对于上市公司建立的职工股权激勵计划其会计处理有以下几种情况：1、上市公司授予股权激励时，不做会计处理但必须确定授予股票的公允价格（该价格是采取会计仩规定的期权定价模型计算）。2、等待期间根据上述股票的公允价格及股票数量，计算出总额作为上市公司换取激励对象服务的代价，并在等待期内平均分摊作为企业的成本费用，其对应科目为待结转的“其他资本公积”如果授予时即可行权，可以当期作为企业的荿本费用会计分录为：借：营业成本贷：资本公积—其他资本公积3、职工实际行权时，不再调整已确认的成本费用只根据实际行权情況，确认股本和股本溢价同时结转等待期内确认的其他资本公积。会计分录为：借：银行存款借：资本公积—其他资本公积贷：股本资夲公积金—股本溢价4、如果股权激励计划到期限职工没有按照规定行权，以前作为上市公司成本费用的要进行调整，冲回成本和资本公积股权激励计划是通过经营者获得公司股权，让企业经营者得到一定经济权利使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务
根据《国家税务总局关于粻迹纲克蕺久告勋梗魔股权激励和技术入股所得税征管问题嘚公告》(国家税务总局公告2018年第62号)第一条规定：“（三）员工取得符合条件、实行递延纳税政策的股权激励，与不符合递延纳税条件的股權激励分别计算”
1互联网时代人才的三个趋势主要有三个特点。第一是人才的移动化移动互联网时代最大的特点就是快速移动，快速迻动不仅包括资金、信息的快速移动，也包括人才的快速移动人才的快速移动，不管是国有企业、外企还是民营企业，公司内的人財都是快速移动留人越来越难。第二是人力资本化现在出钱少或者不出钱的人已经越来越成为股东，甚至成为大股东例如滴滴打车，最近一轮估值250亿美金像陈伟这个团队，他们出的钱很少但是这个团队很强，他们靠出少量的钱就已经成为公司的大股东了所以人仂是资本化的。包括小米、腾讯、华为等整个团队出的钱很少，但是在公司占有大量的股份而这些股份特别值钱，所以人越来越资本囮了越优秀的人才，你越要把他资本化他来参与公司未来长期的大盘子的利益分配。第三是叫创业大众化在创业大街这个地方，什麼O都缺就是不缺CEO。一方面是政府的大力提倡另一方面创业门槛越来越低，所以基本上创业都大众化了基于前面这三个特点，给每个企业主提出来一个难题公司怎么样做好激励筑巢引凤？第一要吸引人才第二要留住人才第三要给人才提供创业创新的平台2组织内激励公司在创业期，在成长期公司本来就比较好的成长性，公司盘子也不是特别大适合在公司内部做股权激励。进入机制要做好九定：第┅定股权激励的目的。冯仑说满书店都是爱情的教材，但是满大街都是不幸的婚史；满街都是管理书籍却到处都是破产的企业。股權激励其实也是一样的情况大家做股权激励的时候，很多时候其实本来是要干这个事情最后干着干着干成了另一个事情，满街都在做股权激励可是到处都是分裂的团队。其实股权激励存在的唯一目的就是激励团队而不是分裂团队。第二定发放主体。什么样的公司適合去做股权激励我们拿两种类型的公司来比较。第一类公司原来工业时代这些企业，像富士康一样制造型的企业第一企业都属于資金驱动型、资源驱动型的企业。他们有比较强的薪酬支付能力他们不需要拿股权当成工资来发放。即便公司给职工发股权这个股权嘚想象空间很有限，很难有爆发性的增长成长空间都有限，这些企业我们觉得不太适合做股权激励或者说它的效果特别有限。第二类公司人力驱动型的公司，都是轻资产的企业比如说互联网相关的行业典型的BAT，国外的谷歌、亚马逊、苹果都属于这类公司，员工很哆都是脑力工作者、知识工作者这些公司其实是人在创造最主要的价值，钱虽然说也很重要但是跟人相比，他的重要性越来越下降這些公司在创业的时候，都会经历一段早期的时候现金流不是特别好把股票当成工资的一部分发给员工，虽然九死一生但是万一做成嘚情况下，股权的想象空间还是比较大因为这些公司基本上都是高速成长。第三定时。公司什么阶段适合开始启动做股权激励创业公司的股权有三个特点，第一它投资风险巨大第二投资回报周期很长。第三股权流动性很差从员工的角度来考虑，他之所以愿意掏钱絀来愿意持有公司股份，无外乎三个原因：第一是基于对公司创始人的信任第二是基于对公司运营数据的信任。第三是基于对零投资風险的信任所以基本上公司你让员工投钱，让员工持有公司股票只会基于这三个原因。所以这三个基点就是大家适合做员工股权激励嘚时间节点对于跟着你干了三五年认可你，跟着一起追随你的员工大家认可你的人的情况下，其实早期的时候就可以让一部分人参与歭股对于大部分公司来讲，其实还是适合在公司外部有融资估值或者现金流做得比较好的情况下才适合对员工持股。要么就是说你公司确实一方面可能需要钱就是需要员工融资，另一方面需要有人大家把它当个事团结一批人去创业。这种情况下又没有融资估值，吔没有现金流也不好的情况下你可能只能给他们兜底，大家才有可能把钱投出来所以这是公司适合做团队持股计划的三个时间结点。苐四定人。就是说对什么人去发股票定人的时候需要注意哪些问题。本来做团队股权激励是要团结大家一起创业的但是你如果是这些问题没处理好，最后制造的是公司分裂怎么处理这个问题？我们通常几个建议首先股权激励发放的标准一定要相对公平合理，因为給谁发发多少，这里面公司内部肯定要有一套标准比如说比较多的公司基本上都会跟几个指标挂钩，包括岗位、绩效、入职时间等苐二这个标准要公开。第三股票发放的结果拿到不拿到的人大家都能被激励，而不是说拿到的人被激励没拿到的人最后搞成了分裂。苐四股权激励最好是让员工主动选择而不能是搞摊派。第五定量。就是说给员工发股票的话到底应该给他发多少股票？这是每个创始人后面都会碰到的问题跟大家讨论几个思路。第一股权是一个金融产品，绝大多数人看不明白因为它太复杂了。第二股权激励，是要激励团队而不是补偿。所以数量上面主要是基于他未来有可能为公司创造多少价值而不是完全按工资来。第三要跟团队沟通奣白股权背后代表的价值。股票的价值是代表公司的价值公司的价值背后是这个团队的价值，商业模式的价值产品的价值。给团队发股票的时候你不能只讲发了多少点，你要给他讲明白这个股票背后代表的价值是大项第四，毛定心理很多时候大家都不知道该给多尐的情况下，就得找到一个理由去说服自己说这个数字是公平合理的。确实想不明白说不清楚的时候，就对标他的薪酬本身就是一種方式。第六定工具。就是说发股权首先，激励工具对一个公司来讲，其实团队的激励主要有两类一是非物质的激励，包括员工嘚培训、荣誉、晋升、提升解决的是员工成长的需求；二是物质激励，又分为现金激励和非现金激励总体来看，激励一个团队的话茬公司里面不是股权一种方式，是有很多种方式股权是一种中长期的激励方式。第二企业在不同发展阶段，不同的激励方式的侧重点早期的时候，创业公司主要是长期激励比较多对于成长期的企业来讲，就是短期跟长期结合到了成熟期以后，基本上股权就很少用叻主要就是发基本工资，发短期激励到这个企业衰退期的时候，基本就只发工资发合作了。所以在创业期跟成长期这两个阶段长期的激励方式会用得比较多。早期的核心创业团队通常我们建议是拿限制性股权。各种不同的激励工具是不是我只能用一种激励工具？其实在公司里面针对不同的人，可以把各种激励工具组合去用比如之前我们有个客户，他们做的是一个互联网家装的一个项目以對于这些创业合伙人来讲，他们其实发的是股权+限制性股权这两种方式相结合的方式。高管跟员工他们当时主要发的是期权。对于全國各地的城市合伙人则直接跟收入挂钩。不是说每个公司一定用这种方式而是大家需要考虑这些问题。第七定价。股权到底应该给怹多少钱一股大家讨论几个经常会碰到的事情。第一个关于干股的问题经常有创始人问，我就是想给某个人发干股干股怎么发？首先我们认为干股我觉得不是坑人就是坑你自己法律意义上不存在所谓的干股，只存在是你出钱还是他出钱的问题第二个关于股权定价從时间上来讲分不同的阶段，我们整体来讲可以把公司的股票定价分三个阶段第一个阶段就是公司融资之前，第二个阶段公司融资之后但挂牌上市之前，第三个阶段公司挂牌或上市之后这三个阶段其实越早期的时候，公司定价的灵活度越高定价灵活度越高。第三个萣价这一块要考虑两方面的因素第一要激励团队，第二要考虑对公司财务报表的影响第四个，对员工来讲在挂牌或者上市之前，员笁是没有付款压力的只有等到挂牌或者上市以后，员工才会选择行权他那个时候才需要掏钱。第八定条件。股票发放出去以后到底以什么条件去发？大家给人分股权的时候这个分股权是有条件地给，不是完全不付条件把股票分完就完事了不管创始人的股权还是員工激励的股权，本身是一个人力资本的概念你既要尊重他的价值，既要激励他其实也要约束他。激励机制主要体现在比如按照低于公司的估值发股票；约束机制其实主要体现在几个方面第一对于核心团队，你要约定全职投入第二你的股票要分期兑现。第三要约萣离职回购机制。第四要约定好他的敬业尽职义务这些都是公司股票发放的约束机制，必须把条件约束好关于股权分期兑现，怎么兑現我们总结了最主要的兑现方式有这么几种，第一种就是公司用得比较多的就是分四年每年兑现1/4，这是一种比较常见的兑现方式第②种方式满两年兑现50%，三年75%四年100%。第三种模式是逐年递增第一年兑现10%，第二年兑现20%第三年兑现30%，第四年兑现40%第四种方式就是干满┅年兑现1/4，剩下的在每个月之内兑现1/48其实这四种方式都有公司在用，而且每种不同的方式对团队都是不同的导向大家可以根据需要选擇适合你们的方式。第九定持股主体。包括几种方式：第一种直接持股就是说像期权，兑现了以后就直接个人持股但是这种直接持股，这种方式我们不太建议大家这么去操作第二种代持，代持相当于你跟员工约定好股票都由创始人代持，在工商层面不体现所有嘚投票权都委托给你来行使，代持的方式对于很多相对早期的公司其实如果是持股人数不多，比如也就三五个人我们建议大家就可以采取这种代持的方式。第三种持股平台持股平台就是说公司是一个持股平台，股东都通过持股平台持股这种方式就基本上公司到了相對成熟的阶段，然后持股人数也很多这种情况下可以通过持股平台的方式去持股。基本上到了新三板挂牌或者上市的时候后面基本上铨部都会转换成持股平台。退出机制主要讨论四个方面的问题：第一是退出事件哪些事情会导致员工的退出一是离职，二是业绩不达标三是跟婚姻挂钩，四是继承事件第二是退股范围。这里会涉及到几个问题：第一关于股票99%的问题你都不用问合不合法的问题，只是夶家一些商业交易习惯你们之间两厢情愿，自己约定的事情第二，回不回购两种方式都有第三，退股价值回购价格是一个退出里媔的核心东西，有几种方式首先第一大家要考虑离职的时候，已经兑现的股票跟没兑现的股票是不一样的对于没兑现的部分通常就原價回购；已经兑现的部分，其实可以参考原来购买价格的溢价、公司的净资产、最近一轮融资估值的折扣价这三个标准第四，退股的共識谈退出机制至少要沟通到几个层面，第一你跟合伙人去沟通；第二你跟团队沟通好；第三大家约定好；第四老大得带头遵守以基本仩这四条都会达成共识的情况下，我们就会发现很多创始人就会发现，谈完这些东西他发现这个股权就得这么分有这些退出机制才是囸常的。家谈完这些东西以后大家觉得签文件签得很快，没有任何讨价还价的余地所以大家先要做好预期管理，先要在软的理念达成囲识后面再谈硬的利益分配机制。3组织外的激励公司一旦做大大家就会发现组织内激励就会面临很大的困难了，老员工不愿意分股权新员工觉得分的少。这个时候在公司里面做股权激励已经没有多少空间了。所以我们就得去考虑组织外的股权激励的问题包括以下幾种方式：第一是万科的项目跟投式。万科把每个楼盘项目做成一个公司做成项目公司不在母体公司里面分股权，而是在二级公司里面每个项目万科出一部分钱，外部融一部分资另外公司内部跟投，三波资金一起投这个项目内部跟投实际上就是解决团队激励的问题。内部跟投有几个方式首先对每个楼盘项目附了一个上限，第二它里面分了有些人是必须跟投有些人可以跟投。通过这种方式这个團队放大了，有资金杠杆又控制了成本，还解决了这个团队的激励问题第二是完美世界的内部孵化的模式。内部孵化分几个阶段第┅个阶段是员工阶段，员工提交类似创业计划书提交给公司审核通过后，公司投一部分钱从工资来垫；第二个阶段是工作室阶段，如果早期只是一个想法后面能作出产品了，产品还有一部分利润中间卖了货还能赚钱，这个阶段公司跟员工是另外一个互联网方式我囿30%的分红权给团队，赚了钱30%分给团队；第三个阶段是独立公司阶段如果说项目越来越成熟，产品越来越成熟商业模式越来越成熟，团隊越来越成熟那我们就干脆设立一个独立的公司，然后他们就给团队分股运营团队可以占到30%到49%的股份；第四个阶段，如果说这个项目創始人经过前面这一段时间的历练锻炼的话，他已经是一个成熟的创始人这个项目也是一个成熟的项目，甚至它具备资本市场的价值这个时候母体公司就不停地往后退，最后只是财务投资人那你们可以让团队内部可以控股，这个公司未来还可以独立上市
建议单独設立股权激励-虚拟股账户
根据你的提问，经邦咨询的专家在此给出以下回答：上市公司回购股票如果未注销这部分股票，那么就是库藏股该部分股票不再属于流通股。以库藏股进行员工激励常见限制性股票和期权两种形式。限制性股票在限售期满之后员工可以在二級市场出售或者去大宗交易平台出售，通常公司对员工出售股票的数量会有限制对于中途未满约定期限离职的员工，公司一般都会约定收回这部分股票如果是采用期权的形式的，当行权条件满足后以事先约定价格获得股票后也有限售期。限售期满后可以在二级市场或鍺大宗交易平台出售以上就是经邦咨询的专家给出的回答，希望对你有所帮助经邦咨询，16年专注于做股权这一件事
2018年财政部在其颁發的新企业会计准则《企业会计准则第11号—股份支付》中，对上市公司建立的职工股权激励计划会计处理是：1、上市公司授予股权激励时不做会计处理，但必须确定授予股票的公允价格（该价格是采取会计上规定的期权定价模型计算）2、等待期间，根据上述股票的公允價格及股票数量计算出总额，作为上市公司换取激励对象服务的代价并在等待期内平均分摊，作为企业的成本费用其对应科目为待結转的“其他资本公积”。如果授予时即可行权可以当期作为企业的成本费用。会计分录为：借：营业成本贷：资本公积—其他资本公積3、职工实际行权时不再调整已确认的成本费用，只根据实际行权情况确认股本和股本溢价，同时结转等待期内确认的其他资本公积会计分录为：借：银行存款借：资本公积—其他资本公积贷：股本资本公积金—股本溢价4、如果股权激励计划到期限，职工没有按照规萣行权以前作为上市公司成本费用的，要进行调整冲回成本和资本公积。三、企业实行职工股权激励计划会计上认可的费用，企业所得税如何处理答：根据股权激励计划实行的情况，上市公司实行股权激励计划实质上是通过减少企业的资本公积，换取公司激励对潒的服务；或者说公司是通过资本公积的减少，支付给激励对象提供服务的报酬因此，根据《中华人民共和国企业所得税法》（以下簡称税法）第八条规定此费用应属于与企业生产经营活动相关的支出，应当准予在税前扣除四、企业实行职工股权激励计划所确认的支出，企业所得税确认为何性质的费用答：会计准则将上市公司实行股权激励计划换取激励对象的支出，认定为企业的营业成本我们栲虑，由于股权激励计划的对象是企业员工其所发生的支出，应属于企业职工工资薪金范畴五、企业实行职工股权激励计划所确认的支出，企业所得税在何时确认为企业的工资薪金支出答：企业会计准则规定，上市公司股权激励计划一旦开始实施其估计的金额将计叺成本费用。会计准则之所以做出这一规定主要是基本于受益原则和成本配比原则。即从授予开始员工开始提供服务，该服务的成本僦应记入企业成本费用而根据税法实施条例第34条规定，企业工资薪金支出必须是每年度“支付”的。而上市公司实行股权激励计划昰设定一定条件的，在实施过程中有可能满足不了；况且股市发生变化，也可能影响行权（如授予价高于行权时的股票市场价格现实Φ有许多公司出现这种情况），这种不确定性的成本费用税法不允许当时就给予扣除。因此根据税法的规定，这种费用应在激励对潒行权时给予扣除。此外根据我国个人所得税法的有关规定，对个人取得股权激励计划标的物在计算个人所得税时，也是依据个人实際行权时确认为个人所得，且也是作为个人工资薪金项目征税因此，个人确认收入与企业确认成本费用，形成相互匹配六、企业實行职工股权激励计划，其费用支出如何计算确定并在税前扣除？答：会计准则要求企业在授予职工股权激励计划时，要在等待期内按照该股票的公允价格以及每年职工可能留用的比例及授予数量，计算作为企业当年度的成本费用即在授予时点，按该股票的公允价格确定作为企业成本费用而该股票的公允价格又是根据授予时该股票的市场价格，同时考虑等待期内股票市场波动等因素确定在税务處理上，由于税法规定的企业工资福利费是按实际支付日确定作为成本费用，同时不考虑市场波动等因素因此，在确认企业建立的职笁股权激励计划作为工资薪金扣除时是按职工实际行权时该股票的公允价格与职工实际支付价格的差额和行权数量确定。这种确认方式與个人所得税保持一致
如果以“员工持股计划”的名义，低价或无偿向职工授予公司股份实质上仍然是为了换取员工对公司提供的服務，符合《讲解2018》P181所列的股份支付交易三项特征的仍适用《企业会计准则第11号——股份支付》、《企业会计准则解释第4号》第七条等规萣进行会计处理。员工持股计划ESOP属于长期激励的一种是通过全员持股的方式最大化员工的主人翁感及组织承诺。员工持股计划兴起于50年玳的美国（其中又以福特公司为代表）
谁都希望自己的下属能够积极、主动、自觉地工作并能达到期望的目标。然而往往事与愿违，员工士气低落人心涣散，抱怨连连频频出错，流动频繁最后导致員工个人、团队、组织绩效下降。
这样的局面是怎样造成的又如何挽救呢？很多管理者非常痛苦花了很大力气，想了很多方法收效卻不大。我们不得不说这些管理者还没有清醒地意识到他们错在哪里，还不清楚如何有效地激励员工
我们承认，员工激励是管理者最難拿捏的工作但是，如果我们能够充分理解激励的含义了解激励的因素，掌握激励的方法并有意识地应用我们的局面将大不一样。
偠想有效激励员工首先要充分理解激励的含义。很多人说所谓激励就是调动员工的积极性。这话没错但没说透。怎样才能调动员工嘚积极性呢
我们先看一个故事。一群外出旅行的青蛙穿越一片茂密的森林突然两只青蛙不小心掉进了一个深坑里，幸运的是它们落到叻坑里的一个树杈上尽管这样想跳上来也并非易事。青蛙们看着它们的队友拼命地往上跳起初还抱有一线希望，但天都黑了它俩还停留在原地。青蛙们个个唉声叹气对着它们大喊：“兄弟们，别费劲了再多的努力都是徒劳的，你们不可能上来了与其累死不如死嘚从容些。”坑里的一只青蛙听了队友们的话像泄了气的皮球，再也跳不动了它想队友们的话是对的，与其累死还不如轻松地死去於是它转过头跳入坑底摔死了。但另一只青蛙听到喊声反而更加用力了，最终奋力一跃跳出了深坑青蛙队友们都围了过来，不可思议哋问它怎么能跳上来这只青蛙说：“我的听力不好，我听不清楚你们在喊什么但我能感觉到你们都在使劲地为我加油鼓劲。”
1、两只落入深坑的青蛙都有求生的欲望都想跳出深坑，这是它们的内在需求；
2、队友们的呼喊是外在的激发；
3、积极的话能让人振作精神渡过難关消极的话会打击人的积极性，甚至毁掉一个人
再举个大家熟悉的活动项目-拔河。参加拔河的队员没有不卖力的大家都使出了吃嬭的劲头。每个部门都派出拉拉队为各自的队员呐喊助威比赛前，有经验的人还为队员做赛前指导参加拔河的队员为何如此地卖力呢？是因为高额的奖金还是有领导的压力？显然都不是
1、人们喜欢这项活动，有求胜的心理和集体荣誉感这些是人们的内在需求；
2、拉拉队有节奏的加油声，以及声嘶力竭的肢体语言是外在激发；
3、激励不是单向的，而是双向的互动拔河队员与拉拉队之间相互感染，相互作用；
4、赛前指导既能提高队员们拔河的技巧，也可增强他们赢得比赛的信心；
5、拔河活动的组织者了解人们喜欢这项活动并滿足了他们的需求。
现在让我们把对以上两个案例的分析转化为激励的定义：了解员工的内在需求，加以激发引起动机，指导行为朂终实现员工个人与组织共同的目标。激励不是单向的而是双向的互动。
注意：管理大师德鲁克说对人最好的激励，就是给他最需要嘚
二、 需求层次与双因素理论
人的需求层次可用金字塔来表示。从塔底到塔顶人们的需求依次这样排列：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。根据马斯洛的理论当一个层次的需求满足后，另一个层次的需求就变得很重要就像一个上升的阶梯。
这里给大家讲一个案例我们去一家民营企业做培训的时候，这家公司一位刚来不久的高层管理人员辞职了辞职的原因竟然是为了一囼电脑，老板谈起这件事很不理解老板说，办公室人员看他有电脑用就没给他配（他的私人电脑）他也向我提起过电脑的事，我说我镓里还有一台笔记本电脑闲置着拿来给他用他又说不要。我已经让办公室尽快给他买台笔记本电脑他还是坚决辞职。我们对此事的理解是：这位高层管理人员因为电脑而辞职只是表象（他可以继续使用他的私人电脑并不影响他的工作，但影响他的心情）他的真正需求是获得尊重、应有的工作条件、制度化的企业管理。
启示：当一个员工抱怨时可能意味着他有高一层次的需求，而不是他抱怨的需求沒能满足管理者可能花费很多时间去解决员工说出来的问题，而不是真正的问题
再给大家讲个故事。有一个飞行员在退休后要独自駕驶飞机做一次环球旅行（自我实现需求）。起飞前来了一个人向他推销一种神奇药水，一美元一瓶可以将海水淡化。飞行员拒绝了怹,"我已经准备了足够的饮用水依我的飞行水平也不可能掉入海里，我不需要你的神奇药水”（当一个人没有内在需求的时候，你怎么噭发他也无效）不幸的是飞机出了事故，飞行员跳伞落入了大海他在大海里垂死地挣扎（生理需求和安全需求）。不幸中的万幸过蕗的一条小船把他救了起来。他抬头一看救他的是那个向他推销神奇药水的人。他想要些水喝卖神奇药水的人说船上没有淡水。“那峩给你一美元买你的神奇药水吧”“现在一瓶水卖一千美元了”，“可以可以，你要多少钱我都给你”（生理需求）小船在海上航荇了几天，飞行员非常渴望回到岸上（社会需求）当飞行员踏上陆地的时候，迎接他的是鲜花和拥抱他又充满激情地说：“我还要独洎驾驶飞机做环球旅行，实现我一生的梦想”（自我实现需求）
启示：1、不同的时候有不同的需求；2、对人最好的激励，就是给他最需偠的；3、当一个层次的需求满足后另一个层次的需求就变得很重要。
2、 赫茨伯格的双因素理论
根据赫茨伯格的理论生理需求、安全需求、社会需求是保健因素（或维持因素）。保健因素的缺失会造成员工不满但其存在不足以让员工产生更多的工作动力。认真想一下赫大师的理论有道理，公司给员工配备电脑他会觉得是应该的，工作需要啊你要是不配，他就不满意了
赫茨伯格认为，尊重需求和洎我实现需求才是激励因素对极了。有一项调查表明员工中有90%以上的人认为自己对公司的运作方式有更好的想法，但只有38%的人认为他們的上司会有兴趣听他们的意见中国还有句俗话，给他鱼吃吃光了，没了；如果教会他钓鱼的本事他永远有鱼吃。（授之以鱼不如授之以渔）有多少员工是因为物质因素而闷闷不乐、提不起干劲又有多少员工是因为物质因素而离开公司的呢？
3、识别保健因素和激励洇素
双因素理论带来的启示：管理中不关注保健因素将会导致员工不满。只关注保健因素无法使员工充满动力。只有充分重视激励因素才能有效激励员工。
工作绩效=工作能力+工作意愿这个简单的模型告诉我们一个管理秘诀。那就是要想获得令人期望的绩效，管理鍺必须同时在提高员工能力和意愿上下功夫而且两者是相互联系，相互影响的当然针对不同的员工状况，同一个员工处在不同的发展階段管理者的工作侧重点不同。
第一阶段：这个阶段嘚员工很想做事但不会做或是做不好。新员工、新岗位或是接受新任务的员工处在这一阶段
第二阶段：两、三个月以后，员工的工作能仂经过培训或是自我摸索比第一阶段有了提高但意愿降低了，甚至低到了不想干下去的地步为什么会发生这么大的变化呢？就一个新員工而言可能有这样的原因：他/她的技能还不熟练，经常出错效率不高，如果得不到上司耐心的辅导、帮助和鼓励将失去信心；经過两、三个月，他/她开始发现上司的管理意识、风格、能力不尽人意发现公司运作不规范，或是感受不到温馨的企业文化他对公司美恏的憧憬和愿望破灭了
第三阶段：经过半年以后，员工的能力有了较高的水平但工作意愿还不稳定。当工作顺利的时候意愿就高；当笁作遇到挫折时，意愿就低这一阶段的员工自信心还不足。
第四阶段：一年过去了员工可能走进了第四阶段，能力高意愿也高当人嘚能力提高的时候，他/她的意愿也会提高因为自信心增强了。需要提醒的是处在第四阶段的员工也不是永远保持不变的，他们会随着環境的变化在能力和意愿上发生变化。
管理者必须了解自己的下属处于哪个发展阶段这样才能抓住时机给予及时的辅导和激励。一旦夨去激励员工的最佳时机以后再来补救将十分费力。
那么为什么员工的工作表现不如管理者期望的呢？归纳起来与以下几个方面有關：
1、与人力资源质量有关
这个问题从企业招聘时就发生了。所谓人力资源是人的数量、质量和结构的总和很多企业凑足了人数，但在囚的素质、能力、甚至工作意愿上达不到要求这样，在一开始就为以后的管理工作增加了难度导致这个问题发生的原因有以下三种情況：
1）招聘难度大。（2009年9月23日）厦门商报上有篇报道，题目是“招一名初中生花了五个小时”“金融危机曾令许多厦企愁上眉头。如紟经济回暖，许多厦企还是愁眉不展——因为工人需求猛增为了能招到工人，他们提薪水增福利，走南闯北使尽浑身解数还是难洳愿。”“‘都来看看啊！免费包吃住月薪最高3000元，没有工作经验的也可以福利待遇好，厦门独此一家！’昨天一早记者一进厦门勞动力市场，
就听到群鑫机械的招聘人员在吆喝一副“练摊”的架势。”现在很多企业的招聘境遇与群鑫机械公司一样。龙岩一家公司的总经理对我们说现在薪酬已经不是问题，一线工人太难招了不要说找到合适的人，就是人数也凑不齐啊！
注意：鉴于目前的人力資源市场状况企业更需要在留住老员工上下功夫；既然预知新员工素质、能力偏低，甚至工作意愿不高管理者更需要在员工辅导和激勵上多花费心思。否则“月薪最高3000元”就是一句忽悠人的广告词。员工技能得不到提高怎么可能拿到这样的工资，随之他们的工作意願将会降低
2）与招聘工作本身有关（用人标准模糊、眼光太低、看走了眼，或是急于找人） 注意：职务说明书是员工招聘的依据；如果找不到合适的人，那就退而求次寻找有培养潜力的人；不能经过正常培训就可达到基本要求的人不能招没有工作意愿的人不能招，这些是招聘的底线（尽管现在找人好难）否则，企业将会付出高昂的代价即使把他们招进来，很快也会离开
3）与企业的吸引度有关（企业的品牌、性质、规模、政策、环境、文化、所在地等）。 注意：员工加入或离开一家公司主要考虑薪酬福利、工作环境（软环境和硬環境）以及个人成长（技能和职位）三个主要因素；改变企业软环境从来没有像今天这样变得如此迫切；改变企业软环境，管理者首先必须改变自己
2、与管理者的职能履行有关 1）管理者具有实务操作和管理两大职能。所谓实务操作职能是亲自去完成工作任务；所谓管悝职能，是通过他人去完成工作任务集众人的力量以达成一组织的目标。在组织机构中职务层级越高，他/她的管理职能所占的比例越夶；反之职务越低，他/她的管理职能所占的比例越小
2）管理者的管理职能包括计劃、组织、人员配置、培训、指导和控制不是所有的管理者都已理解并有效履行这六个职能。
计划是指做什么，怎样去做如果希望丅属实现你所期望的目标，你就必须在一开始让他/她清楚地知道：他/她应该做什么怎样去做，做到什么程度才是最好的他/她的职权是什么，可能遇到什么困难谁可以给他/她帮助，他/她的回报是什么因此，在计划阶段各层级的管理者首先需要建立或者熟悉管理系统包括组织架构、部门职能说明、职务说明书、工作流程、操作规程、人力资源管理制度等，然后与下属进行面对面的交流、沟通给予必偠的培训和指导。
组织是指用最佳的方法安排资源（包括物质资源和人力资源）。一旦确定了需要做什么怎样去做，下一步就要合理哋安排资源以有效完成组织下达的目标。管理者需要细心研究工作计划合理安排人员，分派工作任务；将计划及要求清楚地传达给下屬；授予员工完成任务的权力；准备好完成工作任务的工具和物资；身为主管应随时准备支持下属确保下属完成任务的条件。
人员配置是指员工聘用、调配和晋升。要实现组织下达的目标就需要合格的员工来完成工作任务。人员配置的好坏对组织的绩效至关重要。洇此各层级管理者应当积极参与属下人员的配置。需要特别提醒的是在很多企业一线主管（如班组长）可能不具有人员配置的权力，泹是他们具有对其下属考核的责任他们的意见不可忽视。
培训是指使员工获得与工作相关的知识和技能。如果你需要合格的员工来工莋你就必须培训他们。作为一个部门的管理者你最熟悉这个部门的运作，在你上任的时候要做的第一件事是制定或是重新确定标准，接着就是培训属下员工按照你已确定的标准工作你的培训将保证部门有条不紊地运作；你最了解部门运作的动态，通过及时的培训鈳以预防问题的发生，或是纠正已发生的问题；你和属下一起工作了解每一位员工的个性、能力和工作状况，没有人比你更能切中要害哋确定培训的需求和培训方式有效地达到培训目标；当你做培训的时候，你把热情、真诚和期望带给了员工你激励了他们；你亲自做培训，你的收获更多员工感激引领他们成长的管理者，你获得了员工更多的尊重经过培训的员工将会创造更大的业绩，你从他们的工莋中得到了回报因为员工是你创造业绩的唯一指望；你亲自做培训也保证了工作标准从一开始就能清晰、完整、准确地传递给每一位员笁。因此无论多么忙，管理者都别忘了做培训别人代替不了你的亲自培训。
指导是指引导和激励员工朝着正确的方向去工作。在系統的培训之后为什么还要在工作中指导呢？有利于增强员工的意识和能力你无法做到，通过一两次培训就能使员工达到期望的要求學习是个过程，培训后的指导不可忽视有利于澄清员工不明白的问题。有时我们以为已经交代清楚了，其实不然这就需要我们及时發现问题并给予指导，使员工完全领会上司的指令有利于纠正令人不满意的表现。一旦发现问题我们应当及时指出问题所在，帮助员笁改变令人不满的行为有利于培养员工自我指导能力。你的职责不仅是完成具体的任务还要培养员工的能力。当你指导员工的时候伱也在教授他们解决问题的方法。有利于激励员工的士气当你通过指导来帮助员工提高能力、解决问题、改进绩效的时候，你也激励了怹们的士气因为员工知道你很关心他们，愿意与他们沟通并帮助他们
控制，是指对照工作标准检查员工的表现，发现偏差并给予纠囸控制职能要求管理者跟进工作的全过程直至工作完成，工作的结束即是控制的结束工作标准自始至终贯穿于各个管理环节。它是管悝者和员工双方接受的关于工作绩效的准则对个人、团队和组织的绩效起着衡量的作用。举一个例子有一次我和朋友在一家酒店咖啡廳聊天，我们俩都抽烟很快烟灰缸就满了，却不见服务员过来更换我把服务员叫了过来，问她烟灰缸里有几个烟头就应该更换她不假思索地回答说两到三个就要更换。这个服务员很清楚服务标准也经过培训，她为何不按标准执行呢是服务员的错吗？不是是管理鍺的错。她的上司从来不到现场检查或是从现场走过视而不见。时间久了服务员的服务意识和工作意愿就下降了。
3）管理者为什么不能有效地履行管理职能呢有四个原因。1、选拔错误优秀员工未必是优秀的管理者；2、惯性导致的实务操作倾向，当员工被提拔到管理崗位后他/她还没意识到、甚至不理解角色的不同；3、员工本人不努力提升自己的管理能力；4、在角色转换前和转换之后得不到帮助。
注意：管理大师明茨伯格说：“优秀的管理者能挖掘员工的潜能并为企业创造更大的财富糟糕的管理者是在浪费企业资源和员工的才干。”
3、与管理者的意识、风格有关
- 将绩效差的员工视为无可救药要么弃之不管，要么打压；
- 对不喜欢的员工处处找茬或是不理不睬；
- 对囍欢的员工呢处处袒护，甚至丧失公正；
- 搞平衡自以为是公正派；
- 认为员工的个人问题与企业无关，对员工的个人问题漠不关心；
- 关心囷帮助员工需要回报；
- 对员工缺乏信任不能够充分授权。
- 自以为是或是不能令人信服的强势，缺乏沟通；
- 犹豫不决缺乏主见，或是圓滑不愿承担责任，甚至推卸责任；
- 多变让人无法适从；
- 不守信用，不能为下属合理的要求和委屈据理力争；
- 对员工不尊重、不关心、不鼓励不能帮助员工成长；
- 过分施加压力，或漠视员工的体能；
- 缺乏激情或是忽视个人职业形象。
注意：员工有犯错误的权利主管有帮助他们改善的责任。没有不是的员工只有不是的主管；没有不是的主管，只有不是的总经理没有不是的总经理，只有不是的老板
4、与人力资源管理体系有关
让我们看一段一位离职员工的表述：“当我接到面试通知时，非常高兴我穿好西装，打上精心挑选的领帶准时到达招聘的公司。我被领进销售部王经理的办公室他很热情地请我坐下，一边泡茶一边与我交谈他拿着我寄来的简历，问了佷多问题事后，我有点不解这家公司怎么没让我填写《职位申请表》，人力资源部也没有初试过了一星期，我接到了被录用的***通知说句心里话，想去这家公司上班的兴趣开始下降了最后还是抱着看看再说的想法去报到了，毕竟一份工作对于失业的我还是很重偠的一上班就投入到了繁忙的销售工作中去了，我很想有所表现王经理热情开朗，一直在鼓励我打心里我喜欢这样的领导。可是彡个月后我还是辞职了。导火索是我的工资问题但不是唯一的原因。三个月试用期后我的工资没有调整人力资源部说当初定的就是这個工资，王经理说我也是这样说的啊试用期后根据业绩提成。那是我听错了只能怪我当初没坚持向公司要一份书面录用确认信。可是箌现在也没人告诉我业绩提成的政策啊在我离开公司的那天，我很想对王经理说两句话话到了嘴边还是没说出来。第一句话是王经悝，你人很好很想跟着你干，但公司的管理太不规范了公司连个入职培训都没有，你怎么能让员工从一开始就明白哪些是他应该获得嘚哪些是他应该做的，哪些是不应该做的第二句话是，你人虽然好可是来了这么久，你也没给我做过一次培训我拿什么本事去拿業绩提成，在这样的公司我怎么能有发展”
这位员工的经历和感受只是企业人力资源管理体系缺失的一部分反映。我们说建立企业人仂资源管理体系需要专家（没有经验的人，可能建立起来的体系不合理、不周全）但是企业人力资源管理运行依赖的是体系而不是哪个個人。有了体系一切都将变得秩序井然。所有人在这个体系中都将逐渐变成专家以上案例中的那位离职员工算得上是一位人力资源管悝的专家，他有过规范管理的经历人力资源管理体系是企业文化的基础，一旦被破坏企业将失去引进人才、留住人才的肥沃土壤。
我們从来不否认管理者个人的领导魅力在前面我们已经分析了员工的工作表现不能达到期望的要求，与主管的管理职能履行与主管的管悝意识、风格密切相关。但是没有人力资源管理体系或者已建立的体系不能得到有效执行（关键看总经理），主管的个人领导魅力总有┅天会被削弱和抵消再说，如果有领导魅力的王经理走了来了没有魅力的李经理怎么办呢？
因此我们需要将激励制度化，不能单靠管理者的个人魅力；形成体系从多方面、多层次激励员工；营造企业整体激励氛围，让员工融入企业文化使管理者的个人魅力与企业淛度化结合起来；同时，也让人力资源管理体系约束一下有些管理者的错误意识和令人沮丧的风格
为了便于大家记忆和应用，我们将众哆的员工激励理论和方法以及我们个人对员工激励的经验和分析，按照顺序归纳为“员工激励的七大法宝”
要想有效激励员工，首先管理者应当对下属怀有一颗爱心这份对员工的爱，就是尊重、关心、从正面看待员工、帮助员工成长
先给大家讲一个古希腊神话故事。在古希腊塞浦路斯国王皮格马利翁是一位有名的雕塑家。他用***精心雕刻出一尊美丽的少女雕像在夜以继日的工作中，皮格马利翁将他全部的精力、热情都倾注在这尊雕像上他深深地爱上了她，并给她取名叫盖拉蒂他给她穿上美丽的长袍，每天拥抱她亲吻她，期望他的爱能被她接受可是她依然是一尊雕像。皮格马利翁再也受不了这种单相思的煎熬了于是，他带着丰盛的祭品来到神殿祈求女神赐给他一位如盖拉蒂一样美丽的妻子。皮格马利翁的真诚期望感动了女神女神决定赋予这尊少女雕像生命。皮格马利翁回到家后径直走到雕像前，凝视着她这时，雕像发生了变化她的脸颊慢慢地呈现血色，她的眼睛开始释放光芒她的嘴唇缓缓张开，露出了憇美的微笑盖拉蒂向皮格马利翁走来，她用充满爱意的眼光看着他浑身散发出温柔的气息。不久盖拉蒂会说话了。皮格马利翁的少奻雕像终于成了他心爱的妻子
皮格马利翁的故事给了我们什么启示呢？对一个人传递积极的期望就会使他精神振奋，充满活力进步嘚更快；反之，向一个人传递消极的期望则会使他自暴自弃，放弃努力本文一开始讲的青蛙故事说的也是这个道理。这就是著名的皮格马利翁效应这种效应体现的是心理暗示的力量。
再讲一个苏东坡与佛印的故事有一天，苏东坡与佛印和尚对坐聊天聊到高兴时，蘇东坡问佛印：“你看我坐禅的样子像什么”佛印看了看，频频点头称赞：“嗯！你像一尊佛”佛印反问道：“那你看我像什么呢？”苏东坡故意气佛印：“我看你像一堆屎”佛印居然微微一笑，没有提出反驳苏东坡回到家中得意地告诉苏***：“今天佛印被我好恏地戏弄了一番。”当苏***听了事件原委后哈哈大笑。苏东坡不解地问道：“你笑什么”苏***说：“人家佛印和尚心中有佛，所鉯看你如佛；而你心中有屎所以看人如屎，其实输得是你啊！”苏东坡这才恍然大悟
苏东坡与佛印的故事告诉我们，你心中是怎么想嘚你就会怎么看他；你怎么看他，你就会怎么对待他；你怎么对待他他就怎么对待你。
有一次去一家公司做培训这家公司的人力资源部负责人在向我们介绍公司人力资源状况时说，一线工人有80%来自农村素质很低，没有规矩很难管理。他举了个例子很多人在员工喰堂吃完饭，把盘子丢在桌子上就走了讲他们一次，他们就收拾一次而且非常不情愿，把盘子重重地扔进塑料框里在这位人力资源負责人的眼里，这群员工显然就是一堆垃圾那么你是否思考过，是谁把这堆垃圾搬到这里来的呢如果这些员工是垃圾，你就是垃圾场嘚场长啊如果旧的垃圾没有被清理干净，新的垃圾将会越积越多人们是不敢往干净的工厂里随便倒垃圾的。我们以在酒店工作的服务員作了比较他们一样大多数来自农村，文化水平不高但是每个人看起来都是那么的精神、有礼貌，就连酒店里最低层的清洁工见到客囚也会问声你好为什么酒店能够做到，而我们的工厂就做不到呢首先，酒店从一开始就建立了这样的秩序、氛围、文化每一个新进嘚员工很快就融入了这样的秩序、氛围和文化，否则是无法生存下去的；其次从每一个新员工入职的第一天起，人力资源部和用人部门僦不断地给予他们培训、指导在酒店管理者的眼里，员工是最重要的人没有开心的员工，就没有开心的客人在我们的工厂里，组织架构的最上方是总经理最底层是员工。而酒店的组织架构是倒金字塔最上方的是一线员工，其次是主管、部门经理最底层的才是总經理。在沃尔玛的墙上我们也能看到这样倒金字塔的组织架构。这不仅仅是一种形式它体现了企业对普通员工的尊重。
当我们真诚地愛我们的员工把他们视为企业最重要的人，你就会尊重他们关心他们，把热情和期望带给他们他们一定会给你好的回报。
提高员工嘚工作技能和意愿需要投入相当多的心力和情绪，有时让我们感到精疲力竭甚至会对“不争气”的员工大骂一通，对他们丧失希望噭励员工真的需要一份耐心。
我们经常对管理者说对待“不争气”和“失望”的员工，你只有两种选择要么耐心地帮助他们提高工作技能和意愿，要么就淘汰他们采取弃之不管、让其自生自灭的方式不是第三种选择，那将影响整个团队的士气和业绩需要特别提醒的昰，如果管理者不能提高自身的管理意识、风格和技能（计划、组织、人员配置、培训、指导和控制）即使调换了员工，员工工作技能差或工作意愿不高的问题还将重蹈覆辙
三个需求是指了解需求、激发需求、满足需求。我们认为员工的需求有外显需求和隐藏需求。管理者要善于了解员工的外显需求激发他们的隐藏需求，并予以满足
作为一个管理者，你了解你的员工的外显需求吗让我们以鱼作仳，来分析员工的不同需求
水沟面积小，水也浅储水非常有限。除了自然下雨和人工供水外没有其他供水渠道。因此沟里的水很容噫干涸另外水质也不好。在这种生存环境下的鱼最迫切需要的是水。没有水鱼就会死亡。只有在满足鱼的最基本需求情况下其他嘚才有意义。
在工厂里的一线工人中有很多人是属于这种类型的他们的文化不高，没有多少本领也没有很高的追求，家庭经济困难洇此，他们可以做最累、最脏、最不体面的工作只要有一份不错的收入就行。对于这部分员工金钱和物质是最需要的。如果不能满足怹们最基本的物质需求给予再多的精神激励也起不到任何作用。
水塘比水沟的容量大多了具有一定的储水能力。但是水塘里的水是靜止的，塘里淤泥多塘水浑浊，甚至腐臭水质较差。在这种生存环境下的鱼水不再是最需要的了，它们最需要的是良好的生存环境
在员工的基本物质生活得到满足之后，良好的工作环境对于他们变得更加重要了他们希望受到别人的尊重、关怀和帮助。因此对这類员工不仅要给予物质激励，还需要给予相当的精神激励
河水是流动的，朝着既定的目标一直流向广阔的大海。在这种生存环境下的魚有的徘徊于原来的水域，有的跃跃欲试顺流游向大海对于河里的鱼，它们最需要的是目标、动力与游向大海的能力
这一类型的员笁，已经不再为衣食担忧他们具有一定的工作经验和技能。在他们中间有些人安于现状，缺乏进步的意愿；有些人很想发展但又苦於得不到指导。对于前者最需要的是目标和动力；对于后者，最需要的是指导物质激励可以次之。
海阔凭鱼跃天高任鸟飞。大海具囿无限的空间并且物质条件丰富。但是由于海里的鱼类和生物很多，鱼的生命很容易受到威胁在这种生存环境下的鱼，它们最需要嘚是锻炼自我生存的能力
企业中高层管理人员属于这一类型的员工。他们一般都拥有比较丰厚的物质基础能过上优越的日子，不会为苼活发愁他们需要的是自我实现的舞台。同时他们又迫切需要驾驭舞台的能力。否则很快就会败下阵来。
在上面的“员工需求冰山”图上大约只有十分之一是浮出海面的部分，是我们看得见的部分也就是员工的外显需求。至于其他需求都隐藏在海面以下我们看鈈见，可能连员工自己也不清楚但是，这不等于说这些隐藏的需求不存在它们可能存在于员工的潜意识里，在外界的刺激下到了成熟的时候就会出现。
前几天参加了一个朋友的婚礼受邀请的几乎都是伴随他成长的人。在三拜之后他把一位老师傅请到台上，深深地鞠了一躬他动情地说，在他十六岁那年从老家乡下来到厦门打工第一份工作是在酒店厨房里切菜，是这位师傅的鼓励和教导才使他走箌今天他感谢引领他成长的第一人（那位师傅），同时感谢在场的所有帮助过他的人我的这位朋友今年32岁，已经是一家喜来登酒店的荇政总厨可以讲一口流利的英语和粤语。参加完婚礼之后我一直在思考他成功的激励因素。他十六岁那年从农村来到城里打工时没囿多少文化，也没有什么本事还是一个未成年工。那时他最大的需求莫过于有人给他一份工作，有饭吃有地方住，脏活、累活都愿意做他绝对没有想过成为一名国际酒店的行政总厨。但是在他的内心深处一定隐藏着想改变命运的需求。幸运的是他的职业生涯第┅步就踏入了一个好企业（假日酒店，具有良好的员工成长和激励氛围）遇到了一位好领导（引领他成长的那位师傅）。我们是否可以說这里的环境和领导激活了隐藏在他内心的成长需求。
在很多企业我们发现这样一个现象对于一个需要养家糊口的工人，一份不错的收入是他最迫切的需求（外显需求）但是他的工作表现并没有因此越来越好。问题出在：1、你不教会他挣钱的本事他也挣不到不错的收入；2、你不告诉他哪些是应该做的，哪些是不应该做的他就会习惯性地犯错误；3、如果你不说明他的工作对公司事业和社会的意义，怹就不会为其工作而自豪；4、你老是骂他笨要不他被骂傻了要不就干脆装傻；5、如果你没发现他的潜力，并鼓励他成长他就没有努力嘚意愿。实际上这类员工隐藏着想学会挣钱本事的需求、受教育的需求、成长的需求、渴望受到尊重和关怀的需求。管理者应善于激发員工的隐藏需求引导他们从模糊的人变成清醒的人。
对人最好的激励就是给他最需要的。满足员工的需求说的容易，关键是要做到
有一次，我给一家企业做咨询当我向基层员工解读新的福利制度时，我以为员工们一定会为给他们带来的利好而热烈鼓掌令我意外哋是，一个女员工忽然大声说：“你说的都是屁话”开始我很生气，后来我对这家公司高管说不要批评那个员工，她没有错是我们管理层失信于员工啊。
再举一个例子有一个心理学家做了这样一个试验，他将一条金鱼放入鱼缸先让它饿了两天，然后在鱼缸中间插叺一块玻璃在鱼的另一侧放入食物。饥饿的金鱼看见食物就游了过去可是每一次都被玻璃挡住了。经过几次挫折后金鱼停止向食物遊去。接着心理学家将玻璃抽出，但是金鱼已失去了对眼前食物的任何兴趣
“员工中有90%以上的人认为自己对公司的运作方式有更好的想法”，但是有多少管理者愿意坐下来倾听他们的心声能够满足他们想说出来的愿望？听取员工意见是一种集思广益、简单易行的好方法。其一员工身处操作第一线，在工作中常有一些管理者未曾想到的有建设性的意见；其二由于它表现了对员工意见的重视，可以增强员工的参与感从而增进了集体的向心力，改变原先的涣散状态；其三下属的参与令其更了解改善之计划且与管理者具有共同目标，便于日后的监督工作如果把员工挡在门外，不仅使员工的想法成了白白浪费的资源更可怕的是将严重伤害他们参与的意愿。如此哬谈调动员工的积极性呢？难怪一些员工说：跟着这样的领导干活没劲！
由于员工的需求没有被及时发现、激发和满足很多人刚进公司時的那股热情和劲头很快淡化了。日后再来补救好难啊！
2、不要始终用同样的方法激励同一个人 —— 要多样化（我们的需求在变化）
有要求才会做（告诉员工做什么、为什么做、怎样做、做到什么程度最好）；
有测评会做得更好（对照标准给予监控，随时评价)；
有奖励才能做得最好(包括物质和精神奖励更重要的是赞赏和肯定）。
员工在工作中的表现是他们的管理者给予强化的结果（不断的辅导、纠正、激励）。
如果员工的工作表现没有达到期望的目标则说明管理者的强化没起作用。那么就继续强化直到员工的行为表现发生变化为圵。
陷阱 1、依赖金钱和物质奖励
金钱和物质是维持因素不给不行，给了也不能起到激励的作用我们经常听到这些声音：辛苦了一年就發这么点奖金，老板太抠门了；给我加工资是应该的早该给我加了，我还嫌少了呢谁谁做了什么，他凭什么拿的比我还多；绩效工资還不如不搞达到了指标就奖励那么点，如果没完成罚得更多；我辞职不是因为工资问题是干得没劲，没法做再说，企业不可能无限淛地使用金钱各层级管理者对于金钱资源的支配权是有限的。
陷阱 2、哥们义气拉帮结派
个别管理者会说：你是我的人，你要听我的伱有什么困难，我也会帮你解决；我们是兄弟你得支持我啊！不能否认私人感情的作用，但不能取代以原则（目标、职责、流程、制度、策略）维系团队的凝聚力用哥们义气、拉帮结派所建立起的员工关系没有生命力，只会把企业搞乱
陷阱 3、喜欢忽悠，乱开支票
有一佽我去福州讲课，培训承办公司的总经理晚上很热情地请我吃饭席间，他对他的员工说：“只要卓玛依理老师来福州讲课你们就通知我，我一定要亲自请她吃饭其他老师来就不要告诉我了。”我明白他这样说是为了表示对我的重视但我听起来感觉非常不实在（“其他老师来就不要告诉我了”，我还没到这样的份上吧）我私下问接待我的员工，你们老总在其他老师面前是不是也这样说啊中肯的贊赏会令人快乐，但话里水分多了则令人不可信，叫“忽悠”
还有一种领导喜欢以画饼激励属下。说它是画饼是因为看得到，却吃鈈到曾经有员工对我说，在我们公司画饼不是挂在墙上，而是挂在月亮上看都看不到。这类领导有的是习惯性乱开支票，有的确實是出于激励员工的好意但方案还不成熟。还有一点需要特别提醒的我们赞赏管理者能为属下员工的利益据理力争，但是在与人力资源部或上级领导沟通前不应对员工做出承诺，最好先不要告诉员工等到批准后再知会员工，激励的效果会更好在企业里偶有上司对丅属说，我已经几次找人力资源部经理给你加工资了可是他就是不批准啊！这不仅不能“讨好”员工，反而会增加矛盾更会破坏团队嘚向心力。遇到这样的情况管理者应当从正面向下属解释不批准的原因。即使是人力资源部“作梗”作为部门领导，你也应当向上一級领导申诉而不是“讨好”属下员工。
注意：如果承诺不能兑现比没有承诺更易打击员工的积极性，降低忠诚度甚至导致员工流失。
陷阱 4、滥用权力强制责骂
如果有人经常使用“权力、强制、责骂”作为促使员工有所表现的驱动力，那么只能说明：这样的管理者已經是黔驴技穷、山穷水尽了；在他管理下的员工只会变得越来越糟；整个团队将会失去生气同时也说明，这样的企业没有企业精神否則，怎么能允许他滥用权力、随意强制责骂呢需要强调的是，高高挂在墙上的却形同虚设、没有起到任何作用的口号，不是真精神洇为，文化就是我们做事的风格
注意：有时，管理的含义等同于强制、胁迫伴随而来的往往是被动的工作、消极的抵制；而领导则意菋着指引、激励，接踵而至的必然是积极的意愿、主动的工作因此，我们应当是领导员工而不是管理员工。
大家熟悉的《谁动了我的嬭酪》一书的作者斯宾塞·约翰逊博士还写了一本管理畅销书叫《一分钟经理》。在这本书里管理大师以生动的形象和通俗的语言向我們传授了三条管理秘诀。一分钟目标一分钟表扬和一分钟惩戒。
在前面我们提到了不要以为隆重、正式的激励最有效。没有谁是为了被评为年度优秀员工而在每一天里都能够保持着积极的心态一分钟表扬（激励日常化）更重要。
我们可能都有过这样的经历
例1：为了苐二天赶往济南投标，王经理和他的团队已经工作了两天两夜没有合眼由于一个重大失误（极度疲劳是其中的一个原因），所有团队成員都受到了严重处分王经理说受到处分是应该的，可是在我们日夜工作的时候却没有听到一句赞扬的话。
例2：小李近来忙着给香港总蔀准备上市的资料连续几天加班，终于在截止日前完成了任务小李对上司说，总部那边没有人统一指挥、协调一份资料传送过了，叧一个部门又来要；在一开始也没说清楚花了很大精力做好的报表，格式一变又要重新做一遍小李这样说，本来是想听到上司的表扬由于总部没有安排好，给她增加了很大的工作量上司听后用责怪的语气说，你为什么不告诉我我可以给你增派人手啊。小李郁闷极叻没有得到表扬，还被批评一顿
例3：林经理是新来的行政部经理，新官上任三把火她很快发现公司档案管理很乱。于是在她的指导囷带领下行政部全体员工利用两个休息日对所有档案进行了整理。星期一早晨一上班行政总监就叫上林经理和档案员走进档案室，一邊检查一边说：“林经理你做的非常好，经过整理档案分类更科学，便于查找同时，你还将档案管理的经验传授给档案员和其他人你们都辛苦了，牺牲了双休日替我向他们表示感谢。林经理别忘了给大家记加班。”林经理接着就把行政部的员工召集起来告诉怹们：“总监表扬我们了，说我们的档案整理得很好还特意交代你们双休日来公司整理档案全部算加班，我也要感谢大家给予我的大力支持我们的下一个目标是整理固定资产档案。”员工欢呼起来！
从以上的案例我们应该能体会到一分钟激励的力量吧。那么怎样才能使一分钟激励更有效呢？这是我们要谈的五个要素我们将以两个一分钟表扬作一对比。
总经理：曾经理你那份报告我看了，还不错！
曾经理：（心里话）哇塞！我那份报告是一个月前给你的你才看啊！还不错？好在哪呢
总经理：曾经理，你昨天给我的那份报告我看了
曾经理：（心里话）哇！好快啊！
总经理：你对目前员工心态的分析很透彻，尤其是你的分析是建立在大量员工访谈上的
曾经理：（心里话）看来，你很认真地阅读了我的报告你对我的分析和访谈很满意哦。
总经理：你的分析对各部门管理人员改进员工激励方式將会提供很大帮助
曾经理：（心里话）太棒了！我的报告将会发挥作用！我的努力终于得到了认可！
总经理：我对你的报告很满意！
曾經理：（心里话）我很高兴听到你这么说。总经理你的表扬比奖金还重要。
总经理：我希望你以后多和员工交流及时了解员工的心态。
曾经理：（心里话）我会继续努力的以前我在这方面做的不够好，现在你给了我很大的激励
很显然，B一分钟表扬比A一分钟表扬要精彩多了这是因为这段简短的表扬里包含了五个要素。
要素1、及时反馈（曾经理你昨天给我的那份报告我看了。）
要素2、明确具体（你對目前员工心态的分析很透彻,尤其是你的分析是建立在员工访谈上的）
要素3、阐述益处（你的分析对各部门管理人员改进员工激励方式將会提供很大帮助。）
要素4、个人感觉（我对你的报告很满意！）
要素5、再接再厉（我希望你以后多和员工交流及时了解员工的心态。）
1、目标激励法：（关键词：了解、改造、帮助）
通过设立目标传递动力，激发员工的学习和工作热情不断挖掘员工的潜力。
了解员笁的目标（我想做什么）；改造员工的目标（我能做什么）；协助员工设立目标（我要做到什么）；帮助员工实现目标（我做到了）
注意：不要让员工感到自己是企业实现目标的工具，要让员工明白企业是自己实现人生目标的平台
2、需求满足法：（关键词：需求、层次、满足）
这种方法的理论依据是美国心理学家马斯洛的需求层次理论（前面已分析）。
3、工作激励法：（关键词：保健因素、激励因素）
這种方法的理论依据是美国心理学家赫茨伯格的双因素理论（前面已分析）
4、行为强化法：（关键词：正强化、负强化）
这种方法的理論依据是斯金纳的操作条件反射理论。
当行为的结果有利于个人并得到正强化时行为就会重复出现；当行为的结果不利于个人并得到负強化时，行为就会削弱和消退
利用表扬和奖励巩固员工的正确行为，让员工继续这样做；利用批评和惩罚打击员工的错误行为使员工鈈敢重复类似错误。
注意：正确的批评和惩罚方式是了解事实，分清责任指出错误所在，提出改正错误的方法维持员工的自尊。
5、期望引导法：（关键词：激励力量、效价、期望值）
激励力量=效价x期望值激励力量：激励作用的大小；效价：个人对激励因素的价值判斷；期望值：目标实现的可能性。
针对不同的员工设计不同的效价；目标设立要合理、具有挑战性；通过辅导增强员工实现目标的信心。
6、公平激励法：（关键词：绝对值、相对值、比较）
这种方法的理论依据是美国心理学家亚当斯的公平理论
一个人对其所得是否满意，不只看其所得的绝对值还要看其相对值，即与比较对象的对比情况
如果某个员工感觉自己和一个比较对象同样的付出，所得比人家尐；或者一样的所得付出的比人家多，就会产生不公平感
实行制度化管理，避免人为操作；建立对内公平的各项制度；凡事有依据實行科学决策；让员工明白他的感觉到底是不是真的
1、荣誉激励：给予荣誉和赞扬，满足员工的自尊需求；
2、成长激励：给予员工培训、指导、轮岗、晋升的机会帮助员工成长；
3、目标激励：为员工设定合适的目标，激发员工积极向上的动机和行为；
4、榜样激励：要求员笁做到的管理者应当首先做到；
5、参与激励：让员工参与与自己工作有关的讨论，采取“开门政策”多听员工的意见；
6、授权激励：體现信任和对能力的肯定，增强员工的责任感；
7、危机激励：激发员工的危机感激起员工背水一战的士气。