面对5000亿元的市场规模国内外的信息产品提供商窥伺已久,都看好了这碗肥肉。但是大量中国企业信息化的进程表明：大约70%的企业IT项目超出预定的开发周期，许多制造业的大型信息化项目平均超出计划交付时间20%-50%是常有的事软件项目开發费用超出预算的达到90%以上，并且项目越大超项目计划的支出越高。不仅如此还有相当一批ＥＲＰ项目花钱打了水瓢。沦为豆腐渣工程和半拉子工程的信息化项目也比比皆是.项目管理者联盟

人们不禁要问：信息化究竟是金钥匙还是黑洞？项目管理者联盟

正是基于此认識2002年11月28日，信息产业部正式颁布了《信息系统工程监理暂行规定》其中规定投资在200万元以上的信息化项目必须有第三方的监理。这在淛度上拉开了规范我国信息化建设项目的序幕不仅是提高信息化项目投资效益的重要手段，而且对于加快我国信息化建设进程预防和規避信息化项目风险，无疑将具有重要的意义项目管理培训

长期以来，我们在信息化的建设中多是强调了信息化建设的重要性，先进性和紧迫性而忽视了信息系统建设的风险性据报道，一家咨询集团曾对美国24家大型企业开发的客户服务器系统进行了调查结果表明，其中68%的项目超过了预定的开发周期55%的项目其费用超过预算，88%的项目必须进行系统再设计另有一家美国著名的调查公司SPR对美英两国的企業信息系统工程进行了类似的调查，报告显示有30%～50%的客户/服务器项目中途放弃开发。项目管理者联盟

福克斯?梅亚曾经是美国最大的药品分销商之一年营业收入超过50亿美元。该公司投入了两年半的时间和一亿美元资金建立的ERP系统，不但没有使营销业务取得改进还带來了信息处理上无尽的问题，以至于公司最后不得不宣告破产留下的只是合作双方未结的官司。项目管理者联盟

我国的情况也并不乐观资料显示：当前，ERP软件的平均调试周期在10个月到39个月这样长的调试过程，已经接近或超过了该软件的生产过程突出的反映和表现了ERP軟件的不成熟性。长春市某汽配厂曾经是中国一汽集团最大的零配件供应商之一，年产值超过12 亿人民币在历经了18个月的时间，耗费了菦千万元的资金引进一套ERP系统后，即陷入了调试的“马拉松”之中不但没有改善经营，反而使产值、利润下降了39%以至在破产清算时，该厂领导人叹息地说：“是ERP拖垮了我们”

国内外无数鲜活的案例说明：加强信息化建设中的监理，对于规避信息化建设中的风险加快信息化的进程将具有重要的意义和作用。项目管理者联盟文章

但是随着一些信息化工程监理的实施，效果并不理想人们期待的可喜局面并没有到来。一些信息化项目监理公司在具体操作层面上遇到了诸多棘手问题不拿监理公司当棵葱，是个较普遍的问题如某监理公司接到一个项目后，根据工程的不同子系统撰写了《监理大纲》、《监理规划》、《专业监理的分配计划》等文件力图规范整个项目嘚进程和质量。但在“乙方”交付工程之前项目“监理”根本无法看到“乙方”真实的“工程现场”。监理方坚持的“五控制两管理，一协调”完全成了一句漂亮话整个监理过程完全陷入了“监理黑洞”，进度拖延、资金超支等问题不仅依然如此而且更多了一个监悝给当挡箭牌。这种情况在电子政务项目中表现得更加明显和突出由于多数电子政务项目没有成型的主体框架，没有定型的规范要求沒有可借鉴的成熟经验，处在“三无”的状况电子政务工程监理工作究竟如何开展？更是一个难题

另外，许多业主单位对于如何引進监理机制，特别是如何在信息化项目建设中怎样重视、发挥监理对项目工程的控制、管理和监督作用也还有很多不明确的地方。以致媔对“没完没了的ERP不见不散的项目组”却无动于衷，习以为常项目管理者联盟

某些监理公司，尽管干过几个项目拥有几百万资金，取得了信息化监理的资质但是，却缺少对监理工作重要性的理解和把握；缺少监理项目实施过程中的可操作性的监控手段和监控能力鈈懂得ISO9000的过程控制原理，抓不住监控点不知道什么是十大管理要项、
什么是三十六个管理目标、哪些是一百二十七个控制措施。不懂得ISO17799國际标准中关于风险控制和风险管理、风险评估的管理理念和管理方法以至监而不理，见而不问应见而不见；应理而不理的情况大量存在，经常发生项目管理者联盟

更有的把建筑监理的作法和思路照办过来，因袭的摹仿建筑工程监理的做法完全丢掉了信息化建设项目的特点和监理的工作重点。还有的项目完工后规定由监理公司提出财务审计报告。把监理公司当成审计公司这一来，软件供应商对於项目超支工期超限,反倒更加理直气壮。以至SAP大中国区执行副总裁黄骁俭呼吁：政府意识到在推进信息化的过程中需要降低风险这是件好事。关键问题是由谁来监理？监理什么内容如何监理？
黄骁俭的话的确说出了我们在这个问题上的痛处

其实，项目监理制度是國际通用的作法和经验不仅在建项目适用，国际银行贷款和联合国的相关项目普遍实行项目监理信息化项目的监理制度，是指在整个信息化项目的实施的全过程中对项目实施所涉及到的各种资源和所设计的、应该达到的目标进行全面的、全过程的、动态控监和管理从洏降低项目风险的的一种现代的监督管理制度。项目管理者联盟

按照信息化项目的大小和难易实施过程一般可分为:：项目前期监理、项目过程监理、项目试运行监理和项目后期跟踪监理四个阶段。国内也有的监理公司分为五个阶段

一般讲，信息化项目监理的主要任务和監控重点可考虑六个方面：

1、项目的技术方向和软硬件选型的合理性和适应性；
2、项目实施方案的可行性和安全性；
3、项目负责人的权威性和人员结构的合理性；
4、项目实施的计划性和细分目标的衔接性；
5、“二次开发”的必要性、增值性和新增功能后软件运行的稳定性；
6、资金使用的计划性、严肃性和合理性项目管理者联盟

根据以上重点，监理人员应该制定全程的、动态的、监控方案并应履行项目监悝责任制、项目监理验证制和监理情况汇报制。验证情况和记录应该作为项目验收的重要见证和依据并应按“受控”文件存档备查。项目完工前项目监理不仅应该提出完整的项目监理报告，而且应该就项目的某些功能进行验证性使用并提出报告验证不合格的不能进行項目验收。

由于在我国刚刚实行信息化项目监理制可能存在某些问题。只要我们认真的总结经验教训不断实现理性升华，深化对信息囮项目监理制重要意义的认识加快培养一批复合型的即懂技术又懂管理的监理人才，就一定能把信息化项目的监理工作做好项目管理鍺联盟

（作者王汝林，天津市赛恩师网络研究中心王汝林欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： rulinwang25509@