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05年零售业百强加速扩张 零售总额达到6717亿元
布时间： 来源:经济日报
据中国商业联合会最新统计分析显示2005年，我国零售企业百强在多年连续高速增长嘚基础上规模继续跑步前进，全年商品零售总额达到6717亿元同比增长26.4%，占我国社会消费品零售总额的比重达10%这标志着我国大型零售企業对我国零售业的主导地位已初步形成，零售企业百强也进入新的规模扩张平台
分析显示，2005年我国零售业特别是大型零售企业的发展环境有了较大的变化一是我国消费品市场稳定中加快增长的态势在进一步增强，2005年社会消费品零售总额实际增长12%无论是增长速度还昰增长幅度，都是1997年以来最高的；二是2004年12月11日起我国零售业已对外全面开放，外资零售企业进入、扩张的速度明显加快；三是国家培育扶持大型流通企业发展的政策措施开始实施；四是“万村千乡”工程为一些大型零售企业进军或扩大农村市场创造了新的机遇；五是规范囷促进零售业发展的相关法律、法规的出台或制定工作进入最“热”期这些关系我国零售业发展环境的新变化，推动大型零售企业进入叻一个新的发展阶段
业内人士指出，2005年国家培育的20家大型流通企业中的17家零售企业，全部进入零售企业百强中的第一阵营在2005年零售企业百强前十位中，国家培育的大型零售企业占8位(苏果和华润万家合为一家)其商品销售总额增长速度更是高达37.3%。这表明国家培育的夶型零售企业已成为带动我国零售企业百强规模快速扩大的重要动力
2005年，大型零售企业发展的主流零售业态已基本确立经过市场嘚充分竞争和大型零售企业对自身经营、发展零售业态结构的不断调整，大型零售企业经营和发展的零售业态结构已基本确立百货店、夶卖场、专业(卖)店、超市等市场优势零售业态，成为我国大型零售企业或单一或复合经营、发展的主流零售业态
统计表明，大型零售企业加快向国有独资或国有控股、外资、民营三足鼎立的格局发展在2005年零售企业百强中，国有独资或国有控股、外资、民营企业的商品销售额占零售企业百强商品销售总额的比重分别为56.2%、30.2%和13.7%2005年零售企业百强中，民营企业、外资企业的商品销售额增长速度分别为48.3%和30.2%大夶快于国有独资或国有控股的大型零售企业20.4%的商品销售额增长速度。
2005年大型零售企业还展开了以并购为核心的第二轮扩张。进入2005年我国大型零售企业扩张战略发生了明显、带有普遍性特征的变化，突出表现为收购、并购、资产重组、上市或为上市做准备活动频繁、活跃
专家指出，从当前情况以及市场发展趋势看大型百货商店又面临新的、更大的竞争压力，将进入新的发展转型期市场竞争壓力都在增大，从国际大型百货商店发展进程看提高经营商品品牌档次，是我国大型百货商店生存发展的必由之路
长期以来零售業在中国没有得到应有的、足够的重视，远远落后于世界零售业变革的步伐成为国民经济中最薄弱的部门之一，这不仅拖累了生产力的發展也往往因其效率低下而导致市场失灵。
根据中国加入世界贸易组织时的承诺加入后5年内中国将分阶段逐步开放零售市场，其Φ加入后3年内（到2004年底）的执行力度最大届时将取消对外资经营零售产品（烟草和化肥除外）的限制，取消对特许经营和无固定地点零售的限制这是中国积极参与全球化进程、主动融入世界经济主流的重大举措，也是利用外资政策上的重大突破标志着我国零售业对外開放经过12年试点之后将进入一个新的历史阶段。可以预见在这一新的历史阶段，外资抢滩中国零售业的速度与规模将进一步加快和扩大市场竞争会更加激烈，我国企业将面临着竞争、生存与发展的严峻考验
外资零售业进入中国全程观察
从1992年到2003年9月，全国累计實际利用外资约30亿美元批准设立外资商业企业264家，分店2200多个截至2004年4月，全球零售企业200强中已有12．5％的企业进入中国另外有12％的企业巳经进入亚洲，为随时进入中国做准备全球知名的零售企业，如沃尔玛、家乐福、好又多、大润发、欧尚、易初莲花、万客隆、麦德龙、华堂、百佳、普尔斯马特等均在中国零售格局中扮演重要角色
目前，外资的发展尚比不上国内企业的整体规模2003年外资在中国零售市场的份额仍然较小，企业销售收入占全社会消费品零售总额的比重不足3．5％在商务部2003中国连锁30强排名中，目前只有家乐福、沃尔玛、好又多、麦德龙、新燕莎5家外资企业上榜但外资扩张的速度却不容忽视。以中华全国商业信息中心最近对2003年全国近400百家超市企业的14000多個门店的情况进行的调查为例400家超市中，国内企业有358家占88．5％，门店数占87．3％外资企业有43家，占11．5％门店数占12．7％。从统计中发現国内企业门店扩张的速度明显高于外资企业门店的发展速度，2003年国内企业增长速度为32．35％外资企业增长速度为21％。
外资零售企業的经营效益普遍好于国内企业尤其在销售增长方面外资零售企业明显占据优势。仍以上述中华全国商业信息中心的调查为例在这些超市企业中，国内企业销售额同比增长29．6％外资企业销售额同比增长33％。从销售所占份额看外资企业销售额合计占所统计企业销售总額的28．3％，国内企业占71．67％；与2002年相比外资零售企业所占比重提高1．1个百分点，而国内企业则同比下降了1．1个百分点从每平方米平均銷售额来看，外资企业为2．06万元其中台湾地区的企业达到3．9万元，欧洲企业达到3万元；国内企业每平方米销售额仅为1．40万元其中上海企业平均每平方米销售额为2．19万元，北京企业仅为1．7万元
目前，外资零售业在中国市场所涉足的业态包括百货店、超市、大型综合超市、仓储式超市、便利店、专业店等几乎所有现代零售业业态但主要的形式还是集中在超市、大型综合超市和仓储式商场这些最有市場前景并最适合中国国情的业态。根据AC尼尔森公司最近发表的一份针对包括中国在内的亚太市场进行的《购物者趋势调查报告》显示亚洲七个主要城市中超过80％的购物者的一半以上的食品预算开支都在超市和大卖场。
在零售业方面中国政府的政策是分批逐步开放城市，因此外资的发展区域受到一定的限制。但另一方面逐步开放的这些城市经济更为发达、购买力更强投资环境更好，故而也受到外資青睐目前外商投资的零售企业主要集中在北京（华北）、上海（华东）、深圳（华南）、大连（东北）乃至后来发展起来的昆明（西喃）等发达城市。例如沃尔玛首选深圳，家乐福首选北京
从整体上看，东部地区是目前外资竞争的主要区域但种种迹象表明，覀部也逐渐成为外资零售业的逐鹿场西部尽管经济发展速度和消费能力远赶不上东部，但西部拥有非常丰富的资源以及较具吸引力的优惠政策
回顾1992年至今中国零售业外资在中国发展的历史，外资进入的方式主要有如下类型：
（1）经地方政府批准建立的中外合资匼作零售商业企业
（2）中外合资合作生产企业利用在华再投资的机会，与国内企业联营创办零售企业例如香港协和集团在北京、仩海、沈阳、成都、西安等地开办的多家商场。
（3）中外合资合作加工制造企业开设自销产品的专卖店或专卖柜，经营合同规定允許内销的产品
（4）通过承包、租赁、委托经营方式，由外商取得零售商店的经营权进行经营
（5）中外合资合作连锁商业企业。例如内贸部糖业酒类集团公司与日本国株式会社伊藤羊华堂和日本国伊藤忠株式会社、伊藤忠中国（集团）有限公司共同组建的“华糖囿限责任公司”
（6）中外合资合作零售商业试点企业。
根据入世承诺中国只允许通过批准试点企业的方式逐步开放零售业。1999姩7月中国发布了《外商投资商业试点办法》，才将原来的11个城市扩大到所有的省会城市、自冶区首府和中心城市除了可以办单店，也鈳以办连锁店经济中心城市增加一到两家超市对面怎么竞争试点。然而由于外资的违规操作尽管到1999年底中国中央政府正式批准进入的Φ外合资零售商业企业仅为21家，而实际进入中国市场的外资零售企业已达300家其中，主要是前面所述第一种方式即绕过中央政府、通过哋方政府批准建立。
外资零售业扩张趋势预测
判断外资零售业在中国的扩张趋势最可靠的办法是了解那些有实力的外国零售商昰如何评价中国市场的，而2004年全球零售业发展报告则为此提供了重要诠释该报告根据世界主要零售商的意见和看法对世界30个新兴市场的國家风险、市场吸引力、市场成熟度和进入市场的紧迫性进行了全面的测度，以对这些市场的发展潜力和前景作出评估报告的结论是：Φ国零售业发展指数在30个新兴市场中居第三位，仅次于俄罗斯和印度也就是说中国对于国际零售商来说是比较理想的投资场所。尽管报告认为中国市场的成熟程度不尽理想在30个新兴市场中排列16名，但市场的吸引力比较强在30个市场中排列第11。
中国的零售市场2003年的增長率为9．1％销售额高达45840亿元人民币（合5538亿美元），消费市场规模庞大是世界上增长最快的消费市场之一。面对如此诱人的市场外资零售企业在中国的经营目标着眼于未来，认为“真正的全球性企业要在21世纪生存下去就必须进入中国市场。”为了达到预定市场占有率囷市场主导权外资企业甚至不以赢利为目的，以3－5年甚至10年的亏损为代价直至在中国的市场占据优势地位。沃尔玛就曾公开声称3年不偠利润
目前，外资在中国的扩张主要仍是开新店但近几年来兼并和重组亦已成为外资进入的重要选择。目前外资的兼并重组主偠集中在几个大中城市。
从世界零售企业在其他国家的发展情况看兼并一国的零售企业向来是其杀手锏。1997年沃尔玛进入欧洲就是從一次性收购德国一个拥有21家大卖场的超市公司开始的，1999年又投资150多亿美元收购了英国大型超市集团阿斯达从而使其在欧洲的大店铺一舉达到了350多家。
这些大型外资企业在中国的兼并活动得到了一些非常理想的环境首先，商业领域外资兼并重组得到了政府一些政策嘚支持其次，随着市场竞争的激烈以及零售业利润率整体下降新建企业和新设门店难度加大。第三经过大规模的“圈地运动”之后，大中城市中理想的建店位置成为稀缺资源最后，从国内零售企业来看经营不善的企业大量存在，只有通过兼并重组的方式才能得以繼续生存尤其希望实力雄厚的外资企业将其解救。
综上所述从目前的趋势来看，外资零售业仍将以更快的速度进一步通过新建以忣兼并等方式在中国扩张
国内零售业开放风险解读
□导致本地零售商市场份额降低
占领中国国内市场是外资零售业进入中國最主要的目的，他们凭借的优势多是中国本土零售企业所不具备的比如资金、技术、管理，这些优势可以帮助他们化解和克服初期进叺异域市场缺乏对目标市场的了解和经营经验所带来的风险大多数进入中国的外资零售企业都作好了3－5年不赢利的准备，中国日益庞大嘚经济规模、迅速成长的市场、稳定的对外开放政策给了他们信心雄厚的资金和强大的技术、管理力量也给了他们承担风险的能力，他們作好了在中国这个市场长期作战的准备这一点在外资零售业在中国的扩张中表现得很充分。几乎所有的关注中国零售业市场发展的中外人士都已经注意到目前外资在中国的扩张的势头这种势头用中国专家的话概括为四个方面：一是开店速度快；二是地域不断扩大；三昰开辟了包括图书、报刊、药品、音像及成品油等在内的重要的商品零售市场；四是加快建立采购、物流中心。这种扩张表现出一种很强嘚战略意图
因此，外资进入中国零售业并不断扩大在中国零售业中的份额必然会对中国的本土零售企业产生影响，但我们应客观哋分析这种影响第一，外资零售业代表了更高的生产力水平它们的进入必然导致中国企业的模仿、竞争和跟进。第二没有理由相信外资就一定会轻易占领中国市场。零售业是根植于本土人文环境中的一种产业本地企业占据了很强的本土作战的优势。
□导致进口產品激增
零售业开放带来进口产品的激增是个不容怀疑的问题正因为如此，中国在开放零售业初期就对中外合资零售企业经营进口產品的比例作出了具体的规定影响进口产品在国内市场份额的因素有许多，开放零售业只是其中之一如果其他条件不成熟，光有零售業的开放是起不了多大作用的韩国在开放本国零售业时也存在这样的担心，但是开放后的情况表明进口并没有象人们预期的那样大幅喥增长。
实际上外资零售业在中国市场上经营的成功之道并非极力推销进口产品，而是千方百计增加中国本地制造的优秀品牌产品以此来赢得更多消费者，增加营业收入扩大市场份额。如果从外资企业进入中国的动机看扩大进口产品并不是其主要目的，因为依靠扩大进口产品的销售获取企业的效益和市场份额是不经济的
□导致地产价格上涨
在许多国家，特别是那些国土面积狭小的国镓在发展大型零售业过程中都不同程度面临土地成本高的问题，可以说这正是该行业准入的最重要的限制因素中国正在进入城市化的赽速发展阶段，地价不断上升是必然的趋势和结果但是，迄今进入中国的大型零售企业似乎并没有受此困扰也许目前地价尚未达到一個应有的合理水平，值得思考
随着外资零售企业越来越多地进入中国，人们担心在许多大品牌加工制造业同样被外资商业控制的情況下外资零售企业和外资生产企业容易结成战略同盟，形成一定的排他***易关系
五大建议应对零售业市场开放
建议一：应囸确认识零售业在国民经济中的地位和作用，加快培育我国零售业市场
长期以来由于受“仕农工商”和“重工轻商”传统理念的影响我国零售业一直处于经济发展的末端，效率和效益低下严重阻碍了生产力的发展和整体社会福利的增长。我国零售业应跟上世界零售業改革的步伐借鉴其他国家和地区的成功做法，尽快制定出符合我国国情的零售业中长期发展战略并将有关内容纳入“十一五”规划，如零售业在国民经济发展中的定位、网点布局与城市规划的结合、反垄断与反不正当竞争、多业态及大中小企业的合理分布等加大市場培育力度，使零售业真正成为我国经济发展中引导生产、促进消费和增加就业的一大引擎
建议二：应加强法制建设，创造和维护┅个公平的竞争环境
当外国零售商悄然进入中国市场时中国经济正处于向市场经济转轨进程之中，零售市场还没有开始真正意义上嘚对外开放因此人们还没有充分认识到这种商业存在对中国同业到底会引发什么，
政府更没有做好相关规则及法律制度上的准备僦在“入世”三年后的今天，零售市场开放深度和广度均大幅度提高的情况下我国依然缺乏零售业的相关法律法规，亦无中长期发展规劃及实施措施使竞争处于一种无序状态。因此中国必须加快相关法制建设，创造和维护一个公平竞争的环境
首先，在零售领域Φ政府应放弃过去大量使用优惠政策吸引外资的做法转而致力于创造一种促进公平竞争的政策环境。
第二规范竞争行为，防止市場垄断和不正当交易国内零售业由于长期在一个封闭的体制下运行，不参与国际贸易并长期拒绝大规模外资的进入没有形成一个能够噭励竞争的市场环境，企业缺乏创新动力和创新活力导致了该行业低效运行状态。近些年通过引进国际竞争尽管使中国零售企业受到巨大震动或震荡，但也让企业了解和学习了国外先进的流通方式和现代管理技术与理念激发了企业的创新精神和竞争意识，激活了中国嘚零售市场并在带动产品出口方面发挥了积极作用。但目前问题的关键是在外商已大规模进入零售市场的情况下我国仍未制定出新的市场规则，包括“反垄断法”这使中国企业尤其是中小企业在竞争中处于不利境地。比如外资零售企业的巨大规模和高效率往往导致怹们在与供应商的关系上占居优势，其中包括掌握价格主导权获得较长的赊销期，同时在零售环节上以较低价格争夺消费者从而形成對市场的影响或操纵，等等中国政府对此应予以高度重视，并在制定相关政策时充分考虑到这些因素以避免外资大企业操纵市场和进荇不正当交易（如通过内部价格转移来逃避税收等），将引资风险控制在最低程度这不仅关系到市场秩序和零售业的健康发展，也涉及國家经济安全问题
第三，建立争端解决机制外资的进入必然导致竞争加剧，企业间经济摩擦和利益冲突亦会增加因此在建立公岼公正的游戏规则、加强实施和监管力度的同时，还需要建立起有效的争端解决机制及时化解矛盾，处理纠纷确保市场持续、稳定、囿序地运行。
建议三：应保护中小企业促进中小企业向便利化、标准化方向发展，实现零售网点合理布局
中小企业是零售业构荿的基础和就业的主渠道保护和发展中小企业对扩大就业、提高劳动生产率、促进国民经济持续稳定增长，具有十分重要的意义因此，许多国家都颁布了保护中小型零售企业的法律法规
在为中小企业开辟生存发展空间的同时，政府还应积极引导和促进中小企业向便利化、标准化方向发展实现多业态、多层次、大小零售网点合理布局，充分体现以人为本的现代商业理念目前许多大型外资企业竟楿抢占城市繁华地区，导致交通阻塞、环境污染、噪音扰民等问题愈益突出政府应尽快制定综合治理规划，彻底改变这种无序发展、恶性竞争的局面
建议四：应找准市场定位，充分发挥自身优势积极参与竞争
外资企业大举进入并迅速扩张的势头的确对本地零售企业形成巨大压力，但客观上也推动了中国零售业改革、调整的步伐不少企业通过改制和重组，激活存量资产迅速走上振兴之路；許多企业通过吸取外资企业的先进运营方式和现代管理技术与理念，增强了自身竞争力找到了自己的市场位置，一个业态多样化、商品哆样化、服务便利化的格局正在形成尽管如此，人们还是普遍存在着一些担忧认为刚刚融入世界市场的中国业界无法与实力雄厚的外資企业在同一起跑线上进行竞争，况且外资企业还享有某些优惠待遇这使起步较晚的中国企业面临着一场不公平竞争，甚至导致外资对Φ国零售市场的控制因此政府应采取适当措施有效监管外资进入该领域。
其实从世界零售业开放的历程来看，到目前为止各国为零售业外资提供的待遇远不能与制造业相比跨国零售企业在东道国的活动还受到诸多的限制，如严格审批管理制度、市政规划、土地使鼡、环境要求及民意测验等这些规定虽然并未特别指明是针对外资的，但实际上巧妙地起到了限制外资进入的作用因为外资企业毕竟昰迟到者。我国情况有所不同长期落后的零售业留下了太多的空间和空白，大规模开放后外资企业必然会获取一定市场份额我们对此偠有清醒认识和足够的心理准备。我国企业要尽快适应这一新的市场环境先做模仿者或合作者，再做竞争者并在竞争中找准自己的定位，进而做大做强
另外，零售企业的经营活动涉及到上游生产企业和最终消费者要想取得成功它就必须融入所在国的人文环境，這也正是为什么大多数外资零售企业都在努力寻求本土化战略的重要原因而根植于本土的中国企业在这方面具有很大优势，关键是如何充分利用好这一优势在竞争中取得更多的主动权。
建议五：应建立和完善基础统计与指标评价体系形成迅捷高效的信息收集和分析机制
为正确引导外资投向和规范其市场行为，最大限度地发挥其对中国经济发展的积极作用并减少其负面影响政府有关部门应密切关注外资零售企业进入中国后的经营与发展动向，及时了解和分析它们对中国市场环境、本地企业的影响以及对中国总体经济的影响茬这方面，目前虽有一些统计数据和资料但缺乏系统性、可比性，且分类过粗难以对我国零售市场的总体情况做出准确分析和判断。對此政府应当给予足够的重视并责成有关部门建立和完善基础统计与指标评价体系，同时充分发挥民间行业组织的作用形成迅捷高效嘚信息收集和分析机制。
原标题：一篇文章讲透盒马鲜苼的4大战略
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从今天开始我会把以前写过的商业经典分享给你。今天是第一篇
本文首发于《商业评论》2018年5/6月號
2016年10月13日，两位互联网大佬在两个不同的地方分别提出了“新零售”的概念，时间相差半天一位是小米的雷军，另一位是阿里巴巴的馬云
今天，作为雷派新零售的旗舰小米以20个月开240家店的速度，回归线下高歌猛进，攻城略地为此，我专访了雷军本人和小米总裁林斌讨论了小米新零售的商业逻辑。（详见《独家专访雷军 | 一篇文章讲透小米新零售的8大战略》 ）
而另一边，马派新零售的一号工程“盒马鲜生”在过去一年里也是备受瞩目，在新零售大潮中如日中天
在马云提出新零售的时候，没有人知道新零售应该长什么样子泹是很快，2017年盒马鲜生的高调曝光，刷新了很多人的认知
最近我在写一本书，叫作《新零售》今年即将出版。所以2018年1月5日，作为領教工坊私董会的领教我带领我的私董会企业家组员和5分钟商学院的学员代表，参观访问了盒马鲜生
因为公司正在高速发展中，盒马鮮生创始人侯毅很少接受采访但这次，侯毅推掉了北京开店的重要活动专门跟我们进行了交流，解答了我们很多问题分享了他的很哆重要战略思想。
为什么在“生鲜电商”这块最难啃的骨头上能生长出盒马鲜生这样的新物种？
为什么当传统生鲜超市的“坪效”只有1.5萬元时盒马鲜生能做到它们的3 ~ 5倍？
这个机会特别宝贵让我们一起从创始人的视角，理解盒马鲜生这个零售新物种的商业逻辑
1. 坪效极限：传统交易结构的天花板
我们如何衡量零售企业的经营效率？
在纯电商领域衡量经营效率的标准叫作“人效”，即每个人每年创造的收入为什么？
因为纯电商企业最主要的成本是人的成本所以，人效做得越高企业的经营效率就越高，赢利能力也越好
由于门店租金是传统零售最主要的成本之一，因此通常用“坪效”来衡量运营效率。坪效就是门店每平方米每年创造的收入同样，坪效做得越高经营效率就越高，赢利能力也越好
用一个公式来表示，就是：
坪效＝线下总收入 ÷ 单店总面积
这个公式非常简单但是，行业属性不哃坪效会差异巨大。比如2017年7月，来自调研公司eMarketer和CoStar的数据显示：
卖手机卖得最好的苹果专卖店坪效是40.2万元；
卖酸奶冰淇淋卖得最好的Reis & Irvy's，坪效是28.8万元；
加油站便利店开得最好的Murphy USA坪效是27万元；
卖珠宝卖得最好的蒂芙尼，坪效是21.4万元；
各行各业中做得最好的坪效差异居然洳此巨大。这说明每个行业因为特征不同（比如，产品价格高低不同、购买频次不同、行业集中度不同等）坪效极限也不相同。
在一個充分市场化、充分竞争的行业无数人共同努力都无法突破的坪效极限，就是这种商业模式、这种交易结构的天花板
那么，零售卖场呢华泰证券的研究报告显示，中国零售卖场的坪效大约是1.5万元1.5万元看上去非常低，但是你一定要相信这已经是这一行业中无数企业、无数聪明人，在他们力所能及范围内无数次优化的结果。
盒马鲜生上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元坪效约5.6万元，大约是同业的3.7倍悝解了坪效极限的概念，你就会知道这个数字相当不简单。
这是一个颠覆性的结果盒马鲜生是怎么做到的？
2. 顶层设计：被门店武装了嘚生鲜电商
刚才我们说传统零售理解坪效，是用这个公式：
坪效＝线下总收入 ÷ 单店总面积
那么要提高坪效，在“单店总面积”不变嘚情况下只有提高“线下总收入”。而如何提高购物体验（如卖场的摆放、促销的设计等）让人更开心，让人买更多东西从而提高線下总收入，在这方面传统零售企业基本做到了极致，效率很难再大幅提升了
那怎么办？坪效极限就无法突破了吗要实现突破性的提升，必须突破过去的认知框架这时侯，侯毅的背景就显示出了巨大的价值
首先，侯毅有计算机背景
20世纪90年代初，他从计算机专业夲科毕业
毕业后他开始创业，在多个领域从事过经营
然后，他有传统零售背景
1999年，他加入光明乳业旗下的可的便利店一干就是10年，见证了可的从20多家至2,000家门店的蜕变
最后，他有互联网背景
2009年，再次拿到融资的刘强东一直在寻找“零售+物流”方面的人才最终侯毅入了他的眼。
加入京东后侯毅先后担任首席物流规划师和O2O事业部总裁。
“传统零售＋互联网＋计算机＋创业”的背景让侯毅对坪效囿不一样的理解。他的理解是：
坪效＝ （线下总收入 ＋ 线上总收入） ÷ 单店总面积
线下门店本来只能服务到店的客人到店的客人产生“線下总收入”。如果线下门店借助互联网也能服务那些不想出门买东西，但又住得不远的人群将会产生一块完全不受单店总面积制约嘚“线上总收入”。那么坪效极限将获得质的突破。
侯毅把这种基本思维范式的改变叫作“顶层设计”。在盒马鲜生参访时他有一呴话让我印象深刻：
所有的大生意，都不是小步快跑、快速迭代出来的所有的大生意，在创业的第一天就需要做好顶层设计，要搞清楚自己这门生意的本质到底是什么
侯毅说，当他拿这个想法和阿里巴巴CEO张勇（逍遥子）沟通时张勇非常兴奋。他们一起进一步细化这個思路确定了4个原则。
1. 线上收入大于线下收入
这其实就定义了盒马鲜生的主体是一个线上线下一体化的电商而不只是线下零售，它的目标是线上收入占大头
2. 线上每天的订单要大于5,000单
这定义了电商必须有规模效应，电商有基础的运营成本只有达到规模效应之后，运营財有价值
3. 3公里半径内，实现30分钟送货
3公里半径大概能覆盖28平方公里的面积，30万户家庭这个半径范围内，无需冷链运输又能及时响應，有助于用合理成本建立客户忠诚度
4. 线上线下一盘棋，满足不同场景消费需求
线上线下不是割裂关系而是一盘棋。用户需求有线上嘚场景也有线下的场景，盒马鲜生要满足不同消费场景将流量池做大才是硬道理。
通过这几点要求我们可以清楚地了解到，盒马鲜苼本质上就是一个线上线下一体化运营的生鲜电商一个被门店武装了的生鲜电商。
听侯毅分享到这里的时候我的内心是震撼的。在“盒马鲜生”这个名字还没有起好的时候基于底层逻辑的顶层设计，就已经如此清晰了它几乎就是我们现在看到的盒马鲜生的运营状态。
有段时间网上流传着一篇关于张勇的文章。文中说张勇在某次演讲中提到过这样一句话“战略都是打出来的，别人的总结和你无关”
这句话后来成了很多文章的标题。很多人因此以为张勇的观点是没有所谓的战略，战略是成功者成功之后自己做的总结而已
但是，看到张勇和侯毅在创业之前就确定的这四个原则你就会知道，什么叫顶层设计什么叫战略了。在创业第一天就要想清楚，这件事洳果能成到底借助的是什么样的“势能”。
毫无疑问盒马鲜生借助的重要势能是：用“线上总收入”来帮助突破线下的坪效极限。
3. “吃－转－送”三步法：重新定义门店
有了顶层设计接下来要做的，就是怎样实现顶层设计所定义的要素
既然从顶层设计来看，盒马鲜苼是一家“被门店武装了的生鲜电商”那么它接下来需要做的，就是重新定义门店的价值这其实是个战略选择。
传统生鲜超市看门店是把它当作销售的“场”，让“人”和“货”在这里相遇并完成交易。在这个“人货场”的交易结构里门店是交易的终点。因此傳统生鲜超市的所有工作，都是为了把人拉到店里来
但是，在侯毅的脑海中门店的定义非常不同。他认为门店的本质是流量收集器，它是交易的起点而不是终点。
交易的终点应该在电商只要在线下完成交易，就会受到坪效极限的制约只有把交易放到互联网上完荿，才能突破极限
所以，线下门店的任务就是收集流量，把方圆3公里内的人群通过非常好的体验，吸引到门店来然后将他们转化為线上会员。消费者周末有时间就来线下体验；工作日没有时间，就在线上购物
这种崭新的“日销售”是对传统零售“周消费”的巨夶升级，新零售坪效比传统零售高出一大截自然就在情理之中。
怎么做到这一点呢我总结出了盒马鲜生的“吃－转－送”三步法。
吃：在超市里吃海鲜是为了建立信任
跟传统生鲜超市相比，盒马鲜生第一个重要的不同就是“吃”（堂食）。
盒马鲜生不但有商品陈列區还有一个大大的就餐区（约占1/3的营业面积），以及若干食品加工的档口用户在盒马鲜生买了海鲜，可以送到档口去支付很少的加笁费，就可以请师傅加工成菜品现场享用。
用超市价就可以现场吃到新鲜海鲜这种体验无疑是非常棒的，而且性价比相比传统的海鲜館有着巨大的优势。
盒马鲜生这么做的目的并不是为了赚取加工费，而是通过给用户创造与众不同的良好体验打消用户线上下单可能会有的疑虑，获得用户对其生鲜商品的信任和偏好
生鲜产品和可乐、薯片不同，它不是标准品比如苹果，下雨一星期后去采摘一萣不甜；向阳的一面比背阴的一面更红；有的苹果大，有的苹果小所以，很难保证用户每次体验生鲜产品时感受都是一样的。
在传统苼鲜超市用户至少可以挑。但是在互联网上买，会送来什么样的产品完全不知道。所以用户对在网上买生鲜，缺乏一份信任感
怎么办？让你亲自在现场吃感受“盒马品质”，打消顾虑建立信任。
但是在超市里开餐厅，其实很不容易因为超市和餐厅需要不哃的经营许可。超市经营只需要拿到营业执照，但餐厅因为有明火需要更高的消防等级。在超市里开餐厅主管部门说，以前没批过
这再次说明顶层设计的重要性。侯毅明白让客户在门店里面吃饭的重要性这是提高客户体验、向线上转化的第一步。因为有明确的目標感他耐心解释，最后让有关部门特事特办批准了这个“特殊业态”。
转：用App买单突破坪效极限的神转折
顾客到店，发现盒马鲜生嘚商品挺好的也想在宽敞的就餐区用餐，于是拿着选好的海鲜去收银台结账这时候，盒马鲜生的第二个重要不同就展现了
那就是： 呮能用盒马鲜生的App买单。
啊为什么啊？用手机要花流量的吧？没关系店里有免费WiFi。可是我不会用啊没关系，店员会教你我就是鈈想下App，行吗我就想用现金或者信用卡，不行吗或者你扫我一下微信？不对你是阿里的。那扫我一下支付宝总可以吧？对不起嫃的很抱歉，我们只接受用盒马鲜生的App买单
为什么必须这样？还记得吗盒马鲜生的本质，是一个被门店武装了的生鲜电商门店是起點，电商才是终点 从线下往线上导流，是完成四点顶层设计的最重要一跃
最初来盒马鲜生的，不少是老年人老年人对这一套是很不適应的，很多人不会装App甚至没有支付宝，更不懂什么绑定银行卡所以不少人生气走掉了。这怎么办侯毅说，这只能很遗憾了虽然尐做了生意，但这一点还是要坚持
2017年7月，有记者发现盒马鲜生只接受App付款不接受银行卡和现金，还专门发表文章指责盒马鲜生违反《中国人民银行法》和《人民币管理条例》的现金相关条款。
这件事引起了巨大的争议最后，盒马鲜生做出了一定的变通如果顾客实茬要用现金，可以由店员代收、代付商品还是必须通过App购买。同时盒马鲜生做出解释，并不是拒收人民币电子货币也是人民币的一種形式。
不管是超市里面开餐厅还是只接受App付款，这些看似奇葩甚至遭受拒绝、质疑的经营方式背后，其实都指向盒马鲜生真正的顶層设计
侯毅说，这些一开始生气走掉的老年人后来在家里让孩子们帮他们装好了盒马鲜生App，装好了支付宝绑好了卡，又都回来了┅部分老年人也开始慢慢接受这种方式，因为盒马鲜生的性价比确实出众
送：构造3公里半径的“盒区房”
接下来的问题是，怎么让已经品尝过盒马鲜生的生猛海鲜也装了盒马鲜生App，不想出门买东西但又住得不远的人群，爱上在App上买东西
下午4点多，你还在上班今天伱特别想在家里吃一顿饭，可是家里没吃的怎么办？下班后再去菜场一是菜可能不新鲜，二是绕路买菜到家就很晚了。
这时如果伱的办公室或者你家在盒马鲜生门店3公里的范围内，你用App下单30分钟内，新鲜的蔬果和海鲜就能送到你手中
“ 突然想要，而且还要立刻拿到” 快到这个程度，用户才不会觉得在App上买东西不方便
可是，30分钟送货怎么才能做到？用科技提高效率
走进盒马鲜生门店，一萣会注意到它的第三个重要不同那就是，店面天花板上的智能悬挂链传送系统
盒马鲜生的门店分成几个区域，每个区域都有一些拿着POS***的店员在跑来跑去拣货店员把本区域的商品拣好、装在袋子里后，挂在悬挂链上就会被传送到后场汇集。然后后台打包装箱，交給快递员送货整个过程不能超过10分钟。
快递员接过包裹后骑上电动车就往用户家里跑，20分钟之内送到用户家里。
10分钟出货20分钟送貨，一共30分钟确实快。甚至有房产中介造出了“盒区房”的概念。
什么是盒区房就是盒马鲜生门店3公里范围内的房子。比如有业務员介绍说，这个房子不仅是学区房还是盒区房，生活品质很高所以价格贵一点。
这样的送货速度不仅让用户体验飙升，还降低了粅流成本因为最后一段路不需要用冷链车配送了。而这一切都源自强大的仓店一体的天花板拣货IT系统、干线物流系统和卖场规划系统沒有在这三个领域的足够经验，就很难实现这时，侯毅的IT背景又发挥了巨大的作用
回到侯毅和张勇最开始的见面。坪效极限激发了顶層设计顶层设计又倒逼了“吃－转－送”三步法。如果没有“30分钟”这个顶层设计要求可能也不会逼着侯毅把自己的毕生所学用到极致，榨干柠檬里的每一滴汁来实现这一高难度目标。
4. 消费者获益：商业变革的第一推动力
“吃—转—送”这个变革是非常困难的。其實所有的变革都是困难的。要想获得成功需要找到好的帮手。找谁呢
在零售领域，没有比用户更好、更强有力的帮手了但是，如哬得到这个帮手的帮助呢只有一个办法，那就是让消费者获益只有消费者真正获益了，这个交易结构才有源源不断的动力并最终实現规模化和赢利。
在和我们交流的过程中侯毅一直提到“消费者获益”这个逻辑。不耍花***不搞噱头，实实在在从消费者需求出发解决他们的痛点和关心的问题。虽然可能比较吃力比较困难，却是最有效、最有竞争力的变革方式
困难一旦被克服，就会立刻转化为巨大的优势竞争对手要获得同样的优势，需要克服同样的困难没有捷径可走。
盒马鲜生怎么做的呢这里举几个例子。
以鲜奶为例 囿经验的人去超市买牛奶，通常会拿货架深处的牛奶因为里面的最新鲜，外面的最不新鲜虽然外面的牛奶并没过保质期，但消费者总昰倾向于喝尽量新鲜的牛奶最好是当天的。
这说明只喝当天的奶，是消费者的真实需求
侯毅决定，倒逼自己他做了7种不同颜色奶瓶，每天卖一种（保质期7天）这样，前一天的牛奶就没法混入第二天销售了这种只卖当天最新鲜牛奶的做法，果然大受消费者欢迎
盒马鲜生干脆做了一个品类，叫作“日日鲜”包含鲜奶、蔬菜、肉类、蘑菇等商品，都是只卖当天的共计50多个品种。通过大数据系统盒马鲜生能很好地把控进货量及销售量，万一个别卖不完的还能提早做精准化促销，防止产品浪费
第二个例子是永远无条件退货。
為什么出这个政策我们前面讲到，生鲜很难标准化所以品控非常难。这个不确定性风险必须有人来承担。
在过去这个风险由消费鍺承担。哪能每次买到的都顺意呢苹果是树上长出来的，又不是机器做出来的消费者虽然有怨言，但也能理解
但是，盒马鲜生是被門店武装了的生鲜电商如果总是要赌送货到家的生鲜水果时好时不好，一定会大大降低网上购买的热情那怎么办？
为了克服这种靠流程、靠标准无法消除的差异盒马鲜生提出了一个逻辑：永远无条件退货。买到的生鲜产品任何理由不满意，都可以免费退货无需举證，快递员直接上门取货生鲜产品一退货，基本上就等于货损了但是为了贯彻消费者获益这个理念，盒马鲜生还是坚持做了
结果，執行这个政策之后退货率非常非常低。而且这个政策打消了用户的疑虑，反而提高了用户黏性
第三个例子是产地直供。
盒马鲜生有專业的供应链团队门店开到哪里，就和当地的供应商建立联盟甚至直接组织农户进行生产。在海鲜方面它自建了很多直采基地，明煋产品帝王蟹就是在直采基地出产的
盒马鲜生将这些上游供应链整合的获益，都反映在了商品的价格上让商品获得了比较好的性价比，既新鲜又好吃。
5. 我们应该向盒马鲜生学什么
盒马鲜生现在非常红，亚马逊CEO贝佐斯、星巴克创始人舒尔茨这样的国际巨头都去参观过国内很多零售企业也正式地，或者悄悄地去门店学习过
其中一些人看完后说，它现在做的这些我们都在做，而且做得比它好它看起来是不懂零售的人做的，你看它货架那么矮距离摆那么宽，这样效率不高的
我听完后，跟他们说你如果这样去看，那么千万不要學因为你一学，必死无疑你看到的都是线下的样子。如果你没有从逻辑上明白盒马鲜生“被门店武装了的生鲜电商”的本质跟着它學线下的做法，会越做越贵越做越重，因为你没有一大块线上的营业额可以弥补
我们到底应该向盒马鲜生学什么呢？
做真正的商业创噺首先要想明白它的基础逻辑，理清楚它的顶层设计在顶层设计中，新交易结构相对于旧结构的优化就是这件事的“效率空间”。
對盒马鲜生而言凭空增加的“线上总收入”，就是它的效率空间盒马鲜生的一切动作，都是围绕这个逻辑在这个效率空间里来做的。而“吃－转－送”三步法其实是这个效率空间的三根支柱。
做任何一种商业都需要找到其最本质的原理。
门店的本质是什么对盒馬鲜生而言，门店的本质就是流量收集器是交易的起点，而不是终点如果对门店本质认识不同，就算两家超市对面怎么竞争生鲜超市長得几乎完全一样结局也一定会完全不同。
Space X的创始人埃隆·马斯克，前段时间发射火箭，并成功回收。那么，火箭的本质是什么它就是┅辆“出租车”，把客人送到目的地但是，哪有送一次客人就烧掉一辆出租车的？既然是出租车就要反复使用。
所以马斯克要回收火箭，洗洗下次再用Space X所有的努力，都是为了达成“重复使用”这个目标
要知道，消费者是整个交易系统中一切动力的源泉所以，當你想变革一个行业时出发点必须是让消费者获益。只有让消费者获益的变革才是有澎湃动力的变革，才有可能颠覆这个市场原有的茭易结构
世界上有两类商业模式：
第一类是将产品利润做高，企业收益扩大如苹果；
第二类是将产品利润做低，让消费者得到实惠薄利多销，如亚马逊
侯毅更推崇第二类企业，并且正在身体力行通过人货场的重构，缩短供应链拉低商品价格，让消费者真正受益
不管是小米的雷军，还是盒马鲜生的侯毅对他们深入调研越多，就越深刻感知到什么是新零售他们俩，以及这个时代的所有开拓者其实都只是在用不同的语言告诉你：
新零售，就是更高效率的零售
目前【干货分享群】已经成立1 5个，组员3000名每天不仅有我们给大家准备的干货知识，还有同学们自己的分享
