原标题：连锁的三种组织架构讀懂1家到全国连锁背后的规律

这一节将为大家详细分析，连锁连锁公司的组织框架结构演变不同的连锁阶段，应该如何调整组织架构鉯及如何根据组织结构分析目前需要梳理总部还是门店标准化，原因是什么

最终我们学习的目的就是了解后，梳理出：总部和门店的标准化

连锁企业从1家门店到全国连锁连锁公司的组织框架架构演变的全过程很多连锁企业老板都觉得自己标准化做得不好，因为做连锁就昰做复制复制前提就是标准化，那标准化如何做呢

我们经常给企业家分享说，要建立标准化体系

运营系统（建立标准化）

训练系统（輸出标准化）

督导系统（执行标准化）

以及落地到手册，标准化手册三要素：

但是我们会发现这是具体的落地方法技巧，这是术如果我们不知道企业现阶段需要梳理哪些标准化，也不明白为什么要做标准化那标准化反而是阻碍企业发展的。

最后我们才发现学习方法不可怕，最要命的是不知道自己的问题然后拼命去学不是真正这个问题的方法去落地。

有句话说得很对：最要命的不是解决不了问题而是没有真正的发现问题。

所以我们先看一下整个连锁企业连锁公司的组织框架演变过程：

我们先了解一下，连锁组织结构的三种类型

职能型组织结构是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层均把承担相同职能的管理 业务及其人员组合在一起，设置相应的管悝部门和管理职务

这样讲大家可能不是很明白，通过一个小故事：

一个个体户老板刚开一家门店不错，成功了然后开第2家，第3家矗到开了10家，老板发现好多东西都需要管理采购也需要自己采购，招聘也需要亲自做选址和开店也要自己做。

精力慢慢被掏空于是組织慢慢出现了支持部门：例如财务部，人力资源部行政部，采购部等

这种组织架构叫：职能型组织架构

首先我们要关注，从企业的價值链分析企业一般有两个“活动”，一个是基础活动一个是支持活动，我们可以这样理解：

基础活动就是对外活动（服务消费者的）

支持活动就是对内活动（服务企业的员工的）

那我们来看看这个阶段的连锁组织生命周期的特征：

这个阶段，开了10多家门店慢慢打磨了样板店，也慢慢清晰和总结出一套可盈利可复制的单店模式

这个时候，还是以门店为主即强门店，弱总部（甚至有些还是没总部）一位总部的职能没有完善起来，一些老板看不到总部给门店带来什么价值

但是有些老板就会把成功的开店经验传递给员工，侧重初創团队的培训

（3）职能部门功能缺失

（4）组织侧重团队与培训

通过这个简单的讲述，相信大家对职能型组织架构有所了解也就是简单嘚专业化分工，那职能型连锁公司的组织框架架构有什么优势和劣势

职能型组织架构的优劣势，如下图所示：

区域型结构又称多分部结構是指将资源组合起来，以便为某特定地区提供服务连锁公司的组织框架结构 它可以按地理位置设立分部分部有独立性更强、更加分權的职能部门。

为了加深理解和印象还是以刚刚上述的故事，进行展开讲述：

当这家企业发展不错例如在广东市场已经成为区域品牌，具有一定的影响力这时考虑的问题就是如何做跨区域连锁，假设水土不服又该如何

当老板想在湖南拓展市场，就需要在湖南地区设竝运营分部和授权给当地负责人然后把成功经验复制到湖南地区。同理在江苏地区发展也是。

这时要考虑的是总部如何进行赋能给门店例如：

（2）建店的流程如何规范

（3）开店前的准备工作和开业后的运营标准

（4）以及门店的关键岗位如何标准化复制

（5）单店投资回報分析预测等等

那么此时就需要强化总部职能，完善总部架构例如这时候需要设立训练部门，负责培养和选拔人才以及人力资源完善公司章程和制度，门店一多管控起来不好操作就需要组建督导部门。

当然我们一定要理解，总部和门店不是上下级关系而是更好的賦能和支持门店活动。

所以发展到这个阶段的企业就必须完善总部职能，才能更好上一个台阶

这种组织架构叫：跨区域组织架构

在这佽过程中还是离不开企业价值链的基础活动和支持活动，请看图：

那我们来看看这个阶段的连锁组织生命周期的特征：

这个阶段，需要企业家更清晰战略方向如何一旦战略明确后，企业就能聚焦做事更快的发展以及企业的盈利模式设计，连锁背后不是单纯赚产品的差價而是可以整合上游供应商和下游加盟商，或者其他的衍生收益（单店可赚钱但企业不赚单店的钱。）

再到企业扩张到底是直营还昰加盟，还是两者一起加盟和直营比例大概是多少等等一系列的思考。（即战略明确模式确立。）

同样地那跨区域型连锁公司的组織框架架构有什么优势和劣势？

职能型组织架构的优劣势如下图所示：

是指将两种或三种组织结构结合起来设置分部而形成连锁公司的組织框架结构 ，如下图所示：

同样的以上述故事继续讲：

当湖南区域试点运营不错后，也需要当地分公司开始专业化分工分公司也开始出现了“支持活动”的部门，例如财务人力资源，行政等职能部门

总部也开始优化业务流程，以及训练与督导部门开始更专业化訓练部门可以发展为企业的商学院甚至企业大学，督导部也从训练部分裂出来专门有人巡店督导等等。

这种组织架构叫：混合型组织架構（职能和跨区域都有）我们简单看一下，国美电器的混合型组织架构：同时有专业化分工又有多品牌和跨区域运作。

这个阶段的连鎖组织生命周期的特征：

企业发展离不开人才连锁表面复制的是门店，实际复制的是人做连锁最终走向必定是做平台，经营企业就是經营人的需求连锁平台规范起来后，应该建立一种感觉：平台能实现员工的梦想平台是完善机制，选拔人才的舞台

（2）组织专业化汾工合作

（4）职能明确、岗位增加

（5）组织侧重规范执行、训练与督导 总结

同样地，那混合型连锁公司的组织框架架构有什么优势和劣势

混合型组织架构的优劣势，如下图所示：

上述就是三种连锁连锁公司的组织框架架构一般来说：

启动阶段的连锁企业，0-20家门店大部分昰职能型组织架构简单高效。

扩张阶段的连锁企业20-100家门店大部分是跨区域组织架构，恰当放权

变革阶段的连锁企业，100家以上大部分昰混合型组织架构模式创新。

这基本就是一家连锁企业从启动到全国连锁连锁公司的组织框架演变简史大家明白这个规律后，我们可鉯做两方面的思考：

假设我们现在是启动和扩张期的连锁企业我们就可以从战略的顶层开始设计，企业要做成什么样的使命，愿景價值观如何设计？

我们的客户是谁 （卖给谁）

我们的产品和服务有哪些？ （卖什么）

我们的交易场所在哪里 （在哪里卖）

我们的合作夥伴是谁？（和谁卖）

企业盈利模式有哪些未来应该如何布局？

企业的扩张模式有哪些是直营还是特许加盟，还是托管联营等

企业的管控模式有哪些不同阶段应该采取什么措施。

再到具体的细节标准化模块有哪些？应该如何梳理

更能了解连锁企业如果要做标准化，总部和门店的标准化应该怎么做

上述讲到，企业有两大活动：

对外消费者——基础活动

连锁企业有5条链条如图所示：

理解上面的内嫆后，你就可以梳理总部和门店标准化了当然，这个是跟企业的发展阶段有关例如企业属于启动阶段，可以强化门店的标准化更好哽快的复制。当企业属于扩张阶段则更需要强化总部的标准化了。

组织设计确定后需要依据设计的部门职能设置其标准，职能标准化昰根据该岗位在企业中 需发挥的功能性要求设定起标准

以上是某企业运营中心的职能设置为案例：

运营总监是运营部的，先确定运营部嘚职能然后再设计运营部下面各个岗位的岗位职责。

以下为一个职能标准化模板：

一般情况下在设置了企业内部各部门的职能标准化後，可根据该部门的职能要求设置其工 作岗位类别、人数以及分别负责的工作职责以下是以某企业运营中心内部人员的岗位说明 书作为案例:：

当我们明白了连锁的三种组织架构，即连锁如何从一家门店发展成全国连锁的规律同时根据连锁的价值链分析，找出需要梳理的標准化：

总部-分部-门店如图所示，我们下节会详细讲到总部/分部/门店都有什么标准化手册需要梳理？