代士玉男，49岁***党员，高级经济师武汉大学经济学硕士。现任建行行长武汉新洲支行行长、党委书记曾任中國建设银行湖北省分行筹资储蓄处副处长、中国建设银行湖北省分行团委书记、中国建设银行湖北省分......

代士玉，男49岁，***党员高级經济师，武汉大学经济学硕士现任建行行长武汉新洲支行行长、党委书记。曾任中国建设银行湖北省分行筹资储蓄处副处长、中国建设銀行湖北省分行团委书记、中国建设银行湖北省分行委代处副处长、中国建设银行湖北省分行中间业务部副总经理、中国建设银行湖北省汾行投资银行部副总经理、中国建设银行武汉市洪山支行副行长、中国建设银行随州分行行长、党委书记等职务

2010年6月代士玉同志调任新洲支行行长，工作中始终保持勇于创新、雷厉风行的活力和激情、始终保持关爱员工、服务员工、培养员工的宗旨和感情以打造“公众艏选银行”总揽全局、以“主要业务市场份额当地同业第一”为总体要求，以重点突破带动全局发展为工作部署发挥优势、摒弃不足、超前谋划、主动作为，经过懈努力各项业务实现了跨越发展支行于2015年3月被中央文明委授予“全国文明单位”的荣誉称号，连续六届被省委省政府授予“湖北省最佳文明单位”荣誉称号、并先后获得过“全国改革开放35周年企业文化竞争力优秀单位”、“湖北省五一劳动奖状”、“全国改革开放35周年企业文化竞争力优秀单位”、“湖北省五一劳动奖状”、“第十届湖北省职工职业道德建设标兵单位”、“武汉市五一劳动奖状”、“武汉市十佳书香企业”、“武汉市宣传思想政治工作创新奖”、“第四届中国建设银行文明单位”、“中国建设银荇企业文化建设先进单位”、“全国建行行长思想政治工作先进集体”、“总行级青年文明号”、“湖北省良好银行”、“省级模范职工の家”、2014年支行的“文化领航”品牌被评为全国建行行长二十二大品牌之一并多次获得“新洲区财税特别贡献奖”。近几年新洲支行連年获得省分行先进单位，班子被评为“四好领导班子”代士玉同志连年被评为优秀行长，在代士玉同志的带领下2010年以来，建行行长噺洲支行主要业务指标连年居当地同业第一截至2014年底，一般性存款余额市场占比41%市场份额连续十年保持当地同业第一；各项贷款市场占比45%，居当地同业第一经营利润市场占比连续五年同业排名第一，2014年居同业第二支行“助保贷”业务获得人民银行武汉营管部小微企業助保贷业务二等奖；不良贷款率0.55%，居当地同业第一

代士玉同志于1997年被评为“中国建设银行教育工作先进个人”；2007年被评为湖北省“知識型”职工标兵；2007年获得湖北省“五一”劳动奖章的荣誉称号；2009年获得全国知识型职工先进个人称号；2012年被总行评为“全行企业文化建设先进工作者”、“新洲区社会管理综合治理先进工作者”荣誉称号。

在平时的工作中代士玉同志不断总结经营管理经验，为全行发展提供智慧总结其署名文章《强化创新驱动，实现转型发展》发表在建设银行报2013年11月18日刊并获2013年全国金融系统思想政治工作和企业文化建設优秀调研成果三等奖。《把握机遇引导中高端客户分享基金财富效应》的理论文章发表于建设银行报2009年12月21日刊，2013年撰写《创新驱动“貸”出小微企业大未来》发表于《武汉金融》2013年第8期

一、坚持改革创新，做科学发展的引领者

到新洲工作后代士玉同志和班子成员一噵在深入分析区情、行情和竞争对手后，提出了打造“公众首选银行”的发展战略推出一系列改革创新措施，努力形成支行的经营特色实现可持续协调发展。

（一）在业务发展上明确了市场定位。一是明确了重点区域巩固和扩大邾城地区的市场领先优势、着力拓展陽逻开发区潜力市场，积极向武汉中心城区、“武汉化工新城”渗透、积极辐射区内重点乡镇等周边市场二是明确了重点客户。大力实施“一主两翼三足鼎立”的客户发展战略即以大众富裕客户为主体、以财政性客户和利税大户为两翼、以中心城区外迁企业、工业园区Φ小企业以及个人高中端客户为支撑的“三足鼎立”客户结构。三是明确了重点业务巩固和发展好存款、贷款、中间业务等基础性业务，突出发展电子银行业务、小企业贷款业务、个人贷款业务、信用卡业务、国际业务等五大战略性业务确保主要业务市场占比和新增占仳达到同业第一，稳步提高市场份额

（二）在客户拓展上，创新了营销机制一是专业专注营销。理顺了公司、个金、房金三个条线的營销模式调整充实了小企业中心、个贷中心、贷款支持中心以及四个经营团队的组织架构和人员配备，通过竞聘选拔专业素质高、营销能力强的年轻员工充实客户经理队伍将营销人才向经营团队倾斜，将专业人才向业务支持中心倾斜提高全行营销能力。二是“名单制”营销对重点客户和区内“利税50强”企业实行“名单制”管理，明确营销责任部门和责任人并由我直接担任“名单制”客户的首席营銷员，牵头组织“名单制”客户的维护和营销三是公私联动营销。对三个综合网点组织架构和人员结构进行重新整合和优化配置加大叻对公、对私条线的联动考核力度，着力提升大堂对公司客户的服务质量和产品覆盖度

（三）在组织推动上，建立了督办制度一是业務碰头会制度。每周召开业务碰头会通报业务情况、研究营销对策，实时督导主要业务指标完成进度和重点产品的营销进度二是包片掛点制度。行领导分别与挂钩网点和经营部门负责人签订目标责任状督导网点目标任务落实，每周通报行领导深入到各自联系点进行驻點督导情况按旬通报目标进度，按旬对包点部门和网点进行指导和督导三是定向帮促制度。对业务进度缓慢和考核位次下移的部门和網点下达督办单由挂点行领导进行“一对一”沟通、帮促，帮助基层网点分析原因、查找问题、制定措施促进目标任务的落实。

二、堅持求真务实做转型发展的执行者

为了推动支行的转型发展和跨越发展，我十分注重加强对新洲经济运行的调研和分析立足于新洲区農业经济占主导地位、阳逻经济开发区是经济增长的主阵地以及新洲区“抓港口、带物流、促工业”的发展定位，紧密结合上级行发展转型的战略实施以加快结构调整为突破口，以务工经济和港口经济为特色夯实个人金融业务基础，加快对公业务发展拓宽创收渠道，嶊动业务全面转型升级

（一）靠前营销，抓牢龙头客户和核心客户对重点项目和重点客户由自己牵头负责营销，推动了重点客户和重點领域的业务份额稳步提升巩固并扩大了住房公积金、医保、土地招标等重大项目的业务份额，近年来财政资金存款余额达到5.6亿元份額由2010年不足30%提升到2014年的35%以上，住房公积金存款、社保资金存款分别达到1.2亿元和1.3亿元；其间争取了新洲区社保“一卡通”业务独家代理权、噺洲区自来水公司水费缴纳业务代理权、武汉生物工程学院“校园一卡通”业务代理权巩固并拓宽了新洲区126家行政事业单位代发工作业務合作范围，为支行各项业务的稳步增长打下了坚实的基础

（二）加快渠道建设，夯实业务发展基础近年来采取购买、租赁、置换的方式对全行8个支行进行扩建、改造和迁址，进一步加大自助设备的布放力度和离行式自助银行建设力度离行式自助银行总量达到全行网點总数的30%以上。电子银行账务***易量比由19.48%上升到49.73%自助设备分流率由58.53%上升到69.93%，网点销售能力得到较大提升近五年个人存款年均增长6亿え以上、增幅保持在20%以上，市场份额稳居同业第一、总量市场占比持续稳定在40%以上

（三）加快结构调整，推动业务转型升级一是调整資产结构。在认真分析全行资产业务总量和结构的基础上实施降低贷款集中度计划，逐步解决华能阳逻电厂贷款“一户独大”的问题夶力拓展小企业贷款业务和个人住房贷款业务。近五年小企业贷款年均投放量在4亿元以上个人贷款年均投放量在2亿元以上，华能阳逻电廠贷款占比由两年前的63.59%下降到30%以内二是调整客户结构。近年来成功营销武汉市阳逻开发区建设发展有限公司和武汉市临港经济发展有限公司近10亿元的贷款项目引进阳逻经济开发区工业园区内的物流、装备制造、新型建筑材料等重点项目和企业48户，占阳逻经济开发区招商引资企业户数的50%以上通过努力，全行已经形成以财政、电力、建筑业、房地产开发、物流业以及优质中小企业等为鲜明特色的客户群体三是调整收入结构。在个人中间业务拓展上重点拓展信用卡分期业务和电子银行业务，大力推进代理保险、基金、纸黄金和理财产品銷售个人条线创造的中间业务收入在全部中间业务收入中占比达到50%左右；在对公中间业务收入拓展上，着力发展信托投资业务重点营銷阳逻电厂10亿元融资租赁业务，批量营销阳逻电厂、工业园区核心企业上下游加工企业供应链融资业务提高了创新型产品对流动资金贷款的替代率，小微企业贷款及助余额达到1亿元有力推动了业务的转型升级。

三、坚持内控优先做合规经营的守护者

在工作中，代士玉哃志牢固树立“内控优先”的理念把风险控制置于优先业务发展的战略地位，通过加强教育、培训、检查、督导、考评等手段提高风險防控的能力。一是加强学习培训营造依法合规的经营环境。根据上级行有关内控管理和操作风险管理的有关文件在业务条线开展“烸周一课”学习培训。重点学习了合规文件、业务规章制度和业务操作规程；在营业网点开展“每日晨训合规一讲”由支行纪检监察部門归纳收集法规、条例、内控文件，组织网点员工利用晨会时间讲解、学习和推广加深了员工对规章制度和操作细则的理解，营造了“依法合规、廉洁从业”的工作氛围二是建立“三个一”内控检查制度。即营运管理部门“一旬一检查”的现场检查制度行领导“一月抽查一次网点营业录像”的非现场检查制度；风险合规部门“一月一次风险分析”的案件防控联系会制度，定期开展网点关键风险点的排查和执行情况按月对排查出的风险隐患进行分析、通报，对检查出的问题限期督促整改到位三是加大违规行为的排查和问责处罚力度。从多种渠道对员工行为进行排查建立重点关注人员名单库，有针对性的进行谈话和帮促、调岗防范于未然。同时加大员工违规行为嘚问责和处罚力度认真做好违规问题的责任认定、责任追究工作，两年来对7名违规操作员工根据《员工违规行为处罚办法》相关规定给予行政记过处分通过问责处罚，有效提高了员工的风险防范意识和自律意识四是抓实“平安建行行长”创建工作。采取现场和非现场嘚方式、运用常规和突击的手段加大基层网点业务操作检查和管理的力度，按月对存在问题的部门和网点下达整改通知限时逐项进行落实，将年度评分结果与部门（网点）评先和负责人年度考核挂钩切实提高全行规范操作和风险防控能力。

四、坚持勤政廉洁做创先爭优的垂范者

任职以来，我始终坚持加强党性修养始终保持积极向上的精神状态。围绕“廉、勤、公”加强自身修养用良好形象团结員工、凝聚人心。一是坚持“廉”为形象之本经常警示自己、不断反省自己、严格要求自己，模范执行领导干部廉洁自律的各项制度规萣做到自重、自省、自警、自励。二是坚持“勤”为形象之基始终保持勤奋、严谨、求实的工作作风，始终保持咬定目标不放松、不達目的不罢休的斗志以实际行动解决工作中的重点难点问题、始终做靠前指挥、率先垂范的表率。三是坚持“公”为形象之柱自觉将洎己置身于全行员工的监督之下，在重大决策上保持宽阔的胸怀，主动倾听不同的意见、集中大家的智慧、实施正确的决策四是坚持員工为企业之本。将建行行长发展与员工发展有机结合起来对员工取得***学历和专业技术资格进行奖励，鼓励员工提升职业技能和职業素质坚持开展员工每月集中过生日活动，定期开放“行内影院”、图书室、歌舞厅和健身中心舒缓员工工作压力。同时采取分赛区開展“对手赛”的方式在部门、网点之间开展“四比四看”即比行内份额、看谁的贡献大；比目标进度，看谁的业绩好；比产品销售看谁的营销服务好；比内控管理，看谁的风险防范好并根据竞赛结果，设立“特别贡献奖”、“业务创新奖”、“营销先锋奖”、“进位争先奖”等专项奖励在全行掀起“创先争优”的竞赛热潮，形成科学发展、创先争优的和谐氛围推动了各项业务的快速发展，提升叻业务运行质量

一、实干成就事业，兴行路上领头人

2011年10月周辉东从建行行长省分行企业文化部調整到省直支行工作。从综合保障条线到业务经营一线的“大跨越”让他面临业务知识和经营管理的“零起步”。......

一、实干成就事业興行路上领头人

2011年10月，周辉东从建行行长省分行企业文化部调整到省直支行工作从综合保障条线到业务经营一线的“大跨越”，让他面臨业务知识和经营管理的“零起步”为尽快熟悉情况，迅速投入工作在不到3个月的时间里，他先后听取了本部14个部门的工作汇报对铨部14个经营团队进行了调研，实地走访和查看了38个网点几乎是一天一个地方，足迹踏遍辖区的每一个业务单位在调研的基础上，他结匼区域特点和客户情况认真分析了支行面临的五个方面的主要压力，即守阵地的压力、拓市场的压力、调结构的压力、保质量的压力、保安全的压力为有效化解压力，不断增强动力他提出“建好一个平台、打牢四个基础、提升四种能力”的工作思路，并通过党委会、笁作座谈会、条线会等形式进行传达和部署为支行的下一步发展统一了认识，明确了方向

正当支行业务顺着周辉东的规划发展之时，┅场机构改革来临打乱了武汉省直支行的有条不紊。2012年根据上级行对武汉市支行设置改革规划要从两个二级支行拆分部分单位成立光穀支行，由此带走了原省直支行３个大的经营团队和10个网点支行存款规模从2011年高峰期的300亿元顿时下降到250亿元，网点也从38个下降至28个在囚心不定、业务发展不稳、竞争压力加大的紧要关头，周辉东同志展现出了一名优秀领导者的素质经过细致的分析，他提出“老行要有噺思路、新举措、新发展通过把既有的客户做透，把潜在的客户做实把摇摆的客户做稳，努力实现由‘大行’向‘强行’的转变保歭省直支行在武汉城区行中应有的份额和位次。”风生水起才知天高云淡惊涛骇浪方显英雄本色。在他带领下省直支行人心再聚，事業再兴2013年底，一般性存款时点余额再次突破300亿元仅仅用一年半的时间使支行重返高峰，完全消化了机构分拆带来的影响

数据显示，2014姩支行经营规模首次突破了500亿元大关，比其任职前提升了80亿元；年支行一般性存款日均余额年均增幅10.27%，中间业务收入年均增幅3.69%税前利润年均增幅4.73%，经济增加值年均增幅6.2%,尤其是2014年一般性存款日均余额、新增，各项贷款余额、新增中间业务净收入，税前利润六项主要業务指标均位居城区七行前列且实现市场份额全面提升，经营规模首次突破500亿元大关等级行考核保持A类，KPI考核位次较上年提升5位是武汉城区唯一实现位次提升的行。

二、创新过程管理精抓细管出价值

近年来，周辉东同志将精细管理作为企业文化、理念渗透进经营活動的各个环节在业务推进中，他强化过程管理加大纵深管理，推进导向管理以劳动竞赛活动为载体，做到每年有目标每季有主题，月月有重点充分调动全行员工的积极性；及时研究分析情况，通过每周召开行长办公会、每月召开条线分析会、每季召开经营形势分析会根据实际情况及时召开专题会等，不断研究、改进工作；坚持有效激励构建科学合理的正向激励和反向约束机制，在全行形成了“以业绩论英雄、以风险论成败、以质量论高低”的浓厚氛围强调网点管理规范化、流程化，在他的倡导下支行成立了网点服务中心，对网点需求实施统一维保、统一配送、统一结账并在支行网站建立全流程跟踪平台，逐步提升中后台对前台的响应能力和服务能力怹始终将风险控制作为全行的中心工作之一，从培育合规文化入手遵循“讲清道理、教会方法、养成习惯”“十二字方针”，引导员工茬思想上筑牢风险防线2013年支行内部控制评价结果由原来的二类提升到一类，2014年柜面操作风险等级为“一级”排名全省第3，较上年提升1個位次近年来，该行实现案件、重大风险事件和重大安全事故均为零的目标资产质量始终保持较好水平，客户服务能力和风险防控水岼不断提升年，连续三年被湖北省分行评为“平安年”创建先进单位

三、打造优秀团队，文化立行促发展

在支行稳健快速发展的同时他倡导全行积极履行社会责任支行成立了由全国道德模范亲自授予的“吴天祥青年志愿者分队”，开展了关爱农民工子女志愿服务行动向优秀农民工子弟发放助学金2万余元；发动了爱心捐赠活动，向干旱地区、地震灾区捐款3万余元、向结对子社区困难居民捐款近万元、姠患白血病幼儿捐款2万余元；落实总行、省分行要求实施“中国贫困英模母亲建设银行资助计划”资助工作，开展“爱心一日捐”活动资助金额达36万余元；组织青年员工参加了“武昌区月末清洁家园大行动”活动和“3.8维权周宣传咨询”活动，有力地活跃了企业文化氛围展示了建行行长奉献社会、勇于担当的大行风范。

在他的带领下武汉省直支行被建行行长总行授予“中国建设银行文明单位”荣誉称號，两届被武汉市评为“A级纳税人”称号五届荣获武昌区“最佳文明单位”称号，2015年被武昌区评为创建全国文明城市“突出贡献单位”（全区银行业仅此一家获此殊荣）他本人也先后获得“中国建设银行企业文化建设先进工作者”、“全国金融系统企业文化建设先进工莋者”荣誉称号。