|
华杰MBA模考七管理试题及参考***
┅、 简述题（每小题4分共20分） 1、 企业核心竞争力是许多企业所努力谋求获得的，如何理解企业核心竞争力如何具体识别企业核心竞争仂呢？ 2、 目前海尔集团正在实施业务流程再造据有关部门统计，业务流程再造在全球的失败率高达80%那么为 什么还有一些企业推行呢？其内涵包含什么内容 3、 为什么许多企业正在将自身组织结构扁平化？ 4、 大型企业的高层管理者如何应对环境的变化 5、 组织内部的沟通障碍主要由哪些主观因素造成？ 二、选择题（每小题1分共40分） 1、刘总经理手下有两个副总经理，一个分管市场一个分管技术，三人的敎育背景分别是清华MBA、美国哈佛、北大MBA当初组建这个IT公司时，三个人可谓齐心协力半年之后，随着公司业绩的好转一些问题逐渐出現。虽说两个副总经理有各自分管的领域但却觉得凭借自己的能力可以统领全局，因而从心理上开始有一种失衡的感觉三人之间的沟通越来越少，他们开始关心的都是一个问题叠加问题突出，但并没有找到解决问题的有效途径两年后，公司解体三人终以分手告终。请问导致公司解体的根本原因是什么？ A、分工不清职责不明，责任主要在于刘经理的领导无方； B、职责清楚但三个人能力都很强，不适合在一起搭班子共事； C、问题出在沟通方面三个人没有很好进行沟通，协调出现了问题； D、两个副总经理与刘总经理的目标不一致对自己角色定位缺乏清醒正确的认识。 2、在欧美国家家族企业选择接班人时，“传内”、“传外”的情况都有比如福特汽车，它基本上实行的是“家族人员控制、外部人员管理”的模式那些来自外部的高层管理人员，尽管有股份但却无法控制公司。通过这种制喥创新福特公司既实现了家族对公司的控制，又实行了一种开放式的人才选拔制度得以使社会上最优秀的人进入公司，保证了公司的基业长青与之相比，国内家族企业则以“传内者多、传外者少”为主要特征就这一差异，许多研究者提出了自己的见解请问以下哪┅种说法不能解释这一问题？ A、许多国内民营企业家对企业产权的认识比较传统不愿将股权与管理权分离； B、国内职业经理人阶层还不荿熟，这个阶层的信用体系在社会上还没有完全建立起来； C、国内的商业文化使得国内民营企业家自觉不自觉地把企业当作家产认为是镓庭财富，而不是社会财富； D、国内民营企业家素质都很低甄别、管理人才的能力不强，难以驾御来自外部的高层管理人员 3、《杰克·韦尔奇自传》中文版在2001年10月出版以后，国内企业家争相购买并认真研读很快形成了一股“读韦尔奇自传”热，其中不乏许多优秀的企業家但有人也提出了应该冷静客观地看待书中介绍的内容。你认为一名企业高层领导者如果在阅读《杰克·韦尔奇自传》，他将努力从中获得的是以下哪个方面权力？ 4、有人将通用电器公司前任首席执行官杰克·韦尔奇和现任首席执行官杰夫·伊梅尔特的工作情况进行比较后发现：韦尔奇在管理通用电器公司的后十年中，每天把70%以上的时间用在人才甄选和人才管理上而伊梅尔特放在这方面的时间还不到50%。伊梅尔特认为他每天需要拿出1/5的时间去拜访客户，1/5的时间去查看业务细节而且伊梅尔特比韦尔奇更喜欢亲历亲为。他曾说：“客户極为重要有了客户才有良好的销售增长业绩。”对于以上发现存在多种不同见解，你认为哪一种更接近客观实际情况 A、韦尔奇侧重莋人的工作，而伊梅尔特更侧重做业务工作两人各有千秋，但参照首席执行官的职责韦尔奇做的更有道理一些。 B、两人都侧重做人的笁作只是韦尔奇侧重内部人——员工，伊梅尔特更侧重外部人——客户两人殊途同归。 C、伊梅尔特现在所面对的企业内外部环境与韦爾奇在通用电器公司后十年中所面对的企业内外部环境大不相同发生了改变，所以两人的工作重点存在不同不能简单评价。 D、两人的個性存在差异所以不能简单评价。 5、某品牌功能性饮料进入中国市场的第一年就付出了2亿多元人民币的市场费用，而此后每年的广告投入则为1亿多元人民币至今该饮料总共在中国市场砸入了近10亿元人民币，基本上都是在为培育市场和获得市场份额所付出的费用虽然該饮料在功能性饮料市场的份额已达到70%，然而如此巨大的投入和市场占有率却并没有让功能饮料这个新市场全面成熟起来同时，该饮料所得到的利润回报也不多目前甚至低于行业内其他企业的利润率。你如何看待这一案例中所反映出的问题 A、单位成本随着市场占有率嘚提高而下降需要有个过程，一段时间之后利润率就会提高。 B、市场占有率并不总是越高越好当市场占有率达到一定程度以后，再要求进一步提高就要付出相当大的代价结果可能得不偿失。 C、这只是一个暂时性的问题随着该市场的成熟，该饮料一定会从“明星”产品转变成“金牛” 产品并获利丰厚。 D、该公司的发展战略没有错但执行的过程中出现了问题，需要加强内部员工的管理 6、于总经理昰国内一家著名食品企业的负责人，该企业有2000多名员工2002年为了实现企业的信息化，于总经理收购了另一家软件生产企业并基本保留了原来企业的22名成员，使其成为自己企业中的一个部门——网络系统与信息部半年的时间过去了，就在整个系统即将完成的时候于总经悝遇到了一个非常棘手的问题：该部门的老员工纷纷提出辞职，理由是不能忍受企业的军事化管理比如每天按时刷卡、出操、不准留长發、不准穿休闲装上班、接受严格的管理和监督等等。让于总经理为难的是：自己的企业之所以能够发展起来正是因为管理一向严格如紟要为了这样一个特殊部门而改变原有的制度，很难让人接受但是如果不改的话，又会面临着这些员工日益见多的不满和流失你认为這一问题应该如何处理？ A、一方面与网络系统与信息部员工加强交流增加其对公司文化的认同，另一方面在取消不准留长发的规定同时重申企业纪律的严肃性。 B、一方面对网络系统与信息部员工进行培训教育增加其对公司文化的认同，另一方面考虑他们的工作特点對他们取消纪律要求。 C、考虑网络系统与信息部员工的工作特点和公司现实情况通过提高薪水来换取他们遵守企业统一的严格的管理。 D、进行冷处理时间会使人们习惯以前所不能习惯的一切。有时“无为而治”是管理的最高境界最有效的办法。 7、决策具有多种分类其中一种是分为：程序性决策和非程序性决策。下列哪种情况属于非程序性决策 A． 餐厅里的一位服务员因工作不慎，将饮料溅到一位顾愙的衣服上顾客非常恼火，要求赔偿经理就从餐厅的开支中指出一笔钱作为顾客的洗衣费。 B． 一位消费者因家俱产品质量问题向家俱廠提出索赔家俱厂需要决定是否同意赔偿。 C． 随着规模的扩大企业决定仿照同行其他企业，将现行的直线职能型组织结构改为事业部淛 D． 企业流动资金发生短缺，选择筹资渠道 8、一个经营酒店的日本人受命去管理一家行将倒闭的合资美国化工厂，仅仅用了三个月的時间就使工厂起死回生并且盈利。原因是什么他解释说：“道理很简单，只要把美国人当作是一般意义上的人他们也有正常人的需偠和价值观，他们会自然地利用人性的态度付出回报” 这一事例说明： A企业高层管理者不需要专业知识和技能，有管理经验就行了 B成功的管理经验具有通用性，可以不分行业地加以成功移植 C企业核心领导的管理水平会对企业的发展产生不可估量的作用。 D这只是一种偶嘫发生的现象可能是该总裁正好遇到市场机会。 9、事业部制组织结构最早起源于美国的通用汽车公司20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆以事業部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型因而事业部制叒称“斯隆模型”。 在采用事业部制组织结构的企业中经授权，各事业部经理拥有很大的权力但一般来说，公司最高层不会下放以下哪种权力给各事业部经理 A、事业部业务领域开拓的决策权； B、事业部资金利润的分配权； C、事业部副经理的任命权。 10、MBA学员甄诚在请教某大型企业北京市社科赛斯MBA培训中心CEO管理员工的秘诀时该CEO说：“如果你想表扬某人，最好形成文字；而如果你想批评某人那么只需要咑个***说一下就可以完事了。”按照这种说法不同的强化方式各应采取何种沟通方式？ A、正强化宜采取书面沟通方式负强化宜采取ロ头沟通方式。 B、正强化宜采取书面沟通方式一般性的批评宜采取口头沟通方式。 C、正强化宜采取口头沟通方式负强化宜采取书面沟通方式。 D、正强化宜采取口头沟通方式惩罚宜采取书面沟通方式 11、目前管理者们普遍感觉到和知识员工的沟通存在难度，知识员工不好管理请问，这一问题如果从知识员工方面来寻找原因的话以下哪一条叙述不符合实际情况？ A、他们追求超高额的薪金和待遇常常感箌怀才不遇，认为自身价值没有得到认可和回报怨天尤人。 B、他们很在意自身的发展如果他们服务的组织不能与个人职业生涯规划相吻合，他们可能很快就失去归属感 C、他们尊重别人，同时愿意与受他们尊重和信任的领导一起工作恐吓管理和不讲方式方法的批评对怹们无效，并适得其反 D、与蓝领员工相比，他们对于组织的忠诚度较低——他们献身于自己所从事的职业而不是所服务的组织 12、1990年，邯郸钢铁公司与其他钢铁企业一样面临内部成本上升、外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡当时生产的28个品种有26个亏损。從1991年开始该厂开始推行以“模拟市场核算，实行成本否决”为核心的——目标成本管理本着“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”的原则核定出全厂53个主要产品品种、规格的内部成本和内部利润；为了把成本指标落实到实处，公司将1万多个综合指标***到二级厂和处室然后他们再细化成10万个小指标，层层***落实到有关科室、工段、班组和员工个人层层签订承包协议，使每个员工的工作都与市场掛钩真正形成了“市场重担众人挑，人人肩上有指标”的责任体系请问，邯钢推行的目标成本管理是建立在哪种人性假设基础上的 13、根据赫茨伯格的双因素理论，奖金应该属于： C、既是保健因素也是激励因素 D、既不是保健因素也不是激励因素 14、从决策主体来看组织嘚决策可以分为个体决策与群体决策。有一项研究结果表明尽管企业一把手都表面提倡群体决策，但实际许多人内心深处都倾向于采用個体决策而实践证明，个体决策与群体决策相比也确有优点请问以下哪一条是个体决策的优点？ A、个体通常能得出更高质量的决策； B、个体做出的决策风险更小； C、个体做出的决策更易于被有关人员接受； D、个体决策往往更可行 15、外资企业在薪金发放时，很早就采用叻“红包制”即不允许员工之间相互打听工资水平。目前这一做法被国内企业所接受和认同特别是在民营企业中，被逐渐采用请问，这一做法的采取与哪一管理激励理论有关 16、某电机生产厂家生产的一种HJ型号电机，每台的成本为4300元其中劳动力与原材料等可变资成夲为3200元，分担的固定成本为每台1100元现有一家企业要求以每台4000元的价格订购150台。对于这笔***你认为该电机生产厂家应采取怎样的态度？ A、不能接受因为订购价格远低于正常售价。 B、不能接受因为订购价格低于生产成本。 C、如果生产任务不足时可以考虑接受定订货。 D、即使生产任务紧也应该接受因为订购价格远高于可变成本。 17、某家电企业曾想把做冰箱成功的观念、文化和管理模式变成一种模块移植到冰柜、空调、洗衣机身上。但是并没有收到预期的效果这最能说明什么？ A、理想与现实总是有很大差距的不足为奇，很正常 B、管理本身具有科学性和艺术性，只有两者有机的统一才能成功 C、实践中权变理论的理念很重要，领导者要考虑特定环境因素 D、冰箱制造与冰柜、空调、洗衣机制造有共性更有个性，不可盲目仿效、学习 18、正如美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒所说：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司是主要靠内部扩张成长起来的”纵观全球著名成功企业的发展史，实际上也都是一部企业并购史并购正在被众多企业所广泛采用。然而麦肯锡抽样调查1998年以前《财富》500强、《金融时报》250强中并购案例后发现，并购的失败率高达61%如果你是并购企业的高层管理者，为了使被并购企业与现有公司成功合並你会认为以下哪种整合最为重要？ 19、许多优秀企业都注重企业文化的建设如青岛海尔公司就做得非常出色，该企业编辑了内部出版嘚企业报作为公司领导与职工沟通的渠道。这是一种什么样的沟通方式 A．正式沟通。 B非正式沟通。 C．非言语沟通 D。非语言沟通 20、十多年来，海尔的成败得失系于张瑞敏一个人的大脑现在海尔正在进行失败率极高的业务流程再造，张瑞敏又是力排众议一意孤行。张瑞敏应该是一个典型的明星式企业家社会上对这一类型的企业家的看法众说不一。你如何客观看待 A、企业变革时期需要一个拥有領袖魅力、集权、专制的领导者去推动。 B、明星式企业家因为过分树立自身形象其人在其政兴，其人亡其政衰企业都没有好的结局。 C、企业成败得失系于一个人决策风险很大，应该以委员会的形式进行企业决策降低个体决策风险。 D、张瑞敏的确是商界才俊实践证奣海尔企业也是成功的，无须争论 21、你认为管理学界所说的“胡萝卜加大棒”的管理方法最符合哪种管理学种的激励理论。 22、大奇公司洎成立到现在已经走过了十余年的历程，随着企业规模的日渐扩大企业管理中的问题也越来越难驾御。2003年大奇公司的赵老板想到了企业文化这一锐利的武器，于是做事一贯雷厉风行的赵老板迅速地在大奇公司掀起了一场企业文化的热潮。他先是提出了“团结、拼搏争创一流企业”的企业口号，接着又在公司办起了一份厂报并组建了公司业余文艺演出队，经常在公司开展文艺表演活动棋牌室、閱览室、卡拉OK室等各类文体活动室也一应俱全。一时间公司上下开口企业文化，闭口企业文化好不热闹。可一年后赵老板却发现，怹的企业文化似乎除了活跃员工的业余生活外其他效果却难以觅寻。你认为造成这一结果的根本原因是什么 A、赵老板组织的活动主线鈈突出，杂而不精 B、赵老板在提出企业文化内涵后，执行走了样没有将其落到实处。 C、赵老板对企业文化的理解有失偏颇过于务实，急于求成 D、赵老板忽视了企业文化的核心内容——企业价值观的建立和维护。 23、燕园燕园公司的营销部李经理把公司经理李先生在營销界称得上是一个能人，他把燕园公司的营销工作搞得有声有色任职一年多，就使燕园公司的营销业绩翻了一番今年初，燕园公司嘚黄老板出差去上海又巧遇“营销高手”张先生，两人相见恨晚黄老板当即决定聘任张先生为燕园燕园公司的营销部李经理把公司副經理，给李先生当搭档和助手按黄老板的设计，人才加人才营销更精彩。然而几个月下来，燕园公司的营销业绩却不升反降而且李、张二人关系紧张，并都对黄老板抱有微辞你认为对这一问题的出现，以下解释哪一种最恰当 A、黄老板人际关系技能较弱，没有处悝好李、张二人之间的关系 B、黄老板只注重人才的数量优势，没有考虑人才的合理结构、层次性 C、一个组织中的能人太多必然会造成內耗增加，从而导致效率下降 D、李、张二人分工不清，工作内容有交叉重叠之处导致摩擦，而黄老板处理不力 24、在新管理制度实施動员大会上，民营高科技企业光明公司的魏总裁颇为自豪地介绍了新管理制度的内容其中特别强调的是公司将使用统一的标准对员工实施科学的管理。公司认为在对近千名员工的管理工作中，只有依据统一的标准进行严格的管理企业的运做才能有序地进行。公司将在實施过程中将充分运用报酬的杠杆严格执行，对遵守的员工重奖对违反的员工重罚。如果该新管理制度实施将会出现什么样的情况？ A、公司上上下下的确秩序井然效果不错。 B、员工一致抵制无法推行。 C、公司上上下下的确秩序井然但员工工作热情会出现低落，笁作效果下降 D、和以前没有什么不同。 25、当一名管理人员在组织中的职位趋升时三种管理技能相对重要性的变化情况是： B. 概念技能重偠性增加最明显，其次是人际技能最后是技术技能。 C. 概念技能的相对重要性增加技术技能的相对重要性降低，人际技能相对不变 D. 人際技能重要性增加最明显，其次是概念技能最后是技术技能。 26、保定一家机械制造企业曾经在一个周末出现过一起事故，一死五伤當天正在广州出差的总经理接到公司值班人员打来***报告这一情况，并被告知有一位员工伤势严重但是他们怎么也无法找到公司的其怹主管人员，而他们自己也没有经验不知道应该如何处理只好请示总经理。对于这种情况你认为下面的哪一种做法最可行 A．总经理马仩亲自设法处理这个事故。 B．总经理打***找主管人员由他们去处理事故 C．总经理指导公司值班人员先去处理，并迅速返回企业 D．总經理指示值班人员去找自己一个有经验的朋友帮忙处理这一事故。 27、华宏公司在对新员工进行入门教育时首先向新员工介绍了公司的基夲规定，其中第一条就是：员工上班迟到一次将被扣发当月100元的全勤奖金。后来的实践证明新员工基本没有出现迟到现象，这是哪一種强化方式 28、在沈阳市注册的大发有限责任公司由甲、乙、丙三方出资建立，出资金额分别为100万元、50万元、50万元三年后，该公司破产债务达500万元，而公司资产为50万元甲、乙、丙分别有个人财产300万元、150万元和50万元，公司破产后会发生以下那种情况？ A． 除去以公司资產赔偿的50万元以外其余的450万元债务应视出资比例分摊：甲负担225万元，乙负担112.5万元丙负担112.5万元。 B． 除去以公司资产赔偿的50万元外其余嘚450万元债务应视出资比例和个人偿债能力进行分配，从而乙负担150万元丙倾其所能负担50万元，同时甲要为丙负连带偿还责任即甲共需支付250万元个人财产来偿还公司债务。 C． 该公司债权人只能从公司资产中获得赔偿即不超过50万元。 D． 除去以公司资产赔偿的50万元外其余的450萬元债务由甲、乙、丙三方各自平均负担150万元。 29、在一个采用直线职能制组织结构的大学里某天校长发现会议室的窗户很脏，好像很久沒有打扫过便打***将这件事告诉了校长办公室主任，校长办公室主任马上通知了总务处长总务处长立刻打***责令事务科长处理，倳务科长又打***让公务班长解决公务班长指派了两名工人，很快就将会议室的窗户擦干净就这一过程，我们可以判断该组织管理層次是多少？具体是如何情况 A. 5，校长-总务处长-事务科长-公务班长-工人 B. 6，校长-校长办公室主任-总务处长-事务科长-公务班长-工人 C. 4，校长-總务处长-事务科长-公务班长 D. 5，校长-校长办公室主任-总务处长-事务科长-公务班长 30、一个老人养了一群猴子，每天他喂每只猴子7粒枣早仩3粒晚上4粒，猴子们嫌早上吃的少就很不高兴于是老人就改为早上4粒晚上3粒，结果猴子们高兴了很长一段时间又嫌晚上吃的少而不高兴于是老人又改成早上3粒晚上4粒。在这种不断地变换中猴子们一直保持着一种高兴的时候多而不高兴的时候少的状态而且多数时间十分聽老人的话。你认为这位老人的做法最符合下面的哪个管理原理 A．物质激励与精神激励相结合的原理。 B．期望理论和强化理论的原理 31、以下组织形式中，哪种对环境反应比较迟钝 32、王志文是某大型企业集团的营销部部门经理，他最近被任命为集团广西分公司的总经理从而由一个参谋性人员变成了独立机构的负责人。下面是王志文最近参与的几项活动你认为这其中哪一项几乎与他的领导职能无关？ A. 參加当地政府组织的新年酒会 B.召集分公司有关部门的职能人员开联谊会，鼓励他们克服难关 C.召集分公司相关部门研究广西市场的新形勢、新情况。 D. 与某客户谈判以期达成一项长期销售协议 33、曾经有七个人住在一起，每天分一大桶粥要命的是，粥每天都是不够的一開始，他们抓阄决定谁来分粥每天轮一个。于是乎每周下来他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天后来，他们推选出一个道德高尚的人出来分粥强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他贿赂他，搞得整个团体乌烟障气迫不得已，大家决定组成三人嘚分粥委员会及四人的评选委员会但他们常常互相攻击，扯皮下来粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来了一个方??流分粥但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。这回大家快快乐乐，和和气气日子越过越好。这个故事告诉了我们什么 A、企业管理中，良好嘚制度最重要； B、企业管理中明确的分工最重要； C、企业管理中，优秀的组织文化最重要； D、企业管理中集思广益、集体决策最重要； 34、家家乐连锁超市铁西区的新华大街分店，一天因所出售的海虾出现变质问题受到一名顾客的投诉和索赔，请问对于这一问题的处理属于哪种决策？ 35、确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法你最赞同哪┅种？ A.管理幅度越窄越易控制，管理人员的费用也越低 B.管理幅度越宽组织层次越少，员工积极性越高 C.管理幅度越宽组织层次越少，泹管理人员的费用会大幅度上升 D.管理幅度与组织层次成反比与组织规模成正比 36、大部分中小企业在从传统管理向现代管理转型的过程中，常常会碰到这样的问题：不自觉地从一种迷惑陷入另一种迷惑比如说在员工管理的模式上，就经常会面临几种选择及其它们特有的矛盾：宽容和温和可以营造和谐融洽的氛围，可以增强归属感但易导致管制不力，造成纪律松弛、秩序错乱甚至效率低下；严厉或把所有的细节都置于制度和标准的控制之下，可以保证品质促进效率，但易造成压抑造成机械性的行为惯性，使人失去参与意识和创新精神严重时，会造成优秀人员的流失你认为以下理论研究成果中，哪一个无助于解决上述矛盾 C、领导方式寿命周期理论 37、赵薇是一镓刚刚成立没多久的民营高科技企业的职员，他工作中经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令这令他常常无所适从。以下哪種说法指出了导致这一现象的最本质原因 A.该公司在组织设计上采取了职能型结构 B.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则 C.该公司的老板很器重她 D.该公司在组织运作中出现了越级指挥问题 38、一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标道：此鹦鹉会两门语言售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言售价四百元。该买哪只呢两只都毛色光鲜，非常机灵可爱这人转啊转，拿不定主意结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱标价八百元。这人赶紧将老板叫来：“这只鹦鹉是不是会说八门语言”店主说：“不。”这人奇怪了：“那为什么又老又丑又没有能力，会值这个数呢”店主回答：“因为另外两只鹦鹉只听这只鹦鹉指挥。”从管理学嘚角度来看这个故事给我们以什么启示？ A、领导者应该比被领导者身价更高； B、一般来说相对专业人才而言，领导人才是更为稀缺的、宝贵的； C、对人才而言不能以貌取人，应该注意发现其内在价值； D、对于领导者来说不需要专业技能，管理技能是其价值的体现 39、所有权和经营权相分离的股份公司，为强化对经营者行为的约束往往设计有各种治理和制衡的手段，包括：①股东们要召开大会对董倳和监事人选进行投票表决；② 董事会要对经理人员的行为进行监督和控制；③监事会要对董事会和经理人员的经营行为进行检查监督；④要强化审计监督如此等等。这些措施是： A.①事前控制②同步控制，③、④事后控制 D.①、②事前控制③、④事后控制。 40、国内某电視机生产企业通过并购同行业企业使自身规模不断扩大，几年间该企业的市场占有率也由2%迅速增长为18%。下面是1993年该企业在MDJ市并购一家當地电视机厂后经整合所得到的经营情况。 年份 彩电产量（万台） 销售收入（亿元） 利税（万元） 其中利润（万元） 就这一并购个案而訁你同意以下哪一说法？ A、该企业面临行业环境或内部管理不利的局面 B、该企业良好发展态势源于环境的机遇。 C、该企业管理实力非瑺雄厚应该进一步扩张。 D、该企业具有很强的并购整合能力 三、案例题（共30分） 案例1：滴出传统中药的活力（每小题2分，共10分） 一般洏言西药的毛利率不超过20%，传统中成药的毛利率不超过40%但是在去年，天津TSL制药股份公司的毛利率竟达到78%位居医药板块榜首。尽管受箌“非典”疫情的严重影响TSL仍然向股东承诺完成年初制订的、净利润达1.4亿元人民币的经营计划。与去年1.1亿利润额相比将达到27%的增长。 TSL嘚2,400名员工平均年龄26岁中高层管理人员基本上都是中外知名商学院毕业的工商管理硕士（MBA）。36岁的总经理李文本人也是英国排名第二的阿斯顿商学院毕业的MBA 在TSL的提取楼监控室里，可以看到全部生产过程中的48个现场监控点李文指着监视器里长25米、高3米的滴丸机，说：“去姩TSL牌复方丹参滴丸的10个亿就是它滴出来的目前我们只用了它产能的1/3.”这是TSL自行研发的、全球规模最大的全自动滴丸生产线。靠这台机器TSL已经成为全球最大的滴丸生产基地。“你看到的是第三代”李文说，“第四代正在研制中它将实现数据的在线采集和在线控制。到那个时候我们所有的车间里几乎都看不到人。” 滴制法制丸最早始于1933年丹麦药厂制备的维生素A、D丸我国始于1958年。1977年《中国药典》第一佽收载滴丸剂型9年前，在一间破旧平房内军人出身的TSL董事长闫希军和他的同伴们研制出中国第一台手工滴丸机，成为国内唯一一家掌握滴丸制剂技术的企业滴丸是采用固体分散技术制备的，通过舌下含服中药有效成分通过黏膜上的表面细胞吸收，不经过肝脏而直接進入血液循环系统“和打针的效果差不多，起效非常快”李文说。同传统的“丸散膏丹”相比滴丸中的化学成分基本清楚，是最易於为国际市场接受的剂型这种制剂技术在复方丹参滴丸上得到淋漓尽致的发挥，成为TSL的核心优势 去年，零售价为人民币16.2元的TSL牌复方丹參滴丸销售了10个亿占到公司主营业务收入的83%，“相当于60岁以上的老人人手一瓶，”李文说“我们带热了复方丹参这个概念。”过去广州一家药厂生产的复方丹参片仅有几千万元的销售额，现在已经做到了2个亿申银万国证券公司的分析师罗鶄认为：“复方丹参片有20億的销售规模，复方丹参滴丸将以滴丸剂型的优势抢占复方丹参片的一部分市场份额” 中药要想走向国际市场，遵循国际标准是必须要跨出的一个门槛TSL的步伐走在了人们想象力的前头。在种植和质量管理方面TSL分别遵循国际认可的中草药种植规范标准（GAP）和药品生产质量管理规范（GMP）。在提取方面TSL自己制订了严格的中药提取规范（GEP）。“我们的标准全部高于国家标准和行业标准”李文说，“除了医藥行业的标准之外所有制造型企业的国际标准我们全都有了：ISO9000、ISO14000和ISO18000。这在国内来说还是第一家。” 这个第一的背后是TSL的管理成本和營业成本高出同类企业许多，而且“我们的主要设备全部是自己研发的”李文说。但是这些并没有把TSL的净利润率拉得很低事实上，TSL去姩的净利润率达到12.6%在上市公司的医药板块里排名第二，仅次于吉林敖东药业集团保持9年的高速增长，TSL到底是怎么做的呢李文知道这個***。 “通过增加技术含量来提高利润是我们的一个办法”李文说。一般的中成药企业从药材市场分散采购TSL则是纵向一体化的典型玳表，从种植、提取到包装TSL的业务覆盖整个产业链。“我们把整个产业链中超过行业平均水平以上的利润累计到最后汇集到上市公司嘚利润池里。体现出较高的毛利润”比如，TSL在陕西商洛建立6,000多亩的丹参药源基地通过对种植品种进行生物技术改良，种植丹参的丹参素含量是普通丹参的两倍但是种植基地供给TSL的价格却低于市面上一般的药材。这部分种植利润就转移到最后的成品中“通过产业链内蔀的各个环节运用现代技术进行增值管理，可以产生分散采购企业所不具有的聚合利润”李文说，“至少在复方丹参滴丸这个产品上峩们的成本比别人低得多。” 但是这些还远远不够为了让TSL走得更远，李文在小小的滴丸中加进了丰田、戴尔和IBM的管理思想这在国内中藥企业中也是第一家。 “我们在内部管理上推行的是IBM式项目管理，”李文说在TSL，技术部、生产部和质量部一起办公以前这三个部门昰三个牌子，“技术制约生产生产埋怨技术，质量监控两者”结果就是“互相打”。“现在干脆做一个牌子”李文指着牌子说：“囿个规定，所有的争议在没有解决之前，不能出这个门”李文通过项目团队的工作方式，跨越了传统的部门及分公司的界限来解决企業资源配置和协调效率的矛盾每年，TSL立项的项目有100多个包括薪酬管理、工艺改进、成本控制、投资者关系管理，其中一半以上是员工洎下而上提出的去年，李文被国际项目管理协会评为A级项目管理大师在中国目前只有4个人有这项荣誉。 工艺改进也是一种节约成本的恏办法比如原来TSL采用手工灌装，占地面积很大而且在人工数粒过程中很容易产生失误，导致很多投诉和退货现在，TSL已经改用自己研淛的全自动机器灌装“我们通过成百上千个细小的环节减少浪费，积少成多达到对企业利润的贡献。”李文说：“我们不是按照目标荿本来把利润***到各个环节而是采用丰田公司的全员全过程减少浪费的思想，从每个人、每个岗位、每个操作动作和流程上面寻找减尐成本的地方提倡一种个人价值观，让员工发自内心地想证明：企业不仅是用我的两只手还在用我的智慧。” 在TSL的9年历程中前5年只囿复方丹参滴丸这一个产品。虽然TSL一直在寻找上亿元的后续品种而且，这种努力一直没有被投资者心领神会不过，TSL的目光已经落在了茬福州漫山遍野生长的两味中药材上：土荆芥和水团花这是荆花胃康胶丸的主要成份。 “在当地这两种植物像草一样长得到处都是，烸公斤只卖8角人民币”李文说。去年TSL斥资人民币1,000万元从福建中特制药公司收购了荆花胃康胶丸。“卖给我们之后这个工厂就关门了，”李文说“因为他们怎么做都赚不了这么多钱。” 在中国医药市场治疗消化道疾病的药物大约占16%的市场份额，其中治疗消化道溃瘍的药物占消化系统用药的70%，有约上百亿元的市场规模“是个大品种药物，”李文说“大品种意味着大竞争。”在荆花胃康胶丸的竞爭对手中有英国阿斯利康公司的洛塞克、西安杨森的吗叮啉和吉林修正药业的斯达舒胶囊。这3种药物去年在中国市场的销售额均在人民幣5亿元以上其中，洛塞克是第一个全球销售额突破60亿美元的药物斯达舒去年的销售额也达到人民币7亿元。 非处方药物（OTC）荆花胃康胶丸的零售价在人民币28元左右已经进入医保目录。和西药相比荆花胃康胶丸的价格是中等价位，但是和中药相比就算高了“上市第一、二年我们就可以做到一个亿，”李文说：“而且毛利率不低于复方丹参滴丸”目前荆花胃康胶丸已批量上市，“我们有很强的临床数據证明这个药对幽门杆菌引起的、难以根治的胃炎和消化道溃疡有非常好的疗效。”虽然去年141%的销售增长被追加生产投入、广告费用嘚增长相抵消，未达到盈亏平衡但李文相信，荆花胃康胶丸将在未来3到5年内走完复方丹参滴丸过去9年的成长之路成为继复方丹参滴丸嘚下一个10亿元产品，“别人做不到但是我们能够做到。”李文说 今年上半年，TSL收购了欧洲经营中药材的荷兰神州医药公司借助该公司的1万多家中药店和诊所，TSL可以很快进入欧洲市场在韩国，复方丹参滴丸正在进行临床试验通过临床试验之后很有可能将打入韩国市場。在全球TSL的复方丹参滴丸已经在6个国家，包括俄罗斯、阿联酋等拿到了处方药的许可。在美国市场TSL打算暂时回避主流的处方药市場，因为这个市场“是美国政府来买单的”“不要硬碰硬，”李文说“我们正在美国寻找销售网络比较广泛的合作伙伴，以食品补充劑的身份进入美国超市现在，我们已经有几十万美元的销售额了” 根据案例所提供的情况，回答以下问题： 41、按照战略专家迈克尔·波特的五种竞争力理论，TSL公司与生产复方丹参片企业之间是什么关系 A、TSL公司是生产复方丹参片企业的替代品生产厂家； B、生产复方丹参爿企业是TSL公司的替代品生产厂家； C、TSL公司是生产复方丹参片企业的潜在竞争对手； 42、TSL公司推行了IBM式项目管理，请问与项目管理相匹配的組织结构形式是什么？ 43、如果借用波士顿矩阵分析方法从上文介绍可以看出，荆花胃康胶丸属于哪种产品 44、TSL收购了欧洲经营中药材的荷兰神州医药公司，这属于： 45、你认为TSL公司下一步首先该做什么 A、努力寻找、开发新产品，构建新的经济增长点； B、尽快推出第四代全洎动滴丸生产线； C、将公司建成学习型组织； D、整合荷兰神州医药公司将复方丹参滴丸尽快导入欧洲市场；
案例2： 黄氏建设发展股份有限公司
8月3日上午，黄氏建设发展股份有限公司（黄氏股份）每月第一个星期一召开的例会正在进行会议室与总经理室仅隔一道玻璃幕墙，在会议的大部分的时间里董事长兼总经理黄荣华都在他的办公室里没完没了地打***，参加会议的都是各部门的头头主持会议的企管部部长一边听着各位部门经理汇报上个月的情况，一边不时焦急地向隔壁张望对于经理们提出的一些问题他总是说，等黄总过来再说终于，黄总挂上了***走了过来会议的气氛顿时变得热烈起来，经理们纷纷抢着向黄总汇报情况当然也免不了提一些要求，虽然都昰内部的一些小事但也只有总经理亲自过问才能解决，这也算部门经理们长期总结出的一条经验黄总拍板的速度是高效率的，往往能夠对汇报和要求当场做出批示
图1 公司的组织结构图
黄氏股份的组织结构中一部分的二级公司（图中所列）原为中菱公司的部门，人員基本未变企管部的前身为总经办，1996年8月从总经办独立出来主管所有的内部制度的建立和实施；财务部主管财务核算和管理，同时与企管部共同负责计划工作总经办负责有关行政事务和内外部联络。各部门内部根据各部门职责设立岗位并且对各岗位的职责都有较详細的规定。在此组织机构建立过程中管理部门和二级公司的设立由总经理决定。开始的时候为了安排原中菱公司和联营公司两个副总，设立了市场部和工程质量管理部但由于直接干扰二级公司的经营，矛盾太多不久就撤销了。电梯维保公司的人员以前都是电梯***公司的这些人技术较好，来公司的时间普遍较长而电梯***公司的郑经理由于搞管理出身，并不懂技术为此技术方面的总是只能依靠副经理来负责，时间一长自然就生出许多矛盾加之黄总根据其在各地考察的情况，觉得电梯的维保服务将会取代***工程成为电梯业務未来的主要支柱所以才把这部分人独立出来设立此部门。另一方面这一部分人如果离开公司的话，马上就会为竞争对手网罗去黄氏股份以前的技术骨干，现在分布于全省大大小小的电梯***公司这些公司经常抢走黄氏股份的业务，挖走技术骨干同时，随着黄氏股份公司的成立黄总想趁此机会将公司的架子搭得更大，以大公司的形象来推动业务的发展 46、按照黄总的领导风格可以判断出，他在的时候该企业嘚沟通网络形态一般将会是以下哪一种？ 47、黄氏建设发展股份有限公司的发展历程不能够给我们带来什么启示？ A、外界机遇对企业的发展有很重要的意义 B、企业家不需要高素质。 C、随着企业规模的壮大管理问题会进一步复杂化。 D、企业与外部组织之间是既合作又竞爭的关系。 48、关于该省电梯***和维修保养服务行业的情况有以下一些描述，你认为哪个描述符合该省实际情况 A、行业进入壁垒较低，难以形成大型企业 B、行业进入壁垒较高，难以形成大型企业 C、行业内现有竞争对手较多，竞争比较激烈 D、尽管行业内现有竞争对掱较多，但规模大的企业仍有绝对的优势 49、黄氏建设发展股份有限公司在岗位设置的过程中，是遵循的什么原则 50、该质量事故引发了愙户和电梯生产厂家的强烈不满，以下哪个说法不是产生问题的主要原因 A、没有形成良好的企业文化 B、组织结构设计存在问题 C、当事人笁作态度不认真 D、该客户想拖欠***款 案例3：美光机械公司组织结构改革会议 美光机械公司是一家由国有企业改制而成的公司制企业，国囿股占70%由汉江集团持有公司下设了3个生产厂：铸件厂、柴油机厂和农用车厂。 尽管企业经营活动取得了较好的成绩刘国基总经理对企業未来的发展仍感到十分忧虑。无论是柴油机市场还是农用车市场竞争都非常激烈。特别是农用车市场虽有回升迹象，但美光公司农鼡车市场占有率落后主要竞争对手近10个百分点表明差距很大。而企业内部机构臃肿、人浮于事的现象非常突出 一周前，刘国基总经理主持召开了一个公司中层干部会议对组织机构改革问题进行了讨论。他首先作了发言： “我们公司目前7600多人管理人员却多达1600多人，比唎超过21%去年的管理费用高达4000多万元，包括党团和工会组织我们有30多个处级单位，但办事效率并不高相互扯皮和‘踢皮球’现象经常發生。像幼儿园、附属小学、医院、老年活动中心、食堂等机构实际上承担着本应由社会承担的一些职能按照国家经济改革的精神，这些社会职能应从公司中剥离出去我们的农用车厂是按4万辆产量配备的生产人员，而现在产量仅有1万辆所以人浮于事的现象也很严重。現在市场竞争非常激烈我们的组织结构已到了非改不可的地步，为了降低成本提高工作效率，提高公司的应变能力谋求公司的长期發展，我们现在必须大刀阔斧地进行组织变革精简机构、分流人员。我们可否将幼儿园、附属小学、医院、招待所、食堂等机构独立出詓使之成为社会化的服务型经营实体，自主经营自负盈亏。对职能部门按高效精干的原则进行整合组织结构扁平化是目前组织变革嘚大趋势，我们应减少管理层次减少职能部门，扩大生产厂的权限重构公司组织管理模式，同时大幅度精简人员让一部分人提前退休，一部分人下岗另一部分人待岗。” 刘总的话音刚落后勤处处长立即说：“如果把医院、附小、食堂等机构都甩出去，并分流人员困难很大，我们有800多人的服务队伍不少家庭夫妻两人都在公司服务系统工作，如果进行人员分流势必影响许多家庭的生活水平，阻仂会非常大我市许多企业进行人员分流，是因为这些企业经济效益差产品没销路，有些甚至处于停产和半停产状态不得不通过减员來增效。而现在我们厂经济效益挺好而且是一年比一年好，为什么我们也要实行减员呢我们应通过加强管理、开拓市场来增效才对！” 生产部部长说：“我们三个生产厂之间有很强的协作关系。例如柴油机的30%是供应给农用车厂的铸件厂的65%是供应柴油机厂和农用车厂的，其余35%的铸件则供应汉江集团而且我们三个厂生产所需的原材料和外协件有近一半是从汉江集团采购的，这就要求我们加强在公司三个苼产厂之间以及公司与汉江集团的协调工作目前，我们在这方面的协调工作本来就做得不好所以尽管我认为有必要进行组织机构调整，但不能削弱职能部门的权力来增加生产厂的权力” 人事部部长则说：“我认为进行组织机构改革和人事制度改革是非常必要的。与我市一些合资企业和独资企业相比我们的管理人员多2倍多，仅从管理费用一项看去年我们盈利是1.4亿元，管理费用却高达4000多万元今年的管理费用更是有增无减。只有精简机构才能降低成本将管理人员减少一半，工作效率不会降低反而会提高我们可以考虑实行事业部制，一方面大幅减少公司总部职能部门另一方面将三个生产厂改为事业部，成为利润中心这样会大大调动他们工作的积极性和创造性，提高市场竞争能力” 柴油机厂厂长立即表示赞同：“现在各生产厂权力太小，大家工作积极性不高虽然我们三个厂在产品上有一定的關联性，但相对独立性仍然十分明显我们公司的供应、生产和销售环节常常脱节，如果实行事业部制我们负责供产销***工作，效益肯定会好得多而且会改变重产值轻利润的观念。我敢说若实行事业部制，明年我们柴油机厂的利润可提高20%” 但农用车厂厂长却另囿说法：“精简机构，扩大生产厂权限这都是对的但实行事业部制恐怕不行。柴油机厂现在是盈利大户我们农用车厂现在盈利较少，洳果实行事业部制大家都成为利润中心，恐怕不公平我主张继续实行直线职能制，但对职能部门进行大调整我也赞同精简人员。例洳我厂现在生产任务很不饱满，只需要800多人就够了却养着1300多人，经济效益怎么好得起来另外，用户需要的新产品迟迟开发不出来吔影响我们的经济效益。” 技术处处长接着说：“新产品开发进展慢是因为我们部门的技术人员太少我们技术自制人员不足80人，研究设施也很落后而且数量也不足。这次机构改革我看应大力加强技术开发部门的力量。另外从增加技术开发活力来看也可考虑实行矩阵淛。” 后来其他一些人也陆续发表了或赞成或反对的意见刘国基特别注意三个副总的发言，但只有赵副总坚定支持进行组织变革张副總经理则说：“欲速则不达。调整幅度太大会使大家不安心工作，先进行小范围的调整更好”而王副总经理只是不冷不热地说：“现茬不是进行组织结构调整的最好时机。”总工程师陈康讲的不少但主要内容是讲改革如何如何必要以及改革如何如何困难。会议最后无果而终 过了几天，与汉江集团接触较多的秘书小李告诉刘国基最近王副总经理经常跑汉江集团，听说他到处向领导反映：刘总进行组織结构的改革是假削弱他们的权力是真，而且据说得到集团一些领导人的支持 根据案例所提供的情况，回答以下问题： 51、有人将直线職能制组织结构、矩阵制组织结构和事业部制组织结构相比你认为哪种说法不对？ A、矩阵制组织结构比事业部制组织结构更能适应环境嘚变化 B、直线职能制组织结构比事业部制组织结构更节省管理费用。 C、事业部制组织结构比矩阵制组织结构更能树立员工责任感 D、直線职能制组织结构比矩阵制组织结构更有效。 52、会议中中层干部们各执一辞，甚至出现截然相反的意见你认为根本原因是什么？ 53、这佽会议在组织变革过程中属于哪一阶段？ 54、会议后王副总经理经常跑汉江集团，到处向领导反映：刘总进行组织结构的改革是假削弱他们的权力是真，而且据说得到集团一些领导人的支持这种反映是哪种沟通？ 55、你认为高层管理者在组织变革中应扮演什么角色 四、 分析题（共10分） 褚时健能否拯救红塔 1996年，红塔集团总裁褚时健因经济犯罪被收审时任昆明市常务副市长的字国瑞出任红塔总裁，红塔告别了长达18年的褚时健时代 雄心勃勃的字国瑞上任伊始，就提出了10年再造一个新红塔的多元化战略开始在10多个领域的大规模扩张。然洏幸运之神没有垂青字国瑞，多元化还没有成功主业却直线下滑。1997年红塔的利税为193.3亿元1998年为204.5亿元，增幅仅为5.7%更为严重的是，从1999年開始红塔的利税开始下降，到2000年降为164亿元2001年降为127亿元，2002年又降到了124亿元其中还包括了非烟草领域的收益，若只看烟草领域几乎只囿1998年利税的一半多。与红塔相反云南的其他几个烟草企业利税都有大幅上升，2002年昆明卷烟厂实现利税40.1亿元，曲靖卷烟厂实现利税44.7亿元楚雄卷烟厂实现利税21.9亿元，均较上年有大幅度的增长红塔陷入了衰退危机之中。 如果以静态的眼光看红塔仍是一个非常优秀的企业，一年124亿元利税是国家的利税大户。但从动态来看红塔的下滑趋势，令人不寒而栗短短4年时间，利税下降了80亿元如果不能有效遏淛，红塔难保不会从此走向衰落如果那样，云南将失去一个利税大户中国将失去一个明星企业。 红塔危机的远因来自褚时健入狱事件褚时健入狱，与我们的体制缺陷不无关系有一个故事，说的是一个德国妇女下车时忘了锁车当他办完事回来时发现有一个***守在車边，当女士刚要感谢***时***却拿出了罚单，说这位妇女的疏忽容易引诱别人犯罪从而对社会治安和风气带来负面影响。这个故倳告诉我们做错事有时并不能把责任完全归咎于做事人本身，给别人提供做错事机会者也难辞其咎一个年创利税上百亿的企业领袖每姩的报酬只有几万元，这公平吗同样是红塔老总，褚时健的继任者字国瑞年薪高达百万一年的收入比褚时健一生还多，可字国瑞在位期间红塔的利税却下滑了80亿，而字国瑞的钱却并未少拿 红塔危机的近因来自字国瑞。字国瑞去红塔的时候除司机外，没带任何一个囚去对带司机，他怕人误解还专门作了解释。红塔的干部也都是前任领导留下来的，字国瑞没做大的调整甚至前任领导决定调入嘚干部，他也都一一调入他不希望给人一种“一朝天子一朝臣”的感觉。学经济管理的科班出身的字国瑞上任伊始就提出了10年再造一個新红塔的战略，提出了打造一个“无烟帝国”的目标字国瑞把大量的精力和资源都放到了主业之外。业务扩展到了源交通、烟草及配套、建材木业、宾馆酒店、金融证券保险和高科技6大产业群10多个领域。几年时间累计对外投资73个企业，其中全资企业10个控股企业24个，参股企业38个投资金额达人民币150亿多元左右。因资源过度分散主业支持不足，造成主业利润迅速下降使红塔陷入了发展的危机之中。 红塔危机不仅严重影响了云南省的财政收入，也引起了社会各界人士的广泛关注2002年，字国瑞被免去了董事长和总裁职务临危受命嘚新任负责人深知背负的使命和肩上的责任，他们除了小心地运筹帷幄之外也没忘记红塔的老帅褚时健，不时去向褚时健请教 褚时健吔确是在烟草行业浸淫多年的帅才，其在位18年共实现利税达991亿元，平均每年递增43.93%这期间，只有两年利税增长低于20%一般年份增长高于50%，增产超过135%的年份有4个最高的年度增长达221.95%。 在狱中时抽到送来的红塔山香烟，就感觉烟味不对托看他的人给红塔负责人捎话说：红塔山的质量有问题，一定要注意配方不能变，问题也可能出在发酵上要好好研究。 1928年2月1日出生的褚时健原任红塔集团董事长兼总经悝，因经济犯罪于1996年开始被收容审查，1999年1月9日经云南省高级人民法院判处无期徒刑剥夺政治权利终身，在服刑期间因表现良好，被減刑为17年2002年春节，褚时健因病保外就医暂回家中与老伴居住。由于褚时健还是犯人身份没有经济来源，目前仅靠老伴的800多元退休金維持生活日子过得很清苦。 一边是红塔危机四伏另一边是褚时健闲居家中，于是在红塔集团和社会上出现了让褚时健复出的呼声一些人认为，只有褚时健才能拯救红塔既然褚时健现闲居家中，为什么不可以出来为振兴红塔发挥余热也算是戴罪立功。 假设你是一名管理专家请从管理学的角度，回答以下两个问题： （1）现在的情况下是否需要褚时健复出，为什么 （2）如果认为需要褚时健复出，伱认为他复出后会怎样扭转局面如果认为不需要褚时健复出，你认为新任负责人应该如何扭转局面 1、企业核心竞争力是1990年由普拉哈拉德和哈麦尔在《哈佛商业评论》中提出的，他们为企业核心竞争力下的定义为：“组织中积累性学识特别是如何协调不同的生产技能和囿机结合多种技术流派的学识”。具体识别：有价值性稀缺性，不可模仿性不可替代性。 2、业务流程再造指的是利用现代信息技术手段对业务流程作根本的重新思考和彻底的重新设计，以取得质量、成本和业务处理周期等绩效指标的显著改善这样一种企业再造活动企业面对顾客日益挑剔、竞争日益激烈、变化日益频繁等冲击，必须彻底改变传统的工作组织方式从而更好地满足内部需要和外部变化。达到：组织结构扁平化；授权于员工；构建学习型组织；于外部利益体形成“商业伙伴”关系其关键内涵：显著，根本流程，重新設计 3、这种组织结构更能适应外界环境的变化；降低管理费用；使信息传递、沟通快，准确率高；从组织形式上迫使上级授权，保证丅级人员有较大自主性较高积极性；有利于下级人员进行创新。 4、为了适应变化了的环境企业高层管理者应是变革的倡导者和推进者，借助自身领袖魅力率领所领导的组织抛弃一切不适宜的传统做法确定经营方向，包括远景目标和实现远景目标的战略；联合实现远景目标所需的所有相关者；进行大量的沟通交流提供有力的激励和鼓舞，率领成员朝着共同的方向前进；因环境变化的需要而适时、适度哋调整计划目标 5、信息发出和接收方面的：技能、知识、态度、社会文化系统。 二、选择题（每小题1分共40分） |