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自大师马云提出“新零售”概念后，全社会反响热烈，在过去的一年半时间里，传统零售企业、电商大品牌、投资机构支持的新兴创业公司等纷纷布局其中，社会各界对新零售的关注度非常高。当前，各种新零售业态迎来的集体爆发，线上阿里的盒马鲜生、京东的7FRESH、美团的掌鱼生鲜、苏宁的苏鲜生等接踵而至；线下永辉的超级物种、步步高的鲜食演义、百联的RISO、大润发的优鲜、世纪联华的鲸选、娇子涌金的领呗小超等也蜂拥而至。     新零售业态兴旺的同时，当然也不乏炮灰，尤其是去年各大资本和各大电商巨头联合孵化的多家无人货架新零售项目，令人惊叹的是，近乎全军覆没。那么到底什么才是好的新零售项目？我们拿三个案例来解析。 盒马鲜生是一家“支付宝&生鲜”会员体验店，门店选址与传统实体店选址有很大的区别，区别于传统开店的热闹感知，盒马依托阿里妈妈，借助支付宝的大数据分析能力来选址开店。打个比方，通过支付宝消费者数据判断，这个位置辐射周边三公里范围内，有超过3万个用户平均每个月会通过支付宝购买线上生鲜两次以上，每单200元。由此可见，大数据赋予新零售的能量是可怕的。盒马鲜生的门店采用全自动物流模式，从前端体验店到后库的装箱，都是由物流带来传送，线上下单到装箱只要10分钟就可以完成，最快半个小时就可以把商品送到消费者手里，覆盖周围三公里。其“餐饮体验+超市零售+基于门店电商配送”的商业模式在国内也属首创。     众所周知，永辉在全球范围的商品供应链优势和生鲜管控的水平是处于领先地位的，这不是电商企业和资本公司能够比拟的，是日复一日的累计。超级物种作为多重餐厅的结合模式，提供新鲜、安全、高性价比的全球优质食材，打造未来超市+餐饮。 作为娇子大品牌旗下新零售项目，领呗小超以其市场创新模式和发展速度著称。社区店作为面对面交易场景，甄选线上线下同价格同品质的好货，同时为线上的“领呗社群”引流，并推出商城小程序，周边社区用户在线下单，半小时送货上门。通过运营社区社群的方式，许多娇子涌金领呗小超的线上社群人数都超过了500人。探索出的“便利店+社区社群+半小时配送”的商业模式因其盈利能力正在被多家新零售创业公司模仿。     无论是便利店、无人店还是无人货架，这些都是新零售的不同业态，最终还是得看模式，只有优秀的商业模式才会成就出优秀的新零售品牌。

8月29-30日，由陆享会主办的主题为“新生态、新场景、全渠道”的ANRF2018亚太新零售“新格局”高峰论坛在上海举行。本次峰会围绕从线上到线下、从传统到创新、从消费者到商品再到场景等不同纬度进行新零售升级转型之路等探讨。

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零售的昨天、今天、明天

崔瀚文  阿里集团商业生态、新零售研究负责人

大家好，很高兴过来很大家分享一下我们对新零售的观察，“新零售”这个词是阿里巴巴在2016年下半年提出来的，2017年我们叫新零售的元年，2018年新零售进入的快速发展的阶段，从品牌商也好，生产商也好，还是我们的零售相关的这些企业，其实现在对于新零售的关注程度，在2018年有了非常大的提升。

其实从学界来说，关于第几次新零售革命什么的，有很多争论，我看到把这次革命叫第三轮零售革命、第四轮零售革命、第五轮零售革命，第六轮零售革命，第七轮还没有出来。阿里提新零售就是和旧零售相对的，新零售和旧零售来看的话，阿里认为这次零售革命是第一次零售革命。

为什么叫第一次零售革命？讲到更大的故事上面。根本就是从工业经济向数字经济转型的大的背景，数字经济是整个人类未来发展的方向。工业经济是以前几百年推动人类社会发展非常快的主要推动力。

新的零售其实就是在整体的经济形态变化之下，这个行业发生的一些具体的东西。具体来说，从我们中国来说，中国其实在商业一直在全球，古代一直都是很领先的。比如说商人这个词就是从商朝开始出现的，下朝还是传说之中的。我们比欧洲、美国，比现在的发达国家我们发展零售早了很多年，到了秦汉的时候有了坐商，从行商到坐商开始发展出来了，这个比欧洲领先了差不多一千年。到了唐朝，我们生产和销售进行了合一，宋朝的时候市场进行了合一。我们有了商业的聚集地，清明上河图展现出来在古代零售业是领先的。我们现在说的零售基本上从78年开始，78年以前中国虽然是要建设工业化的强国，流通一体系、商贸体系还是统一的计划经济，基本上没有市场体系，发展不完善。

78年改革开放，到现在为止，今年正好庆祝40周年，我个人感到从追赶到新零售，中国实现了从落后慢慢开始局部领先，尤其基于信息经济、数字经济新零售，我们有可能将来在全球会有一个非常大的领先。现在我们从阿里的角度接到很多国外，学者也好，企业家也好，他们经常喜欢过来调研，了解一下中国的零售发展的怎么样。

78年，整个80年代中国以百货公司为主，92年连锁超市快速发展，我们认为2003年电子商务快速发展，到现在的节点，基于信息对实体进行转变，同时有一些提升。

中国之前是领先的，现在也追赶也逐渐领先的，中间错过工业化驱动零售业发展的阶段，我们现在追溯零售的发展大部分从工业化开始，美国是做的比较好，从南北战争结束以后，不断推动市场化的进程，他们一开始也是市场化的国家，他们每一个零售的业态发展的都是比较扎实的。

这个里面尤其比较重要的是连锁店、百货中心和超级市场，第四次工业革命大概说的这个意思这三个业态就是前三次国内零售革命的重要变化。如果跟美国整个经济社会的变迁、人口的变迁以及他们技术的发展来去对接起来的话，我们可以看到，整个零售业的发展一方面是我们技术在发展，另一方面整个经济人群是迁移，双向地驱动，去带动了不同的新的业态的出现。

每一个新的业态出现一般经过10-20年的发酵，成为接下来整个零售行业主导力量。上面举的这些例子，大家比较熟悉，西尔斯靠美国的铁路系统，南北战争以后他们建立起来大量的铁路系统，靠铁路系统发家的。A&P开始做连锁店，当时美国还出现了一个反连锁店的浪潮，就是觉得他把所有的挤占掉了，现在是唯一破产的公司。梅西百货后面这些大家比较熟悉了，还有Costco和Etay，现在中国都是在1992年后发展起来的，那个时候我们确立市场经济，一时间所有的业态开始发展。到现在为止，虽然83年已经有了Costco供应商，但是现在才真正被国内零售商重视起来。

这几家店他们要做到质优价廉，在折扣方面和净利润方面有比较严格的控制，再往后是电商平台，这个角度来讲，中国发展的比较快，中国的信息技术、中国的通信技术、互联网平台发展推动了中国在这个领域还不错，就是我们说为什么叫新零售。新零售就是所谓第一次零售革命，就是因为以前零售的变革，我们认为它大部分由于工业化的，由于生产变革推动了整个消费方式的变革。这个里面，零售作为商场和消费中间的很重要的界面，随之产生了一些变革。新零售现在以人为核心，每个人都会参与到零售中，每个人也是消费者，这个时候以消费方式变革逆向去迁移生产变革，这是发生了比较大的变化，这是阿里一直在提的，从B2C到C2B，以后人越来越重要，消费者对它的关注度越来越重要，反而工厂、供应链把注意力从后端往前端转移。

具体为什么新零售在中国我们认为可以做到最前面呢，大概三个原因。

第一，从技术上面讲。中国以前一直在追赶，现在大数据、云计算、移动互联网端、智慧物流平台，互联网金融等等，这些已经在全球不落后了，甚至在很多方面已经领先了。尤其是现在这一波中国的工程师的资源，技术开发师的资源，其实书背于欧洲的。这一波人口红利运用好的，可以在全球进行领先。

第二，中国大的消费者正处于关键阶段，就是消费升级的关键阶段。我们这两个实现了叠加，以前消费升级，美国也好，日本也好，他们几十年前完成了消费升级，消费升级三个步骤。从商品的贫乏到通过工业化大规模发展，整个商品开始极大封锁人们琳琅满目，慢慢的大家处变不惊了。

因为数字化的发展比较好，消费的数字化程度高。前两天刚公布的新的互联网调查报告，7亿以上整个网民，不管是农村地区也好，还是年轻的，少年的，小朋友还是老年人其实都有智能手机了，智能手机的普及，让我们的数字化有了极大的提升，感谢我们的信息口的人把智能铺设的比较好，把智能手机价格降的比较低。中国的数字化程度比较高。

几个业态叠加，在消费者端也是比较好的。现在也有一个提法叫消费降级，我们从大的角度来看还是升级的，如果原来买的康帅傅现在是康师傅了，你说它是消费降级，也不能这么理解，中国的国情太复杂了，每个环节都有大量的层次存在，怎么样把丰富的层次和角度的人都满足到，这是我们现在要考虑到的。

第三，中国92年才开始确立经济正式发展零售，整个中国零售行业流通效率都是非常低的，没有发展出来零售的品牌。我们在92年之后鱼龙混杂全部涌上来了，国家工商局也在引导，市场还是有自己的发展规律。传统的零售效率是比较偏低的，信息化推动了新零售对它的整个效率的提升，显然更加迫于眉睫。我们认为这三个原因新零售率先在中国诞生，而且是在全球进行领先。

我目前关注未来三个方向。

第一，信息技术驱动新零售的变革。信息技术我们说一方面包括像移动互联网的应用，包括跟B2B的，C端的链接。也包括现在的物联网正式落地，物联网这个概念提了很多年，现在逐渐落地，就是因为有更多感知的芯片，能够使用到我们零售的各个场景当中，这个感知芯片还是美国做的比较好，如果把他们的芯片能够跟我们的传输和应用集成起来的话，对于零售来讲是有很大的帮助。包括像现在的AR、VR技术也可以运用到零售当中，包括机器人的技术也可以。

信息技术还是在驱动零售去进行深度的配合，具体表现来说，以前因为互联网上发展，以及我们线下的低效造成了关键潮，大概年。很快，年实体店开始进行复苏了，中国的国情比较复杂，很多地段复苏的比较好了，但是二三四五这些地区还是需要一个过程，但是这个苗头已经出现了，这个复苏还是通过新的玩法，新的信息化，新的技术推动了实体店的改造。

具体来说，本身原来的实体零售也遇到一些问题，地租成本上涨，人力成本上涨，人流越来越分散，用户期待开始越来越升级。这也是以前我们说的，以前实体零售商很难满足的，逼迫我们要往这个方向去走。

我大概分了一下类，按照离消费者的距离，蓝色的部分是消费者2公里以上，我个人感觉，总体来说离的越来越近，开始向无人化的方向发展，通过信息技术的运用，让零售的模式向无人的方向发展，比较大的像盒马的方向发展，把更多的体验，更多的效率提升去全部整合起来，能把我们看到都整合起来，不断快递送货也好，还是业态的去整合也好，还是数据的呈现也好，都是在向这个方向发展。盒马也是自己不断迭代的，如果有一个新的技术出现，肯定想把技术运用到盒马自身的业态之中去。

像支付宝现在也是通过智能的设备，进行一些无人化的贩卖，现在他推的机器直接扫脸可以支付了，比原来打开手机等半天等快一些，这个比普通贩售机销售金额提升了30%以上，尤其是学生，有一种没付钱的感觉。还有电动的洗衣机也可以直接扫码，这其实都是新的技术去加入进来运用。

另外一个，我们农村地区。因为新的信息化的技术可以把原来比较分散，节奏比较慢的，现在全部激活掉。像汇通达现在连接了18个省，15700个镇的84000多家乡村夫妻店，为其“5+”服务。而且是货柜式的，大车的那种，在一个镇不停去走，你这个小镇什么时候需要货了，随时补货，保证货品是正品，而且价廉物美。整个农村的零售也在进行比较大的升级，这都是信息技术推动的。

第二个技术也是阿里现在非常关键，也是非常愿意推动的，就是数据技术，我们认为能够促使一些业态的变革，能够促使一些新的玩法，能够提升一些体验的话，我们把大量的数据沉淀下来以后，就会驱动人、货、厂按照数据逻辑进行重构，这个时候消费和生产关系也会进行新的重构。

首先，要求消费者也好，备货也好，供应链也好，首先要进行数字化。现在是在这样的关键阶段，就是数字化的阶段。这也是为什么说阿里在新零售上面表现比较强势的原因，很重要的一点，阿里认为数据是应该从上到下整个打通，这个时候遇到什么问题，如果解决不掉，我们可能只能通过收购的方式购买进来，整个组织结构，整个人事、财务都给它进行大规模的重组，保证这套逻辑可以实施。

首先核心业务进行数据化，数据化以后开始重构，我们认为人、货、厂的关系，确立了以后，重构业内生态利益关系，最后帮助零售商、服务商、品牌商进行深度的变化。这个我们也是不断提的，我们现在面临的组织变革、管理变革比较大的一次变革。管理的时间比较短，本身积累的东西没有那么大，汇成一个比较大的挑战，是数据经济带来的。

从上游来说，天猫帮助一些核心品牌进行数字化的升级，天猫现在成了全球品牌升级的主阵地，下端的数字化、底端的数字化深度介入，可能很多呈现出来一个新零售的数字化的大的变化。这个里面不同的行业，因为深度不同，复杂度不同，表现出来的难度也不太一样，这个在阿里作为一个理念，比较坚信会这样发展下去。

具体表现，银泰是国内竞争非常激烈的赛道，国内的商场已经过剩了，我们地产商盖完任何一个楼宇都愿意搞一个商场，现在中国的商场过剩的，怎么样能够把这些东西激活？其实也是现在关键的。银泰已经在实现数字化的打造，全渠道的数字化，新的业态、供应链、组织已经开始逐渐在重组了。效果也不错的，也是基于线上和引流的作用。

很关键的一点，它把很多年轻人的活力激活了，内部有很多新零售的品牌，有很多的空间，可以把空间让新零售的品牌展现出来，很多的年轻人有自己的新的想法可以在里面实验，在年轻人当中认为是更时尚、前沿的这样的一个商场。

还有针对品牌商、小店，阿里在提智慧门店，智慧小店，本质上也是帮助消费者数据进行沉淀，沉淀在每个品牌、每个店铺，每个小店，变成它的资产，阿里作为一个底层的服务，这样店铺主就知道顾客多长时间来一次，附近的多少时间来一次，他会喜欢什么，后端会展现出来数据。

像华联这样大的商超也在进行数字化的改造，现在主要通过智能化的仓库进行转型升级，我们看日配送的门店从40%提高到70%，也是实现了多批次小批量门店补货，效率得到了大量提升。

我们说回归到人，回归到消费者。人和消费者真的需要关心的是什么？我想还是进入到知识时代或者内容时代，以前介绍的是商品信息，再往后，这个行业的内容和知识成为了更重要的，现在很多达人在驱动一个相关具体行业在发展。再往后，可能一些IP就会成为零售的一个更重要的方向。

我建议大家可以关注三类人群，第一、买手。现在淘宝上面是数以万计的买手，他们有很敏锐的观察力，可以在行业里面找到最前沿的商品，即使在非常细的领域，其实也有大量的粉丝愿意去跟的。这是几个例子，杨列钊是扑克的买手。

达人在专业的知识比较多，在介绍商品知识的时候更多人愿意跟风进来，这时候加上推荐和信任，也是对这个零售产生比较大的帮助。比如像王奥林，他是国内自由潜达人，他自己作为代言人也好还是达人也好，有大批的粉丝跟着走。还有时尚类的，针对美妆和时装。

有了知识和视野，大家还是喜欢人，因为我们毕竟是同类，看到比较可爱的，招人喜欢的，有知识、有能力的人我们愿意跟他进行一些互动，所以网红的IP现在也是快速爆发的阶段。整个红人生态也在呈现内容丰富化，形式多样化。典型的就像张大奕，很多人愿意买她的衣服。

我的分享到这里。谢谢大家！ 

主持人：我们看到在新零售端其实有非常多的机遇和挑战，如何适应这样的机遇开拓企业新的道路，的确是值得大家思考的问题。接下来为大家带来分享的是艾瑞管理咨询中心总经理钟贺福先生，为我们分享“新零售的趋势及机会”。

钟贺福  艾瑞管理咨询中心总经理

各位上午好！非常高兴有机会来跟大家一起探讨新零售，因为这个词各位大佬的提法都不一样，我们去京东做项目的时候就不能提新零售，不然的话可能会被扫地出门。这个词比较热，前一段时间我也接触了传统品牌的，内衣品牌，2012年他们一直犹豫了，犹豫了三四年到底做不做电商，等到好不容易做电商的时候，突然发现同行们开始回归线下了，是不是我们原来做线下、连锁家门店的品牌，是不是又该到我们欣喜的阶段了？其实不是的。这一波的回归不是原路回归，而是携带着新的武器的回归。

刚才阿里的崔老师已经跟大家讲过零售的前世今生和将来，我来跟大家分享，首先就是认清大势，孙总理叫“历史大势无人可挡”，我们研究新零售的时候就要研究所处的社会发生什么事情。

第一就是城市化的增速红利在缩减，城市化带来什么？带来大量的基础建设和投资，带来人口的集中，也带来了大量的消费者机会。我们可以看到中国目前的70%的人口已经完成了城市化的进程，所以我们说这个红利的缩减，但是也带来了整个消费的爆发。

第二，我们看到了人口红利的渐失，这个非常的明显，80后有多少呢？2.28亿，90后是1.74亿，到00后就变成了1.26亿，这个数字多么的恐怖。现在咱们整个社会叫什么呢？9人在工作，5人在歇着，可是20年以后大家会发现什么呢？中国变成5人在工作，9人在歇着。新零售里面其中一个很大的方面就是无人化、智能化，这也是大势所趋。

我们再来看整个中国经济，大家有没有感觉到这两年周边经济的整体状态好像不是特别好，很多传统的玩家、企业都过得比较困难。我们看整体的趋势会发现国家在2015年以后进入了经济新常态，这个就意味着GDP进入了低速增长的阶段，意味着原来靠着印钞票、投资和供给拉动GDP的模式已经难以见效，进入了一个消费拉动经济增长的时代，所以我们说这是大消费来临。

对于新的消费，我们的关键可能跟业内其他的同行有一些不一样，我们认为新消费是什么呢？是升级和降级并行的阶段，什么叫“并行”呢？一波在升级，但是还有一大波降级的需求，升级和降级的区别点在哪里？升级意味着花更少的钱买更好品质的东西，降级是花更少的钱买还能永德东西，这也是拼多多爆发的很大的推动力。

我们来看升级，从居民的人均消费支出和整个消费的结构可以看到消费升级红利的到来，升级包括几个呢？第一是消费的品类升级，第二是品质的升级，第三是体验升级。消费升级带来的几个机会，一是新消费理念，这个理念就是品质的追求大于对品牌的追求，二是主力消费人群更替，我们说升级在哪里呢？有一个数据说中国十年以后中国的中产阶级人口是3亿左右，在中国大概就是20%的人口占比，但是3亿人口超过了美国总的人口数。还有就是“九千岁”他们会更加具备自我的理念，自我的认知，他们是一帮自我意识、自我感觉非常好的的人群，他们有自己的特征，他们是互联网的原住民，而且他们就业压力没有那么大，虽然说现在经济形势不是很好，但是大家有没有发现自己招人的时候还挺难招的，是因为人口的原因。第三是小镇青年，城市化带来了大量的人口进入城镇，这些人的特点是什么呢？他们可以很快的通过网络获取新的消费信息，但是他们实际的购买能力不强，但是幸福指数很高，所以这些人生活要求就不一样。消费升级带来的第三个机会是什么呢？就是品牌格局重构，在中国我们认为也会引起品牌的重构，这个重构包括本土品牌的兴起，还有包括传统的伪品牌的消失，中国至少有60%、70%的伪品牌会消失掉。第四个机会就是新零售。

随着消费升级我们来看消费降级，为什么要谈消费降级，虚假消费力，为什么要说虚假消费力，大家都说北上广的工资很高，但是没有看到房价很高，一堆中产对着高房贷已经把他们的消费力透支掉了。二是庞大的人口结构，我们发现贫富差距在增加，中国有3亿中产的时候，还有好几亿人口往另外一头去走。三是中国的区域太广了，有超一线城市、一线城市和三四五六线城市，区域发展不平衡就带来了购买力不一样，零售的基础建设不一样。所以消费降级的时候他们需要什么呢？低价，还能用的东西，第二是带来了什么呢？我根本不管你品牌，其实我认为拼多多最大的失败就是蹭品牌，其实没有必要，价格摆在那里也是有吸引力的。第三就是农村市场，我对于阿里和京东现在打农村市场有一点小小的不同意见，因为我们刚刚说阿里淘宝兴起来的，大家当初为什么上淘宝？便宜因为上面太便宜了，所以到淘宝上去了。驱动农村市场最大的不是服务和物流，是什么？是便宜，他们最需要的是就是便宜。

整体来看，我们发现整个互联网的下半场，为什么谈下半场，因为网的红利在消失，增速已经降到了个位数。第二是流量成本在增长，有效用户的获客成本，就是完成你一次商业闭环的客户获客成本已经涨到了300多，所以我们发现以阿里、腾讯、京东为代表的互联网公司都转到了线下，所以互联网公司转到线下是一个流量抢夺的核心场景。下半场还体现一个什么呢？就是垄断格局，就是用户的有效使用时长，平均每天APP使用时长是5个小时，这个时候腾讯占43.5%，阿里系是10.4%，百度系占了9.5%，top3的占到了60%。

从整个资本市场来看，去年下半年就说资本寒冬，今年整个资本市场确实不好，募资完成率Q1完成的只有103亿，而募资进场来看，大概是11亿美金，其实比去年也差了很多。这是什么呢？第一就是寒冬确实是存在的。从网络经济增速来看，我们发现整个之前网络经济增速非常快，我们从年增长是45%，但是到了2017年我们发现整个过程放缓，这也是说什么呢？这一轮商业的变革也是对互联网的变革。

科技带来的变化，我们不谈科技本身，我们谈什么呢？谈迁移，因为技术的变化和应用存在于企业的是什么呢？成本中心，我们谈科技技术的时候是谈降本增效，谈成本中心的时候，老板对成本的投入不大乐意，没有办法的时候才说成本，或者说我投入一块钱带来多少收入。现在我们都说利润中心，大数据的应用、物联网应用、人工智能应用都能够给销售端带来直接的效果，所以技术进入到了降本增销的阶段，所以这个趋势会带来什么呢？带来企业在技术端有更大的投入，这波技术变革可能会加快。

一切的商业起点我们认为是用户，这一波互联网带来的最大的变化是什么呢？用户可以方便、快捷、低廉的获得信息、处理信息和加工信息以及创造信息、传播信息。所以这叫什么？用户是上帝，上帝终于有了抓手，上帝没有抓手是一个虚的，有了抓手之后就可以通过社交网络，通过朋友圈，通过线上的各种线上媒体进行传播，所以用户的力量非常大，我们对这一波新零售的认知是这是一个用户崛起而带来的给零售带来的新的变革。

整个围绕用户来理解现在的商业模式，我们可以说在第一波你连接了多少用户，大家想一想平台时代的时候，平台有多少用户，没有上亿，没有几亿都不好意思说做平台。现在流量已经见顶了，成本上升了，不能批量买流量了，这个时候怎么办呢？就是连接强度，当技术出现大的变革和革命的时候，例如未来AR和VR进入成熟的阶段又是大的科技成熟革命，所以这个时候我们发现互联网上半场强调的是连接的规模和流量，流量见顶的时候就要转化率，所以阿里技术上的投入都是在强调转化率。客单价又怎么理解呢？客单价有两个，一个是连带率，所以提出来要场景革命，为什么又要到线下呢？线下就是信用背书的提升，商业就是买家和卖家的直接的连接信用，这个就有一个复购率，因为流量太贵了，我能不能买一次，买一次可以掏，但是每一次都买，就撑不住，现在大量的品牌商和零售商都在想办法构建自己的流量池。这里是借用了下半场是私有流量池成为下半场获胜的关键，就是我自己的用户，我们提出了用户私有化。狩猎时代渐失，进入了农耕时代，现在自己要圈一块地，自己种庄稼，去捕捉猎物，这个就是进入了私有流量池的核心，这个变革的核心是在于你有没有自己的流量池。

整个大的三个切入端有三个，一个就是去中间化，拼多多的出现就证明很多品类生产的成本和最终零售的成本差了几十倍，很多品类都有。二是资源的多维重组，盒马就是仓店一体化。第三就是价值定位，我们做零售是什么呢？就是品牌到制造商的渠道，可是现在都发现大家都谈去中间化，我再谈渠道是不是没有机会了？不是，你可以转变，原来你是坐在品牌商的，你现在可以坐在买方，做成客户的管家，所以这个价值的重新定位是非常关键的。

<还有就是节奏，有一句话叫“快一步生，快三步死”，因为行业还没有兴起你可能就撑不住了，这一波是消费者崛起带来了产业变化，基本上四个阶段。第一个阶段就是改造流通，如果这个行业存在着低效的庞大环节，首要的目的就是改变这个流通环节。流通改造完之后，大家发现这个时候开始抢用户了，谁拥有用户，谁拥有话语权，把用户掌握在自己的手上，后面才谈生态，这是一个节奏，节奏很关键，踩不到节奏就等于等死。

新零售的机会，有几个流派，我简单讲。首先是盒马，盒马是用门店武装的电商，线下给线上导流，要用盒马的APP付费，核心里面有几个创新的点，核心的就是消费者获益，日日鲜，无条件退货等等。盒马的第一个逻辑是什么？流量拦截，开店的地方，选择的地址都是人群很高的，线上直接获客的成本太高了。第二是信用背书，生鲜要吃，要安全，信用背书很重要。第三就是教育培训，安一个APP，捆绑一个卡，这个教育成本很高。

还有就是门店职能发生了变化，小米在新零售里面，选址对标开始上，本来手机是低频的，他整了一堆把这个变成高频，把上一周在在商城卖得好的就放在店里卖，还有连带率，就是打造一个场景，线上线下的全渠道打通，通过线下获客拦截引导到线上发生高频次的购买。

无人货架这个也是，多的不说了，货损率挑战很多，昨天我拜访了几家无人货架的厂商，我们发现，第一资本市场对这个行业基本上死心了，剩下的是巨头，为什么死心呢？因为他们没有办法解决零售的整个闭环的问题，原来创业的团队做成一些流量生意，但是我们知道它首先是一个零售生意，然后才是一个流量生意，零售生意你就要想清楚你的进、你的销，你的送，你可以送多少家，每一家给你挣多少钱，这一家给你养活多少人，这个要算清楚，现在资本市场算不清楚，你这一个店养不活你的仓储和店员。第二是信用，这个太挑战我们中国人的信用了，当然信用不是说不能解决，而是在于解决的成本多大。第三是快速扩张，做过传统零售的人都知道你开这个点都没有那么容易。所以说这一轮的失败有各种原因，但是我们对于办公室这个场景，我们是持续看好的，这个是近距离的抢夺流量，剩下能活下来的玩家只要能解决配送的问题，供应链的问题，仓储的问题，信用的问题，有的做传统零售的有天然的资源禀赋。说句不好听的，我本来在那个区域就有连锁店，本来就有店员了，送一下到楼宇又能怎么样？所以有天然资源禀赋的就大有机会。

新零售提到很多，概念很多，我们到什么公司就要想好说什么概念，不能说错了，说错了麻烦很大。不管是什么，我们强调一点就是以人为中心，所有技术和智能化的手段都是为了快速的获取数据，线上线下数数据的打通，为了方便快捷的满足用户和需求，获得商品，所有新零售的核心都是围绕着洞察用户的数据，体验是满足用户的需求，强化硬件，构建生态，不要被技术流迷惑了，不要以为门口弄一个机械手、摄像头装一个屏幕欢迎你这就是新零售，这是瞎扯，你搞不定，不能快速的获取顾客需求，那些都是面上的东西，这个大家一定要清楚。

马云提出新零售的时候，自己就称电商是不完美的商业模式，是先进的高效的生产模式和生产力，但是并不是完美的，它牺牲了即得性，它牺牲了体验性，由于做了线上的综合平台，是流量进行了透明化，这是什么呢？就是你卖水的不能跟卖水的竞流量，人家一个客单量多少，所以你会发现优质的流量会越来越贵，这就是天然电商的缺点。

门店最大的硬伤是什么呢？坪效和人效，第二个问题就是用户的推销，第一就是很多做线下零售的时候，根本没有数据的意识，没有通过数据分析用户的偏好和需求，而在这里，电商的同志们早就升维了，已经在帝国时代打别人的农耕时代，就相当于现在打南美洲原始人一样，因为他们没有这个意识，因为整个线下的场景都是黑箱，所以现在做新零售的在做这个事情。

人货场的重构，我个人是不大愿意把这三个合起来讲，人是最核心的，货和场都是可变的，现在最大的变化是什么呢？对于品牌商来讲，原来开两次订购会，你搞好省代、总代就完了，现在不一样，现在你有几千万上亿的用户，请问你怎么直接管理这些用户，这是核心的挑战。第二是场，原来对于场的定义是电商，是在平台，线下在门店，可是现在场无时无处不在，场这个理念7-11用得很极致，日本的7-11是有公厕的，上厕所都可以想到7-11，日本是专门有提款机的，就是方便用户提款，这就是场景的抢占。还有孩子早放学你不方便接，你在7-11等我，等的时候总要吃点东西吧？现在也有更多更虚拟的场，拼多多的请朋友过来帮你砍一刀。

我们讲把商品分为几时、计划、体验和不需要体验，标品。传统的电商就是标品、计划，这个活玩得差不多透了，零售占到20%，越来越难提升，不是说不能提升，是提升速度降了。第二是即时体验变了，还有一个是什么呢？就是即时标品，就是所见即所得，边界、拦截、快速，这个时候就是便利店，便利店已经开到社区了，便利店已经开到办公室了，未来便利店开到你家，已经有房地产公司尝试了，以后不买东西了，直接从便利店拿着就用。还有一个就是即时性的体验，这个就是拼工艺的地方，自己用户本来自己吃饭的，想办法通过场景化、游戏，让用户体验，这就是未来最见功力的地方，未来零售的格局就是体验，体验是什么呢？你体验完了走吧，在线下别来，在线上完成就可以了，所以未来门店的本质会发生改变，这种融合是线上为核心的融合，线上就是交易、资金流，信息流是信用背书和流量拦截的模式。

简单一分钟讲一下新零售三步曲，数据化、私有化和生态化。什么是数据化？就是把一切用户的产品的场景全面的数据化，这是基于数据决策的数据化。比如说门店，所有的成本流程用信息全部数据化，数据化到这个人在你这里是透明的，所有的全渠道、全触点要实现打通，比如说今天咱们相遇了，换了名片，如果不标注，我们还是陌生人，但是如果我们一聊就变成了熟人，所以数据要打通。还要构建自己的地域标签，很多人说很多平台都有标签，我告诉第一方标签和第三方标签差在哪里？第三标签是自己品类，我们知道这个车，准备买车，但是买十万、还是一百万的，喜欢环保节能的还是喜欢什么样的，这个只有第一方标签才能解决，只有你知道客户了才有会员管理。

用户私有化，什么叫私有化？原来消费者有两个角色，一个是购买者，一个是使用者，这种交易是交付式的交易，就是我东西卖给你就完了，你用，只要别出问题就行了。但是用户实际上有九个角色，潜客、关注者、购买者、使用者、传播者、销售者、投资者、设计者，抢夺用户的大脑，最后还有一个卫道者，抢夺用户的情感。用户并不仅仅是掏钱买东西，还要用户的嘴巴、社交网络、渠道，抢用户的钱包、情感，让用户变成死忠粉、脑残粉，这才是用户私有化，只有建立了私有化的流量池，你才叫做真正的独立的商业形态！不然你未来就是活在别人的生态圈里。

生态化，不要用长矛跟别人的导弹对着干，很多人是产品、品类、场景、生活方式，其实这些都是生活交易，我5块钱买进来，10块钱卖出去，这是交易的模式，现在的交易是什么呢？就是电商，有人把用户捆得比较大的时候做广告，发现这些喜欢玩游戏，弄一个游戏，最后就发现交易的钱是有限制的，比如说我今天买一瓶水1块钱，3块钱我也能接受，如果10块钱在星级酒店我也认了，可是1000块钱你试试，估计会跟你拼命。但是娱乐化的消费是没有限制的，用户不愿意花100块钱买一把菜刀，但是他愿意买游戏里面的刀。建立生态的时候，思考顶层设计的时候，一定是高维的思考，降维的打击。

新零售我们需要的组织体系，这个希望大家记住，没有办法给大家展开了，做完这几个模块才叫新零售，不要说你装了两个摄像头就是新零售。

这个是我们艾瑞的介绍，我们不仅发数据，发研究报告，我们也为客户提供深度的可落地的执行服务。

谢谢各位，时间比较紧张，我的演讲就到这里。

如何打造一个类似盒马的新零售数字化体系

陈钦锋  又一城副总裁

上午好！首先感谢主办方的邀请，我今天分享的主题是如何打造一个类似盒马的数字化体系。

这个是一个标题党，所以我把盒马两个字写得小一些，为什么说是标题党，因为我认为盒马是不可模仿的，也强大的阿里的背景和巨大的技术的投入，大家很难做到，但是很多东西可以借鉴。介绍主题之前，我先通过几个类比来介绍一下传统零售和新零售到底什么区别。

去年的时候，阿里投资了一家传播的零售，是福建的企业叫新华都，这是仅次于永辉的传统超市，在福建省厦门还有一家零售企业叫元初食品，大部分厦门人，很多厦门人一周可以进三次元初，进不了一次新华都，现在新华都以15%的速度在下滑，元初在不断地开新店，为什么元初很多三次进元初而不进新华都呢？元初有几个特点，一个是社句话，一个是品质化，元初的店都是开在社区里面。还有就是品质化，元初里面的生鲜、水果更注重品质，很多都是台湾进口的或者是海外一些生鲜，对于很多年轻人来说，其实对价格并不是非常的敏感，所以对品质的追求，就是品质化、社区化是它有别于传统超市的区别。

还有一个企业叫超级物种，超级物种是福建的传统零售企业永辉旗下的，有一个厦门的商业广场叫加州的商业广场，原来楼下有一个元初，但是后来超级物种进来之后，我们发现超级物种的生意非常红火，另外一边元初的人流量不断地下滑，为什么会出现这样的局面？我们同样的类比了一下超级物种跟元初有什么区别。其实超级物种跟元初比多了两个特点，一个叫服务化，就是多了一些餐饮的加工，为什么？因为现在很多年轻人虽然喜欢吃新鲜的蔬菜或者生鲜，很多人甚至不会加工，有现场的加工，加工完可以现场吃或者打包走。还有一个就是在线化，就是不但线下进店可以做生意，很多顾客在家里可以在线订购他超市里面的东西，所以坪效比元初高，同时也提供配送上门的服务，这个就是超级物种和元初的区别。

盒马跟超级物种到底什么区别？其实两家已经非常类似，因为超级物种本身很多方面学习了盒马，但是超级物种目前的销售额80%还是在线下，而盒马大部分是通过线上，两家企业的基因有巨大的差别，一家是传统企业的背景，一家是互联网的背景，盒马线上运营能力更强，江浙区域的都可以下载APP，线上交易，超级物种是线下交易。我们也打造了一个新的样板，就是山西的美特好超市，这个美特好多了一个特点叫平台化，这个已经把山西太原的客户搬了120万上来，主要是通过超市，原来线下有一个传统的超市美特好，是山西特大的超市有200多个门店，通过超市引流，把顾客导到线上之后，通过流量整合了更多的商家，把车行、餐饮都整合进来，还整合了源头的工业，它已经形成了平台化的运营，准确的就是S2B的平台，主要是靠S供应链或者是金融来实现盈利，不在流量端收取佣金，流量共享给商家。

我通过这些简单的类比导出新零售和传统零售的区别，就是品质化、社区化、平台化。

我今天的主题就是新零售的数字化，以盒马来切入。

我们知道盒马成立之初的时候，侯毅和张勇达成了一个原则，他们要打造一个什么样的实体店，有四大原则？第一是线上收入大于线下收入，虽然开了实体店，但是目标是线上超过线下，所以我们现在知道第一点已经做到了。第二线上每天的订单要大于5000单，现在很多店已经不止于5000单。第三是3公里半径内实现30分钟送货，就是线上下单，门店快速配送，第三点也已经做到了，通过门店的自动化拣货体系，配合同城物流已经实现了30分钟达。第四就是线上线下一盘棋，满足不同场景的消费需求，结合线上可以衍生出很多新的产品，比如说线上下单，门店配送，还有线上下单门店自提，甚至门店下单，配送上门，或者门店下单，仓储配送，实现了多场景，顾客不管是在家还是进店都可以消费。供应链的配置除了门店的产品，仓储的产品也可以实现销售，其实最重要的原因是实现了线上线下的融合和前端、后端的打通，线上线下的融合形成了多场景，前端和后端的打通形成了各种配送模式，满足消费者不同的需求。

我们看过侯毅的文章就知道，他特别强调IP是他核心成功的要素，盒马900多号员工，将近一半是技术的人员，对大部分企业来说很难实现，哪怕运营投入这么大的资本，也很难聚集这么多人才，核心主要还是在IT，IT技术实现了五个方面的数字化。第一个方面就是顾客数字化，与顾客建立链接，顾客数字化的本质就是建立链接，建立链接以后门店就像插上了翅膀，不单单是进店的顾客互动，顾客开了门店也可以进行交互，进行互动，或者导购跟顾客交融，顾客数字化是第一步，主要是与顾客建立链接。第二是商品数字化，可以实现线上的交易，可以实现共享供应链，店内没有的商品也一样可以销售。第三，营销数字化，移动互联网的本质具有很强的社交社群的属性，实体店结合移动互联网也会有数据，可以通过数字化产生数据，对营销产生更多的指导。第三是交易数字化，这个就是通过在线的交易，积分可以激发新的价值，以前的传统卡券积分，我相信很多人应该办过很多卡，现在有多少人知道有多少积分，积分能办什么？你不知道，但是在线的积分你可以很容易的看得到，有很多在这个方面的构想，与虚拟货币结合。最后一个就是管理的数字化，内部人员也可以实现在线化，比如说仓储、配送人员，甚至运营人员通过在线化可以实现众包。未来能生存的企业会走向平台化，包括内部的合伙人制，也包括外部的众包，很多环节可以实现外包，不仅是物流环节，甚至是美工环节，实现数字化可以整合很多的外部人员。

今天重点讲传统企业怎么借鉴盒马来做这件事情？我们知道很多传统企业意识到受到各种信息的影响和行业的冲击，都想转型，传统企业转型面临的问题非常多，一个是自身老板的思维问题，一个是自身的体制问题，还有人才问题、技术问题、运营问题，我今天要讲的主要是运营的角度，运营的角度第一重山是什么呢？顾客的数字化。其实就是将门店进店的顾客导到线上来，不要小看这样一个简单的动作，新零售的提出本质上就是移动互联网跟线下场景的结合，很大一部分是通过门店为线下导流。流量经历了几波转移，第一波是线下转到了线上，产生了淘宝平台，PC端和线下是割裂的关系，第二波是PC端到移动端，产生了平台，包括拼多多等等，都是从PC端转到移动端，移动和PC又有差别。第三波红利是从移动端转移到线下，就出现了类似滴滴这种团购的网站，通过线上到线下消费，滴滴线上预约打车，移动端转到线下。孩子互联网最后一波红利就是从线下导到移动端，这也是为什么各大巨头开始布局线下的问题，各大巨头布局线下有两大因素，第一个因素就是流量，线下的流量成本，线下往移动端导流的成本低于线上引流。我们厦门开了一个50多平的店，每天发展40多个精准的会员，但是我们同样类比一下，通过纯线上的方式来发展会员，要多大成本？实现40多个精准的会员，有要达到400多个装机，每个推广成本按50块来算，这算低的，这就需要2.5万，一个月30天就要60万的推广成本才达到门店推广成本。我们门店的推广成本是多少呢？一个月就是4、5万，通过类比就可以知道这个就是流量的成本，为什么做实体店，为什么互联网企业也要做实体店，这是一个因素。实体店还有一个因素，就是淘宝大数据的平台，淘宝上面的数据充满了残缺数据、虚假数据，掌握不了顾客的身高、体重等等，甚至有一些虚假数据，用我的账号购买的可能是我的朋友或者是家人买的，这些是虚假的数据。这些数据通过门店很多都可以采集得到，进店通过人脸识别和检测来检测，智能硬件还没有那么普及，我们不愿意花重成本采集数据的时候，很简单，只要通过人工的手段，通过店内的导购，为顾客建立一个标签，这个顾客有什么喜好，身高多高，体重多重，长痘不长痘可以精准的推销，进店的顾客通过面对面采集到多元化的数据和精准的数据，这是实体店的优势。

实体店怎么把顾客数字化？我们主要通过一些工具，目前比较普遍的工具就像很多人做小程序，小程序跟线下场景的结合非常的便利，小程序是能形成一个弱关系，通过关注、扫码购与门店建立连接，这个是随机关系。第二个层次就是做微商城，让消费者进店进行关注，但是这个有很多局限，可能很多互动和职能没有。更高的层次，如果你的顾客愿意充值，就尽量让他们下载APP，我们称之为超级会友，一个门店未来的价值是什么？就是有多少超级的会员，我们知道有一个英语培训网站，VIPKID，总共是20万会员，但是可以做50亿的交易额，20万会员这对一个互联网企业来说不算什么，但是他们非常精准，依然可以做到几十亿的交易，这就是超级会员。未来的工具还有很多，比如说接入智能音箱，现在智能音箱也开始普及，电视、冰箱这些都是链接的终端，这些工具对于我们零售商企业品牌来说都是可以接入的场景，这个就是与顾客建立连接的方式。

对美特好来说非常简单，就是注册会员送一包挂面，总共用了半年的时间，发展了120万会员，很多人感到很以外，以外什么？50几岁、60几岁的大妈也会下载APP，就是为了一包挂面，通过面对面的指导，可以把线下的顾客引导到线上来。这是第一步，对于实体店的企业来说不难。

第二步就是转移存量，把线下的顾客搬上来之后，把线下的业务搬到线上，原来在店里消费的场景搬上线上。很多人问为什么做这个动作？搬到线上之后会大大的增加复购率，以前一个人进店之后才可以产生消费，但是现在在家可以在你的APP上下单，最典型的案例是什么呢？就是瑞幸咖啡，现在开店的速度很快，在办公楼、小区底下都在开店，他做的很简单的动作就是可以下载APP，领券，买一送一。下载之后对他有什么好处呢？我第一次喝咖啡都是在店里买的，但是我第二次、第三次可以在办公室就可以线上下单，他们说30分钟送达，但是很多时候十几分钟都可以送到了。我不仅做了这个动作，我经常在开会的时候，帮大家下单，一次性点七杯、十几杯，这样就增加了购买的数量。除了这个动作我还分享给我的同事，有的人也会问咖啡哪里定的，我就分享给他们。一是增加了我的购买频次，二是增加了我购买的杯数，三是我分享了朋友。除此之外还可以做很多动作，一个顾客下载APP的时候，你可以在线发一些促销，比如说美特好，在去年的时候做了“双十一”，实体店怎么做“双十一”呢？他在线上做了一些促销，一些10块钱的东西可能1块钱就可以购，他也是在11月11号凌晨的时候，打破超市作业形态，因为都是一元购的东西，没有配送，让他们到店自取，这个就带来了大量的流量，因为很多顾客还会在当天购买其他促销的东西，很多店的营业额都暴增，当天整体的线上营业额就破亿，门店的营业额也大大上升，不但没有抢走线下的销量，也帮助门店的销量大大上升。

这个也是美特好的案例，通过线上的手段，不但没有抢走线下生意，还为线上带来了流量。

第三步转化增量。什么意思呢？就是原来门店做不了的东西，通过线上的手段，一个是为实体店插上移动端之后就具有了社交社团的能力，类似于小红书等等的，比如说可以做现场加工的场景，或者拍一些视频，做一些文章。除了这些之外还可以打破传统的供应链模式，我们知道以前超市里面，有一些超市都会在现场卖一些电器，后面又都撤掉了，现在大多数的电器都不会摆电器，因为复购率低，而且占用空间比较大。结合互联网之后，美特好就卖一些小冰箱，车载的小冰箱，线下的顾客可以通过线上的积分在实体店购买这些电器。原来超市里面不敢卖高端的水果，葡萄、草莓车厘子，为什么不敢卖？因为单价高，耗损大，铺货耗损很大，现在他们直接发货给客户，而且对顾客的体验更好，原来在超市的东西都是几手转移的，比如说赣橙都是六成熟就摘了，通过运输到客户手上，但是现在线上下单以后，可以九成熟再采摘。

最后简单介绍一下，新零售的核心很重要的是IT技术，我们讲的这一波零售浪潮主要是IT驱动的，原来的IT是围绕商品管理为核心的进销存为维度，现在是顾客管理为核心的人货场的维度，现在顾客到以后，很多后端被打破掉，对传统转型来说这是一个调整，这对我们新兴企业也是一个机会，所以有新的创业者进入，做出了新的品牌，对传统品牌有很多的制约。

新型的门店加入IT化、信息化之后要实现“三社”，就是社区的服务，结合智能终端的服务，第二是社教，可以在线互动和传播，第三是社群。新零售的IT系统围绕人货场的重塑，人是移动端，场是门店的POS，门店的POS要实现处理线上的订单，就是智能硬件和数据的终端进行接入，第三块就是货的管理，ERP要打破掉，原来是封闭式的，未来要接入到源头，要整合供应链的源头，除了这些之外要形成大数据中心，我们称之为中台，最终跟传统的软件系统进行对接，像OA系统什么的。

又一城是一家新零售服务商，核心是IT技术，提供相应的运营和供应链服务，核心是IT，对大部分企业来说很难通过自己的力量建立IT，投入巨大，我们形成标准化的系统，在标准化的系统上帮企业开发，减少企业前期的投入，减少时间成本，不然完全靠自己的力量开发可能要花两年的时间，这个是我们又一城主要做的事情。

今天我的分享就到这里，谢谢大家！ 

主持人：在新零售的时候如何适应变化，并且进行企业的转型。接下来有请上海凌脉祭坛CMO赵琦为我们分享“新零售、新模式、新生态”。

新零售、新模式、新生态

各位朋友，大家上午好，感谢陆享会提供这次交流的机会。

首先我先介绍一下我们凌脉公司，我们是为零售商提供解决方案的公司，我们从新品的策划、推广，整体的渠道，包括IT解决方案落地，提供这样的一些服务。帮助客户去建立自己的用户池，通过一些终端、数据驱动帮助企业提升销量的一家企业。

我今天分享的主题是新零售、新模式、新生态。先看看什么是新零售，新零售从年谈的概念非常多了，每一家巨头有自己的理解，像阿里自己提出来的人、货、厂，阿里他们的总经理以盒马先生为例，打通了会员系统，呈现了阿里的新零售。

腾讯的田总提出的以助力为主，结合线上线下的媒体营销，帮助品牌企业通过社交的属性为品牌赋能。

京东，他们在7月份大会的时候提出了以整体的生态去做，京东从山西的电商整体向全品类的战略去进行转型。他们提出了以物流、金融、京东云为切入口，为企业的销售和品牌赋能。

百度，他们提出了ABC战略。ABC战略就是AI、大数据、云计算，通过这种数字化的选址，帮助厂商提供最好的优越的一些地点，去为品牌赋能。

一场大会听下来发现每一家以云计算、云服务的方式把技术传送出去，新品牌抛出了橄榄枝，有一些大品牌在竞争当中有了一些警觉，大家怕在竞争当中失去先机。有一些专家也好，媒体也好提出未来是战略的新零售。我觉得2018年作为企业的掌舵人，在今年年底一定要找到自己企业的方向和赛道，这个才是重要的。

所以说，我们看一下新零售的本质是什么，其实在2017年线上开店和线下开店的成本终于跑在了一个起跑线上，线上交易达到了触顶，所以很多开始在线下布局，大家看到了线下了布局图，网上都有。无论是“互联网+”也好、O2O也好、新零售也好，这些都是新的概念，随着不同时代发展新的概念。变的是工具和技术，不变的是商业逻辑。

我们认为新零售其实最好的形容词就是运营数字化。大家可以观看现在所有的有一个共同的特点，以数字化为核心，通过提升运营管理效率，然后优化它的利润，达到一些增长。所以说，在我的认为，新零售其实就等于运营数字化。

运营数字化包含了很多，比如说用户数字化、营销数字化、终端数字化、生产数字化、供应链数字化、渠道数字化。所以这个就是我展开的第二部分。什么是新模式？

新模式，大家看营销，以前我们在把太多的精力花在“销”这个字上，你会发现在促销和营销活动上面，很多都是奇招，很多的软件厂商都是在“销”这块进行布局，“营”这块很难，我们的企业营销运营平台是在“营”上去发力。

为什么以前很多人不愿意做“营”这个事情，运营很重，很多人不懂，可能还不会弄，还有很多的复杂性，还有很多的利益链条不敢碰触，当今的技术发展是一切皆可触达的。今天我会重点讲营销数字化、用户数字化、终端数字化。

先谈营销数字化，以前很多渠道都是割裂的，每次做营销的时候通过不同的渠道追踪，很多的效果不能触达。当今的数字化营销可以做到各个所有的渠道进行汇总，你会知道你投的哪一个付费广告，它的效果是最好的。通过什么样的形式，用户愿意留他的手机号，通过什么样的形式去购买这样的一个动作。这是今天技术可以触达。

所以说，在数字营销这个环节当中，我们不能从单点的去看我们现在的营销模式，一定从整体运营的思维看我们的整体营销，在这我我们提供整体营销闭环的服务，在服务过程当中，每一个环节是缺一不可的。

可以看一下，因为我整体不会有太多软件的界面，在中国的软件厂商当中每一家所有的功能差不多，我们更多注重提供一些客户的服务和整体的解决方案，我有部分的界面展现。今天的技术可以要我们释放很多的工作量。大家看这个是我们活动平台，会设定活动信息，配一些活动的奖品，设计一些玩法和规则，快速生成一个模板，这个是在整体工作量上和设计、思路上提供了这样通过技术解决的比较便捷的一个方式。

这个是我们活动的数据模板，我前面提到了，现在的技术可以把你所有的通路进行一些数据汇总，你会知道你哪个渠道的数据是好的，这个是我们整体的模板，常见的摇一摇，大转盘，还有小票的兑换，很多的玩法，可以获得H5的形式，模板是非常丰富的。

还有它可以协助我们提升管理的效果，通过不同管理者的权限，你看到的纬度是不一样的。我们一直以运营的思路打造我们的产品，让管理者有预算的概念，数据分析的概念，通过大屏的数据可以看到会员数据，终端数据，以及活动数据。还有营销的利润率，每个月排期的紧密度可以帮助你提升管理的效能。

还有其次，我要再讲讲内容运营和渠道传播是非常关键的，有时候我们有很多自己的产品，通过用户的属性给他配最好的通路和产品，这个是我们为康师傅做的一场品牌活动，用的产品是阿里的零售通平台，我们2个小时新增3.4万+位用户关注，直播评论数量1.3万+，销量过百万。我们承担了内容的策划，活动的执行包括推广，线上线下的所有通路的一些打通，产品是配的零售通的。

这个是阿迪达斯的，今天的渠道一定要有新的敏感度，我们要用试错的精神短期更改和迭代的内容，这个是他们在1月份入驻抖音，3月份开通品牌主页，根据90后内容社交的特点进行传播。这张图是我4月份截的，当时他们粉丝是122万，整体的数据。大家可以现在再打开抖音去关注，现在变成了115万，4个月掉了7万，因为内容是千篇一律的，想维持粉丝，在内容和渠道上要有一些创新。

接下来我谈谈第二点，用户数字化。现在很多的厂商涌入到市场，我们的消费群体发生了变化，第二，我们的体验需求发生了变化。第一，你会发现即便是年轻的群体，80、90后他们的观念和喜好也是不一样，通过我们接触大量的年轻群体，我也会参加一些动漫展，做一些调研，我们在整体的观摩和交流当中，他们也有共性。共性就是新的视野，新的声音，还有对颜值产生的追求，包括他们时间非常宝贵。他们现在的关键词就是我很喜欢轻奢类的产品，来源于他们的口碑和认识人的推荐，还有电商的推选，这个是他们钟爱的购物渠道。有的90后喜欢小红书，他们有不同的渠道，这个也是我们为品牌商分析的，去做全渠道的推广。

做数字营销的非常多，最难的一个环节就是如何在用户发现和研究这些数字化营销，怎么去连接内容、交互、创新这一块是比较难的。怎么去做好，不是每家都能做的。还有一个变化，我们会员发生的变化，最早的会员叫普通会员体系，你可能去一个商超购物，办一个会员卡通过积分兑换礼物，后来我们通过小米的超级粉丝，各种超级粉丝的概念，会从原来的会员当中进行权益的细分和筛选，享受不同的筛选。其实背后的逻辑是什么？我也问了很多的90后创业者，我说你们为什么要买一些付费会员，他们还在用QQ，这个是我比较惊讶的。他说我从高中的时候一直用QQ，而且我每一年都会去进行年付费。我说为什么？他说这个是遵循了人性的特点，由简入奢，由奢入简，他说我就是让我的图标亮着，不止这么一个人这么说，很多90后都是这样的思维。包括80后的创业者我也采访了，我说你们为什么买京东plus的会员，他说我就享受着一个帅哥戴着白手套把化妆品送到我手里，我享受这个服务，我为这个服务买单。大家去研究这些变化，应用到你的企业当中。

这个是我们给百事做了一个项目，我们从2012年跟他们公司合作，2016年提出了超级粉丝的概念，我们分三年去做，到今年还在做，大家在地铁上看到很多的海报，在这个过程当中，我们用我们的积分系统，帮助百事做一个跨界合作，我们每年打造的互动交流和属性和创新的体验都是不同的，第一年可能跟一些潮牌的跨界，第二年我们和音乐的跨界，第三年我们是和热舞团、劲舞团、街舞，我们围绕这个群体做了大量的分析和互动。大家看这个数据其实是2016年的，我为什么公布这个，因为是品牌自己对外公布的我才可以拿出来说，2017年这个数据进行了翻倍，2018年现在数据来看，我们在年中做总结的时候，发现数据已经超过了2017年整体的数据。

这个是我提的另外一个点，科技的互动，主要是线下体验和互动这块怎么做创新，这个是我们给C&A做的，包括新店开张和粉丝沉淀，我们也做的线上线下的联动，我主要把线下部分提炼出来做一个分享。还有科技的互动感，这里有两张情人节的快闪店，效果非常好，我们可以在短期试出销量的情况，在商圈周围迅速引爆品牌影响力。我们会创造一些节日，线下也可以创造一些节日，我们叫时尚节，通过请一些造型师，为素人改变他的形象设计，通过社群的方式去维护这些粉丝，而且你会发现这些粉丝会提意见，把他的造型意见，对服装喜好的意见，我们把意见反馈给品牌方，品牌方可以用这些意见开发他新的产品。这个是形成的。

还有我们也是通过整体的大屏的互动，定制专属的体恤，消费者可以填他名字的体恤，或者照片的体恤，整个互动的玩法。还有线下时尚的沙龙，不断去跟粉丝进行交互和互动。

这个是我们另外一个体验的项目，这个叫酷么先生，在汶水路。这个项目我们通过购票系统，通过线上和线下去打造，快速聚集了消费群体，通过二次元的手段，比如说这个攻略都是通过动漫和故事的形式进行展现，还有我们举办了一个专场1500人的粉丝专场，我们一定要给我们的粉丝和会员有不同的权益和体现。

以上我举了那么多案例，其实目的只有一个，这张图比如说模糊的人群到消费的人知道清晰的画像，这个概念大家都知道，帮助企业提供清晰的画像，去提高它的销量。这个是我们价值的体现。

第三个我们谈谈终端的数字化，我跟我大量的客户交流下来，会发现客户有一个“管理恐惧症”，他们其实对数据、监管，有些信息是监管不到的，还有在一线销售的成本随着这几年逐年提升，会发现每家店的成本在逐渐提高，有一个客户有3000家线下店，但是销售只能覆盖400家，别的不能覆盖怎么办？这个都是他们的困惑。

销售也在抱怨，他说我们做的工作太多了，要填这个表，填那个表，很多的信息不能形成回流到总部，没有没有用很全面的数据分析我们战略发展。这个就是他们的管理恐惧症。

在这块我们在传统的2B的终端的产品上做了改造和升级，一般传统2B的产品偏监管，我们还重视的一点就是连接，线下的连接是VIP体验很好的入口，大家知道得终端得货架得销量，在这块我们切入了非常透明的激励化模式，打破了不透明化，您进一个店把陈列放在一个很好铺位的时候，其实要去花很多冤枉钱的，还要有渠道。但是上了信息化以后，你发现激励都是清晰的，而且你的导购、店长整体的积极性都不一样了。

这个是传统的销售干的几件事，陈列、库存等等，我们现在通过一个移动界面就可以搞定。还有你只要上传照片，它可以自动抓取，释放了一些工作人员的工作量。

这个是移动端界面，这个也是非常透明的，而且互动性和积极性不一样了，而且促销员会线上做一些服务，跟客户去交流，让消费者到线下进行消费，这个是我们重大的突破。

这家是一个日本企业，他做的是会员管理，还有一些门店，整套系统是这样去上的，实现了和老会员做一些连接触达，以及再复购，包括线上和线下的策划。

总结一下以上的部分，我们当今做生意，在这个市场环境当中做生意，一定要转变我们的经营思路，从监管到你去想办法赋能你的终端，这样才能把生意做大，我们也给企业做一些营销的管理咨询，所以我们也会去针对一些企业去做建议，你会发现很多的企业，它的上下游也是带流量，还有他本身也带流量，但是他不知道这个流量怎么用的，我们要把它的生态打造出来。

第三部分我会讲新生态。我会举例子，这个公司叫“一撕得”，这个是做包材，整体会关注这个企业发展的模式非常有意思，本来不是做包材的，它有互联网的基因，但是由互联网的基因跳到了传统的企业，我觉得倾听传统企业的需求是非常重要的，可以研究一个新的商业模式，就是在不断摸索当中找到了自己的模式，用代工合作的平台，为它的合作提供硬件，平台、订单，它的订单非常稳定，很多的包材厂跟他们合作，他们有很多大的甲方的资源，把订单进行整合，重新排列了它的商业模式，还有它有一些环保的概念植入。大家如果有兴趣的话可以研究一下模式，非常有意思。

另外一家属于零售界的奇迹了，我听过叶总先后两次分享，它是在起来18亿的销售额，它能有今天整体的业绩源自于在前端共享渠道想的非常好，它以旧店改造的模式，每到一个城市都是找当地企业家的资源，最好你有店，无论是服装店还是什么的，通过旧店改造的模式，而且前期分佣的时候，他的合作商一定拿的比他多，他是以共享共赢的心态来做的。它也在比较好的一些地段，比如像南京西路这些，它也有地段的背书，不用做大量品牌的推广，它的品牌缔造路径也是国际化的路径，现在也请一些明星代言，做一些爆品，这是后端，前端费用不是特别多的时候采用的这种模式。

还有它共赢的思维，它在人才上是共赢的，包括店长的培养，包括设计师的培养。很多厂商头疼的是没有办法开模，但是他们有很多的厂商合作，一种是长期的，一种是短期的，长期的是给你股份，短期的是我买断你，他们也要打造一个电商了，叫名创优选（音），是暂定的。而且它有一个特点，在数字化营销上面投入了很大的资金，叶总在整体信息化布局上投了5000万，为了满足全球战略，今年4月份跟IBM做了合作来支撑全球的战略。

这个是我们的合作生态，这只是部分的合作伙伴，到现在为止我们有这么好的成果和效果，源自于我们有很多的伙伴一直跟我们走下去，我们老板有一个思维，“先利他再利己，用共赢的心态去做生意。”

如果在座的各位，你在某一些业务上跟我们的业务是不冲突的，欢迎跟我们有合作的机会。

这个是我们的部分客户，基本上我们主要的客户是快消的品牌商，还有零售的企业，还有耐消的企业，还有商业地产的企业。

总结一下今天的内容，企业如果要转型的话，一定是双轮驱动的。第一是个数字化。缔造自己企业的数字化；第二是生态化。想想你们公司，我们也是负责我们整个公司上下游和供应链的资源，很多战略合作都是我来谈的，你在上游、下游包括跨界合作这块一定要好好思考，把资源连接起来，发挥的价值是非常大的。

谢谢，今天我的内容到这里。

从安全视角看新零售业态

陈家林  安天移动安全副总经理

大家中午好！因为我是跨界进来的，我是做安全的，我今天讲的议题，在座的各位从没有听过，我们是做的很新零售的赋能来的，希望大家今天好好的听一下这个议题。

简单的新零售的回顾，我简单的说一下，新零售从传统零售的小规模到大规模，到电商，电商红利消失之后就来到了线上线下融合的新零售。我们觉得新零售其实我们看的情况是在作信息化、智能化的升级，升级过程当中，企业的IT资产对零售企业非常重要，通过这些IT对传统企业赋能。传统的零售企业IT资产非常少，但是到了新零售企业有云服务、智能终端和企业经营过程当中产生的企业的重要的数据。这些情况就会发现我们一个零售企业IT资产越来越多，越来越重要的情况下，安全问题就不得不考虑，不能忽视它。

我们来看一组数据，这组数据非常恐怖，这是从安全人员看到的数据，网络安全企业在全球是990美亿，但是在中国只有31.7亿美元，截止到2017年我国安全投入占IT整体投入的比重是1%-2%，远低于欧美市场8%-12%的比例。通过调研报告发现，到2021年，网络犯罪所致全球经济损失总额达到6万亿美元，而中国因为安全投入不足，遭受的网络犯罪导致经济损失是位居全球前列的。

中国在网络安全投入不足的情况下面，其实所谓的新零售物联网的时代，我们发现企业的安全边界越来越复杂的，边界机会在消失，传统的安全企业说企业通过网线连入网络，出了问题把网线拔掉就可以了，但是现在安全边界越来越复杂，没有办法这样了早在2014年谷歌就提出了零信任网络安全架构。

新零售作为新业态，安全挑战存在多元化，并且现状堪忧。我们把新零售安全整理了五大挑战，包括支付安全、商业数据保护安全、个人隐私数据保护安全、终端安全管控、数字营销反欺诈。下面我们就其中这五个点分别说一下。

支付安全从刷卡到刷吗，还有无感支付，这个体验的升级背后需要强大的技术作为支撑，这就对安全有更大的挑战。这是来自安全的一组数据，这个数据提到由于移动的发展，支付的发展，其实在黑产里面很多是通过攻击的方式获得用户的资金，其中第一个数据是2011到2017年统计的关于移动的安卓程序的病毒木马，我们看出来这个增长趋势非常明显，特别是最近几年是爆发式增长。第二是有一个移动应用的漏洞平台，我们下载了跟新零售相关的手机应用，这些手机应用几乎都有漏洞，比较夸张的是，最高一款有153的漏洞，如果这些被黑产运用的话，企业的损失是巨大的。

最近在网上出了说一个用户一夜之间收到100多条验证码，多处账户被转走，变得一无所有，愿意就是黑客利用伪基站对用户进行了攻击，进而使他资金受损，这是非常典型的支付安全的问题。

<再看商业数据保护和个人隐私保护，前面很多嘉宾说了很多，新零售的本质就是数据打通，不再是孤岛，但是数据打通之后带来的问题就是风险在加大，数据暴露在更多的网络环境里面。这是另外一些的测试数据，也是权威的安全机构，对跟新零售相关的企业，后台服务器进行漏洞扫描测试，结果发现他们的后台服务器都是有漏洞的，有一个统计说漏洞企业占比高达67%，平均下来漏洞数量有65个，这些高危漏洞给企业带来了非常大的潜在的风险，一旦被利用就会对企业造成巨大的损失，数据泄露。

这些数据泄露在现实生活中有没有事情发生呢？这个太正常不过了，数据泄露每一时刻都在发生。这个是具体的例子，在6月19日，网上有人匿名兜售某快递公司的10亿条快递数据，而且是用比特币打包出售。还有一个例子，昨天发生的，就是华住案子，也有人在兜售信息，包括他们的会员信息，包括酒店入住的信息和开房信息，有5亿多条，整个数据大小大概有100多G，就是卖几十万人民币。而且今天早上华住发出声明说协助警方来办案。

我们很多企业是不知道自己不知道，不知道自己的IT资产有风险，当有损失的时候才知道自己被攻击了，这是非常残酷的现实。

引用国家领导人***的一句话“维护网络安全，首先要知道风险在哪里，是什么样的风险，什么时候发生风险”。大家很多时候用了很多物联网的终端，我们安全行业对这个物联网不是很重视，发现新零售行业里面，大家对于安全重视已经非常非常少，但是对于终端的重视更少，通过调研我们发现这个数字是9：1，有一组数据印证了我们的看法，通过线下渠道我们拿到了一些商业智能终端，实测了108款商业智能终端，发现都有漏洞，其中超过88%设备存在严重漏洞未修复。正好最近发生了一个比较明确的例子，这些漏洞我们经过监控发现这些漏洞不会做安全升级，安全实际上是攻防不断对抗的过程，如果你的这些不做安全升级，实际上是不进则退，你终端的安全能力实际上是在降级的。

有一个终端被破坏之后到底产生哪些危害呢？第一是黑产恶意攻击，第二是竞品间不正当竞争。最近发生了一个新闻，同行们应该会听说过，安全行业为了敏感就做匿名处理，就是某火起诉某团侵入收银系统，索赔金额高达1.02亿元。这个某团有一个主打产品就是智能收银一体机，主要是面向餐饮和超市，这个一体机开发过程当中有比较大的系统漏洞没有修复，就利用一些技术手段可以把收银机做一些劫持，可以恶意的劫持该系统和商家所有第三方的支付流水，这个涉及金额有2.3亿，这些企业数据被截取的话，对企业来说是损失非常巨大的。

数字营销欺诈，我们这个行业经常说是羊毛党，也是最近的新闻，发生了一件事情，两个原因，第一个原因就是土耳其货币里拉的暴跌，这个在网上没有更迭及时，黑产就利用这个技术漏洞，通过外汇里拉买飞机票，然后把机票退了，当时对这个网造成了几百万的损失。很有意思的一点就是一百多年前零售之父沃纳梅克说“我知道我的广告费有一半浪费了，但遗憾的是，我不知道哪一半被浪费了。”用在现在来说就是我知道我的费用被人弄走了，但是我不知道是哪些被弄走了。

这里对黑产我们也有一些调研，发现整个黑产有一个千亿产值的大军，他们有系统化的运作，并且黑产的从业人员远高于我们的安全从业人员，而且现在攻防投入不对等，其实给我们真正面向黑产和面向数字营销反欺诈带来了困难。

安全领域一直在对黑产持续对抗，把这个社会蛀虫找出来，作为安全行业的一员，我们2016年就开始做相关的事情，我们2016年推出了非常深度的报告，就是跟对移动银行和支付交易系统的持续黑产行动披露，这个在网已经有公开了，大家可以找一找。

整个黑产的分工协作非常明确，形成了一个错综复杂的链条，而且他们的沟通都是线上的匿名沟通，所以隐蔽性非常高，查找非常困难。我们也帮助数百万用户发现了接近数十亿资产的安全，确实黑产的对抗是接近千亿产值，不是骇人听闻。

而且监管越来越严，各种法律法规也在不断地出台，所以我们说新技术安全，在新的业态下面确实是迫于眉睫，我们要降低风险隐患，加强黑产的对抗，顺应监管的合规。

基于自己的理解和合作，我们也设想出了一个基于新零售业全生命周期安全能力地图，有感知预测、防护、响应修复和检测，最终是大数据驱动安全为新零售去赋能。

前面讲了挑战，其实通过这五大挑战也设计了五大解决方案，构建了闭环。

关于支付安全，有培训、评测、态势感知等等，关于终端安全管控我们希望提供一站式安全管控，通过远程管理、终端管理和异常处理来做安全管控，还有数字营销反欺诈，我们是通过SaaS平台、机器学习、人工智能技术，利用一部分安全行业特有的数字和真正在生产过程的数据结合起来，去识别反欺诈的行为。还有商业智能终端保护，也是从数据泄露，你的企业到底哪些产生了数据泄露去评测，进而形成行业应用的保护方案做商业数据保护。用户隐私保护也是类似的，他们都属于这个数据保护的范畴。

整个新零售安全行业确实是涉及的面太广，涉及到硬件、软件、服务商、监管等等，这整个是大的生态，我们学的新零售安全本质上是要把生态安全做好。

新零售里面我们也有一些比较好的实例跟大家分享一下。第一个是跟国内比较领先的支付厂商利楚达成合作，他们用的是扫呗，用他们的智能硬件和智能应用和后端的支付交易系统帮他们做评测，加入我们的态势感知，形成整个一套支付以及信息交付系统有什么风险，目前取得了比较好的效果。第二个是跟国内最大的智能POS厂商联迪达成合作，因为联迪POS机的出售达到了50%，我们帮他们做智能修复、加固，使得联迪的智能终端在行业内始终保持领先的水平，联迪也用他们的智能终端的研发水平，在新零售里面有很多的解决方案，我们也在这个方面形成更安全的解决方案。

这是我们部分的合作案例，有支付的，也有跟新零售相关的。

面向新零售安全未来发展趋势，信息化、智能化、数字化律师里面必然会带来物联网、人工智能、大数据的应用，这个行业每个角色都承担安全的责任和使命，我们也会扮演我们专业的第三方安全公司的角色，提供赋能效果。万事开头难，任何一个行业在刚开始的时候，实际上很多企业是没有太多的精力和实力去做安全相关的事情，新零售行业也是这样，我们也是想利用我们的能力，怎么样更好的为这个企业服务，这是我们今天比较高兴的推出了一个新零售的公益计划，希望把我们安天积累下来的安全技术前期以免费的方式陆续的推向各个不同的企业。今天下午晚宴的时候有一个抽奖活动，我们推出三个名额，为中奖的企业提供全面的安全服务的评测，做一个全面体检，帮他们找问题，帮这些企业提升。后续的公益计划里面也会推出更多更好的服务，我们作为安全行业的老兵，联合更多的友商进来，把这个公益计划做得越来越好。

对我们来说，我们坚持不懈的在安全行业奋斗，就是要跟黑产持续不断地对抗，我今天的议题就分享到这里，谢谢大家！

李颖悟 孚利购无人便利店CTO

大家下午好，我是来自孚利购的李颖悟，我们去年4月份创办了孚利购这个品牌，专门做无人超市，今天非常荣幸和大家分享我们在做孚利购一年多时间的一些体会。

这是我们开业的形象店，我们店的名字叫WhtatShop，是24小时店，我给大家介绍一下我们做行业背景、技术变化、运营实践，公司介绍，价值分析。我们知道2017年是新零售的元年，通过内力牵引和外力推动出现了新零售的概念，新零售也是因为多种技术推动的结果，比如说移动支付、物联网技术的成熟，出现了新零售这个业态。同时我们认为，无人零售是零售变革一个典型的产物，前面阿里的崔总也分享过，新零售两种表现形式，比较典型的模式一个是无人零售的模式，一个是盒马的模式。

我们从无人零售这个点开始介入了，这是我们认为新零售的特征，无人零售是新零售最好的一个最好的代表。根据预测，无人零售是一个快速的发展，2020年交易额突破1.8万亿，我们觉得这是一个风口，所以来投资做这个事情。

我以前在华为公司，做了17年，去年我们也是看到新零售是一个机会点，我们来做这个新零售。当时马云提出新零售这个概念我们没有注意，我们认为无人零售是一个机会点。为什么以前没有人用物联网改善新零售的行业，以前标签的价格很贵，一块多钱，现在是2.8毛，以后是2毛左右，这样技术的成熟也是成为一个转折点，否则的话也是令人难以承受的。

我们在这这次零售变革用到哪些技术，首先是物联网的技术，我们在每个商品上面有这个RFID的标签，我们还有智能结算台，把商品放到结算台里面智能显示清单，包括大数据分析，和大数据采集技术，移动支付技术。

在以前，移动支付不普及的情况下，无人零售是没有办法实现的，只能投币，或者智能售货机的模式，一直没有推广起来。支付宝和微信的普及使得无人零售成为可能，大家都接受移动支付的手段。我们无人店里面只支持无人支付的手段，不支持现金的手段。

还有一个是生物识别，包括人脸识别等，很多技术我们用到店里面包括身份的确认。还有智慧店，包括我们便利店系统也是自动更新的系统，物联网的技术不止用在门店，还用在物流管理跟运营商的管理上面，还会用到我们的云技术，云存储，还有智慧门店，知道多少人进来，热力图的分布，还有货物铺列，这个地方人多一点，这个地方人少一点。

我们在去年4月份启动开发，我们7月份落地了第一个店，我们运行了一年多的时间，也是比较成熟的，我们去改造服装店，还是有人做引导的，只是说原来三个人，现在一个人就可以了。我们通过在传统便利店或者传统的零售店的改造，把它的出口、入口结算性改造，入口有一个扫码，或者人脸识别的技术。出口有一个RFID的查验，看看有没有买单，没有买单的话这个门不会打开。还有智能结算台，智能识别这个商品，智能买单。

以前传统一个店4个人，现在做到一个人管4个店，还是需要人，不能完全没有人，只是店里面没有人，商品的卫生还是有人的，只是效率提升了很多，提升了94%。

不光前面是智慧店的形式，包括后面的仓库也是实现了智能管理，我们知道在我们每个商品贴了一个RFID标签，这个标签就是商品的***，我们知道哪些货物进到我们仓库，不需要人的，盘点也是智能盘点，***也是有手势机，包括出库，里面有一个读写器，可以自动读取哪些框，哪些货物已经出库了，以前是需要两个人，我是智能查的，出库智能知道我哪些货物已经出仓库了。

我的入店，入口也装了这个设备，商品进入这个商店之后，能够智能知道这个订单货物已经进入门店了。整个这样的智能化的体系，运营效率提升了50%以上。

从门店到物的管理，到仓库的管理，到生产的管理，在整个全流程我们运用了RFID的技术，在运营效率进行了效率，大概提升50%以上。还借助我们的大数据运营分析来做更加智能化的分析，来提高运营生产效率。

我们知道新零售的本质，还是给顾客更好的商品，更好的体验。怎么样做到这一点？提高我们的运营效率，降低我们的运营成本，去达到这样的目的。我们不光在门店，我在整个环节都提升效率。这是我们已经实现的。

我们这个无人店相比传统的便利有哪些优势，首先是节省效率，传统的店出现排带的情况，我们不用，马上进行结算，可以免密支付，加上我们的智慧供应链系统，通过我们的大数据分析提高我们的效率。刚开始的时候，有两千多个SKU，现在精选出来4000多个，还有安全的保障，包括智能监控，到现在为止我们的货损比较低的，保证了商品的安全。另外一个，无人店跟有人店巨大的优势，是比较容易管理和容易复制。传统的便利店都是区域性的，这个品牌在这个区域比较发达，因为门店管理比较困难，无人店减少了这个环节，不需要店长、店员，把软件复制过去，硬件复制过去。

现在新零售是线上线下一体化的，我们也是。我们线上线下是完全打通的，线上可以下单，我们通过第三方骑手配送，是全渠道的购买，线上的销售也分给加盟商。

我们本身做这个事情，我们的商业模式其实不是一个店出来是我们自己的，我们在长沙开了20多个店，别的地方没有开，便利店有一个特点，需要立即开店，我们在长沙有40多平方米的仓库，还有物流和配送，只有店密密麻麻开的话，效率才是最高的，还有我们比较好管理，一个人可以管三四个店，不用跑很远。第三，我们的品牌效应。我们在长沙开了20多个家。因为我们最近搞融资，下半年扩展到周边的省份，广西、广东、贵州这几个省份。我们的业务模式就是加盟，交40%的加盟费给我，三七分成，还有利润分成。你是服装店我帮你改造，你是面包店你有十几家店，你不想用我的品牌你自己运营业没关系，我们自己技术改造，根据店的面积算钱。还有仓库改造，店面的改造，我们现在也有智慧社区。

这个无人店深刻体会到，做无人店和有人店是不一样的，做无人店以前没有人做过，没有经验，全靠我们自己摸索，无论选址还是商品的选择，还是沉淀的方式，还是系统，有人店和无人店有很大的区别，我们走了很多弯路，也有很多的经验。我们现在整个运营模式比较成熟了，我们现在主要以写字楼和园区为主，社区、高校这些场景为主，我们不是很喜欢开商业区的这种无人店，因为我们发现运营效果不太好，我们最合适的在写字楼，园区里面，因为人群是最合适的人群，白领阶层，比较适应这种新思路，也喜欢这种新思路，喜欢无拘无束购物，没有人影响，还有租金比较低，写字楼6-8千差不多了，如果在街上的话好几万，两三万的房租。首先人力费已经很低了，一个人管4个店，主要是房租，写字楼，园区房租比较低，我们效益比较好，根据我们自己的特点在开店。

未来有人店和无人店不是相互排斥的关系，应该是相互补充的关系，有的地方适合开有人店，有的地方适合开无人店，我们慢慢找到自己的特点，经过一年多的运营，我们有自己的经验总结，店面不需要太大，60-80平方米。我们SKU超过1500个，毛利率30%以上。

以三一魔豆仓店为例，那个店的面积大概80个平方米，投资额33万的样子，整个所有投资在里面，毛利率31%的样子，回本周期17.7个月，比传统店快一年左右的时间，但是增加设备的成本，软件的成本，但是运营成本降低很多。

未来5年希望开到一万家店，建立25个分公司，300个城代，25个区域配送中心。我们的平台包括这个智慧门店系统，智慧物流系统，智慧设计系统，智慧园区系统，还有WMS系统，都是在慢慢成熟，我们的产品智慧物流、智慧仓储，智慧供应链，不光是便利店，还有服装店，药店，书店、烟酒店都可以，便利店的其实是最复杂的，我们改造各种各样的零售店。

包括现在新的楼盘，很多新的楼盘要打造智慧设计的概念，智慧设计有智慧零售，我们也在做智慧零售这个路。

从智慧零售这个出发，包括智慧物流、智慧门店、智慧运营再扩展到智慧社区、智慧园区再扩展到整个智慧城市，我们立足于智慧零售，打造智慧产业的生态圈。有的我们已经在做了，有的在规划中，主要从智慧零售这块出发，慢慢会涉及到更多的领域，这个是我们对外来体系的期望。

我们公司4月份成立的，有一个在深圳落地了，8月份在长沙开了30多家样板店，现在有50家的样子，到现在为止，在无人零售技术，跟硬件管理、运营模式都是领先的，还有同行京东一起在做这个无人零售的发展。

这是我们团队的简单介绍，我们现在有10个软件著作权，我们的员工非常年轻。

无人零售这样一个项目有什么样的意义呢？首先我们觉得有创新的意义在里面，我们现在主要在湖南做，湖南是第一家，也是最大的，在全国是规模比较大，商业上也有价值，可以提高运营效率，创造和谐社会诚信购物的示范，创造就业。

我们的行为得到了领导的大力支持，湖南一个很大的互联网峰会给了我们一个独立展位，别的都是合在一起的，我们是独立的。湖南卫视的媒体经常报道，这个是家常便饭了，我们确实在湖南做的比较好，又是我们老家，是创业的，重点支持我们，也获得一些奖，省市级的领军人才，享受一些优惠政策。

这是我们未来5年的规划，我们希望未来5年看到10000家走上市的途径，今年融资3000万，非常开心。

我们和长沙一家公司，他们投资了3000万帮助我们一起发展，我们接受这个投资以后，启动了进一步发展的规划，因为投资商对我们要求，要求我们未来18个月开200家店，对我们也是很大的压力，我们在贵阳、南昌等这几个地方已经在布局，我们要完成这个任务，未来18个月开满200家的任务，这是我们做新零售一年多的探索，一些经验的分享。谢谢大家！

张晟 罗森中国董事副总裁

简单和大家分享一下零售业的生存之道，这个题目好几天已经定了，大家知道从去年的无人零售，无人货架到今年的风风火火，北京的108家突然熄火，我想蛮合事宜地讲讲生存，活下来才是最重要的。如果我们公司每天都在谈发展，这个公司不会有好的发展，为什么？员工有选择不发展的权利，发展太累了。但是谈生存是不一样的，每个人都想生存。所以今天讲讲生存的道理。

生存说来说去还是什么是零售的根本，我们大家都知道今天新零售也好，去年说我们便利店是传统零售，今年很多投资的说是新零售，这个中间新零售永远不变，刚才一个记者采访中我讲了，零售每天都在变新。只是以前的传统零售没有做好，就是因为没有变新，所以才出了问题，所以每天都在变。百变不离其宗，武功唯快不破，世上动物唯变不绝。

满足消费者的需求才是这个道理，满足消费者需求是什么？去年你跨掉所有的新零售共同点没有抓住消费者真正的需求，或者是消费者的痛点，当你没有抓到这些的时候，你一定是不可能赢的。无人零售也好，我认为是好东西，但是这个时候你要知道消费者是否需要，但是今天更多的无人零售谈的是什么？怎么帮老板省人工，怎么省房租，你省不出来什么。消费者来买一包纸巾，基本上一两块钱拿了就走，这个时候是否需要，这是一个非常关键的，消费者到底要的是什么，希望我们每个人冷静去看看。

第二，最近零售行业有非常不好的习惯，很多人在操心别人。前两天苏宁说罗森快活不下去了，我就一句话，你别操别人的心，你操自己的心，自己的事情操好就好。孙子兵法，知己知彼、百战不殆，知天知地、胜乃无穷。罗森前两天发现，政府拆违，出现两个情况。第一，市中心的人不好招。第二，无证店死了。拆违多了以后，早餐铺没有了，2017年我们强化早餐，我们已经连续三年在强化早餐，你应该看的是国家的政策。日本是90年代大发展，为什么发展？经济不好。经济不好，房租跌了，人好招了，原来吃贵的人开始精致便宜的东西，到泰国便利店1997年亚洲金融风暴以后，台湾也是1997年亚