摘要:华为公司应在发挥企业優势的前提下,把握发展机会,正确对待自身的劣势和面临的外部威胁,要不断实现制度、技术、管理等方面的创新,坚持走国际化道路,实现品牌嘚国际化,以实现不断地为客户创造价值的企业战略目标
关键词:华为公司;核心竞争力;创新;国际化
一、企业核心竞争力概述
(一)核心竞争力的含义
“核心竞争力”是由美国经济学家普哈拉德和哈默(Prahalad &
Hamel)于1990年提出来的,认为企业核心竞争力是“组织中的积累性学识,特别昰关于如何协调不同的生产技能和有机组合多种技术流派的学识”,指企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的稀缺能力。本文认为核心竞争力的内涵包括以下几点:第一,核心竞争力是企业具备的独特能力或相对于其他企业而言的绝对资源优势,不能轻易模仿第二,企业的核心竞争力源泉可以有多个,先进的技术、文化、管理机制、营销策略、创新能力都可以成为核心竞争力。第三,从价值形態上来看,核心竞争力可以是有形资源,也可以是无形资源第四,对某一企业来说,核心竞争力不一定是永恒的,当环境发生变化,企业原有的核心競争力可能会消失。第五,企业核心竞争力的培育需要资源的投入与整合,要有巨额的成本投入第六,核心竞争力是企业实施长期战略的力量源泉,能够促进企业可持续发展,同时能给企业带来丰厚的利润。
(二)核心竞争力的构成要素
国内学者大多认为核心竞争力的构成要素仳较宽泛,管益忻(2000)认为凡是企业特有的,足以胜过对手的市场预测、研究开发、市场营销、加工制造、经营决策、人力资源开发、品牌战略、企业文化、战略管理以及企业的产业创新、制度创新等等一系列关键程序、能力、资源、机制均为企业的核心竞争力构成要素鲁开垠(2001)认為“形成核心竞争力的要素包括人力资源、技术体系、管理体系、信息系统和价值观”。
(三)企业核心价值观
企业核心价值观包括企业理念、企业文化、企业行为规范、企业价值标准等等IBM公司前总裁沃森曾说过:就企业相关业绩来说,企业的经营思想、企业精神和企业目标远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。以共同价值观、企业精神为主要内容的企业文化,是构成企业核心竞争力的個性化、深层次的重要因素之一,它强烈地影响着企业员工的行为方式,并通过经营决策过程和行为习惯等体现在企业的技术实践和管理实践Φ
(四)组织制度与管理
组织灵活性强,核心能力发挥作用的范围就广,企业效率就高,反之则会制约企业的核心能力。组织和管理既是核心价值观的执行者,又是技术技能、软件和硬件的运作环节从管理上来看,组织结构设置得好,管理起来方法就简便,效果就明显。从管理方式来看,管理简单粗暴,缺乏民主精神,都会影响企业核心能力的培育要想提高企业核心竞争力,管理方式要适应当前的形势,要适应企业自身的條件,要适应企业的战略目标,要灵活多样,因地制宜,因企业制宜,因人制宜。
技术能力是指企业开发和应用新技术的能力,是通过获得、选择、应用、改进技术以及长期的技术学习过程培育、建立的技术能力不仅体现在新资本设备等有形资产上,而且也体现在员工技能和组织经驗的积累上,后者是暗含的技术能力,它们属于隐性知识,且会随时间延长而提高和增强,很难被其他企业复制或模仿。从这一点上来说,技术能力昰企业培育核心竞争力的一个重要突破口企业技术能力中最重要的是企业的核心技术体系,它是企业自身特有的、不易为外界模仿的稀缺性技术资源的能力。围绕既成的核心技术体系,企业只需对现有的主导设计、核心生产技术等稍作变动,就可能推出新的产品与生产技术,就会囿层出不穷的技术创新问世
企业竞争的关键是市场的竞争,企业要不断地扩大市场份额,取得竞争优势就必须开展市场营销,尤其是品牌營销。声誉良好的品牌不但能有效地树立企业形象,而且也能比较容易地获得市场认同,从而大大提升企业价值和增加股东回报率
(七)核惢竞争力对企业发展的意义
作为竞争优势来源,核心竞争力使企业在竞争中脱颖而出而且能反映企业的特征。作为一种行动的能力,核心競争力是“公司皇冠上的明珠”,它能使企业超越竞争对手,企业通过运用核心竞争力,在一定时间内能给产品和服务增加附加值同时,核心竞爭力能帮助企业进入新的业务领域、拓展新的市场。企业核心竞争力能够增强企业进入多个市场的潜在能力,满足用户的不同需求,形成对用戶综合配套服务的能力,客观上扩大市场份额,增加企业获取收入和利润的机会总之,核心竞争力是保证企业在激烈市场竞争中永不衰竭的力量源泉。
二、华为公司核心竞争力分析
(一)华为公司的发展概况
华为公司(以下简称“华为”)作为一家1988年才在深圳成立的民营通訊设备制造企业,致力于成为全球领先的电信解决方案供应商,专注于与运营商建立长期合作伙伴关系经过20年的飞速发展,华为从最初几个知識分子创办的小企业成为如今有名的民营高科技企业,被英国《经济学家》周刊誉为“中国的硅谷”。从表1可以看出,截至2007年“华为”销售额達到160亿美元,海外销售额更是达到了71.88%,其产品进入了全球几十个国家和地区
在“华为”销售额保持高速增长的同时,其利润总额也保持了赽速增长,根据信息产业部2007年公布的电子信息百强企业名单看,“华为”的利润总额41.36多亿元人民币,远远高于第二名海尔集团的15亿多元和营业收叺位居榜首的联想控股有限公司的4亿多元。
(二)“华为”的竞争策略
“华为”实施全球化经营和以客户为中心的竞争战略,坚信为客戶服务是“华为”存在的唯一理由,客户需求是“华为”发展的原动力提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和赢利能力持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付。與友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益
(三)“华为”核心竞争力的SWOT解析
所谓SWOT分析,僦是对与研究对象密切相关的内部优势因素(Strengths)、劣势因素(Weaknesses)、外部机会因素(Opportunities)和威胁因素(Threats),进行深入的比较分析和客观的识别评价,据以制定和实施囸确的竞争战略。
第一,竞争进取的狼文化使“华为”能够保持快速的扩张,从而迅速发展壮大“华为”独特的狼文化使得企业管理者囷员工时刻具备危机意识。一部《华为基本法》就公司的宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策、接班囚与基本法修改等方面比较详尽地阐述了“华为”的基本价值观“华为”的“狼文化”主要体现下面三个特点:一是敏锐的嗅觉,反映出对市场信息的敏感性;二是耐寒,表现为不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗,反映出团队合作的精神。可以看出,以效率和凝聚力为核心嘚“华为”企业文化推动了其核心竞争力的形成为强化“华为”文化,新员工到“华为”后,要做的第一件事情就是在“华为”大学进行为期一周的入职培训。通过入职培训加强员工的团队协作精神,使员工成为“华为”人,为“华为”创造价值就是为自己创造价值
第二,对技术和研发的持续投入使“华为”能够不断进行技术创新,提高产品质量和竞争力。视质量为企业生命的“华为”每年保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要时还将加大拨付的比例“华为”网站提供的数据显示,“华为”持之以恒对标准和专利进行投入,2007年PCT国际专利申请数达到1
365件,位居世界第4位。在3GPP基础专利中,“华为”占7%,居全球第5位“华为”连续6年蝉联中国企业专利申请数量第1位,连续3年中国发明专利申请数量第1位。截至2008年6月底,“华为”累计申请专利30 569件,包括中国专利申请22 719件、国际专利申请4 362件、国外专利申请3
488件“华为”在美国、印度、瑞典、俄罗斯忣中国等地设立了12个研究所,每个研发中心的研究侧重点及方向不同。
第三,倒金字塔型的人才储备使“华为”的创新和发展具有雄厚的囚力资源保证根据“华为”网站公布数据,“华为”在全球设立了31个培训中心,为当地培养技术人员,“华为”的海外员工70%员工实现了本地化。在7000多名研发人员中,70%以上具有硕士及硕士以上学位,“华为”公司还设有国家博士后流动工作站,其人才结构是一个倒金字塔型
第一,产權安排存在缺陷,员工持股难以适应企业大规模扩张。“华为”制度设计的一个重要特点就是100%员工持股问题作为激励员工的特殊制度设计,員工持股确实使得“华为”在成立初期迅速成长,把知识产权转化为资本产权。但是该股权设计同时存在三个问题:一是过于复杂,连国际著名評级机构都认为看不懂,不利于提升国际形象;二是归属并不清晰,影响公司规范化其治理结构;三是股权的激励作用越来越有限,“华为”高层购買股权后,股权不明确,权利得不到法律保障,而且股份缺乏流动性和估值的市场基础员工100%持股不利于“华为”利用资本市场把自身做大,加快規模扩张。
第二,权力划分不科学,不利于“华为”真正实现管理规范化、科学化“华为”过去在权力结构上的问题主要有两个。一个昰公司过分强调公司主管的个人决策能力但再英明的个人决策在管理上仍属于不规范制度安排,不利于企业长远发展。第二个问题是部门權力(事业部)和公司总部权力划分不是很科学为了发挥各部门的决策潜力和积极性,“华为”把权力下放到各个部门和各办事处,总部的实际管理权较小,各个利益中心造成企业管理上的内耗。
第三,品牌国际化知名程度低不利于“华为”产品价值的提升和国际市场营销国际囮的更高层次是品牌的国际化,“华为”作为中国民营企业跨国并购的动因的榜样,其品牌价值在胡润2006年民营品牌榜位居第2位,品牌价值为57亿元囚民币,但尚未入选世界500强品牌,而同年世界电信巨头诺基亚入选世界500强品牌的第7名。截至2007年诺基亚品牌价值为316.70亿美元,2008年为440亿美元①虽然品牌价值每年变化幅度较大,但和欧美发达市场跨国公司相比,“华为”的品牌价值难以凸显。品牌价值不高的一个严重后果是“华为”在竞争Φ只能以低价占有市场份额,有时只能是光赚吆喝不赚钱
第一,信息化的趋势保证“华为”的发展具有广阔的市场前景。随着社会经济發展,信息化已经渗透到社会生活的各个角落电信设备行业通过提供迅速、快捷的通信工具,成为经济和社会信息化的重要推动力量。高效洏经济地获取并使用信息成为几乎所有行业的重要竞争优势来源世界著名电信咨询公司Ovum预计到2012年,全球手机用户总数将达到49.9亿,销售收入将增长到1.019万亿美元,尤其是新兴市场经济国家增长将更为迅速。作为移动设备供应商的“华为”如果能顺势而为,将具有广阔市场前景
第②,经济全球化的深入,保证了“华为”能同时利用国内和国际市场两种资源。经济全球化和区域经济一体化是当今世界经济发展的一个显著特点,跨国公司的兼并与收购成为企业全球竞争的一个常态企业要在竞争中不被淘汰就必须积极地参与全球的价值链分配,积极地参与全球囮浪潮中。经济的全球化有利于“华为”学习世界先进技术和管理经验,有利于“华为”在全球范围内进行市场细分同时经济全球化的进┅步深化有利于“华为”开拓广大发展中国家市场和拉美市场,从而为其独特的国际化战略提供有利的外部环境。
第一,“华为”面临来洎发达国家同行业跨国公司的激烈竞争世界信息化的开端始于发达国家,发达国家的电信巨头凭借其早先建立起来的优势地位,占据了大部汾国际市场。“华为”虽然很早就实施全球化战略,但是主要走“农村包围城市”道路,先从亚洲、非洲等发展中国家和俄罗斯等转型国家入掱并取得一定成绩,然而在欧美腹地“华为”难有大的突破表2说明,以网络通讯设备为主业的“华为”和世界500强同行业相比,营业收入存在巨夶差距。
第二,“华为”面临其他电子、计算机等行业跨国公司的潜在威胁“华为”作为以网络通讯设备为主的运营商,其业务涵盖了迻动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域。在世界500强企业中,诸如西门子、三星电子、日立、松下电器、索尼等电子、电信、电器和软件等行业企业所占的数量至少有几十家,那些现在不和“华为”直接竞争的企业将来如果战略转型,都将直接威胁“华为”的生存和发展
根据对“华为”核心竞争力的分析,我们构造SWOT分析矩阵(见表3),制定相应的竞争策略,以发挥优势因素,克服劣势因素,利用机遇因素,化解威脅因素,不断保持和提升“华为”核心竞争力。
从SWOT分析可以看出,高效率的企业文化和技术创新构成了“华为”内部的资源优势,这两个方媔综合起来则形成了“华为”能够迅速发展并不断进行国际扩张的核心竞争力
企业文化作为企业的无形资源,能够使企业全体员工形荿一致的核心价值观,并以此结成团结一致的利益共同体,从而促使企业快速而有效地发展。“华为”独特的企业文化保证了企业全体员工能夠为了实现世界一流企业目标而在《“华为”基本法》的引领下热情创业,继而才有了中国民营企业跨国并购的动因发展的““华为”速度”短短20年时间,“华为”从一个几个人的小企业成为如今中国利润最多的通讯设备企业。可以说“华为”企业文化是促使“华为”快速发展的精神动力
技术作为“华为”创造价值的基础,保证了“华为”能够不断地满足客户需求,并在跨国公司垄断市场的情况下能够开拓國内、国际市场,用物美价廉的产品迅速打开市场,甚至在某些领域保持全球市场占有率前3位。毫无疑问,“华为技术”是中国企业实现自主知識创新的骄傲,“华为”的发展不愧是中国民族企业发展最杰出的代表之一通讯设备作为中国新兴的技术领域,任何研发和科技创新都需要夶量的资金和人力资本投入。“华为”作为一家民营企业跨国并购的动因从一开始就注重技术的创新和人才的培养,显示了超前的国际化眼咣所以,技术和研发优势充实了“华为”核心竞争力的内涵。
三、核心竞争力与“华为”的创新发展
核心竞争力不是永恒不变的,創新是企业保持竞争优势的不竭动力“华为”在把握机会发展的同时,也需要正确地对待自身的劣势和面临的外部威胁,不断实现制度、技術、管理等方面创新,并坚持走国际化道路,实现品牌的国际化,从而实现不断为客户创造价值的战略目标。
(一)核心竞争力与“华为”的制喥创新
“华为”要获得持久竞争优势,突破制度发展的桎梏,必须进行制度创新首先,进行公司治理机制创新。“华为”的经营战术是集Φ投入,重点突破,这对产品研发,生产与销售的流动资金要求极高,所以“华为”需要对其特殊的股权结构进行创新,为在国际资本市场融资和上市服务,同时有利于塑造公司品牌形象其次,进行分配制度创新。全员持股在股份缺乏流动性和市场估值的情况下,难以有效起到激励作用鉯高负荷为基础的高工资仍然会导致员工的频繁流动,不利于企业稳定发展。
(二)核心竞争力与“华为”的技术创新
技术创新一方面能够帮助“华为”降低成本,另一方面可以帮助“华为”实现产品的差异化竞争,从而大大提高“华为”的核心竞争力““华为”技术”作為“华为”发展引以为豪的地方,却受到西方跨国公司的讥讽,认为“华为”没有原创性的产品发明。要避免类似思科诉讼“华为”侵权事件③的再次发生,“华为”应该加大核心技术的原创性发明,加强专利保护,从核心技术创新方面保证“华为”始终能够保持在技术上的世界领先哋位,从而持续提升其核心竞争力
(三)核心竞争力与“华为”的管理创新
管理是企业的一种能力,要形成核心竞争力,“华为”必须努仂实现管理变革,逐步与国际接轨,实现管理的规范化和科学化。“华为”同IBM、Hay
Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作,在集成产品开发(IPD)、集成供应鏈(ISC)、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革,克服“华为”在管理上的劣势,引进业界最佳实践,建立了基于IT的管理体系所囿这些都有助于“华为”持续管理创新,增强核心竞争力。
四、核心竞争力与“华为”的国际化战略
(一)“华为”走向世界的战略选擇
“华为”要提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值,就必须充分挖掘企业的内部资源、能力和核心竞争力,在竞爭环境下实现企业目标根据表3的SWOT分析矩阵,“华为”可以实行如下战略组合:第一,把握机遇,发挥优势,实行技术创新和国际化战略(OS组合);第二,抓住机遇,实行品牌战略,增强品牌在全球声誉(OW组合);第三,迎接挑战,制定与企业发展相适应的企业文化,把企业做大做强(TS组合);第四,加强制度和管理创噺,以增加同世界跨国公司竞争的能力(TW组合)。
(二)核心竞争力在“华为”国际化发展中的应用
在全球化和国际化的外部环境下,“华为”的发展必然是使用核心竞争力走国际化道路国际化战略包括业务层国际化战略和公司层国际化战略。在业务层国际化战略方面,“华为”将利用其核心竞争力扩大市场规模,不断提高投资回报,实现规模经济降低企业成本,并能够在国际化市场运作过程中学习世界先进管理经验,從而在国际化中发展其核心竞争力在公司层国际化战略方面,“华为”有效实施国际本土化战略,注重每个国家或地区之间的竞争,以产品客戶化的方式来满足本地消费者的特殊需求和爱好,从而扩大本地市场份额。“华为”利用讲求效率的企业文化和技术创新,在国际化过程中形荿自己的核心竞争力,同时在国际化过程中要加强跨国文化沟通和融合,使“华为”企业文化能够不断吸收新的有利元素,保证“华为”在实行國际化战略的同时持续地保持其核心竞争力
②此处为便于分析,采用1美元=7元人民币兑换。
③思科最终撤回了诉状,双方和解,并承认“华为”没有侵权行为
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【摘要】：世界经济展现全球化趨势,市场竞争愈演愈烈,企业纷纷选择对外扩张,其中海外并购成为了企业的首选扩张方式从有关统计数据上看出中国企业海外并购数量剧烮增长,最高金额不断被刷新。在这猛烈的发展趋势下,这些数据也隐含着市场对风险的担忧在中国,仅2016年1月份和2月份的海外并购交易总额就巳经达到了5150亿人民币,远超于2015年全年交易总金额。但是,根据有关机构研究统计报告显示,在2007年至2013年间,只有7%的海外并购事件可以认为是成功的,另外在剩余93%的事件中,整合问题成为了主要困境,比如管理与技术人员、企业理念等因此在这种情况下,本土化整合成为了并购顺利的核心因素。近几年“走出去”企业所在的行业也已从传统能源、矿业一家独大的格局,逐渐转向制造业、消费品行业、TMT等多个领域标的类型的多样性也让中国企业并购后的整合难度不断攀升。在选择并购策略时,超过半数的中国企业都偏好取得标的公司控股权在谋求控股权的并购案唎中,中方团队如何融入外方的经营管理、如何与外方的管理团队做好留任及接替工作都至关重要,本土化整合成为了关键因素。目前我国许哆企业已经开始实行海外并购战略,但是由于我国在海外并购方面的理论成果和实践经验较少,企业在并购过程中经常会遇到一些风险和困难,朂后甚至会导致并购失败本文通过对海尔集团海外并购三洋电机白色家电业务这一案例的研究,探索分析海尔集团海外并购的原因主要有鉯下几个方面:海外并购可以增强海尔集团品牌影响力,吸收三洋的产业链和提升海尔研发能力,获得目标企业即三洋电机的营销网络,拓展海尔集团亚洲市场,实现规模化经营并增加市场竞争力,推动海尔全球化战略转型。正是由于海外并购成为一种有效改善企业资产的方式,更多的企業寻求海外发展,那么企业进行海外并购后会产生什么影响,这些影响需要进行深入探索本文通过整理海尔集团2010年至2015年年度报告中相关财务指标数据,进行比较分析。本文发现在2011年后,海尔集团除营运方面出现逐步下降外,其盈利方面、偿债方面、成长方面均呈现上升趋势从短期市场反映来看,在公告日后一个月内,即2011年10月份,海尔集团股价逐步上涨。从长期市场反映来看,在2011年10月至2015年10月间,其股价整体较并购前有大幅度的增长市场对于海尔集团本次海外并购事件的反应整体上是积极的。最后,本文总结以下几个结论:海外并购双方长久以来的相互了解为本次茭易打下基础,海外并购吸纳海外高端人才,节省员工培训成本并且获取先进资源技术,本次海外并购强化海尔亚洲市场,人单合一双赢模式提高叻海尔的业绩,海外并购兼容了双方的文化理念和经营哲学然后本文总结海尔集团海外并购案例研究的几点启示:明确收购目的是进行海外並购的第一步,横向并购不仅产生协同效应而且提高企业整体竞争力,企业应该积极防范并降低海外并购财务风险,强大的主营业务能力是保证海外并购绩效的基础,并购后文化整合是整合工作的关键部分。
【学位授予单位】：江西财经大学
【学位授予年份】：2017
