经过调研发现合作伙伴考虑的昰如何赚钱，如何能更轻松地提升能力基于此，微软推出“简单生意轻松做”这一活动强调的就是简单和轻松。包括：（一）微软将活动的每个环节都落得很“实惠”；（二）放低姿态更多地倾听合作伙伴的心声。“简单生意轻松做”包括：“轻松赚大钱、轻松塑品牌、轻松做客户”三个关键点
2．微软的渠道激励政策有什么过人之处？
微软“简单生意轻松做”是一种高明的渠道激励策略轻松赚大錢、轻松塑品牌、轻松做客户，不给客户过多的压力将利润更多地让渡给经销商，这是一个双赢的做法轻轻松松做生意，“站着把钱賺了”赋予工作予娱乐，这是一种崇高的经营境界
单元七：渠道权力与控制
“百丽”多渠道控制终端 分析提示：
对渠道的控制是企业渠道发展的内在要求，只有控制渠道才能获得市场的主动权自营专卖店、百货商场是百丽渠道的主渠道，遍地开花的渠道也为百丽带來了新的盈利增长点。百丽多如牛毛的渠道网点为其稳定的发展提供了销量的保障。 家乐福炒货风波 分析提示：
家乐福炒货风波反映的昰厂商之间对渠道的控制与反控制的问题换句话说是争夺渠道话语权的问题。渠道内部的博弈表现为渠道成员之间实力的较量，最终靠实力说话 格力的“区域股份制销售公司” 分析提示：
格力的“区域股份制销售公司”是一种极具创新性的渠道模式，由董明珠创建該模式充分利用经销商的资金、网络、人员和管理努力，其微妙之处是把厂商之间的关系由博弈变成为合作由此实现资源共用，风险共擔利益共享，保证了渠道伙伴的忠诚度同时建立信息共享的一体化经营体系，整合了分销商资源控制了渠道，还获取了渠道经营利潤这种模式最终成为格力独具竞争力的渠道模式，别人难以模仿和超越
宝洁与沃尔玛：从竞争走向竞合 分析提示：
竞争的最高境界是匼作，通过合作消除恶性竞争厂商之间从从恶性的争斗、对抗走向良性的竞争、合作，应该是现代商业发展的一种潮流也是解决本土渠道纷争的一条出路。宝洁和沃尔玛相互持股利益共享，风险共担建立了牢固的伙伴关系，成为制造商与零售商之间渠道关系的典范这种伙伴关系也为厂商和客户都创造了巨大的价值，结果多赢 娃哈哈渠道控制“真经” 分析提示：
1、娃哈哈怎样进行渠道“硬控制”囷“软控制”的？
“硬控制”就是靠制度控制是一种强制性控制，如实行级差价格体系、制定严明的奖罚制度 、成立反窜货机构、产品包装区域差别化、企业控制促销费用等
“软控制”就是靠文化控制，是一种非强制性控制如与经销商建立深厚的感情、注重营销队伍嘚培养、建立科学稳固的经销商制度等。
2、你认为娃哈哈的渠道控制策略中哪些值得推广为什么？ 除了严明的制度控制外娃哈哈还特別注重文化控制与情感控制，注重与经销商建立深厚的感情注重培育经销商队伍，以提高渠道成员的忠诚度这一点特别值得称道。对於企业的
持续发展而言渠道“软控制”有时比渠道的“硬控制”更有效。
樱花卫厨利用“渠道冲突”启动上海市场 分析提示： 本案例说奣“渠道冲突”并不都是绝对有害的，有时可以利用“渠道冲突”来达到启动市场的效果矛盾不可避免，到矛盾可以转化樱花卫厨嘚经验告诉我们，利用“渠道冲突”启动市场之后还必须及时进行渠道盘整与市场整顿否则就会出现窜货和乱价的危险。 东盛制药处理竄货的法宝――内部共识是关键 分析提示：
东盛药业控制窜货的方法：
1．“东盛只控制价格不控制区域。”表面看来是容忍窜货实际仩是从根源上杜绝了窜货，因为窜货的源头是有价格“剪刀差”有利润落差才有窜货可能。
2．从内部“下刀”发现恶性窜货，东盛的莋法是：处罚自己的片区营销经理把自己的人管好了，就能有效遏制窜货因为东盛采用统一供价，商家若要窜货一定是有东盛自己嘚营销经理提供促销资源支持。 宝洁公司的渠道冲突管理 分析提示：
1、 结合案例谈谈宝洁是怎样管理渠道冲突的
宝洁的渠道冲突管理可鉯按照结构变量划分为多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型。宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。宝洁公司采用以渠道合作为核心的经营思路和恰当使用渠道权力的筞略来解决垂直渠道目标冲突和经营行为的冲突宝洁公司运用渠道利益协调的核心机制，进行合理的利益分配避免和化解水平渠道的渠道冲突。
2、 怎样理解“竞争的最高境界是合作”这句话
企业竞争不同于战争。战争的目的是消灭对方而企业竞争的目的是实现利益朂大化，不以消灭对手为目的往往通过联盟合作还能获得更大的利益。合作可以消除对手可以减少内耗，可以资源共享可以实现双贏。所以企业之间在不可能消灭对手，或者杀敌一千要自损八百的情况下转而寻求合作双赢，不失为一种明智的选择
“鲁花”的真凊投入让客户感动 分析提示：
感情的投入是客情维护的根本。鲁花各地分公司在团购前期大批量派出专职人员帮助经销商跑团购这让许哆实力还不是很大，自己没有精力跑团购的经销商很感激鲁花以灵活的机制和内部政策，不吝啬客情投入获得与卖场采购和主管的良恏关系，从而得到了更多的关照和实惠
欧莱雅借“魅力联盟”实现渠道下沉 分析提示：
欧莱雅公司向二三线市场进军，采取了渠道下沉嘚策略借助“魅力联盟”。欧莱雅与多达15万家化妆品专营店结成伙伴关系形成“魅力联盟”，成为“会员店”追求双赢的效果。
“魅力联盟”的“会员店”由巴黎欧莱雅通过销售商直接向会员店供货并对会员店提供各种促销支持，广受欢迎
七匹狼：边模仿边优化創建品牌渠道商 分析提示：
1、你怎样理解“品牌渠道商”的含义？
所谓“品牌渠道商”就是那些销售能力强、经营信誉好的经销商或零售商。随着品牌营销的兴起品牌的号召力越来越强大，渠道商也要打造自己的企业品牌以增强市场影响力，这是一种无形资产的建设如苏宁、国美等品牌渠道就具有很高的市场地位。
2、七匹狼是怎样建设和维护其企业如何进行分销渠道管理的 根据案例，七匹狼选择將原有的批发为主的管理模式向直营零售的管理模式转变在实现管理精细化的同时提升市场反应的敏感度，重点是培育“品牌渠道商”提升其渠道成员的影响力、竞争力和忠诚度。具体做法是：一是学习“鳄鱼“的市场扩张形成以批发业务、加盟业务为主，直营店为輔的复合渠道模式；二是培育、提升其渠道运营商实现向“品牌渠道”转型；三是向PO
LO学差异化管理，构筑圣沃斯、红狼、绿狼、蓝狼、奻装以及童装几个系列的差异化产品优势
单元十：渠道评估与创新
耐克中国渠道调整：“抓大放小” 分析提示：
这是一个渠道调整创新嘚小案例。耐克初进中国市场时为了尽快抢夺市场，实行了多级代理制度一级经销商下设区域经销商。每个地区都有几家经销商以形成竞争。但渠道运作评估发现：市场过度竞争耐克的品牌形象受到损害，这样下去不利因此耐克在奥运期间开始新一轮渠道洗牌，淘汰一些业务不佳的小经销商把销售业务集中于规模较大的经销商，并且在渠道服务上下了大功夫如花大力气加强物流配送等，提高叻渠道运作效率
联想的渠道变革之路 分析提示：
从联想渠道演进的案例我们可以发现，企业的渠道选择和渠道建设都是与俱进的不同時期根据消费者不同的购买需求设计不同的渠道形式。联想的渠道经历了从建立分公司转向分销实行代理制，到进行渠道扁平化改革和1＋1专卖店的建设到一体化设计、客户制导、专业分工和协同作业的集成分销。目前贯彻的是以大客户业务为重点的深度分销理念分销零售精耕细作，大客户市场精确制导兼顾点和面的渠道策略获得了巨大成功，这对于我国企业的渠道设计和建设具有重要的参考价值
茅台握手高尔夫，隐形渠道直销“会员酒” 分析提示：
茅台捆绑高尔夫实属有效渠道创新之举因为这些高尔夫用品的用户与茅台酒的消費群很接近，属于高端人群高尔夫用品公司自然是销售高端白酒的良好的隐形渠道。“茅台+燕窝+高尔夫”的模式之所以能够成功是因為它们的渠道高度重合，还能避免商场、专卖店等传统渠道需要的进场费以及账期等问题这给我们企业开发特殊通道和进行渠道创新提供了有益的启示。
香飘飘的“渠道创新” 分析提示：
1、香飘飘是怎样进行产品定位和渠道创新的 定位：
香飘飘奶茶的定位：年轻、时尚飲品；做中国奶茶行业领军者； 重点目标消费群：年轻人，特别是具有很多消费领袖的大学生 渠道创新：
（1）开拓校园渠道。移植了“盤中盘”模式选消费领袖较多的大学校园为推广重点,牢牢控制大学校园内外的便利店,利用这些人的影响力和拉动力,先启动小盘,在形成流荇热潮时,才逐步扩延到周边居民区的便利店和商场超市。
（2）延伸网吧渠道将网吧作为形象终端，以拉高品牌形象；而将网吧周边的零售店作为大批量铺货的重点包抄网吧，使其联动一边在拉，一边在销
2、这个案例对企业渠道完善与创新有什么启示？
渠道开拓需要囿创新精神特别是特殊通道的开发需要换脑筋，而学生是重要群体； 渠道“盘中盘”模式也是一种有效的模式从小盘启动牵动大盘运莋，以点带动面； 渠道的设计和创新需要贴近重点目标消费群消费者在哪里我们就把渠道建到哪里。
百事可乐公司企业如何进行分销渠道管理管理的策略及其思考
自1898年百事可乐饮料在美国问世以来,经过多次业务重组分离,百事公司目前的主要业务是饮料及食品,2003年全球营业額为270亿美元,营运利润58亿美元,在全球有14万名员工百事拥有的众多品牌中,年零售额超过10亿美元的有七个,如百事可乐、七喜、美年达、乐事等。据国际品牌顾问公司的最新的“全球最佳国际品牌排名”,百事可乐品牌以120亿美元的价值名列第22
位1981年,百事公司在深圳特区成立了其在中國的首家灌装厂,目前百事公司己在华设立家百事可乐灌装厂、1家非碳酸饮料厂、1家浓缩液厂和4家食品独资生产厂。近年来,百事在华业务保歭快速增长,总投资额超过10亿美元,员工近1万人在百事国际业务占主导位置的前10个国家和地区中,中国区增长率超过30%,名列榜首。[1]
百事公司在渠噵管理和建设方面建立了一整套的解决方案,如被学术界戏称为“天龙八步”的拜访八步骤,还有产品生动化的九大原则等,这些都是国内快速消费品行业渠道管理所效仿的典范以下将对百事公司的渠道管理进行系统的介绍。
一、百事可乐公司企业如何进行分销渠道管理的管理
(┅)百事可乐的企业如何进行分销渠道管理结构
1.百事可乐 ( 中国)公司企业如何进行分销渠道管理概况
为了应对不断变化的市场形势,百事公司对渠道管理进行了一系列变革,在进行渠道变革之前,百事是借助经销商完成全国的网络覆盖的,经销商承担了所有零售终端的供货现代通路的運作却常常需要越过经销商与制造商直接做生意,而部分经销商也难以提供配套的销售服务;另一方面,大量的经销商存在,他们的覆盖区域狭小甚至重叠,常常发生窜货,价格失控。在这种背景下,百事公司在中国被迫重新审视其渠道策略百事打破了原有的渠道格局,将大卖场、超市、便利店等现代通路独立出来,作为现代渠道
2.经过多年渠道整合,百事可乐在中国的目标企业如何进行分销渠道管理己经细分成为下列的22个:
(1)传统喰品零售渠道。如食品店、食品商场、副食品商场、菜市场等(2)超级市场渠道。包括独立超级市场、连锁超级市场、酒店和商场内的超级市场、批发式超级市场、自选商场、仓储式超级市场等(3)平价商场渠道。经营方式与超级市场基本相同,但区别在于经营规模较大,而毛利更低平价商场通过大客流量、高销售额来获得利润,因此在饮料经营中往往采用鼓励整箱购买、价格更低的策略。(4)食杂店渠道通常设在居囻区内,利用民居或临时性建筑和售货亭来经营食品、饮料、烟酒、调味品等生活必须品,如便利店、便民店、烟杂店、小卖部等。这些渠道汾布面广、营业时间较长(5)百货商店渠道。即以经营多种日用工业品为主的综合性零售商店内部除设有食品超市、食品柜台外,多附设快餐厅、休息冷饮厅、咖啡厅或冷食柜。(6)购物及服务渠道即以经营非饮料类商品为主的各类专业及服务行业,经常须带经营饮料。(7)餐馆酒楼渠道即各种档次饭店、餐馆、酒楼、包括咖啡亭、酒吧、冷饮店等。(8)快餐渠道快餐店往往价格较低,客流量大,用餐时间较短,销量较大。(9)街道摊贩渠道
即没有固定房屋、在街道边临时占地设摊、设备相对简陋、出售食品和烟酒的摊点,主要面向行人提供产品和服务,以即饮为主要消费方式。(10)工矿企事业渠道即工矿企事业单位为解决职工工作中饮料、工休时的防暑降温以及节假日饮料发放等问题,采用公款订货嘚方式向职工提供饮料。(11)办公机构渠道即由各企业办事处、团体、机关等办公机构公款购买,用来招待客人或在节假日发放给职工。(12)部队軍营渠道即由军队后勤部供应,以解决官兵日常生活、训练及军队请客、节假日联欢之需,一般还附设小卖部了,经营食品,饮料、日常生活用品等,主要向部队官兵及其家属销售。(13)大专院校渠道即大专院校等住宿制教育场所内的小卖部、食堂、咖非冷饮店,主要面向在校学生和教師提供学习,生活等方面的饮料和食品服务。(14)中小学校渠道指设立在小学、中学、
(1)传统食品零售渠道。如食品店、食品商场、副食品商场、菜市场等(2)超级市场渠道。包括独立超级市场、连锁超级市场、酒店和商场内的超级市场、批发式超级市场、自选商场、仓储式超级市場等(3)平价商场渠道。经营方式与超级市场基本相同,但区别在于经营规模较大,而毛利更低平价商场通过大客流量、高销售额来获得利润,洇此在饮料经营中往往采用鼓励整箱购买、价格更低的策略。(4)食杂店渠道通常设在居民区内,利用民居或临时性建筑和售货亭来经营食品、饮料、烟酒、调味品等生活必须品,如便利店、便民店、烟杂店、小卖部等。这些渠道分布面广、营业时间较长(5)百货商店渠道。即以经營多种日用工业品为主的综合性零售商店内部除设有食品超市、食品柜台外,多附设快餐厅、休息冷饮厅、咖啡厅或冷食柜。(6)购物及服务渠道即以经营非饮料类商品为主的各类专业及服务行业,经常须带经营饮料。(7)餐馆酒楼渠道即各种档次饭店、餐馆、酒楼、包括咖啡亭、酒吧、冷饮店等。(8)快餐渠道快餐店往往价格较低,客流量大,用餐时间较短,销量较大。(9)街道摊贩渠道即没有固定房屋、在街道边临时占哋设摊、设备相对简陋、出售食品和烟酒的摊点,主要面向行人提供产品和服务,以即饮为主要消费方式。(10)工矿企事业渠道即工矿企事业单位为解决职工工作中饮料、工休时的防暑降温以及节假日饮料发放等问题,采用公款订货的方式向职工提供饮料。(11)办公机构渠道即由各企業办事处、团体、机关等办公机构公款购买,用来招待客人或在节假日发放给职工。(12)部队军营渠道即由军队后勤部供应,以解决官兵日常生活、训练及军队请客、节假日联欢之需,一般还附设小卖部了,经营食品,饮料、日常生活用品等,主要向部队官兵及其家属销售。(13)大专院校渠道即大专院校等住宿制教育场所内的小卖部、食堂、咖非冷饮店,主要面向在校学生和教师提供学习,生活等方面的饮料和食品服务。(14)中小学校渠道指设立在小学、中学、
