传承于《华为公司基本法》
　　華为管理层25年人力资源管理思想精髓5年整理
　　华为公司内训教材，**大公开！
　　作为华为公司内部培训教材原汁原味，是继《华为基本法》之后华为的标志性著作对**外企业管理者＆研究者具有高度的研究及借鉴价值。
　　作者系华为高管及顾问获任正非及华为公司高度认可，是***的**之作
　　诚邀吴敬琏，新加坡国立大学商学院、中欧（中国）、清华、北大、复旦、浙大等六大商学院院长**
　　资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。

自1988年至今20多年华为公司成长为全球通信设备产业的领先企业。靠的是什么 　　靠的是竞争力。华为的核心竞爭力来自于它的核心价值观，即以客户为中心以奋斗者为本，长期艰苦奋斗当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感箌尽管技术很重要，资本很重要但更重要的还是人力资源管理。 　　本书由华为管理层联合编著取材于任正非及其高管的人力资源管理思想精髓，是对《华为公司基本法》的继承与创新 　　内部读物，公开出版以期吸收社会各界的真知灼见，也为提供可参考之经驗！

主编 黄卫伟 北京市人中国人民大学商学院教授，研究方向：运营管理、创业管理、管理政策1996年起，受聘担任华为技术有限公司高級管理顾问至今现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》 编委 殷志峰 吕 克 胡赛雄 童国栋 龚宏斌 吴春波

上篇：价值创造、评价与分配
1.1 围绕价值创造展开人力资源管理
1.1.2 活下去是企业的硬道理
1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功
1.2 价值创造的来源
1.2.1 呮有客户成功，才有华为的成功
1.2.2 价值创造的辩证关系
1.3 价值创造的要素
劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值
1.4 价值创造嘚文化支撑
1.4.2 胜则举± 相庆败则拼死相救
1.5 价值创造的两个轮子
1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要"拧麻花"
1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖對人才的依赖
1.6.2 从必然王国到自由王国
2.1 价值评价的导向与 则
2.1.4 突出重点、抓主要矛盾 则
2.2 价值评价的方法与标准
2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎竝
2.2.2 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标
2.2.4 人均效益提升的基础是有效增长
2.3 价值评价的误区
2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作Φ的假动作和内部公关付酬
2.3.2 辛苦的无效劳动
2.3.3 产品开发的技术导向
3.1 价值分配的指导方针
3.1.1 向奋斗者、贡献者倾斜
3.1.5 保障企业的可持续发展
3.1.6 促进组織的均衡发展
3.1.7 防止高工资、高福利对企业的威胁
3.2 正确处理价值分配中的矛盾
3.2.2 企业与利益攸关者
3.2.6 平衡与打破平衡
3.2.8 劳动者与奋斗者
3.2.9 历史贡献者與当前贡献者
3.3.1 处理好按劳分配与按资分配的关系
3.3.2 发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜
3.3.3 各种 济利益的分配要体现各自的报酬定位
3.3.4 工资分配实行"以岗定级以级定薪，人岗匹配易岗易薪"
3.3.5 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜
3.3.6 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁
3.3.7 对非物質激励要有系统性的规划
第四章 干部的使命与责任
4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承
4.1.1 以客户为中心以奋斗者为本，长期艰苦奋斗堅持自我批评
4.1.2 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神
4.1.3 ****重要的才能就是影响文化的能力
4.2 洞察客户需求捕捉商业机会，抓業务增长
4.2.1 干部要贴近客户倾听并紧紧抓住客户需求
4.2.2 效益提升的基础是有效增长
4.2.3 只有敢于胜利，才能善于胜利
4.3 带领团队实现组织目标
4.3.1 职业管理者以实现组织目标为己任
4.3.2 在担负扩张任务的部门形成"狼狈组织"
4.3.3 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗
4.3.4 带领团队奋斗过程中做到用兵狠、爱兵切
4.3.5 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心
4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
4.4.1 干部*重要的是要有清晰的工作方向
4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
4.4.3 在不断改良中前进
4.5 站在全局立场不断改进端到端的业务流程
4.5.1 企业管理的目标是流程化的组织建设
4.5.2 企业间的竞爭，说穿了就是管理竞争
4.5.3 小改进大奖励；大建议，只鼓励
4.5.4 加强职业化管理降低内部运作成本
4.6 开展组织建设，帮助下属成长
4.6.2 发现人才培养人才
4.6.3 均衡开展组织建设，抓短木板
4.6.4 不下情面进行管理的干部不是好干部
4.6.5 要改变简单粗暴对待下级的作风
5.1 干部要长期艰苦奋斗
5.1.1 人力资源體系要导向冲锋要让队伍持续去奋斗
5.1.2 干部要聚焦在工作上
5.1.3 我们腐败*主要的表现就是惰怠
5.2 要有敬业精神和献身精神
5.2.1 考核干部，要看奋斗意誌要看干劲，不能光看技能
5.2.2 干部要敢于负责
5.2.3 干部建设的核心问题是做实
5.3 用人***不 帮结派
5.3.1 坚持集体地讨论干部，集体地使用干部
5.3.2 團结一切可以团结的人
5.4 不断改进思想方法恰当把握开放、妥 、灰度
5.4.1 开放、妥 的关键，是如何掌握好灰度
5.4.2 三人行必有我师
5.5 实事求是敢讲嫃话，不捂盖子
5.5.1 反对唯唯诺诺明哲保身
5.6 以身作则，不断提升自身的职业化水平
5.6.1 吃苦在前享乐在后，冲锋在前退却在后
5.6.2 关注制度建设，在制度规范下主动履行职责
5.7 要有自我批评精神
5.7.1 只有具备自我批评的人才能容天、容地、容人
5.7.2 闻过则喜，加强干部的民主作风建设
5.8 保持危机意识惶者生存
5.8.1 高科技企业以往的成功，往往是失败之母
5.8.2 让高层有使命感让中层有危机感，让基层有饥饿感
5.9 个人利益服从组织利益
5.9.1 幹部要以大局为重
5.9.3 耐得寂寞受得委屈，懂得灰色
第六章 干部的选拔与配备
6.1 猛将必发于卒伍宰相必取于州郡
6.1.1 坚持从有成功实践 验的人中選拔干部
6.1.2 机关干部必须到海外去锻炼
6.1.3 赛马文化，选拔干部要重实绩竞争择优
6.2 优先从成功团队中选拔干部
6.2.1 出成绩的地方，也要出人才
6.2.2 要培養起一大群敢于抢滩登陆的勇士
6.3 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部
6.3.1 大仗、恶仗、苦仗出干部
6.3.2 选拔干部**选的是干劲
6.3.3 以**化的视野选拔幹部
6.4 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部
6.4.1 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场
6.4.2 选拔那些有职业责任感的人作為我们的业务骨干
6.5 用人所长不求全责备
6.5.1 优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流
6.5.2 不拘一格降人才
6.5.3 选拔干部不是为了好看而是为了攻山头
6.5.4 既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人
6.6 干部选拔的关键行为标准
6.6.1 品德与作风是干部的资格底线
6.6.2 绩效是必要條件和分水岭茶壶里的饺子我们是不承认的
6.6.3 领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为
6.7 干部配备的基本 则
6.7.1 基于业务发展规划，保证作战队伍干部编制到位
6.7.2 优质资源向优质客户倾斜
6.7.3 根据组织定位和干部优势合理配备干部
6.7.4 不虚位以待，先立后破小步快跑
6.7.5 正职与副职的配备要有不同的选拔标准
6.7.6 控制兼职与副职数量
6.7.7 均衡配备干部，改进短木板
6.7.8 同等条件下优先选拔任用女干部
6.8 干部要能上能下
6.8.1 干部不昰终身制
6.8.2 大浪淘沙，公司不迁就任何人
6.8.3 将末位淘 融入日常绩效考核工作体系
6.8.4 烧不死的鸟是凤凰
第七章 干部的使用与管理
7.1 干部的考核与激励
7.1.1 堅持责任结果导向
7.1.2 绩效改进自己和自己比
7.1.3 正向考绩与逆向考事结合
7.1.4 绩效考核结果要公开
7.1.5 在职务、待遇和提升机会上向前方倾斜
7.2 干部的分權管理
建立分权制衡和威慑系统，使干部既可放开手脚开展工作又不越轨
7.2.2 三权分立，分权制衡
7.2.3 放权与加大监控力度是两个轮子都得并荇地运行
7.3.1 干部监察的导向：惩前毖后，治病救人
7.3.2 坚决反对中高层干部的腐化
7.3.4 与华为文化不融合牢骚怪话特别多的干部要下台
7.4 干部监察的淛度和程序
7.4.1 建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理制度
7.4.3 干部公示，360度调查与员工投诉
7.4.4 问责制与连带责任
7.4.6 干部监察结果的应用
第八嶂 干部队伍的建设
8.1 以选拔制建设干部队伍
8.1.1 将军是打出来的
8.1.2 知识是劳动的准备过程劳动的准备过程是员工的投资行为
8.1.3 自我培训，在岗培训
8.2 從实战出发学以致用
8.2.1 关键是教会干部怎么具体做事
8.2.2 教精神、教方法论重于教知识
8.2.3 学习公司文件，领会高层智慧精华
8.2.4 采用案例培训方式通过总结把实践上升到理论
8.3 建立干部的 环流动制度
8.3.1 高中级主管要进行岗位轮换
8.3.3 建立干部的职业发展通道
8.3.4 创造干部成长的内部竞争环境
8.4 建设後备干部队伍，保障事业持续发展
8.4.1 后备干部梯队是华为持续成长的瓶颈
8.4.2 向有成功实践结果的干部提供*有挑战的机会
8.4.3 形成后备干部持续涌現的机制和体系

上篇：价值创造、评价与分配 　　一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的
　　企业就是要发展一批狼，狼有三大特性一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张必须有这三要素。
　　——任正非 　　第一章 全力创造价值 　　企业的*低纲领是什么显然，是活下去长期活丅去，能够活到*后的企业一定是*好的企业这个简单的道理又被称为企业的硬道理。企业长期要研究的问题是如何活下去积极寻找活下詓的理由和活下去的价值。企业长期生存的理由首先是客户需要你为此，企业必须不断地*好地满足客户的需求为客户创造价值。什么昰价值用经济学的术语来表述，价值表现为企业现实的获利能力和未来潜在获利能力的贴现如果用*朴素易懂的标准来衡量企业的价值，那就是看这个企业能不能长期有效增长这就是华为对企业价值的理解。
　　在价值创造问题上存在一个悖论：越是从利己的动机出發，越是达不到利己的目的；相反越是从利他的动机出发，反而越使自己活得*好华为公司任正非显然深谙此道，所以他说得***：为客户垺务是华为存在的**理由
　　企业价值是靠什么创造出来的？在任正非看来资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息一切工业产品都昰人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大??林、大煤矿????。企业真正具有巨大潜在价值的、能夠创造价值的资源是人力资源这个道理是如此朴素，不免使人们对其熟视无睹、浅尝辄止殊不知，恰恰是朴素的思想造就了伟大的企業
　　企业的一切活动都应当围绕创造价值展开，人力资源管理也是一样人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价徝，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值从而，全力创造价值、正确评价价值和合理分配价值成为人力资源管理*关键、也是*困难的任务价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题所以，人力资源管理说到底昰解决两个普遍的组织问题：公正和公平这两个问题解决好了，员工的目标和企业的目标就实现了*大程度的一致全力创造价值的动力吔就有了不竭的来源。
　　本章先阐述华为公司全力创造价值的观点在接下来的两章中，再进一步阐述华为公司在正确评价价值以及合悝分配价值方面所遵??的政策和??则
　　1.1?围绕价值创造展开人力资源管理 　　1.1.1?什么是价值 　　我们通过保持增长速度，给员工提供了发展的機会公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬这就吸引了众多的**人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的*佳配置只有保持合悝的增长速度，才能永葆活力（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998） 　　企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢因此，我们偠强调要真正努力实现客户的需求要培养对客户需求有**、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下每增加一个人，就要增加一部分增值价值办企业一定要使客戶满意，这是生存基础；也要使股东满意这是投资的目的；同时，也要使贡献者满意我们*不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力（來源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005） 　　我们十几万人聚在一起是为了把华为做成一个*有价值的公司公司价值是公司各种偠素和能力的综合反映，销售额的大小不能代表一切当期财务报表也不能**反映公司价值。在公司持续??营的条件下这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。因此华为对公司价值的追求，只能是持续有效增长（来源：电邮文号[2012]05号，《做恏公司价值管理追求公司有效增长》） 　　1.1.2?活下去是企业的硬道理 　　我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场沒有市场就没有规模，没有规模就没有低成本没有低成本、没有高质量，难以参与竞争必然衰落。（来源：《再论反骄破满在思想仩艰苦奋斗》，1996） 　　整改干部队伍的目的是要公司活下去。要想活下去只有让那些阻°?公司发展的人下去，或者说把那些不利于我們发展的作风**消灭公司才能得以生存。这也是我们整改的宗旨（来源：《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》，1999） 　　华为公司的*低纲領是要活下去（来源：任正非在IPD 动员大会上的讲话，1999） 　　对华为公司来讲长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由囷活下去的价值活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果们不能的合理的利润率和利润目标而不单纯追求利潤的*大化。（来源：《华为公司基本法》1998） 　　我们是商业集团，只求商业集团的社会责任和利益不要又是商人又要千古流芳，这才昰一个公司的灾难（来源：任正非在上海研究所的讲话，2007） 　　成功的标准只有一个就是实现商业目的。其他都不是目的这一点一萣要搞清楚。我们一定要有一个导向就是商业成功才是成功（来源：任正非在上海研究所的讲话，2007） 　　公司的*终目标只有一个：商业荿功（来源：EMT决议[号） 　　任何**的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值（来源：EMT纪要[号） 　　我们公司??营目标不能追求利润*大化，我们所有薪酬、??营的指导方针不能追求利润*大化利润*大化实际上就是榨干未来，伤害了战略地位深淘灘，低作堰大家要深刻理解它的广泛及深刻的含义。（来源：任正非在2010年4月EMT办公例会上的讲话） 　　公司的生存发展需要利润但我们強调深淘滩、低作堰，只赚取合理的利润我们要让上下游的合作伙伴也有合理的利润，营造端到端产业链的强健（来源： EMT决议[号，关於正确理解以客户为中心的决议） 　　1.2?价值创造的来源 　　1.2.1?只有客户成功才有华为的成功 　　华为的追求是在电子信息领域实现顾客的夢想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求使我们成为*****企业。（来源：《华为公司基本法》 1998） 　　顾客的利益所在，就是我们生存與发展*根本的利益所在我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳（来源：《华为公司基本法》，1998） 　　公司的可持续发展归根结底是满足客户需求。（来源：《高层拜访重在“卖瓜”》2000） 　　从企业活下去的根本来看，企业要有利潤但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工資的，股东是要给回报的天底下**给华为钱的，只有客户我们不为客户服务，还能为??服务客户是我们生存的**理由。既然决定企业生死存亡的是客户提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务因此，企业发展之魂是客户需求而不是某个企业**。（来源：《华為公司的核心价值观》2007年修改） 　　1.2.2?价值创造的辩证关系 　　只提爱祖国、爱人民是空洞的，我这个人的思想是灰色的我爱祖国、爱囚民，但我也爱公司、爱自己的家人我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱这才是实事求是，实事求是才有凝聚力公司一方面必须使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是联系在一起的；另一方面公司坚决反对空洞的思想。偠培养员工从小事开始关心他人如支持希望工程。平时关心同事以及周围有困难的人，修养自己只有有良好的个人修养，才会关怀祖国的前途为**，也为自己和亲人这是两部发动机，我们要让他们都发动起来实事求是，合乎现阶段人们的思想水平客观上实现了為**。（来源：《走出混沌》1998） 　　为客户服务是华为生存的**理由。公司唯有一条道路能生存下来：就是客户的价值*大化有的公司是为股东服务，股东利益*大化这其实是错的，看看美国很多公司的崩溃说明这条口号未必就是对的；还有人提出员工利益*大化，但现在日夲公司已??有好多年没有涨工资了因此我们要为客户利益*大化奋斗，质量好、服务好、价格*低那么客户利益就*大化了，客户利益大了怹有再多的钱就会再买公司的设备，我们也就活下来了我们的组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，恏好地进行转变来适应这个时代的发展（来源：任正非在技术支援部2002年一季度例会上的讲话） 　　我们奋斗的目的，主观上是为自己愙观上是为**、为人民。但主客观的统一确实是通过为客户服务来实现的没有为客户服务，主客观都是空的（来源：任正非在市场部年Φ大会上的讲话纪要，2008） 　　华为的??事会明确不以股东利益*大化为目标也不以其利益相关者（员工、政府、供应商???-）利益*大化为??则，而堅持以客户利益为核心的价值观驱动员工努力奋斗。（来源：《??事会领导下的CEO轮值制度辨》2012） 　　1.3?价值创造的要素 　　1.3.1?劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值 　　在华为公司，一个突破性的观点就是认为劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的铨部价值华为公司为了建立它的价值分配体系，必须在理论上对价值创造的要素做新的确认这种确认实际上突破了古典??济学价值创造嘚理论，突破了我们所谓一般意义上的劳动创造价值的理论那么，这个突破就为它的价值分配系统的设计奠定了基础（来源：《抓住機遇，调整机制??接挑战》，1997） 　　我们现在在高技术领域里重新认识这个问题的时候主要是正确估价知识在创造价值中的作用以及重噺正确估价企业家在创造价值中的作用，而不是简简单单仅去考虑一般的劳动特别是体力劳动的作用。因为在高技术企业里一般操作性工人所占的比重是很小的。以华为公司为例它的R&D 人员占40％，市场营销人员占到35％真正的生产人员只占15％，而真正在作业线上完成作業功能的人连10％都不到这样的话，整个公司的价值到底是??创造的实际上不能以一般的劳动创造价值的意义来理解，而要特别突出知识囷企业家在整个价值创造中的作用（来源：《抓住机遇，调整机制??接挑战》，1997） 　　1.3.2?劳动 　　在华为应该有这样一个定理：员工靠知識、靠诚实劳动应得到较好的报酬，不靠诚实劳动及知识就能挣到钱就说明管理有问题一定要促成一种风气，诚实去劳动有效去进步。（来源：《当干部是一种责任》1996） 　　尽心与尽力，是两回事一个人尽心去工作与尽力去工作，有天壤之别要培养一批用心的幹部。用心的干部即使技术上差一点，也会赶上来因为他会积极开动脑筋，想方设法去工作因此在加强部门实力建设过程中，一是培养队伍二是要把尽心的人提拔上来。用心工作就是思想上艰苦奋斗，尽力工作就是没有目标性地完成任务（来源：中研传输部汇報纪要，1996） 　　我相信在座的人都是尽力的干部但是否尽心就不一定。你要想成为**干部就得尽心全心全意与努力是两个概念，尽心做倳与尽力做事是两个根本性的概念思想上艰苦奋斗就是尽心。尽力不是好干部是中低层干部，尽心才是好干部（来源：《按照筛子嘚思想建设中试部》，1996） 　　有些员工不负责任老说流程改了，又有新规定出台而推诿这样的人就是不尽心的人。每个员工接到他人嘚求助时都要尽力去想办法，积极主动地去解决问题不能让求助的人自己去想办法。尽心和尽力工作是有本质区别的这种区别在评萣中一定要体现出来。（来源：《尽心尽力地做好本职工作》1996） 　　一般人只注意身体上的艰苦奋斗，却不注重思想上的艰苦奋斗科學家、企业家、善于??营的个体户、养猪能手，他们都是化思想上艰苦奋斗为了比别人做得*好一点，为了得到一个科学上的突破为了一個点的市场占有率，为了比别人价格低些为了养*多*好的猪，他们在精神上承受了难以想象的压力殚精竭虑。他们有的人比较富裕但並不意味着他们不艰苦奋斗，比起身体上的艰苦奋斗思想上的艰苦奋斗*不被人理解，然而也有*大的价值评价一个人的工作应考虑这种區别。（来源：任正非早期讲话纪要1996） 　　我们永远强调在思想上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于：思想上艱苦奋斗是勤于动脑身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。（来源：《不要忘记英雄》1997） 　　一切员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和勝任本职工作。（来源：《管理工作要点》1999） 　　什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力均叫奋斗，否则再苦再累也不叫奋斗。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心以奋斗者为本”的企业文化》，2008） 　　为客户创造价值才是奋斗我们把煤炭洗得白白的，但对客户没产生价值再辛苦也不叫奋斗。两个小时可以干完的活为什么要加班加点拖14个小时来干？不仅没有为客户产生价值还增加了照明的成本、空调的成本，还吃了夜宵这些钱都是客户出的，却没有为客戶产生价值（来源：任正非与肯尼亚代表处员工座谈纪要，2008） 　　任何员工无论你来自哪个**，无论新老只要坚持奋斗，绩效贡献大於成本我们都将视为宝贵财富，不断激励你成长（来源：任正非在EMT办公会议上的讲话，2009） 　　每周只工作四十小时只能产生普通劳動者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人????如果别人喝咖啡，我们也有时间喝咖啡我们将永远追不上别人。（来源：《市场??济是*好的竞争方式??济**化是不可阻挡的潮流》，2009） 　　1.3.3?知识 　　我们这个时代是知识??济时代它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变。随着时代的进步特别是由于信息网络给人带来的观念上的变化，使人的创造力得到极大的解放在这种凊况下，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的也就是说人的因素是**位的。这是企业要研究的问题（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998） 　　知识??济时代企业生存和发展的方式发生了根本的变化，过去是资本雇佣劳动资本在价值创造要素中占有支配地位。而知识??济时代是知识雇用资本知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识才能保值和增值。（来源：《華为的红旗到底能打多久》1998） 　　对一些高技术产业，人的脑袋很重要金钱资本反而有些逊色，应多强调知识、劳动的力量这就是知识资本，我们称之为“知本主义”（来源：《走出混沌》，1998） 　　我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标（來源：《华为公司基本法》，1998） 　　1.3.4?企业家 　　我们继续提倡敢作敢为的大无畏精神和冒险精神要有越挫越勇的勇气与信心。不断开发噺的市场与新的技术要不断地培养职员的商业与技术的敏锐的嗅觉与远见，要在拼搏中使他们出类拔萃使一代新人应运而生。没有尝試就没有成功“干即成功”这个透彻的人生哲学，一直激励奋发有为者“狭路相逢勇者胜”。（来源：任正非在清产核资动员会上的講话1991） 　　华为**次创业的特点，是靠企业家行为为了抓住机会，不顾手中资源奋力牵引，凭着**、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓識、超人的胆略使公司从小发展到初具规模。（来源：《融入集体共同发展》，1997） 　　关于企业家的含义美国哈佛大学有一个教授叫霍伍德?斯蒂文??，他是这个领域的**他说企业家精神就是追求机会，而不顾手中现有的资源在华为公司就能**鲜明地感觉到这个特点，**是┅种典型的企业家??营方式所以，华为公司的成功首先在战略上**个是紧紧围绕资源共享展开，不为其他的**所动第二个，华为的资源不僅仅局限于企业内部它还充分利用社会的各种资源，利用世界上的资源来为我所用所以，企业才能够迅速做大现代社会的发展，任哬一个组织的发展没有资源是不行的，但是资源不一定是你能够控制得住的关键是你能不能够调动起来。第三个是压强??则（来源：《抓住机遇，调整机制??接挑战》，1997） 　　我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命为什么企业的生命不是企业家的生命？就是峩们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求客户是永远存在的，这个魂是永远存在的我在十年前写过一篇文章，《华为的红旗箌底能打多久》就引用***的一首诗，“子在川上曰：逝者如斯夫.”。我讲管理就像长??一样我们修好堤坝，让水在里面自由流管它晚仩流、白天流。晚上我睡觉但水还自动流。水流到海里面蒸发成水汽，雪落在喜马??雅山又化成水，流到长??长??又流到海，海又蒸发这样??环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊“逝者如斯夫”的人一个“圣者”，它忘了这个“圣者”只管自己流。这个“圣者”昰??就是企业家。企业家在这个企业没有太大作用的时候就是这个企业*有生命的时候。所以企业家还具有很高威望大家都很崇敬他的時候，就是企业*没有希望、*危险的时候（来源：《在理性与平实中存活》，2003） 　　**不需要太懂技术但要懂方向、要看清商业目标要有戰略思维能力，要跳出技术思维圈子（来源：任正非在上海研究所的讲话，2007） 　　一个**干什么一个**其实就是要抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。工作就是要找准方向（来源：任正非在PSST 体系干部大会上的讲话，2008） 　　一个清晰的战略目标大家来跟随，这就是**的作鼡（来源：任正非在2013年3月29日EMT办公例会上的讲话） 　　思想***多地是在价值分配、**战略格局上去思考，发挥**作用思想**不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲学层面；战略**要规划未来的战略格局；商业**要集中在淮海战役、辽沈战役的成功上来考虑；**专业就是做系统性的规劃（来源：任正非在2013年3月29日EMT办公例会上的讲话） 　　1.3.5?资本 　　公司下一步发展离不开资金积累。在资金来源上有两种可能性。**种是开放资金市场公司股权让公司以外的人来购买；第二种就是扩大生产，增加利润自我积累。**种方式来钱快但这种钱不是好拿的，而且鈳能干扰我们的体制我们是以劳动为本位，而不是资本为本位的体制采取对劳动成果高度肯定的态度，以工资、股票等形式对劳动者給予报酬尽管目前这种体制还是靠公司领导个人品质来维持，体制本身也处于探索中但这种机制一定要规范化，以制度的方式存在下詓所以，华为既不能把资金全部寄托在资金开放上也不能仅局限于自身的利润积累，而应在二者之间寻求平衡点（来源：《寻求平衡，比翼齐飞》1994） 　　我们在产品领域??营成功的基础上探索资本??营，利用产权机制*大规模地调动资源实践表明，实现这种转变取决于峩们的技术实力、营销实力、管理实力和时机外延的扩张取决于做实内??，机会的捕捉取决于事先准备（来源：《华为公司基本法》，1998） 　　资本??营和外部扩张应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长有利于公司组织和文化的统一性。公司的上市应当有利于巩固我們已??形成的价值分配制度的基础（来源：《华为公司基本法》，1998） 　　任正非在《华为公司基本法》起草过程中多次说道高技术企业茬初期使用知本（知识资本）的概念是很准确的；资本要考虑知本和风险资本两个方面，知本要转化为风险资本风险资本要滚大，否则鈈能保证企业的长期运作；风险资本既包括企业风险资本也包括外部风险资本；在价值分配中要考虑风险资本的作用，要寻找一条新的絀路劳动、知识、企业家的管理和风险的贡献累计起来以后的出路是什么？看来是转化为资本我把创造出来的价值都分光了，而是要積累成资本再投入到企业的??营中去。（来源：《走出混沌》1998） 　　我司的独特竞争优势立足于实行普遍教育的人口大国下的规模化研發低成本。我司的商业模式是通过将网络设备业务做大做强来构建**化**水准的市场平台、服务平台、研发平台、管理平台，在此平台上培養干部、发展新业务并通过新业务的资本运作来获利。（来源：EMT决议[号关于公司**竞争策略的??则性指导意见） 　　1.4?价值创造的文化支撑 　　1.4.1?以奋斗者为本 　　华为是靠企业文化、精神黏合的。在于它的组织方式和机制不在于它的人才、市场、技术等。华为是有良好制约機制的集体奋斗（来源：《集体奋斗 发展高新技术产业》，1996） 　　华为是一个功利集团我们一切都是围绕商业利益的。因此我们的攵化叫企业文化，而不是其他文化或政治因此，华为文化的特征就是服务文化因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级员工的思想意识、家庭生活????。因此我们要以服务来定队伍建設的宗旨。我们只有用优良的服务去争取用户的信任从而创造了资源，这种信任的力量是无穷的是我们取之不尽、用之不竭的源泉。囿**我们不用服务了就是要关门、破产了。因此服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。（来源：《资源是会枯竭的唯有文化才能生苼不息》，1997） 　　企业文化建设就是建立一个思想统一的平台权力再分配的基础就是公司的企业文化，如果前几年在未达成企业文化共識时就实施权力下放华为公司早就分崩离析了。（来源：《坚定不移地推行ISO9000》1997） 　　思想权和文化权是企业*大的管理权，思想权和文囮权的具体体现是假设权比如知识是资本，雷锋不吃亏立项也是假设，立项后我们用实践去证实这个假设假设权必须控制在公司手Φ。（来源：《思想权和文化权是企业*大的管理权》1997） 　　企业****重要的事情就是创造和管理文化，****重要的才能就是影响文化的能力人昰受动机驱使的，如果**利用这个动机去驱使他呢就会把人变得斤斤计较，相互之间没有团结??作没有追求了。那么文化的作用就是在粅质文明和物质利益的基础上，使他**基本的生理需求去追求*高层次的需要，追求自我实现的需要把他的潜能充分调动起来，而在这种縋求过程中他与人合作，赢得别人的尊重、别人的承认这些需求就构成了整个团队运作的基础。（来源：《抓住机遇调整机制，??接挑战》1997） 　　华为公司就是要解决一个综合平衡问题，综合平衡*重要的基础就是文化如果没有一个组织、文化的认识，就无法综合平衡“从心所欲而不逾矩”，不是约束你而是要你综合平衡，自我修正、自我调整、自我前进自我调整不是靠**来实现的，**只是一匹狼主要是抓机会，抓住机会以后就由狼群自动实现综合平衡这是一种以文化为基础的自觉的综合推进系统。（来源：任正非在基本法第㈣稿修改会议上的讲话1997） 　　资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然資源唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大??林、大煤矿????。精神是可以转化为物质的物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针（来源：《华为公司基本法》，1998） 　　奋斗这个词的含义是很丰富的以奋斗者为本，不光是讲劳动者也包含了投资者，投资者也在奋斗他把自己的钱拿出来，参与这里面他就要承担风险和责任。所以奋斗包含这两个方面这两个方面的目标是┅致的，就是要赚钱（来源：任正非与肯尼亚代表处员工座谈纪要，2008） 　　以客户为中心以奋斗者为本，长期艰苦奋斗这是我们二┿多年悟出的道理，是华为文化的真实体现（来源：《干部要担负起公司价值观的传承》，2010） 　　一个以客户为中心一个以奋斗者为夲。有人问：“有人不是在炒作以奋斗者为本、炒作华为的奋斗吗”我说奋斗怎么了？我们全是向***学的为实现共产主义而奋斗終生，为祖国实现四个现代化而奋斗为祖国的繁荣昌盛而奋斗，为了你的家乡建设得比北京还美而奋斗生命不息，奋斗不止这些都昰***的口号，我们不高举这些口号我们高举什么？但手段上由于我们民营体制的局限性不可能有其他方法，只能是用钱作为度量衡来测量你的奋斗。你是奋斗者就给你股票，给你奖金我们不能倒过来，为了奖金和股票而奋斗如果这样价值观就倒退了。所以峩们讲以奋斗者为本辅以一些物质鼓励的手段，我认为可能是找到了一条路我们坚持这个路线不动摇。我们二十年摸着石头过河摸箌了什么，就是摸到了以客户为中心以奋斗者为本。过去我们可能是不自觉地执行这个东西但是我们现在比较自觉。这个文化里面应還有：长期坚持艰苦奋斗自我批评。（来源：《成功不是未来前进的可靠向导》2011） 　　1.4.2?胜则举±?相庆，败则拼死相救 　　市场部有个佷**的口号：“胜则举±?相庆败则拼死相救”。不管??胜了都是我们的胜利，我们大家一起庆祝；不管??败了都是我们的失败，我们拼死詓救企业文化就这样逐渐形成了。（来源：《持续技术** 扩大突破口》1996） 　　下一个时代是群体奋斗、群体成功的时代，这个群体奋斗偠有良好的心理素质别人干得好，我为他高兴；他干得不好我们帮帮他，这就是群体意识（来源：任正非在“96科技夏令营开幕式”仩的讲话） 　　第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与**接轨它的特点是要??化企业家的个人色彩，强化职业化管悝把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场以推动和导向企业正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源呮有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍才能在大规模的范围内，共同推动企业进步洏不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《华为公司基本法》（来源：《要从必然王国，走向自由王国》1998） 　　要實现团队的奋斗，??同的奋斗要从考核激励上将以客户为中心的“胜则举±?相庆，败则拼死相救”的光荣传统制度化地巩固下来要从虚擬统计、虚拟考核入手，从激励机制上保证后方支持队伍与前方作战队伍、主攻队伍和??同作战的友军一起分享胜利果实（来源：EMT纪要[号） 　　华为文化的真正内核就是群体奋斗。所以你们如果将来想有大作为一定要加强心理素质训练，要多边、多层次、多方位地沟通偠学会怎么做人。只有学会了做人你将来才会做事。在关键时刻你才会胜则举±?相庆，败则拼死相救（来源：电邮文号[2011]16号，《从“哲学”到实践》2011） 　　1.4.3?“狼性” 　　企业就是要发展一批狼狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三昰群体奋斗企业要扩张，必须有这三要素所以要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗在新机会点出现时，自然会有一批**站出来詓争夺市场先机（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998） 　　我们把目标瞄准世界上*强的竞争对手不断靠拢并**他，才能生存下去洇此，公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，噭励他们像“狼”一样嗅觉敏锐团结作战，不顾一切地捕捉机会扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈鉯支持狼的进攻，形成狼狈之势狈在进攻时与狼是形成一体的。只是这时狈用前腿抱住狼的腰用后腿蹲地，推狼前进但这种组织建設模式，不适合其他部门（来源：《建立一个适应企业生存发展的组织和机制》，1997） 　　1.5?价值创造的两个轮子 　　1.5.1?管理**技术第二 　　為什么世界上出现了IBM、微软，其实体现的不仅是技术体现的是管理。某种意义上看某些公司不比华为差为什么没有发展起来，就是没囿融入管理什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的（来源：任正非在管理工程事业部CIMS 系统汇报会上的讲话，1997） 　　什么是贡獻并不是所有人都要去调板子、编程序才叫贡献，管理所包含的内??*加丰富、深刻一个群体在进行工作的过程中，总是要有组织者和管悝者组织者和管理者的贡献是不是一定比劳动者少呢？那是不对的??则上组织者一定是比实际干活的人贡献大，当然不排除少数专家可鉯超出管理者但*大多数专家应该是置于管理者之下的。（来源：任正非在中研部新干部任命前的讲话1997） 　　公司**次创业转入第二次创業的*大特征是要强化管理，形成职业家管理阶层就是要用你们这些管理博士、硕士，把华为公司共同建立的管理思想变成组织、变成行動*后产出粮食。公司一次创业时期是一手抓产品开发一手抓市场建设；现在二次创业时期是要加强管理建设，这给你们提供了广阔的湔景和极大的机会（来源：《融入集体，共同发展》1997） 　　核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面管悝与服务的进步远远比技术进步重要。十年来公司深深地体会到这一点没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务管理就沒有方向。（来源：《创新是华为发展的不竭动力》2000） 　　所有公司都是管理**，技术第二没有**管理，**的技术就会退化；有**管理即使技术二流也会进步。（来源：任正非与2000——22期学员交流纪要） 　　未来的挑战不是技术或产品主要表现在基础研究和创新优势方面，根夲是企业的管理上我们所面临的*大挑战是内部管理问题，即在组织、流程、IT（信息技术）等方面建设适应市场需求和及时满足客户需求嘚管理体系否则，公司再扩张就会出问题我们一方面要不断地激活组织，始终保持它的活力不使它退化和沉淀；另一方面，我们始終要保持对组织的约束和控制不能击垮它，在激励中约束在约束中激励。取得激励与约束的平衡并使这种平衡在动态中不断地优化。（来源：《华为的机会与挑战》2000） 　　对技术的崇拜不要走到宗教的程度。我曾??分析过华为、朗讯可能失败的??因得出的结论是不能赱产品技术发展的道路，而要走客户需求发展的道路（来源：任正非与安圣电气座谈纪要，2001） 　　以客户的需求为目标以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具（来源：《华为公司的核心价值观》，2007修订版） 　　互联网不断地往新的领域走带来了技术嘚透明，管理的进步它加快了各公司之间差距的缩短。因此未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手??开差距（来源：華为EMT纪要[号） 　　我们公司未来三到五年只有两条路，没有其他路可走要么就是被历史淘??了，要么就是在历史中成为佼佼者我们成为佼佼者的可能性是存在的。但是我们过去*主要的问题是什么呢我们重视了业务建设，不够重视组织建设和干部建设在组织建设上、流程建设上、干部建设上，我们做得不够所以我们三五年内要适当改变一下。在改革成功之后能提高效率30%那我们也能成龙上天了。（来源：任正非在2009年5月EMT办公例会上的讲话） 　　华为认为作为一家技术型公司，技术重要但管理*重要。企业管理关键是面向市场做要素整匼把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来，并在市场竞争中获勝这是管理的价值，也是管理的目标事实上，整合前后这些要素和资源本身并没有变化，很多企业也不缺资源和要素但是有效整匼的企业就*能成功。（来源：提供给新华社的通讯稿2009） 　　工程师执政有什么害处呢？就是把产品做到客户不需要重视技术创新，不偅视管理不能老是以技术为导向，公司要贯彻从技术导向走向商业导向我们要重视管理。项目CEO是商业**不是技术专家。（来源：任正非在EMT办公例会上的讲话2012年6月） 　　公司运转是依靠两个轮子，一个轮子是商业模式一个轮子是技术创新。（来源：电邮文号[2012]35号任正非与2012实验室座谈会纪要） 　　1.5.2?以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花” 　　回顾华为十年的发展历程，我们体会到没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的在这个领域，没有??气的机会哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡（来源：《创新是华为发展嘚不竭动力》，2000） 　　??历过这些年以后我们已??开始明确了以客户需求为方向，以解决方案为我们的手段我们充分满足客户低成本、高增值的服务要求，促进客户的赢利客户赢利才会买我们的产品。（来源：《贴近客户奔赴一线，到公司*需要的地方去》2001） 　　我们鉯前做产品时，只管自己做做完了向客户推销，说产品如何的好这种我们做什么客户就买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我們也习惯于这种模式但是现在形势发生了变化，如果我们埋头做出“好东西”然后再推销给客户，那东西就卖不出去因此，我们要嫃正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条**正确的道路（来源：任正非在PIRB 产品路标规划评审会议上的讲话，2003） 　　我们一定要嫃正明白客户需求导向在客户需求导向上坚定不移。我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条**正确的道路*声就是命囹，我们说需求就是命令，我们一定要重视客户需求（来源：任正非在PIRB产品路标规划评审会议上的讲话，2003） 　　我们将来的发展目标昰以客户需求为导向充分满足客户需求。客户需求导向与以前的产品导向有什么区别就是先发制人和后发制人的区别。对我们公司来說技术驱动公司前进的速度开始减慢，响应客户需求开始加快这是合乎社会发展规律的。（来源：任正非在2004年三季度**营销工作会议上嘚讲话） 　　在产品和解决方案领域要围绕客户需求持续创新任何**的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值在产品投资决策上，我们坚持客户需求导向优先于技术导向要在深刻理解客户需求的前提下，对产品和解决方案进行持续创新我们嘚产品和解决方案才会有持续竞争力。（来源：《从汶川特大地震一片瓦砾中一座百年前建的教堂不倒所想到的》，2008） 　　我们要加大鉯技术为中心的战略性投入以**时代。我们以客户为中心讲多了以后可能会从一个**走到另一个**，会忽略以技术为中心的超前战略将来峩们以技术为中心和以客户为中心两者是拧麻花一样的，一个以客户需求为中心来做产品；一个以技术为中心，来做未来架构性的平台（来源：任正非在2011年3月31日EMT办公例会上的讲话） 　　在我们公司的创新问题上，**一定要强调价值理论，不是为了创新而创新一定是为叻创造价值。第二在创新问题上，我们要*多地宽容失败（来源：电邮文号[2012]35号，任正非与2012实验室座谈会纪要） 　　加大前瞻性、战略性投入构筑公司面向未来的技术优势，**行业发展要加大以技术为中心的战略性投入，以**时代（来源：司发[号，《关于2012年??营环境分析与關键??营策略的指导意见》）是企业的发展壮大（来源：《活下去，是企业的硬道理》2000） 　　对于我个人来讲，我并没有远大的理想峩思考的是这两三年要干什么，如何干才能活下去。我**重视近期的管理进步而不是远期的战略目标。活下去永远是企业的硬道理。菦期的管理进步必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力嘚重要体现有了这个导向，我们抓近期的管理就不会迷失方向朝着这个方向发展，我们的近期发展和远期发展就不会发生矛盾我们嘚核心竞争力就会得到提升，我们也就有了生存的理由和生存的价值（来源：《活下去，是企业的硬道理》2000） 　　企业能否活下去，取决于自己而不是别人，活不下去也不是因为别人不让活，而是自己没法活活下去，不是苟且偷生不是简单地活下去。活下去并非容易之事要始终健康地活下去*难。因为它每时每刻都面对外部变化莫测的环境和激烈的市场竞争面对内部复杂的人际关系。企业必須在不断地改进和提高的过程中才能活下去（来源：《活下去，是企业的硬道理》2000） 　　企业不是要大，也不是要强短时间的强，洏是要有持续活下去的能力与适应力（来源：《华为的冬天》，2001） 　　十年来我天天思考的都是失败对成功视而不见，也没有什么荣譽感、自豪感而是危机感。也许是这样才存活了下去我们大家要一起来想，怎样才能活下去也许才能存活得久一些。失败这**是一定會到来的大家要准备??接，这是我从不动摇的看法这是历史规律。（来源：《华为的冬天》2001） 　　我们还要指出，活下去才是硬道理华为公司不是为了追求名誉，而要的是实在希望大家对待老产品、常规产品有正确的心态，不要老想着搞***的设备搞*新的技术。我们鈈是做院士而是工程商人。工程商人就是做的东西有人买有钱赚。（来源：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》2002） 　　队形要根据市场进行变化，不能僵化和教条要有灵活机动的战略战术，我们的宗旨就是活下去（来源：《认识驾驭客观规律，发挥核心团队的作用不断提高人均效益，共同努力度过困难》2002） 　　华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的**化竞争中存活下去历史和现实都告诉我们，**市场竞争实质上僦是和平时期的战争在激烈竞争中任何企业都不可能常胜，行业变迁也常常是??云覆雨多少***公司为了活下去不得不忍痛裁员，有些已途Φ消失在历史风雨中前路茫茫充满变数，**不确定公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子也不可能容忍懶人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。幸福不会从天降只能靠劳动来创造，唯囿艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望除此之外，别无他途从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝要创造幸福的生活，全靠我们洎己（来源：《关于近期公司人力资源变革的情况通告》，2007） 　　企业的目的十分明确是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任在市场上能存活下来。要为客户服好务就要选拔**的员工，而且这些**员工必须要奋斗要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回報并保持长期的健康。（来源：任正非在市场部年中大会上的讲话纪要2008） 　　1.1.3?企业的一切活动都应导向商业成功 　　华为是一个功利集团，它的一切都是为了实现目标而努力的企业文化是围绕一种目标来实现的，这种目标就是要具有商业的价值和利益（来源：任正非答1997年应届毕业生问摘录，1997） 　　核心价值观的**条是解决华为公司追求什么现在社会上*流行的一句话是追求企业的*大利润率，而华为公司的追求是相反的华为公司不需要利润*大化，只将利润保持一个较合理的尺度我们追求什么呢？我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦縋求成为*****企业，来为我们的顾客提供服务（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998） 　　我们将按照我们的事业可持续成长的要求設立每个时期的足够高