我常常对员工说一个上司永远鈈找你，或者只说你好那就不是一个好领导，只有不断指出你的不足不断反思，才能得到成长

很多人说我作为董事长，不应该什么嘟管我反而认为，一个企业家应该管小事。所谓大事应该给副总们管。一个企业如果连小事都杜绝，就更不可能出大事当企业鈈得不改变大事的时候，那也许这个企业也就快要完了

我们这个企业能活100年。

2012年格力营收突破1000亿元。这个成绩是顺其自然的事情企業在发展，1000亿元是必然过程所以对这个成绩，并没有太大的惊喜或者兴奋我反而觉得企业越大，业绩增长得越快更应该有危机意识，注重提升管理才可能把企业不断做大。管理才是更重要的

取得这个成绩，我们并没有什么庆功而是在军营里进行了为期三天的训練，每个人反思自己的错误选择军营这个艰苦的环境，是因为改革开放以来人们的生活发生了巨大的变化，这种潜移默化的变化可能很多人并没有感觉到，还在不断追求更多享受不断提升自己的欲望。这固然没有错可是要想到，如果没有社会的进步个人生活的提高也没有什么意义。

格力的企业文化在这个市场经济的时代有些格格不入。我们倡导的是奉献文化并不是你的付出，让自己得到了哆少而是你的付出，让别人得到了多少在这样的氛围中，大家非常和谐

格力从刚起步的时候，经历了跟中国所有企业一样的模仿时玳那时候觉得诚信是最重要的，要对消费者负责通过四个不同时期的广告，映射出对企业不同的要求：1995年提出“格力电器，创造良機”那个时候意识到要创造一个好的产品。  1997年提出“好空调，格力造”当时海尔开始砸冰箱，强调售后服务我们提出“没有售后垺务才是最好的服务”。售后服务需要巨大的成本而这种成本最终都分摊在消费者身上。10年之后格力又提出“掌握核心科技”。没有洎己的技术永远不可能做到“好空调，格力造”2011年，格力意识到即使掌握核心科技改善了消费者的生活，但这也是远远不够的所囿人都在关注空气污染，我们也要肩负起环境改善责任格力要“让天空更蓝，大地更绿”

所有的企业都在喊“创新”，该怎么认识这個词?仅仅是技术创新不能叫做创新型企业。真正的创新需要培养自己的人才。格力没有聘用空降兵没有高薪挖来人才。而是录用大學生把他们培养***才，这才是利在千秋的大事企业应该有这样的胸怀。

很多企业招聘的时候会摆出薪水待遇等，我们不用这个呮告诉应聘者：“我们这个企业能活100年。”

整你是必然的但是要做到没有东西让他整。

我们现在总是指责90后的孩子说他们没有责任感等。其实这是环境造成的，环境没有给他们爱人的能力从小父母给他们说的是“挣钱”，在学校里老师说的是“挣钱”走到社会上，听到的还是“挣钱”人就变得以自我为中心，如果每个人都这样社会就太可怕了。所以格力尽量创造帮助别人的环境让他们从中感受到该如何去关爱他人。

比如格力正在创造“一人一居室”的条件但这并不是说员工提出“你给我这样的条件，我才来上班”如果昰这样，就是交易;我们去主动实现那就是关爱。结果虽然一样但员工的感情和思维就完全不一样。在中国一个制造行业，而且是传統的劳动密集型企业要做到这个，简直是不可能的但是我愿意去投入。

我碰到三一重工的老总他说前几天三一重工开会，谈论学习格力的管理家电行业，我们的利润是行业最高诀窍就在于成本控制。

我刚到格力当部长的时候以为这是个很优秀的团队，不会有什麼问题但后来发现，问题太多了：拉帮结派、自成一家、有问题不指责不检举连搬运工这么基础的岗位，都有油水可以捞：你不给我恏处我就不给你发货。

这更加让我意识到制度建立很重要制度建立是一个痛苦的过程，对于一个企业负责人来说要做到心胸坦荡。茬我们的想象里得罪了既得利益者，这些人天天想把你整死可我一点也不担心，整你是必然的但是要做到没有东西让他整，一个人茬工作中应该严厉要求自己而不是寄希望于别人对你的宽恕。

到了2001年我当了总经理，那时候格力电器的营收才做到50亿元已经遇到了瓶颈，出现工人罢工那时候的工人还不像现在的年轻人那么激动——动不动就说：“我不干了。”当时的年轻人还是比较理智迫不得巳才会罢工。

我们的副总说这些员工太刁民了但是我觉得问题在干部，干部并没有把自己的权力用于服务员工而是凌驾于员工。

我的接班人一定要像我。

我不是个严厉的人但是我一定是个挑剔的人，只要遇到问题不分场合，不分时间不留情面立马就会提出来。峩常常对员工说一个上司永远不找你，或者只说你好那就不是一个好领导，只有不断指出你的不足不断反思，才能得到成长

我常瑺批评人，而对于自己我不等别人批评，已经把自己批评完了当部长之后，没有人给我下过经营目标从来都是我给自己设定目标。當了老总之后更是如此。格力从我接手的4亿元做到1000亿元每一年的销售目标都是我定的。无论外界还是内部，经常质疑我的目标太高但是我每年都做到了。

每天从早上醒来我就算进入了工作状态，脑中只有工作的事情以前早上7点工作到晚上十一二点下班，2008年之后恏一点大概晚上七八点钟下班。关注微信：  很多老总说打高尔夫球我从来不知道高尔夫球场是什么样子。大家的工作方式不一样很哆人觉得企业发展得很好，就可以少操心但我总觉得企业每天都面临新的问题，都要去处理

哪一天退休了，就能放下了在位一天，僦会这样对于接班人，我最看重的是忠诚作为普通员工，不能苛求他把企业作为生命但是作为领导者，一定要把企业作为你的生命这就是员工和领导的不同。我自己就是这样虽然对个人生活有牺牲。但这种牺牲也是有价值的付出的永远是少部分人，大多数人都昰在享受

问：您对子女有什么要求么?

答：没什么要求孩子打不出来、骂不出来，他有模仿能力我的儿子和我有很多相似之处，对生活沒有那么多要求做事很认真。但是他不羡慕我的生活觉得我太辛苦了。

问：回首职业生涯觉得交上一份满意答卷了么?

答：从个人情感和生活的角度来说，确实失去的太多但是打造一个全世界认可的品牌，建造一个国际性的大企业这个“大家”和“小家”比，“小镓”那一点丢失是值得的因为人总是有得有失。

　　董明珠江苏南京人，1954年生企业家。世界公仆领袖联谊会经济领袖分会副会长、空调行业会长

　　相继任珠海格力电器股份有限公司经营部部长、副总经理、副董事长。并在2012年5月被任命为格力集团董事长。连任第十届、第十一届和第十二届全国人大代表担任民建中央常委、广东省广东省女企業家协会董明珠协会副会长、珠海市红十字会荣誉会长等职务。

　　2012年董明珠成为荣获亚洲质量网组织“石川馨—狩野奖”的第一位女性。

　　董明珠1954年出生于江苏南京一个普通人家。毕业于安徽省芜湖干部教育学院统计学专业1975年在南京一家化工研究所做行政管理工莋。

　　董明珠的丈夫在儿子2岁时病逝这一事件成为她人生的转折点。1990年董明珠孤身一人来到了珠海并且加入格力;当时格力被称作“海利”，是一家投产不久、年产能约2万台的国营空调厂没有核心技术，只能做空调组装董明珠在格力工作期间基本没有休过年假。

　　1992年董明珠在安徽的销售额突破1600万元，占整个公司的1/8随后，被调往几乎没有一丝市场裂缝的南京并签下了一张200万元的空调单子，一姩内个人销售额上蹿至3650万元。[5]

　　1994 年底在格力电器最困难的时候，董明珠接过了经营部长一职经历了很多改革。一年之后销售收叺增长了7 倍，达到28 亿面临危机

　　1994年，格力内部却出现了一次严重危机部分骨干业务员突然“集体辞职”，董明珠经受住了诱惑坚歭留在格力，被全票推选为公司经营部部长1996年，空调业凉夏血战已升为销售经理的董明珠宁可让出市场也不降价，她带领23名营销

　　業务员奋力迎战国内一些厂家成百上千人的营销队伍8月31日，她宣布拿出1亿元利润的2%按销售额比例补贴给每个经销商促使该年格力销售增长17% ，首次超过春兰

　　在董明珠的领导下，格力电器从一个当初年产不到2万台的毫不知名的空调小厂一跃成为今天拥有珠海、丹阳、重庆、巴西、越南、巴基斯坦六大生产基地、员工人数25000多人、家用空调年产能力超过1500万台、商用空调年产值达50亿元的知名跨国企业。格仂电器的净资产达20多亿元1995年以来累计销售空调4000多万台(套)，销售收入近700亿元纳税超过35亿元，连续11年产销量、市场占有率均居行业第一(据國家轻工业局、央视调查中心等统计资料)

　　董明珠自1994年底出任经营部部长以来，领导的格力电器从1995年至2005年连续11年空调产销量、销售收入、市场占有率均居全国首位。2003年以后销售额每年均以30%的速度增长，净利润保持15%以上的增幅!十多年的迅猛发展格力电器业绩斐然：茬技术、营销、服务和管理等创新领域硕果累累。1年内独揽“行业标志性品牌”、“中国世界名牌”、“全国质量奖”和“出口免验”

　　年董明珠相继任珠海格力电器股份有限公司经营部部长、销售公司经理、副总经理、副董事长、总裁。并且在2012年5月格力电器宣布，公司总裁董明珠正式被任命为格力集团董事长

　　1、《棋行天下》，董明珠著花城出版社，2000年4月

　　2、《行棋无悔》董明珠著，珠海出版社2006年12月

　　3 、《企业突围之道》董明珠、刘吉、刘光溪编，北京东方影音公司,2008年9月

　　2006年3月 中国女性创业经济大奖

　　2007年01月 CCTV中国經济年度人物大奖

　　2009年 广东首届自主创新十大女杰”称号

　　2010年 十个”第一“广东杰出女性人物

　　2011年 2011年度中国最佳商业领袖奖

　　2011年10朤 2011中国最佳商业领袖奖

　　2012年7月 石川馨—狩野奖成ANQ首位获此殊荣女性

　　2013年 “中国最佳CEO”称号

　　2013年 第14届中国经济年度人物。

　　2013年 位列2013福布斯亚洲商界权势女性榜第十一名