的决策机制，使得老板被活活累死、气死。【案例】【案例一】

    某私营企业亏损了5年。有一年，该企业老板的一位亲戚找到了一个项目。亲戚对他说：“这个项目回报很高，做了以后就等着赚钱吧。但是我的资金不足，你有钱，我们一块干吧，你当老板，我给你打工。一年就可以返本。”这位老板于是就投资了100万元。结果，一年以后根本不是如预期的那样赢利。但是那位亲戚却说：“今年成绩很不错，尽管没像预期那样赚到钱，但是我们对这个行业有了了解。所以，只要再努一把力，肯定就会赚钱。”“再努一把力”意味着再投入500万元资金。老板一想：既然100万都给了，那就再给500万吧。到了第二年，这个项目的情况变得更糟糕。但这位亲戚又说：“今年的成绩比去年更好，我们不但了解了国内的行情，对国际的行情也了解了。现在再努一把力，我们就进国际了。”“再努一把力”意味着再投入一千万。老板又一想：既然六百万都投资了，那就再投资一千万吧。如此往复，这位亲戚每年讲一个故事，连续讲了5年。这位老板的投入也越来越大，但由于效益差，亏损也越来越严重。由此可见，家族式企业应该具有一种决策的机制，决定什么情况下要停止投资，什么情况下不停。

    某家族式企业干得很红火，但就是没有获得什么利润。虽然他一年投资一个亿的生意，但是每年都有几千万的利润收不回来。面对这个问题，我们派专家小组去该企业担任管理咨询顾问。专有小组为该企业制定了一系列的决策机制以及项目的预警线，告诉他必须这样执行。执行了一段时间，企业老板来找我，认为这种措施不行，去年一年成交了一个亿，而现在上半年才成交了2000万元，生意急转直下。我让他再坚持到下半年。到了下半年，该企业虽然只成交了5000万元的生意，但有1500万元的利润。这说明它原来一个亿的生意里有5000万元是根本不应该去做的生意，即使做了也不可能获利。现在把生意额降到5000万元，但这5000万元都是投向优良项目。现在这家企业每年的生意已经做到了五个多亿。

    解决“半仙现象”解决“半仙现象”之道要消除这种“半仙现象”，就要做到以下几点：?充分认识“半仙现象”的危害性。在一个企业里不应只由老板一个人来决策。?家族式的企业必须建立现代企业的决策机制。这个机制的建立非常重要。?舍弃一言堂，把一言堂变为群言堂。?家族式的企业必须组建董事会及监事机构，逐步建立监察机制。必要的时候招聘德高望重的独立董事进入家族式企业。独立董事都是在某一个领域水平很高的专业人士，要聘请这样的人才，就不得不给他们提供很高的待遇。但有一些企业请了一些百万年薪的天价董事，可是当企业出了问题以后，这些独立董事却溜之大吉。所以独立董事不但要有专业的知识结构，还需要有非常优秀的人品和操守。?把集体决策纳入家族式企业的文化，改变原来一言堂的文化，集思广益，科学决策，让外面的声音、外面的力量进来。

    需要利用各种分析工具，这是现行国际上通用的。2.需建立的模型在关键结果领域，通过要因分析建立一个决策模型。3.靠个人的模型靠感性、直觉、经验、判断和悟性来进行决策。在中国大部分的企业里，尤其是家族式的企业中，对重大问题进行决策的时候，通常会采用第三种模型。这种靠经验、判断和直觉的决策，对决策者个人水平的要求非常高，所以失误率也相当高。正因为如此，才应该学习使用第一种模型和第二种模型来帮助自己进行决策。第三种模型不是不需要，在关键的时候，需要董事长或总经理用自己的经验、悟性和直觉来决策，但是如果公司里所有的决策都是这样制定的，那就太危险了。【自检】

    请问贵公司是否存在“蚂蚁现象”“弱智现象”“游击现象”和“半仙现象”等？如果存在，你将如、、何有效解决？

    家族式企业到底该任用谁家族式企业在发展的中后期，往往会产生发展的困惑——家族式企业到底该任用谁？?如果任用自己人，这个人没有能力怎么办？近亲繁殖，难以管理怎么办？自己人年龄老化了怎么办？?反之，如果不用家里人，而到外面请职业经理人。人们不禁要问，中国有多少职业经理人？这个市场成熟吗？职业经理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么办？家里人工作可以不计报酬，但职业经理人每个月的工资一分不能少，一刻也不能拖。家族式企业的避亲问题家族式企业是否需要避亲，是家族式企业管理中的一个重要问题。1.小型企业不避亲家族式企业在创建初期不需要避亲。打虎亲兄弟,上阵父子兵。夫妻档、姐妹店是最好的组合。2.中型企业可避亲2.中型企业可避亲企业发展到一定的程度，从十几个人的作坊，变成了几百人、甚至上千人的企业，企业的年营业额从几十万到几百万、几千万、乃至上亿元。随着企业的快速发展，家族式企业的管理体系还没有完全建立和健全。为了避免不必要的麻烦，这样的中型企业可以考虑适当的避亲。一方面，禁止家族成员进入企业；另一方面，把原来在公司的家族成员分门别类地请出去。

    3.大型企业不避亲当企业发展到更大规模、管理体系基本健全的时候可以不避亲。在同等条件下，家族成员应该优先录用。毕竟家族成员任用起来更放心。但是，必须注意的是同等条件优先录用的前提，即只有在公司整个管理体系完善到一定程度时才能够使用。

    企业在不同的历史时期，其价值取向是不同的。1.开办期在开办期，企业需要勤奋的老黄牛式的员工，这时，家族成员是最合适的。2.成长期到了成长期，企业需要具有技术和市场开拓能力的员工，这时，家族成员可能并不符合这些条件。所以，这时企业开始需要外聘人员。3.成熟期到了成熟期，企业需要管理类的人才，更需要从外面引进一些专业的人才。4.转型期到了转型期，企业则需要一些复合型的人才。总之，家族式企业在发展的不同历史时期对人才的需求不同，因此，企业在用人的过程中要有所区别。企业在发展初期，全部任用家人不会有什么问题；到了企业发展中期，则应把位置让给外聘人员；而到了企业发展后期，再任用家人也无可厚非，只要有能力即可。【案例】

    在我曾经工作过的一家大型家族式企业里，有一位家族成员应聘到公司上班。由于他工作出色，职位不断提升，最终进入到企业的高层。这时，老板才知道有个家族成员从下面一步步升入高层。这才是我们在家族式企业里所期望看到的现象。

    “内”与“外”之别家族式企业在用人的问题上，由于总在自己的家族或者乡党里选择，往往形***才范围的狭隘。在企业开办初期，任用家族成员可能是最好的选择。但是随着企业的发展，家族成员的能力和特点可能不足以支持企业的发展。这时就需要借助外力。这时外面的人才能否进入企业，就变得非常重要了。这就产生了家族式企业一个很严重的问题——“内外有别”。中华民族五千年的传统文化，讲究内外有别、长幼有序、男尊女卑、等级分明。人们往往把这样的一套体系也带到企业里。在很多中国企业里，令人们头疼的问题就是如何解决新人和老人的矛盾，如何处理家人和外人的关系。“内外有别”的反思【自检3-1】

    假如你购买了一辆汽车开回家，第二天这辆车是新车还是旧车？你能不能按照新车原价退给销售商？那么，你是如何理解新人和旧人、自己人和外人的区别的？

    人和老人之间的分歧，在公司里形成了一种不正常的文化。所以，企业要把人才真正请进来，就要有适宜的土壤、良好的环境和氛围。解决之道1.建立健全企业任职资格体系企业有多少个岗位就应该有多少个任职资格。每一个岗位需要什么样的任职资格是有规范的，而且随着企业的发展还要进行相应调整。2.建立健全企业能力模型体系能力模型是指在某个岗位需要什么样的任职资格。任职资格应对岗不对人。员工的能力模型有两个方面：一是这个岗位需要什么模型；另一个是员工的能力是否达到这个模型的要求。比如，某岗位需要八项能力，但某员工只满足其中的六个，通过能力模型就可以清楚地知道这位员工的能力缺陷。必须因事定岗，3.必须因事定岗，因岗定人因事设岗，因岗定人是非常重要的。不存在自己人和外人的问题，也不存在新人和老人的问题。同等条件可优先录取自己人，在一个企业里必须并且只能有一个用人标准。

    危害一危害一——弄假成真，——弄假成真1.危害一——弄假成真，反客为主有限公司注册必须要求两人以上，家族企业往往把家族成员注册为假“股东”，结果往往造成企业盈利之后假股东理所当然地认为自己就是真股东。他们要求按股份分红，甚至要参与决策，结果往往是“堡垒从内部瓦解”。【案例】

    在国内，注册一个有限责任公司一定要有两个以上的股东。家族式企业注册的时候，往往会把家族某个成员当作一个股东去注册，结果往往是弄假成真。这位股东在公司创业期间可能对公司不闻不问，然而等到公司盈利之后，他们才忽然间想起自己的股份。当时如果不是他们去注册，该公司根本无法成立，而且他们还进行了投资，可谓既出力又出钱。所以，他们就会要求分红。如果双方不能达成共识，就只能对簿公堂了，而法律依据的是注册文件，上面写的是谁，谁就是股东。

    解决之道——以法治代替人治之道——2.解决之道——以法治代替人治?家族式企业要高度重视公司股权结构的合法性，在特殊情况下，所使用的股权必须经过公证。?建议家族式企业成立股东大会、董事会、监理机构，在必要时导入外部的独立董事。家族式企业也要实行法治，符合法律法规，不要等到公司规模大了再处理这些问题，否则，到那时将会付出加倍的努力。用法治来代替人治，是家族式企业在这个问题上的解决之道。危害二危害二——人心不平，——人心不平1.危害二——人心不平，管理困难“内外有别”往往会造成企业在用人问题上存在双重标准，这样会导致一系列严重的后果：第一，使企业内部人际关系复杂化；第二，外部的优秀人才被排斥，从而纷纷辞职；第三，企业在沟通和协调上的成本会相应提高。由此可见，人心不平，管理上必然是难上加难。【案例】

    某企业的采购部经理和生产部经理曾经对我说，他们的心理就很不平衡，因为他们兢兢业业拼命为企业工作，每月的工资却不高。而老板的哥哥横行霸道，毫不讲理，业绩也比他们差，但待遇却比他们高很多。所以他们觉得心理不平衡，从而对该企业很失望。

    解决之道——化繁为简，——化繁为简2.解决之道——化繁为简，一视同仁?企业应该构筑一个共同的愿景，明确共同的目标，这样大家才会奋勇前进。?建立学习型企业，打造高绩效团队。?统一用人的标准，用绩效考核员工，考核的标准和依据是员工对公司战略意图和战略目标所做的贡献。?统一激励机制，以绩效确定薪酬。所有的薪酬激励机制完全按照绩效来制定，不是辈份大的多得，更不是家族成员多得，而是贡献大的多得。对于家族成员同样也应该用绩效进行考核和管理，而不是用亲情。从某种意义上讲，对自己家里人应该更加严格，而不是更加放任。危害三危害三————肥水不流外人田1.危害三——肥水不流外人田家族式企业往往会形成内部交易体系，即在一个家族里面，可能设立若干个公司，这些公司之间有很多交易往来。起初，这种交易可降低交易成本和市场的沟通成本，因为大家都是亲戚，有话好商量，肥水不流外人田，但是企业发展到后期，这个体系就会出现问题。因为内部交易的公平性和竞争性都比较差。【案例】

    某家族的老大、老二、老三都开办了公司。老三是零配件供应商，他到哥哥的公司，指责采购部经理把订单给了另外一家企业，并以此为由开除了这位经理。第二位经理上任后，哥哥告知该经理以后公司所有的零配件必须从弟弟的公司进货，价钱由弟弟定，不许退货，出了质量问题也不要去追究。在这种情况下，企业就会缺乏有效的市场竞争和选择性。一个企业在选择供应商时，应形成价值链。当家族式企业在家族内部形成内部机制的时候，很可能就会破坏价值链的公平性和竞争性。

    解决之道——亲兄弟，——亲兄弟2.解决之道——亲兄弟，明算账家族式企业也需要建立现代企业的市场化管理体系：?企业供应链管理规范化；?企业的产品交易公平化；?企业的供货渠道多元化；?企业的内部交易市场化。在家族式企业中，必须要形成有效的公平机制，不要因为是家族成员就可以网开一面，否则整个公司就会降低竞争能力，不但质量、价格会波动，而且速度和时间也会波动，而这些波动就会影响到客户对企业的忠诚度。【自检】

    贵公司目前是否有内外有别的情况？如果有，贵公司会如何解决这些问题？

    1.中国家族式企业的三个困惑?改革开放20多年来，中国许多家族式企业已度过了“生存阶段”，目前主要考虑的是发展问题，但怎样才能“持续发展”呢？?中国家族式企业在发展初期往往采用家族式管理模式，而为了发展必须转变为现代企业的规范化管理模式，但怎样转变？?中国家族式企业第一代创始人目前大多已到退休年龄，必须面对接班人问题，但接班人何在？如何顺利交接班？2.中国家族式企业的现状将中国家族式企业与国际家族式企业进行对比，就会发现差距还很大。中国家族式企业往往做不大、做不长、做不强。另外，中国家族式企业绝大部分是发展不过三代的，甚至到第二代都非常困难。于是，中国的家族式企业往往是越做越小、越分越散，矛盾重重。比如，一个公司的老板有三个儿子，那么老板一旦退休，他的公司很有可能会变成三个。家族式企业的“三代之痒”3.家族式企业的“三代之痒”有人把家族式企业的这种短命的宿命论称为三代之痒，即一个企业发展不过三代。中国的家族式企业一般都会进入这样一个怪圈：?老子打天下——为打江山苦死累死；?儿孙享天下——坐吃山空玩死乐死；?儿孙坐天下——懒死笨死老子气死；?儿孙分天下——手足相残吵死打死。【案例】

    在某EMBA老总班里发生过这样一件事情。有一位学员暴病而死，老师和同学前去看望。进了家门大吃一惊，原来死者的两个孩子无人照顾，而死者的兄弟姐妹却在抢家产。老师和同学看了，既气愤又同情，气愤的是他的兄弟姐妹没有丝毫亲情可言，同情的是这两个可怜的孩子。类似这种事情频频发生，结果往往是兄弟反目，夫妻成仇，子孙不肖，同根相煎，企业后继无人，树倒猢狲散。

    4.中国家族式企业传承的困难中国家族式企业的传承之所以如此困难，原因之一就是现在国内很多家庭都是独生子女。独生子女往往娇生惯养，这将导致孩子经不得风浪，在工作和事业上很难有所建树，所以很难指望他们接管家族企业。为了解决这个问题，很多企业老板都想办法让自己的孩子出国留学，结果往往是一去不复返。如果任用外部人才又往往不放心，最后使得企业无人传承。5.传统观念的影响中国家族式企业的传承问题必然要受到中国传统观念的影响。中华民族五千年的传统观念是子承父业，世代香火相传；祖宗的基业子孙人人有份。但问题在于儿子能否真正地继承父亲的基业；另外，分家会分散企业实力，最后企业被分得无影无踪，这也是一个大问题。

    1.家族式企业接班的情况家族式企业接班时有很多种情况，在这里进行一些简单的总结：◆我的儿子很优秀，接班没问题这是最佳的现象，但是这种现象在中国企业里简直微乎其微。◆我的儿子是混蛋，接班就败家这样的花花公子、纨绔子弟很多，大多数家族式企业都存在这种问题。◆我的儿子很优秀，但不愿接班这种情况也很常见。因为儿子的兴趣不在这里，而是想在其他方面发展。◆我有八个儿子，接班会出人命

    中国历朝历代皇帝接班都存在这个问题，为了争当太子拼得你死我活。◆我的女儿很优秀，但不能接班因为女儿要出嫁，嫁给了谁就等于把公司交给了谁。女婿是外姓，整个家族的企业就会变了，所以几乎没有人甘心把公司交给女儿接班。◆我无儿无女，公司今后交给谁如果家族式企业的老板没有儿女，那么企业的继承人问题会更加突出。每一个家族式企业的具体问题都不太一样。也许目前有一些家族式企业的领导者年富力强，还不存在接班人的问题，但今后这个问题也将无法回避。【案例】

    有一位家族式企业的老板辛辛苦苦地养大了两个儿子、一个女儿。后来，两个儿子都出国读书，结果一个都没回来。女儿没有出国，找了一个非常出色的女婿，女儿女婿把公司经营得非常好。于是这位老板很头疼，问我：“下一步该怎么办？”我告诉他：“你的企业今后有两条路：一个是市场化，一个是继续保持家族化。把走哪条路选好了再来告诉我。”两周后，这位老板告诉我：“我的企业必须保持家族化。”依据他的选择，我给他提的建议是：女儿和女婿在公司里面担任要职，领高额的分红但没有股权。大部分股权给他的两个儿子。

    这个案例说明，企业要根据自己的实际情况来选择应该走哪一条路。条条大路通罗马，问题在于选哪一条路，否则整个公司的接班问题就会严重阻挡你的去路。

    2.企业传承与思维模式的关系在一本风行世界的书——《穷爸爸富爸爸》中，作者讲述了一个很有趣的观念，什么是穷人、什么是富人？按照普通的思维模式，没钱就是穷人，有钱就是富人。然而，这本书的作者认为这种观点是极端错误的。作者的观点是：穷人和富人的区别不在于金钱的多少，而在于思维模式。也就是说如果一个人具有的是穷人的思维模式，即使给他再多的金钱，他也会由于用穷人的思维模式来管理和使用他的财富，最终比过去更穷；但如果他具有的是富人的思维模式，那么即便在某一个时间段他很穷，可是一旦条件和时机成熟，他就会逐步地变成一个富人，而且会很好地管理他的财富。这个观念给中国的很多家族式企业带来了非常大的启发：企业家和非企业家之间的分别，不在于是否拥有股权，而在于思维模式。认识到思维模式会决定行为模式，这是非常重要的。3.人类传承的问题对于人类的传承，人们犯了非常多的错误，在这里做一个简单的总结。◆整天抱着——又哭又闹通常在家庭里犯的第一个错误，就是孩子生下来以后，大人总是抱着，尤其是母亲长时间抱着孩子不肯撒手。凡是抱着不撒手的孩子，只要撒手，孩子一定哭闹得特别厉害。所以对于婴儿的培养和抚育，应该是去接触他、抚摸他、适当地抱他，却不能天天抱着不放。◆不喂母乳——先天不足凡是不喂养母乳的孩子，他的先天免疫力会产生不足的，这样一代代传下去必然会出大问题。所以，应该鼓励年轻的母亲们对婴儿一定要喂养母乳，而不要去用奶粉喂养。◆单胎政策——不会相处在中国，一般每个家庭只允许生一胎，这个政策本身是与大自然的规律相违背的，但是中国的人口太多了，这是不得已而为之。这一政策最大的负面作用就是：孩子们长大之后不会和同龄人相处。◆挑食拣食——营养不均孩子被娇生惯养，往往会挑食、捡食，结果会造成营养不良。

    ◆隔代护理——过分溺爱隔代护理又是人类的一个特性，动物是不隔代的。爷爷奶奶抚养的孩子往往会过分溺爱，这种过分的溺爱就会毁了孩子。◆父母混蛋——子女混球现在很多父母在子女面前没有做出应有的榜样，比如吸烟、喝酒、骂人、打架，孩子们生活在这样的一种环境下是非常危险的。【案例】

    德国人为什么不闯红灯？德国人为什么不闯红灯？有一个朋友到德国去，发现德国人非常遵守交通规则，他就问这些德国人：“为什么晚上路上没有人的时候不闯红灯？这样做又没有妨碍到任何人。”我的朋友得到的***是：第一，德国人有社会责任心、公德心，所以他们应该遵守交通规则，不管是否有***、是否有人；第二，德国人在开车的时候，很多情况下他们的孩子们会坐在后面，如果他们闯红灯、不遵守交通规则，就会给他们的下一代做出非常坏的负面榜样。第一个理由不足为怪，但第二个理由却显示出德国人令人尊敬的思维方式。

    ◆单亲家庭——自生自灭还有一些单亲家庭缺少家庭的关爱，孩子们自生自灭，就更加可悲。【案例】

    犹太人的教育方式犹太人教育孩子的方式比较特别。当孩子长到四五岁时，父亲就把儿子抱到一个很高的地方，然后说：“儿子，跳下来，爸爸接着你。”因为是爸爸让他跳的，儿子便毫不犹豫地往前一扑。可是父亲并没有去接，结果儿子摔在地上疼得嚎啕大哭。这个时候，爸爸就趁机教育儿子说：“儿子啊，以后不能相信任何人，只能相信你自己。”一个人的成功有几个商值非常重要。一是智商，与基因有关；二是情商，与人相处的能力有关；三是危机商，就是面对困难、面对压力、面对困境的反应。犹太民族是当今世界上危机感最强的一个民族，而现在很多独生子女的危机商几乎为零，他们生下来就含着金钥匙，根本没有危机感。

    4.人类动物学研究结论人类历来认为自己是高等生物，与动物有本质的区别。但是，人类动物学却把人完全与动物等同起来研究，结果研究发现，人类是地球上最糟糕的一种动物。?人的身上没有毛，远不及北极熊，抗冷抗寒；?人的前肢瘦弱，远不及土拨鼠；?人的两腿蹒跚，远不及袋鼠；?人的消化不良，远不及老鹰；?人的四肢无力，远不及大象；?人的牙齿软弱，远不及鳄鱼；?人不能飞、跑不快、游不远。总之，人类是地球上最脆弱的动物。5.来自动物的启迪在自然界，动物的生存规律是“优胜劣汰，适者生存”，这是一个最基本、最普遍的规律。动物的天性是由于基因的传承，而且这些基因的传承在不断地进化。传承的内涵有两个：第一，竞争的能力；第二，生存的手段。不同的动物具有不同基因传承的特性，比如，豹子的基因传承的是速度，鳄鱼的基因传承的是牙齿。动物只会传承而不会继承。在自然界，只有人类才能继承。

    所谓继承，是指子女得到上辈人的遗产。这是一种突发性的承接。◆传承的定义所谓传承，是指子女逐步地承续企业的资产。这是一种渐进式的承接。◆传承趋强，继承趋弱传承会趋强，因为基因在不断地改良和延续，取其精华，弃其糟粕；而继承会趋弱。例如，野生动物园的老虎由于继承了人类给它的肉，所以失去了本能的传承，最后很多老虎完全变成了一种没有野性的动物。今后的企业到底是要继承还是传承，是中国所有的民营企业家、私营企业家、家族式企业的企业家们需要认真思考的问题。遗憾的是，绝大部分的私营企业和民营企业，往往是通过继承的方式将企业传给第二代的，所以80％的企业传不下去。【自检4-1】

    家族式企业在解决企业传承问题时应该采用继承模式还是传承模式，为什么？

    家族式企业两代代沟与差异家族式企业发展路径图与路径循环图中国古代的用人之道企业经营的两个层面

    吃苦耐劳艰难创业珍惜财富不忘根本深感危机诚惶诚恐注重感情善待老臣身心俱疲贪图享受惜财如命挥金如土惊弓之鸟鸵鸟政策功高盖主尾大不掉

    不屑一顾有样学样心生怨恨变本加厉满不在乎欺上瞒下不满制肘另起炉灶

    1.第一种情况1.第一种情况中国家族式企业的第一代创业者在创业初期绝大部分具有吃苦耐劳、艰苦创业的素质，这是令所有的私营企业、家族式企业的企业家们刻骨铭心的。但是，当他们开始步入创业后期的时候，就会产生两极分化：?有一部分创业者由于不断地吃苦耐劳、艰苦创业，已经形成了习惯，他们一辈子都不知道享受，身心俱疲。他们的第二代往往对父辈的这种做法不屑一顾，觉得不理解、不值得。人们把这种情况叫做代沟。?另外一部分创业者在创业的后期开始贪图享受，他们的第二代往往也会学得贪图享受，与他们的父辈相比，往往有过之而无不及。2.第二种情况2.第二种情况第一代创业者创业前期往往珍惜财富、不忘根本。【案例】

    某公司老板每个月都把公司的全体管理人员召集起来忆苦思甜，讲述他的创业史、辛酸史、发家史。之所以这样做，是因为他认为这些回忆刻骨铭心，对他而言是最宝贵的财富。

    这种特性在中国很多第一代创业者身上是非常鲜明的，但到了创业后期也会形成两极分化。?一个极端是惜财如命，子女会心生怨恨；?另一个极端是挥金如土，其子女将变本加厉。3.第三种情况3.第三种情况在创业前期，第一代创业者的特性之一是深感危机、诚惶诚恐。公司经过千难万险发展起来之后，第一代企业家也会形成两个极端。?第一个极端是成为惊弓之鸟，害怕、怀疑任何事情。儿女们却满不在乎，只懂得享乐。?另一个极端是采取鸵鸟政策，一脑袋扎下去，眼不见为净。儿女们就借此机会欺上瞒下。4.第四种情况4.第四种情况第一代创业者在创业前期的另外一个特性，就是非常重感情，对在公司一起打拼江山的老臣子非常照顾，但是到了创业的后期会出现两种情况：?一些老资格员工往往会功高盖主。在这种情况下，第二代的子女会对这些人不满。?另一种情况是老资格员工会造成企业的尾大不掉，第二代的子女会摆脱这些老资格员工，另起炉灶。【案例】

    我曾在香港一家非常典型的家族式企业工作过，该企业已经传到了第三代。父亲一代的财务总监虽然上了年纪，但仍接着为儿子工作，儿子要求他退休，但他就是不答应。最后儿子报了警，把这位老人抬了出去。当时，我们所有的人都哭了，觉得老板太残忍了。但是后来我们才知道，原来老板当天晚上来到这位老人家里，给老人跪下说：“你今天怎么打我、骂我都可以，你的所有的生活我都给你安排好了，一切后顾无忧，惟独你要答应我一件事情，明天不可以去上班，这一条没得谈。”这样的老板才称得上既有原则又懂人情，否则怎么会传承这么大的一家企业呢？

    5.第五种情况5.第五种情况第一代家族式企业的老板不但重视责任，而且看重权威。但是到了后期出现了两种情况：?由于他们年龄大、健康欠佳，所以往往有心无力；而他们的继承人严重地缺乏责任感。?另外一种可能是，很多第一代的创业者不甘退休，这时子女们就急于抢班，他们把父辈的身体健康看成一种非常倒霉的事情。

    由此可见，两代人的代沟明显存在，这种代沟会严重地制约企业的有效传承。

    家族式企业在两代传承的问题上有一些警世忠言，它在一般情况下能够适应企业的实际状况。1.第一种情况1.第一种情况第一代（25—30岁）①阶段性特点：吃苦耐劳、勇于拼搏。②阶段性问题：阅历不够、年少轻狂。③警世言：避免浮躁，恒心再加耐心！在第一代创业者的创业期，年轻的企业家和职业经理人都应该具有三股气：第一是前冲的气；第二是后守的气，“后守”是指人的社会阅历、人际关系；第三是下盘的气，“下盘”是指人非常稳健，可信而不浮躁。第二代（1—5岁）①阶段性特点：懵懵懂懂、憨态可鞠。②阶段性问题：哭哭闹闹、拉屎撒尿。③警世言：避免宠养，三岁可定终身！这句话听起来似乎很可怕，但却是事实。【案例】

    母亲收藏老师评语我的母亲保存了我从托儿所开始每一年老师对我的评语。后来母亲把这些评语给我看，当时我看得浑身出冷汗，因为我发现就在托儿所的时候，老师写的评语就是我现在的性格。

    2.第二种情况2.第二种情况第一代（30—40岁）①阶段性特点：而立不惑、渐露峥嵘。②阶段性问题：玩世不恭、目空一切。③警世言：避免狂妄，后院不能起火！这是企业家们崭露头角的时候，也是他们的事业快速发展的阶段。【案例】

    在深圳就有这样一些人，他们带着钻戒、开着宝马，玩世不恭，目空一切。这个时候他们的后院最容易起火，因为周围很多女孩会喜欢恭维他们。我认识一个企业家，他就换过几个妻子，后来他的身体越来越差。我就告诉他：“有朝一日，一旦你躺在医院里起不来时，惟一有可能守在你身边的，就是你几年前抛弃的发妻。这位老板听了，”半天沉默不语，最后老泪纵横、唏嘘长叹。所以企业家要谨防后院起火，没有稳定的家庭，就很难有稳定的事业。

    第二代（5—15岁）①阶段性特点：耳聪目明、心有灵犀。②阶段性问题：攀比享受、不思进取。③警世言：避免娇惯，切勿荒废学业！这时的孩子，就像海绵一样，对知识的吸收非常快。这个阶段要避免孩子攀比享受、不思进取。很多十几岁的孩子叛逆性是最强的，所以在这一阶段要避免对孩子的娇惯，切勿使其荒废学业。学业是人走向社会的一把梯子，爬上去之后，扔掉它没有关系，但是没有梯子是万万不行的。3.第三种情况3.第三种情况第一代（40—50岁）

    ①阶段性特点：事业有成、江山渐定。②阶段性问题：身体透支、一切白搭。③警世言：避免过劳，身体就是本钱！40岁到50岁左右是企业家们的黄金时间，在这一阶段企业基本上已经形成了一个较好的框架，但在这个阶段最容易出现的问题是身体透支。很多人40岁以前拿命去换钱，40岁以后再拿钱去买命。所以，这个阶段的企业家们应该避免劳累过度，要认识到身体就是本钱，要学会生活。第二代（15—25岁）①阶段性特点：走向社会、逐渐成熟。②阶段性问题：狐朋狗友、叛逆不羁。③警世言：避免奢华，避免沦为纨绔子弟！这是一个非常关键的年龄段。在这个阶段，孩子们差不多已经大学毕业，开始接触社会，逐渐走向成熟。这个阶段的最大问题是孩子有很多狐朋狗友、叛逆、放荡不羁。所以，在这一阶段给孩子们的警世言是避免奢华，当心沦为纨绔子弟。4.第四种情况4.第四种情况第一代（50—60岁）①阶段性特点：江山大定、权势显赫。②阶段性问题：前路遥遥、后继无人。③警世言：避免断代，回馈社会，创千秋基业！这个阶段的企业家已经取得了稳固的声誉，已经到了回馈社会、创千秋基业的时候。第二代（25—35岁）①阶段性特点：独立自主、思想创新。②阶段性问题：急于求成、眼高手低。③警世言：避免急进，欲速则必不达！在这个阶段，孩子们已经真正成年，完全独立自主，有自己的思想和创新意识。这个阶段的问题在于急于求成、眼高手低，所以这一阶段应该避免急进，认识到欲速则必不达的道理。

    1.路径一1.路径一25岁到30岁时，企业家的职业生涯处在创业期，在这个阶段企业家子女的年龄大概是

    1岁到5岁，这时的孩子不存在职业生涯的特性，而是处于启蒙期。2.路径二2.路径二30到40岁是企业家职业生涯的发展期，其子女大概在5岁到15岁，这时子女职业生涯的特性是读书和学习，尽快吸纳知识。3.路径三3.路径三40岁到50岁，企业家职业生涯进入稳定期，其子女的年龄是15岁到25岁，职业生涯进入实习期。【案例】

    我的孩子在澳洲大学读书，他的同学中有很多家庭非常富有。但是每当寒、暑假，他们都会去打工。这些富裕家庭都有一个优秀的传统，就是自己喜欢的物品除了学费以外一切费用都需孩子自理。所以如果他们要买，都需要去打工。相比之下，中国的孩子大多娇生惯养，反差非常大。

    所以这个时候子女的职业生涯侧重的是工作的历练。4.路径四4.路径四企业家在50岁到60岁的年龄段时，其职业生涯已开始进入退出期，建议他要有计划地退出。在这个时间段，子女的年龄大概在25岁到35岁之间，他们的职业生涯特性是进入期，此时他们要切实地投入到企业中，其职业生涯侧重的是责任的承担。5.路径五5.路径五第一代企业家在60岁到70岁的时候，其职业生涯的特性是完全放手。可悲的是，现在有很多六七十岁的企业家仍然紧握大权不放。这时，他们子女的年龄大概在35岁到45岁之间，企业家们可以完全开始考虑接班的问题了。这时，子女职业生涯侧重的是企业的传承。6.路径六6.路径六第一代企业家在70岁到100岁的时候，就进入了神仙期。这时，其职业生涯侧重的是良性循环。家族式企业发展路径循环图

    上图是中国道家的太极图。道家阴阳的理论是非常科学、辩证的。道家最基本的理论认为世间万物必须均衡，有阴就有阳，有黑就有白，有上就有下，有里就有外。道家的理论充分强调自然界的均衡，并认为失衡就是灾难，严重的失衡就是死亡。道家把一个圆圈等分，但不是一刀切下去。首先它是两个均衡的等分。然后，黑色和白色是两种既对立又统一的颜色。这样就形成了一个家庭传承的阴阳八卦，融会贯通，相辅相成。

    当一个总经理或者董事长想要传承自己的企业时，需要判断其第二代是否有能力担任董事长或总经理，甚至一个部门经理。判断的方法在前面的章节中曾经提到过。即现代企业的一些方法和工具，如能力模型、岗位价值分析、任职资格等人力资源管理体系。接下来，再来参考一下诸葛亮的一篇文章—《辨将》。辨将是指如何去辨别一个将才，文章说明了七种方法。一曰：间之以是非而观其志对他讲许多是是非非，观察这个人的志向是否稳定。被别人的闲话所左右、耳朵根子发软的人是不能用的；只有志向坚定的人才可用。二曰：穷之以辞辩而观其变与他辩论一些问题，观察这个人的应变能力是否强。三曰：咨之以计谋而观其识针对一个问题，看他能否拿出可行的解决方案，观察这个人的见识如何，是否有解决问题的能力和本领。四曰：告之以祸难而观其勇告诉他事情很严重，看看这个人是否有勇气去面对。五曰：醉之以酒而观其性就是把这个人灌醉，看他的本性如何。如果他本性善良，往往喝醉酒以后就会呼呼大睡；如果他平时伪装自己，那么喝醉酒以后他就会把本性暴露出来。六曰：临之以利而观其廉给他某种好处，看看这个人的廉洁程度如何。七曰：期之以事而观其信委托他做一件事情，看看这个人的信用怎么样。

    变革之路1.建立健全企业高层退出机制1.建立健全企业高层退出机制家族式企业在传承的问题上建立健全企业高层退出机制是非常重要的。企业必须吐故纳新，对于一些不适合企业、没有能力的人，要把他“吐故”出去；对于一些德高望重、功成名就但是年龄偏高的人也要把他“吐故”出去。这些人往往就是企业的高层管理人员，如企业的董事长、总经理等。2.建立健全企业的接班人机制2.建立健全企业的接班人机制接班人的机制建立起来，一般是需要很长时间才能完成的，不是一朝一夕就可以实现的。3.明确拟定企业接班人的标准3.明确拟定企业接班人的标准要明确地拟定什么样的人才可以接班，董事长、总经理等的标准都要逐一制定出来。总之，家族式企业应该未雨绸缪，以法治代替人治。

    如果沿着这条变革之路走下去，可能会发现没有家族成员能达到所订立的标准。那么，变通之道在哪里？在此给家族式企业提供一些建议：1.分家不分股分家不分股，1.分家不分股，人走股买断只有这样才可以保持家族式企业的完整性。2.分股不分职分股不分职，2.分股不分职，公司无职务股东只是投资者，而如果你是公司里的高级职员，那么企业就要按照任职资格的标准来衡量你。所以，你可以是股东，但不一定要在公司里担任任何职务。3.分利不分权分利不分权，3.分利不分权，公司无权力股东只可以每年分红，但却没有任何权力。4.可进股东会可进股东会，4.可进股东会，不进董事会股东大会代表着投资者，董事会代表了股东利益的决策层。企业在股东大会里推选出董事会成员，所以你可以是股东，但是你未必能进董事会。5.可以当董事可以当董事，5.可以当董事，未必总经理你可以是董事，参与决策，但是你不能因为是董事、有股份，就一定要担任总经理。董事长兼总经理是非常糟糕的一件事情，因为二者的身份是不一样的，看待问题的角度也是不一样的。董事长代表了股东利益——投资方利益；总经理代表了一个经营团队，主要是执行和实现董事会的战略决策、目标和要求。小型公司董事长兼总经理暂时可行，但是公司规模大了就一定要分开。6.允许提建议允许提建议，6.允许提建议，不能瞎指挥股东可以提出合理化建议，但是不能直接指挥现场。股东不是经理，不能瞎指挥。【自检5-1】

    明确拟定企业的接班人标准，可以保证企业的顺利传承，但是如果家族成员达不到这样的标准，变通之道在哪里？

    传承的要素与血统问题贵族的传承暴发户水与酒的启迪平民化与贵族化

    中国改革开放二十多年以来，有很多第一代企业家已经面临着接班人的问题。如果企业不能未雨绸缪，那么后果将无法挽回。所以从企业创业的时候，就应该做好相应的准备，一步步地把第二代培养起来。【自检】

    有人说接班人问题就是传承问题，您认为这种说法对吗？为什么？

    ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2.几个值得思考的问题◆为什么有些家族式企业能够顺利延续几百年，而多数企业则不能？现实中只有20%的家族式企业能够顺利延续。我们能否从中汲取经验教训，使这一比例增加呢？◆家族式企业的有效传承是否有其必要的或潜在的条件纽带？如果能够找到这些关键因素，并且有效把握，企业就能够传承。所以应该分析那些成功传承的家族，找到他们成功的要素；对于未能成功传承的家族式企业，他们失败的问题和原因又在哪里。应该总结这些经验和教训，得到一些能广泛应用的方法。◆如果有，那么这些条件和纽带是什么？怎么样才能够具备？为什么自然界的动物必须保持优良的血统传承才能生存？在自然界，凡是能够存活到今天的动物，它们都有着优良的血统，血统对于动物来讲是至关重要的。【案例】

    骡子就是个杂血统的动物，它是马和驴交配后的产物。因为血统不纯，所以骡子是没有后代的。

    血统问题1.血统的定义所谓血统，就是人类以及动物同一祖先的血缘关系。2.动物的血统?藏獒传承了巨型犬最优良的血统。藏獒由于封闭在西藏，它的血统更纯。所以真正的藏獒就像一头狮子一样，凶猛强壮。?狼狗保留了原始狼性基因的血统，所以它是最优秀的工作犬及守护犬。【案例】

    如何挑选警犬某养犬人通过研究得出了三个结论：最优秀的狼狗品种来自德国，最规范的训练方法来自日本，出价最高的是美国的***局。于是他就按照这三个原则来做狗生意，即购买德国的狼狗，用日本的方法训练，最后卖给美国的***局。他挑选了一批德国最纯种的狼狗，按照日本训练法完全达标后，带着这些狼狗兴致勃勃地来到美国的***局。美国***局按最严格的方法对这些狗进行了测试，结果所有的科目全部过关。他本以为这回可以发财了，可是万万没有想到，第二天美国***局通知他，他的狼狗***局一条都不要，对此他很费解。后来，美国的一位老***告诉了他真正的原因。挑狗不是看纯度，而是看它包含狼的血统基因是否多。这种狗在100条狼狗里大概只有一两条，它们的特点是听到***声会汪地扑过来，而其他狗则调头就跑。虽然已经训好的狗现在能通过各种测试，但是如果狗的基因太重，一旦执行任务遇到歹徒，这些狗的第一反应也会被吓跑。

    ?纯血马、温血马都具有优良马匹的血统。中国最好的马是蒙古马和新疆马，它们的身高一般在1.3米到1.4米之间；国外纯血马的身高大概在1.65米到1.68米之间，最高的可以达到1.8米以上。人们利用的不是这些马的力气，而是它们的速度、马术和舞步。总之，动物的这些基因特点都是因血缘关系传承而延续的，所以，优良血统的传承能够有效地延续优良的品质。

    3．人类的“血统论”人类的“血统论”◆历史上人类对于血统认识的两个极端第一个极端：中国历朝历代农民在起义的时候，如陈胜吴广起义、李自成起义，他们都会质疑——“帝王将相宁有种乎”？他们认为人是没有血统的，“皇帝轮流坐，今年到我家”。这是一种典型的反血统论。另一个极端：希特勒是一个强烈的近乎到狂妄程度的血统论者。他认为人是有血统的，并且认为世界上犹太人的血统是最坏的。所以他妄图灭绝全世界的犹太人种。◆“血统论”在其他方面的体现第一，人类有黄皮肤、白皮肤、黑皮肤等；第二，王室、公爵、伯爵、子爵之类的世袭论；第三，贫农与地主，工人与资本家阶级论。◆血统的作用世代家族优良品德与价值观的传承结果产生了贵族。

    什么是贵族1.贵族的定义所谓贵族，就是能够持续传承特有的尊贵气质以及高尚品德的尊贵家族及其成员。2.贵族的特质贵族的特质是荣辱不惊、贫富不移；胸怀宽广、热心公益；安贫耐富、随遇而安；言行得体、彬彬有礼；注重品位，绝不张扬；雍容华贵、大家风范；与生俱来的、无法模仿。有些暴发户穿上华贵的衣服，戴上钻石项链，仍然显得很俗气，原因是有些东西不是拿钱就可以买到的，也不是模仿出来的。3.贵族的传承贵族传承的是品德和气质，这是一种文化的传承，而不完全是财富的传承。贵族的传承最不重要的是财富，真正重要的是品德、气质和文化。“贵族”的基因传承贵族”1.葡萄酒庄园世界上一些顶级的葡萄酒庄园都是世代家族传承的，这些葡萄酒的品质、口味几百年都不变，往往每瓶几万甚至十几万元。他们出产的酒一般有两种，正牌酒和副牌酒。正牌酒每年所灌的瓶数是严格规定的，剩下的用来灌副牌酒。如果正牌酒1万元钱一瓶，那么副牌酒就可能是500元钱一瓶，而两种酒的质量却没有丝毫差别。家族式企业之所以这样做，就是因为基因的传承不可以改变。2.西班牙斗牛西班牙的斗牛士绝大部分都是贵族出身，有人采访西班牙的斗牛家族：“为什么一定要贵族出身、家世非常显赫的人才能做斗牛士呢？”西班牙的斗牛家族给出了一个非常精辟的解释：西班牙斗牛是他们的国粹。一个人如果没有非常优秀的文化底蕴和个人素质，即使来到斗牛场上，他所表现出来的不是残暴、骄横、不可一世，就是懦弱。然而，斗牛场上要求体现出来的是一种大无畏、优雅、绅士、英雄的风度，而没有深厚的文化底蕴是不能把它们表现出来的。最能够表现出这样的文化底蕴的，只有西班牙的贵族。这一点是很多人始料不及的。3.王室体系

    国际上有很多王室的体系是世代传承的，比如西班牙、英国、日本、缅甸等，这些王室最终成为民族和国家的精神支柱。4.著名院校著名的院校都具有独特的院校风格，如哈佛、剑桥、牛津都是各不相同的，这种优秀基因的传承往往能够产生非常强大的凝聚力和可持续性。5.中国少林寺很多人去少林寺学武，但学完之后，却有一部分人去打家劫舍，这就是没有文化底蕴传承的缘故。现在中国的佛教界、道教界没有文化血统和基因的传承，造成了很多假和尚假道士，问题就在这里。中国的“贵族”中国的“贵族”1.中国最应该产生贵族但却没有产生1.中国最应该产生贵族但却没有产生中华民族有五千年的文明史，其中不乏帝王将相、王公贵族，所以中国是世界上最应该产生贵族的国家。但是非常遗憾，由于历史的更迭、风云的变换，战争的频繁，中国一直以来就没有产生真正造就贵族的土壤，所以几千年以来中国没有产生过贵族。2.中国最后的贵族中国最后的贵族主要有以下几个：◆孔子家族孔子家族成为中华民族精神的象征，教育和道德的楷模。◆弘一法师李叔同弘一大师是我国近代新文化运动早期的活动家，中年出家后成为佛教律宗有名的高僧。虽然他逝世近40年，但他仍为国内外人士所仰慕。大师的前半生以李叔同（别名很多）驰名于艺术教育界，是我国最初出国学习西洋绘画、音乐、话剧，并把这些艺术传到国内的先驱者之一。他早年才华横溢，在艺术各方面都得到了充分的发展。其为人可谓“绚烂之极归于平淡”的典型。他虽避世绝俗，而无处不近人情。他一生凡事认真而严肃，学一样就像一样。在佛教许多宗派中，律宗是最重修持的一宗，所谓三千威仪，八万细行，他不但深入研究，而且实践躬行，称得上是一代宏儒。◆康有为的女儿康同璧她在空前绝后的文革期间仍保持其高贵大度、宽容慈悲、刚正不屈、生死从容的贵族特质。【案例】

    中国的一代大儒章伯钧先生的女儿章诒和写了一本书《往事并不如烟》，这本书讲的就是康同璧，下面是书中的一段摘录。三年自然灾害，到了物质极度匮乏的紧张阶段，罗仪凤朝母亲手里递上一个自制小信封，母亲拆开一看，全家大惊：专用糕点票，糖票，布票，且数额不少。父亲激动地说：“这是康老的儿子从海外孝敬老人的，我们不能收。”母亲拨通***，向罗仪凤表示：“伯钧和我们全家，不能接受这样的重礼。康老年迈，需要营养。”那边厢传过来康同璧的声音：“我的生活原则是——有难同当，有福同享。”父亲说：“康同璧不说解放全人类，却从救一个人开始。”

    ◆荣氏家族荣先生的家族从荣宗敬、荣德生开始，到现在已经第五代了。虽然家里很富有，但荣先生的生活却十分低调。【案例】

    有一次，我去荣老先生家，发现他们夫妻俩雇了8个保姆，于是我就问他：“这不符合你朴素的风格啊。”荣先生非常平静地指着两个老佣人对我说：“他们是伺候我爸妈的，现在年龄大了，所以我就要再请两个阿姨伺候这两位老人。”我听了之后很震惊，这就是家风，不是有钱就可以做到的。

    贵族案例◆英国的贵族储安平的《英国采风录》中是这样描绘贵族和贵族社会的：英国教育的最大目的，是使每一个人都成为君子绅士。一个英国父亲，当他的儿子还没有成为一个“man”时，即已希望他成为一个“gentleman”。英国人认为一个真正的君子是一个真正高贵的人。正直，不偏私，不畏难，甚至能为了他人而牺牲自己。他（她）不仅是一个有荣誉的人，并且是一个有良知的人。如果康氏母女让我懂得什么是贵族的话，那么储安平的这段话，便教会我如何判别真假贵族。◆苏东坡与佛印禅师苏东坡问佛印：“您看我的样子像什么？”佛印：“施主像一尊佛。”佛印禅师：“您看我的样子像什么？”苏东坡：“大师您似一坨牛粪。”佛印笑而不语。苏东坡回家告诉妹妹：“佛印这家伙还称什么大师，说他像一坨牛粪，他竟无言以对。”苏***：“老哥你输得好惨呀，佛印禅师心中有佛，看见的事物自有佛性，所以他说你像一尊佛，而你心有杂念，心中只想到牛粪，说大师似一坨牛粪，佛印禅师自然不当一回事。”苏东坡恍然大悟。这就是一个境界的问题。◆达摩祖师达摩也是一个“贵族”，他一苇渡江、面壁九年，不立文字、只指人心、见性成佛。传至二祖慧可，三祖僧璨，四祖道信，五祖弘忍，六祖慧能和北宗神秀。到北宗神秀就不传了，开始用心传，使得中国的禅宗发扬光大。五祖弘忍请弟子悟道，大弟子神秀的诗是“身是菩提树，心如明镜台。时时勤佛事，勿使染尘埃”。小弟子惠能的诗是“菩提本无树，明镜亦非台。本来无一物，何处染尘埃”?显然小师弟境界更高一筹，最后成为六祖。

    我们国家没有贵族，但却不乏暴发户。1.暴发户的定义在短时间内，轻易获得财富或权力的人，人们将其称为暴发户。2.暴发户的嘴脸?极度自卑、极度自尊；?极度自私、极尽奢侈；?极度张狂、极度贪婪；?极要面子、极无礼貌；?极无品位、极无文化。3.暴发户的类型?政治暴发户。这些人往往官迷心窍、贪污腐败；对上阿谀、对下残暴；缺德冒烟，结果是遗臭万年！?学术暴发户。这些人往往名迷心窍、道貌岸然、不学无术、招摇撞骗；外强中干，结果是身败名裂！

    ?演艺暴发户。这些人往往利迷心窍、无情无义；飞扬跋扈、目空一切；物极必反，结果是昙花一现！?生意暴发户。这些人往往财迷心窍、浑身铜臭；损人利己、良心喂狗；坑蒙拐骗，结果是倾家荡产！?企业暴发户。这些人往往痰迷心窍、不可一世；到处投资、无限扩张；根基不稳，结果是大厦坍塌！4.暴发户的结局?月盈则亏，水满则溢；?物极必反，自取灭亡！

    1.水律五训水律五训”1.水律五训”的启迪“水律五训”给了人们非常好的启迪。水有五种特性：?第一，以己之力，推动别物；?第二，如遇阻力，更加激发；?第三，以其至柔，克彼至刚；?第四，洁身洁人，清浊相容，包容宽广；?第五，蒸为云、冷化雨、冻成冰、污变浊，终不改其本性！所以水具有非常高贵的血统特质，这也是一个人应该具备的特质。2.美酒酿造的启迪酿造红酒的原料是新鲜的葡萄。凡是新鲜的葡萄一定不能长期保存，所以没有人管理的葡萄就一定会腐烂变质。然而，经过特殊处理的葡萄，就会变成优质的美酒，而且时间越长品味越佳。这里，问题的关键在于方法、过程和质变。

    贵族”“贵族”血统的平民化贵族血统的平民化不是复古、复辟，贵族血统的平民化是今后演变的一种趋势。?英国所谓的“绅士风度”早已举世闻名；?德国血统的传承使德国成为世界上非常发达的工业大国；?以色列以超强的危机意识，傲立国际；?美国几乎是全世界贵族血统的综合体现；?在中国，禅宗到六祖的心传平民化。所以优秀血统的传承促进了民族的发展。家族式企业的“贵族化”家族式企业的“贵族化”式企业的1.中国的家族式企业所面临的问题?中国家族式企业今后传承的模式是“八旗子弟”式，还是“贵族化”？?中国家族式企业是否能够“贵族化”家族式企业传承怎样才能“贵族化”？绝非财富的继承，2.绝非财富的继承，而是文化的传承贵族式家族传承必须经过许多代人、上百年的不懈努力与执著追求，要能够耐寂寞、懂取舍、知进退、甚至还要舍生死！所以一个企业要进行“贵族化”，必须要做好充分的准备和决心。真正的贵族式的家族传承，绝非财富的继承，而是文化的传承。【心得体会】____________________________________________________________

    我国企业的文化狭隘“文化”的定义与作用力中国的传统文化企业文化的四个层次组织行为的四个模型日、美、亚洲企业文化启示家族式企业文化建设的建议

    1.国有企业的文化狭隘目前，中国很多国有企业的文化往往流于形式，而且同质化、口号化和泛政治化严重。【案例】

    诺基亚的“以人为本”诺基亚的“以人为本”这两年，几乎全中国都在提倡“以人为本”，诺基亚也强调“以人为本”。在诺基亚，企业每年向内部下发一份文件，这份文件要用大量的案例说明和解释“以人为本”这句话，阐述它在诺基亚的概念和意义，而不是一句口号。诺基亚每年都有一个文化手册来说明这个问题，但我国企业却没有。虽然大家都在强调以人为本、科技领先，强调变革与创新，可是结果却不尽如人意。所以，这种同质化、口号化和泛政治化的企业文化根本无法支持和确保企业的发展。

    2.家族式企业的文化狭隘家族式企业的企业文化具有一个很大的特性，即以家长文化为核心。在很多企业，老总文化、家长文化就是企业文化。但是随着家长的衰老，企业文化也随之衰老，慢慢退化。同样，这种文化也是根本没有办法支持企业发展的。3.解决之道?企业文化必须与时俱进。比如，长城在秦始皇时期是非常先进的，它可以阻挡军队的侵略，但是今天再看长城，它只是一个遗迹，这个文化已不能再用于军事了。?企业文化一定要取代家长文化。

    “文化”的定义文化”什么是文化？1.什么是文化？人类生存和繁衍的模式即为文化。什么是企业文化？2.什么是企业文化？企业文化是指企业生存和发展的模式。3.文化的重要性一种优秀的文化将会支持一个民族或企业的生存和繁衍；反之，则会与这个民族或企业一起消亡！所以文化不像人们所想像的那样可有可无，是一种表象的东西，而是关乎到一个民族或企业生死存亡的基础。“文化”的作用力文化”1.中西方文化对比

    ◆中西方的食文化中华民族的饮食文化是世界闻名、别具特色的文化。但是，中国的饮食文化有一个特点，就是如果这位厨师可以做出某种美味的菜肴而其他厨师做不出来，这个厨师在中国的身价就会很高。但是西方的文化却认为，这种厨师是最不具有价值的，因为他不能克隆，不能标准化，不能规模化。所以中国快餐业一直发展不好就是因为我们不重视走标准化的道路。西方的麦当劳、肯德基就是因为有了标准，才得以形成规模。◆中西方的牛文化牛在中国是用来耕地的，而在西方的牛文化中，牛要听音乐、***，最后牛肉可以生吃；在西班牙，斗牛已经成为一种国粹。◆中西方的马文化中国是最早使用马的民族，但是到现在，中国最优秀的马都没有资格参加国际最低级的比赛。中国的马身高只有一米三四，马瘦毛长头大，像头毛驴；而西方的马，由于文化的发展，它不用拉车，不用耕地，而是用来赛马、比马术。所以西方的马匹在一般情况下身高都可以达到一米七，甚至一米八以上，被称之为高头大马。2.文化的落后将会导致一切的落后和衰亡很多企业以为文化是一种很虚无的东西，然而，文化是可以决定企业生死存亡的。

    中国人的尊卑等级1.中国传统文化的观念尊卑等级是中华民族五千年传统文化一个非常显著的特色。中国的传统观念是长者为尊、长嫂为母、男尊女卑。我们往往称自己妻子为贱内，称自己儿子为犬子；称别人的字为墨宝，而自己的字为涂鸦；称别人的认识为高见，自己的见解为愚见。2.中西方传统文化的差异中华民族的文化和西方文化是有非常大的差异的。西方文化认为，如果入了基督教或者天主教，大家都是兄弟姐妹，是平等的，但是在中国是根本行不通的。3.中国传统文化对于企业的影响像中国这样的文化传承对于家族式企业的影响是非常大的。在家族式企业中，等级更分明，因此管理也会更加趋于复杂和困难。羞耻的文化与内疚文化羞耻感，就是被别人羞辱时非常不舒服的感觉。内疚感，是当做错了事情时心里歉疚的感觉。这是两种截然不同的感觉。对于这两种感觉，我们非常重视的是羞耻感，不重视的是内疚感，可以说中华民族五千年，是一个重羞耻轻内疚的民族。家族中有严格的尊卑等级，怎么会产生内疚呢？内疚是在大家平等的情况下才会产生的一种感觉。既然不平等，尊者就可以羞辱卑者，而不会有什么内疚的感觉。所以在很多家族式的企业里，“大欺小，老压少，倚老卖老”是天公地道的。【案例】

    刘老根儿电视连续剧《刘老根儿》展现了一个很典型