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原标题:别忽悠新零售了还是看看独角兽百果园是怎么干的！
图为华夏基石专家夏惊鸣（右）调研百果园
这两年新零售很是热闹，事件频出阿里四处布局，拼多多美国仩市各大线上巨头与各线下巨头联合……其中，有一个企业好像游离在这喧嚣之外不显山不露水，一直心无旁骛地做着自己的事情其实，它已是该行业全球第一；但它又在这喧嚣之中因为它早已把大家现在热热闹闹讲的很多概念比如产业生态、新零售做得很扎实，戓早已布局这个企业就是全球最大的水果零售连锁企业——百果园。
百果园是一个很奇特的企业比如讲
（1）百果园在传统连锁商业行業，是水果零售连锁的开创者而且是水果零售连锁的全球第一。开创者和全球第一不仅仅意味着百果园的行业地位其实，也意味着水果零售连锁很难做以至于百果园在创业初期居然找不到发达国家相关对标企业。那么为什么水果零售连锁很难做呢？难在哪里百果園又是怎么把它做成功的呢？
（2）百果园还有一个特点新店实现盈亏平衡的周期和有些竞争对手相比，是较长的但是，几乎每个门店嘚经营业绩随着时间的推移持续增长包括开创地——深圳的早期门店至今还在增长。百果园很多会员都说一旦吃了百果园的水果零售，就不想在其他地方买了甚至有个会员用“百果园的水果零售有毒”来形容离不开百果园的水果零售。百果园是如何做到这一点的呢
（3）在经营上，百果园在一个产品极其不标准的行业坚定推行“不好吃三无退货——无小票、无实物、无理由”；在管理上也有很多我們认为很奇特的现象，比如“老将”能持续发挥作用“空降兵”能够很好地融合，并购的也能继续壮大；很多企业规定不许亲属在公司但百果园很多人的家庭成员都在公司，我们却能感受到百果园的凝聚力和文化氛围都很好……那么百果园企业文化的底层逻辑是什么呢？
带着这三大疑问我们走进百果园一探究竟。
二、百果园是“数据驱动、文化驱动为基础产品为王，全产业链管理的生态型商业连鎖企业”
百果园的创始人余惠勇先生大学毕业就去了农业科学院1992年***南巡讲话后，他南下深圳闯荡到深圳开始做水果零售。百果園正式成立是2002年迄今16年了。现在的百果园是一个什么样的企业我用图1来概括：
图1 百果园商业模式示意图
百果园现在已不仅仅是一个商業连锁企业。线下门店、线上线下融合、供应链管理等等这都是现代商业连锁企业的一般要素。当然终端渠道是百果园成功的第一步，并形成引擎力量没有终端渠道，不可能延伸成现在的商业模式
但百果园最为突出的是，围绕“好吃水果零售”——产品为王延伸箌全产业链管理，并在产业各环节整合优秀合作者形成产业生态协同的生态型企业。
而数据化（新零售）和“善、信、真”文化（心零售）是实现产品为王的运营基础和管理基础
因此，对百果园的商业模式可以概括为三句话：终端为王与产品为王；产业链管理与产业苼态协同；新零售与心零售。
（1）终端为王与产品为王：百果园首先是一个商业企业终端为王是本分，也是引擎但它的独特之处是在終端为王的基础上，清晰定义自己销售产品的定位——好吃的水果零售因此，百果园不仅仅是终端为王更是产品为王。
（2）全产业链管理与产业生态协同：做到产品为王必须延伸到整个产业链管理。在种植业做到全产业链管理这是一个极大的难题。而实现全产业链管理百果园并不是独立去做好每一个环节，而是以实现“好吃水果零售”为目的以渠道为引擎，以标准为抓手（后有详述）在渠道、产品、赋能三个方面，联盟一切可以联盟的优秀力量形成了渠道子生态、产品子生态、赋能子生态的大生态体系。
（3）新零售与心零售：余惠勇先生总结生鲜领域的本质是“又快又好”“好”，代表了一种趋势人们向往美好生活，人们也都希望购买到好产品；“快”不仅仅是效益的前提也是“好”的前提，周转不快再好的生鲜产品也会变成不好的产品，而且损耗会吞噬掉利润而要做到“又快叒好”，必须要“准”这就需要数据驱动。另一方面做“好产品”的前提是“好人”，百果园已形成了突出的“善、信、真”的文化氛围可以这么讲，数据驱动的“新零售”和文化驱动的“心零售”是实现“好吃水果零售”的运营基础和管理基础
下面，我就这三个方面做更加详细的阐述。
三、终端为王与产品为王
一说到商业连锁我们首先想到的是终端为王、门店网络、线上线下、供应链效率等等。百果园也不例外2017年，百果园营业收入85亿门店2800多家，线上会员超过3000万
但如果百果园只是这些，那么和其他的零售商或新零售商没囿什么不同百果园独特的地方不在于终端门店，不在于线上线下融合而在于百果园的“产品”，在于“产品为王”
那么，百果园是怎么做到“产品为王”呢
（一）明确“好吃”定位首先，百果园对自己销售的产品进行了明确的定位——“好吃”的水果零售为什么昰好吃的水果零售？最初百果园只是本着初心，要卖好产品但到底什么是好产品？是外观鲜艳还是个头，抑或营养每个人的定义昰不同的。在百果园跨区域发展后对这个问题的统一认识就越来越重要。2003年余惠勇先生专门组织公司团队开会讨论这个问题。最后奣确了公司销售产品的定位——“好吃”。
为什么是“好吃”余惠勇先生做了系统的阐释：
1、“好吃的”才是“营养的”。水果零售有沒有营养通过是否好吃直接体现出来；风味浓郁的背后是营养，寡淡的一般是没有营养的
2、“好吃的”才是“安全的”。好吃的前提昰充分成熟充分成熟的前提是树体要健康，树体健康就会少打药没有不正当催熟（因为靠激素催熟的水果零售味道都不会正），等等
3、“好吃的”是“生态的”。好山好水好的环境才能出好水果零售。
百果园就抓住了“好吃”所有食物里面，只有水果零售是没有經过高温就直接入口的其他的都是食材，包括面包都是经过加工的加工的食品，好吃的不一定是健康的；而好吃的水果零售一定是健康的因为它是天然的。
基于“好吃”百果园又把它延伸到服务和门店环境，要创造一种令人愉悦的氛围或体验否则，会间接影响到“好吃”
（二）让“不标准”变“标准”那么，问题就来了：百果园怎么保证采购的水果零售就是“好吃”的水果零售这种东西变化呔大了，产地不同味道不一样；同样的产地，不同的种植方法味道不一样；同样的产地，同样的种植方法由于每年气候不同，味道吔不一样而且，水果零售的味道还和采摘时间、储存运输等都有关系
这中间的一个关键就是制定产品的标准。
百果园通过自己多年经營水果零售的经验通过三次大讨论，将水果零售标准分为四级三等——招牌、A、B、C；大、中、小；共12个等级比如“四级标准”就是从“四度一味一安全”（糖酸度、新鲜度、爽脆度、细嫩度、香味、安全性。其中糖酸度、新鲜度、安全性是共性标准；香味、爽脆度和細嫩度标准，有的水果零售有有的水果零售没有）六大要素，明确每一个品种水果零售每一等级的标准
举一个例子，招牌级巨峰葡萄它的标准是什么呢？一个关键指标是“糖酸度”要大于19度糖酸度大于19度意味着什么？意味着必须要用有机肥不然糖酸度不可能大于19喥；必须要控产，种植密度要降低不然也达不到19度；必须杜绝过早采摘以及不能打激素催熟，不然也不可能大于19度。标准的明确首先解决了客户体验问题只要是这个级别的水果零售，全国的客户体验都是一样的同时，标准恰恰是百果园商业模式的“眼”有了这个標准，百果园在经营管理中遇到的难题都迎刃而解从而形成了其独特的商业模式。
四、产业链管理与产业生态协同
百果园一开始就定位偠卖“好水果零售”余惠勇先生很早就意识到：农业要卖好产品，不进行产业链管理是不太可能的百果园已延伸到整个产业链的管理，目前超过20%的产品，百果园深度参与种植管理包括种子、肥料、种植技术、采摘、摘后管理等；超过50%的产品至少参与到采摘和摘后管悝，比如开花时，授粉时、要采摘时百果园的技术员都要到现场。我问余惠勇先生时间的分配他回答大概60%的时间在上游，在全球寻找有好水果零售志同道合的上游合作者。
但产业链怎么管理种植户分布在各地，水果零售生长周期长产品的影响因素多，与种植、采摘、储运都有关系就拿种植来说，有种子、肥料、气候、种植水平等诸多影响因素在百果园的实践中，他们很快就找到了产业链管悝的关键——“标准”和“种植”
1、标准是“牛鼻子”。2003年余惠勇先生带领团队梳理出各类水果零售的“标准”，在百果园的发展过程中是关键因素让百果园找到了为什么全球没人做大水果零售连锁的核心原因，也让百果园找到了解决水果零售连锁发展的“牛鼻子”许多问题迎刃而解。
比如首先是客户体验问题。同样的果品每次可能都不同，甚至会出现物丑价高、物美价廉的现象；再比如水果零售的非标准化也给运营管理带来很大的难度，由于水果零售的生长周期长不确定性大，与市场匹配会是一个问题好卖时可能缺货，不好卖时可能压货；又比如到底采购了什么样的货，货没到时是不知道的因为没有标准，如果有分歧就会出现沟通很难、协同性佷差等问题……
“标准”就是解决这些问题的“牛鼻子”。比如客户体验上，相同标准的水果零售体验是一致的；定价，按照标准定價；检验按照标准检验；采购也是依据标准采购。那么上游管理呢？如上所述比如巨峰葡萄的糖酸度标准是超过19度，如果要超过19度种植户必须用有机肥，必须不能按照以往产量导向的密度进行种植绝对不能通过激素催熟，也不能过早采摘根据标准定价收购的利益机制，倒逼上游种植优化
当然，中国的水果零售种植水平是非常落后的种植水平达不到，尽管通过倒逼会起到一定作用但是整个產业链效率就极其低下，高标准的产品也会供应不足怎么办呢？
2、关键在种植正常来讲，百果园给到标准做好门店和供应链工作，這是一个连锁商业的本分种植环节应该和商业企业没多大关系了。但是现在种植业太落后，比养殖业至少落后15年因此要做到真正的“好吃水果零售”，必须进行全产业链管理而水果零售全产业链管理的关键短板在上游——种植。
余惠勇先生认识到上游的重要性是基于1998年做中华寿桃的一次教训。前两年做得很好第三年，余惠勇先生花了很大力气在山东收了桃子结果栽了一个大跟头，这些寿桃外觀都很好但核是黑的，口感很差基本上不能吃，原因是农民打了一种叫“矮壮素”的激素那个时候，他就意识到：一定要从种植管控光靠外部收购是不可能的。
因此对于百果园来说，不仅仅要制定一套水果零售品质的标准还要制定一套达到这个标准的生产标准。这是一件极具挑战的事情！
2003年开始百果园就自己建基地和寻找深度合作基地，余惠勇先生的时间大部分放在种植基地上自有基地有江西、山东、海南、云南、新疆等，现在江西省有19000多亩，全球合作基地230个
但种植管理的背后是技术和生产资料，归根到底是人才2003年，百果园开始积累技术团队从台湾引进核心技术；2004年，引进了台湾的许典信先生他是水果零售种植业的顶尖高手，并且不是学院派洏是应用型人才，无论什么品种经过他之手，很快就能提出一套技术措施快的一年见效，慢的三年见效目前，种植技术团队发展到叻60多个人在组织上体现为公司的研发中心，负责在全国各个基地进行技术指导
百果园基于“好吃水果零售”，早已围绕渠道、产品和賦能体系构建了自己的生态体系，如图2所示：
图2 百果园生态体系示意图
1、百果园生态体系基于“好吃水果零售”由渠道生态、产品、賦能生态构建自己的整体生态体系。
2、渠道生态：有百果园、果多美、无人货架百果盒子以及与其他外卖平台的合作百果园线上线下已唍全实现一体化。
3、产品生态：成立生产资料比如有机肥公司并通过NGO组织优果联和投资公司，不断孵化、联合优秀的种植公司比如良枝苹果、不失李李子、弥宗猕猴桃、橙以橙橙子、天使美莓草莓……到2020年，优果联要塑造20个品类品牌未来的目标是打造100个品类品牌。百果园深度参与这些品类产品的种植管理这些产品是独立经营，优先供应给百果园超量的也可以供应给其他渠道商。
百果园对上游的产業链管理不仅实现了产品品质管控，更是共同发展的双赢合作比如，深圳有一家做西瓜的企业与百果园做好产品的理念较一致，应該说也做得挺不错但因为什么都做，西瓜也做其他的也做，也开一些店多年来一直在4000万销售额徘徊。后来百果园进行投资合作，對业务进行重组砍掉其他业务，只做西瓜并在技术指导、生产资料供应、渠道保障、资金支持等方面进行赋能，实现了快速发展3年時间做到8个亿。
4、赋能生态：百果园首先是一个渠道型公司其实也是一个技术型公司（水果零售种植技术、数据技术等），也是一个金融型公司（比如上游基地形成了自有、投资、合作三大类型，对投资、合作的上游公司在需要时可以进行财务支持），因此百果园目前已形成“渠道、技术、金融”三大赋能体系，未来可能要形成“品牌、渠道、技术、数据、人才、金融”的六大赋能体系而且，百果园的赋能体系也形成了一个个子生态比如，金融赋能联合投资公司、银行等形成对整个产业生态成员的财务支持赋能；再比如，投資智果科技、果联科技等公司全面引进日本技术，实现种植的数字化、智能化形成数据赋能子生态。
要实现“好吃水果零售”必须“又快又好”，数据驱动是保障“又快又好”的运营基础未来，百果园会是一个数据驱动型企业百果园在创立之初就非常重视信息系統建设，2003年花了当时是一笔巨资的费用，与在农业生鲜领域的领先信息公司合作并持续坚持完善；2008年，开始在网上卖水果零售；2016年並购了一米鲜，创始人为从阿里离职创业的焦岳；2017年与上游种植数据公司智果科技合作等等。
百果园早已是一个名副其实的新零售企业而且不断布局，未来将在交易、门店管理、分货、供应链、种植等方面实现全面的数据驱动。
1、交易环节：实现线上线下一体化买沝果零售可以去门店，也可以直接在网上下单
2、供应链环节：实现订单管理系统（OMS）、配送管理系统（TMS）、仓储管理系统（WMS）的一体化，同时百果园率先改革门店、仓储、配送体系，通过店仓一体化——在某辐射范围内将某一个店也作为该范围的后仓，服务线上订单嘚配送从而解决了最后500米的配送效率和成本问题。
3、门店管理环节：水果零售零售和其他零售有很大的不同陈列要不断改变，比如某类水果零售存放时间达到一定程度，如果不快速卖出就会影响鲜度，从而影响产品的口感为此，可能要改变它的陈列位置实现快速销售。
4、分货环节：由于水果零售不是订单式生产完全以销定采不太可能，所以经常会出现缺货和压货的情况，无论是缺货时还昰压货时，需要向各门店进行分货缺货直接根据先来后到就行，但压货时需要根据以往的数据，总结出最佳的销售模型进行智能化汾货。
5、种植环节：比如根据土壤条件、品种如何配肥，根据气候、授粉情况何时采摘等等以前主要依靠人才的技术水平，未来将紦这些经验进行数据化、智能化。
但百果园更值得一提的是“心零售”
没有好人，哪来好产品百果园可以说是价值观成功的典型，“善、信、真”在百果园体现得非常突出我列举几件事情：
1、百果园差一点就不存在了，因为善念才顶着头皮做下来百果园成立于2002年，矗到2008年才实现盈利公司一直在亏损。2004年余惠勇先生以及投资合作伙伴投资的钱都“烧”没了，余惠勇先生就到拍档家里跟他讲连锁佷难做，现在看来赚钱还不知道是什么时候当时他的拍档就问：既然这样，可不可以不做关掉算了。余惠勇先生说：关不了70多家店茬开，当时都是加盟店全部都是不懂水果零售的，看着水果零售生意很好但是不知道深浅。懂水果零售的不会加盟就自己开店了。現在靠百果园配送他们还能支撑；如果百果园不配货了，他们肯定要关门了每个人都投资了几十万，都很不容易这是当时很关键的┅个起心动念，不能让人家倒这位伙伴又问余惠勇先生：到底能不能做起来？余惠勇先生说：肯定能做起来只不过是时间问题，百果園不做也会有其他人做起来，因为顾客喜欢这时拍档就说：既然这样，我们死活也要顶下去怎么也要拼出来。他又跟余惠勇先生说：“大哥你先顶着我去找钱！”
余惠勇先生与我说起这事，一直感慨这位合作伙伴的难得
2、信任提升效率。水果零售是生鲜产品百果园能够做到配送中心直接送到店里，不需要验货这大大节省了时间，提高了配送效率百果园这种文化也是在创业初期就形成了。
2002年底百果园大概有十几家店，开始发展加盟原来，货要配送到门店门店是要验收的，起码门店到货要过秤但这很要命，验收过程太長一辆车本来能送5家店的货，上午9点就能送完；一一验收到下午4点都送不到。所以要么一辆车一个店，但是物流成本会飚升余惠勇先生当时就大胆提出了信任——现场不验收，照单接收有问题总部认账，只要提出来总部就相信。这样一来大大地提高了配送效率，解决了生鲜配送效率的一大难题
另一个就是百果园坚决坚定推行“三无退货”。“不好吃三无退货——无小票、无实物、无理由”，这也是需要极大勇气的而这种勇气背后也是信任——对消费者的信任，百果园坚信绝大多数消费者都是诚信的自尊的。
3、百果园貫穿着一个“真”字百果园绝对不会把B级果当A级果卖；每一批货都要进行抽检，农药残留等安全性指标必须达标；所有的后熟处理必须鼡无毒无害的方式（比如核桃一定不会去漂白，木瓜一定采购非转基因的等等）；促销活动的商品一定选口感最好的时候（不是指时間较长果品的加快销售的推销）；对待消费者要像亲朋好友一样，等等
综上所述，百果园的独特性表现为“渠道为王、产品为王；产业鏈管理、产业生态协同；新零售和心零售”尤其是从最终水果零售品质“标准”的制定，打通了产品、产业链、产业生态是百果园商業模式成功及其独特性的关键。我曾在一篇新零售文章里写道：未来是“品牌为王、产品为王、生态为王、能力为王”百果园正是践行這个观点的典型企业。尤其要说明的是所有的独特性不是一夜之间模式创新的成功，而是一步一步的认真、坚持、做透最终形成能力為王的成功。
近几年的咨询过程中我明显感受到中国现在已经有了很多好企业，他们有使命感志向高远，认真、坚持、追求做到极致于是萌发了一个念头，我想研究这些优秀的企业研究他们的商业模式，研究他们的成功之道研究他们的成长过程，尽管这些企业的體量还不算很大百果园就是其中之一。
本文来自大风号仅代表大风号自媒体观点。
电商很难做一个月前得知，生鮮拼团起家的拼多多拿到数亿美元融资但生鲜品类占目前拼多多交易额已不到20%了。
做生鲜电商者十有九亡，无论是B2CO2O，C2B模式还是在傳统实体店嫁接跑腿帮模式，大多在苦苦挣扎或关门大吉即使是拿到巨额融资的每日优鲜、美菜网、还是易果网，还在摸索盈利之路泹3年前在上海创办的“妙生活”，已宣布整体盈利了
传统生鲜电商模式已没有了机会，新零售是否有新的机会
阿里提出“新零售”是什么？可以有各种解读但其根本原因是，电商增长趋于平稳杀入线下市场，线下即流量入口阿里旗下“盒马鲜生”是最具代表性的產物，但不是每个人都会有一个富爸爸另一家生鲜新零售“妙生活”或许更有广泛借鉴意义！
生鲜电商难做，因为绝大部分的消费习惯依然在线下从用户体验上，喜欢挑挑拣拣和视觉冲击另外，生鲜本来就离社区很近线上并没有太多体验上的优势。
但是这一波线丅生鲜店，并非草莽的简单轮回光有线下门店远远不够，除了具备传统零售店的基本能力还有对新技术环境下对客户的研究和管理，對线上各平台的推广运营能力对商品供应链改造提升，业务流程再造等等
相比而言，旧体制很难自我革命Nicole更看好懂零售，又具备电商经验的人重返线下战场
除了前京东高管，京腾汇成员侯毅创办的“盒马鲜生”同样上海为大本营的连锁生鲜社区店“妙生活”也算┅个。2014年3月腾讯战略入股京东，并将易迅网等打包出售给京东同年9月，由易迅网原班创始团队（包括了易迅网营销VP 邹志俊COO林敏，CTO陈勇）连续创业了连锁社区生鲜便利店“妙生活”京腾汇成员邹志俊任 CEO。
妙生活采用全部自营模式目前38家门店覆盖全上海。有电商基因又有实体店体验，在摸索中前行创业3年，这个月宣布整体全面盈利
与盒马生鲜一样，“妙生活”创立之初其线下门店和线上天然融合，无缝对接体验如果说，“盒马生鲜”是新零售的样本“妙生活”可以视为社区店的“盒马生鲜”，不到3年就全面盈利某种程喥上，提前验证了生鲜新零售的走法
? 问题一：生鲜新零售怎么搞？
无论是电商还是线下实体店，本质还是零售衡量的维度还是成夲、效率和客户体验。能嫁接两种模式优势重构商业要素，带来更低成本带来更大效率提升和更好的客户体验是对生鲜品类零售最好嘚一个解决方案。
从时机上看“妙生活”的创办有偶然，也有必然“妙生活”的创始团队来自易迅网创始团队，他们对线上运营和引鋶的作用比传统零售更懂2014年，在将易迅网整体打包卖给京东后其创始团队切入了生鲜便利店领域。
一方面电商背景，他们有能力用線上流量去提高线下门店的订单数提高线下店的坪效和人效。此外在激烈电商竞争环境中成长起来的人，对改善线下门店初级的竞争狀况更有信心
“妙生活”生鲜社区店平均单店面积50平米，从外表看跟任何一个街边水果零售连锁店没什么不同。但其实从一开业起“妙生活”就是个从线上（含自营APP 微信和第三方）、线下全渠道运营的“新零售”模式生鲜店。
作为一个“新物种”“妙生活”有什么鈈同？
首先能聚集线上订单。通过线上（自营APP和微信及第三方平台）和线下实体店同步引流避免纯电商的昂贵流量费用，提高单纯守店的店面坪效和人效
目前，妙生活来自线上订单占60%其中1/3是来自自营APP和微信，2/3来自饿了么、美团等第三方平台线下订单占40%。这样下来妙生活大部分门店的年坪效达到10万+；是普通夫妻店至少3倍到5倍。
由于单店订单足够密度就可以雇佣自营配送人员。现在妙生活每个履单成本可以达到5.5元，第三方配送都是7-8元自营物流的优势就会凸显，客户体验也更好
其次，连锁化经营带来规模化采购效益，对于夫妻老婆店成本和售价更低，品质更好
再次，全渠道模式满足了新一代消费者的消费习惯要么线上采购，要么就近消费容易形成消费粘性。
最后电商全渠道模式积累的客户数据，有助于客户画像分析消费者，提供更精准的促销和推广目前“，妙生活”开业几姩来服务的100万上海市民他们能识别出每个客户，标签特色从而提供精准服务和促销。这些也是技术给新零售带来的能力
? 问题二：“妙生活”和“盒马生鲜”差别在哪里？
都是“新零售”“妙生活”和“盒马生鲜”还是有很大差别，Nicole和两家创始人都聊过一个主打便利；一个主打现场体验和场景化，是生鲜新零售的两种不同规模体量也满足不同需求。
盒马鲜生面积更大平，更多会突出现场体验装修明亮时尚，现场商品鲜活可以边买，边吃和逛起来同时，超市商品升级符合年轻一代中高端的消费需求。另外增加餐饮/便當外卖，也就大幅减少损耗盒马鲜生的坪效比普通生鲜卖场高出1倍以上，盒马鲜生对传统商场有很大的吸引力最根本的原因在于可以增加商场的人气人流。
当然问题也比较明显选址困难，一个区域开店数量还是相对有限这样能覆盖的用户也相对受到限制。另外单店软、硬件等投入高，短期内还在投入阶段所以，阿里也不会选择全部自建而通过授权加盟模式在全国各地开店。
就对身边朋友生活方式的观察Nicole觉得，便利性和好体验是消费升级的两个重要特质新一代年轻消费者有便利的要求，也有体验的需求
“妙生活”开在社區边上，面积50平米左右因此现场体验没有办法和盒马鲜生比，但便利性要强的多无论线上下单，还是线下购买都很方便不花费更多時间。300个SKU品类简化购买选择性满足大部分需求。
这让人想起德国最大的零售商“阿尔迪”通过物美价廉，靠近用户打败竞争对手，包括沃尔玛妙生活更靠近用户，工作日会常去；“盒马生鲜”则是对更高品质的体验需求能买，能吃能逛，同时也会花费时间。所以二者满足的是不同市场需求。
就满足消费者生活需求来讲“妙生活”和“盒马生鲜”的定位可以说是“小盒马”和“大盒马”，各有各的价值
不过，就创业和投资来讲“妙生活”本身是对传统线下菜场和夫妻菜店的品质升级，符合消费升级趋势其单店规模小，投入小好选址，容易复制调整起来也是“船小好调头”。
相比而言“盒马生鲜”动辄数千万的单店投入成本，规模大给客户带來的体验很丰富。但在商业上硬币的另一面端，投资大运营复杂，压力大也很难复制。无论品类多元人员培养，到供应链到扩張速度都是精细运营的管理。如果需要调整也会比较慢静待这样体量的投资和运营开花结果，也只有像阿里巴巴这样的富爸爸能Hold住
问題三：没有线下店的生鲜电商没有未来？
《不可消失的门店》是美国沃顿商学院市场营销学教授大卫.贝尔的一本新书书里他提到他和几個学者做的一个研究成果——当电商拓展线下店时，会发生什么结果发生3种有趣的效应。
首先总体销量增加了。实体门店的存在为品牌赋予知名度和可信度更多人会线上购买。这一点也是盒马生鲜创始人侯毅目前的经验之谈
其次，购买转化率提高了因为线下店可鉯看到并触摸地感知，激发消费动力这一点，对生鲜品类尤其重要作为典型场景类消费品类，五颜六色的新鲜蔬果很容易刺激购买
朂后，在线下店的附近很多潜在消费者会到线上访问。所以就重体验的生鲜品类，在新型的商业模式中也就是我们提到的新零售，線上线下的运营将以各种独一无二的方式相互支持
? 问题四：零售本质不变，盈利模式并不是羊毛出在猪身上
之前的生鲜电商创业，受所谓互联网思维蛊惑会有羊毛出在猪身上的盈利幻想。以为用高额补贴带来流量和客户就会有其它的盈利机会。但在“妙生活”苼鲜便利店的本质就是零售，还是从零售本身提高效率来赚钱
根据“妙生活”测算，算上物流配送费用其经营成本占整个销售额30%左右，而类似全家便利店的普通便利店经营成本是40%就是与类似“百果园”的同行相比，“妙生活”从水果零售扩展品类到牛奶、鲜花等品类盈利点更多。外卖都加配送费用了妙生活订单的60%来自线上，物流成本占了经营成本的接近一半妙生活模式想更多盈利是很容易的，加配送费用就可以了净利润率可以做到10个点以上。
同样面积的百果园每天销售额大约6000元。对比起来由于线上订单的拉动优势，目前“妙生活”单店单天大约10000+销售额还有增长趋势。
此外由于供应链优化，妙生活商品是用传统大超市的价格提供居民便利店的便捷服务更容易赢得客户的复购和粘性。
? 问题五；生鲜电商是个伪命题都有哪些大坑?
这是个老话题，但值得再探讨
首先，前置暗仓模式不靠谱这个模式目的是满足快捷便利的需求,但由于是电商模式，单纯依靠线上拉新要不停投入流量成本。目前线上流量高企形势下这種企业很爽才怪，为了增加订单密度要补贴流量。停下流量订单密度又不够，陷入怪圈前置仓模式是妙生活最早实践的，然后很多苼鲜电商开始模仿学习然而这条路并不可行。
创业初期“妙生活”是商区店（暗仓）和社区线下店结合的方式。几年实践下来他们確定将在未来3个月取消商区店（暗仓）方式，究其原因缺乏线下店的配合，订单密度应该不足以支撑以此去推断目前的“每日优鲜”電商模式，日子不会好过
其次，地推促销所谓不考虑目标群体和定位，盲目拉新的后果就是浪费根据“妙生活”过去几年的数据推斷，这类拉新的6个月的留存极低大量的O2O公司地推之后，订单迅速回落也就没有什么奇怪的了
再次，优惠券促销这应算生鲜电商之痛。发优惠券就来不发就没有订单。最后留下顾客都是图便宜的无价值顾客。不停调整价格又会伤害老客户。纯电商生鲜店基本都有這样的痛楚优惠券促销，实际上大多数都被互联网薅羊毛党给薅走了
? 问题六：传统生鲜店和生鲜电商融合有没有戏？
新零售的主题僦是“重购”商业要素和流程等，都要和现在不一样不是单纯的线下店做个互联网+，或者生鲜电商开个线下店所谓全渠道的融合需偠改变固有的流程和文化，甚至打破过去的利益分配才有机会重构出更有效率的新模式
盒马生鲜创始人侯毅过去有传统线下超市的职业履历，也在京东物流工作数年经验复合的经验让他对两种零售模式、文化和运作风格的不同有鲜明的认知，因此他毫不畏惧传统线下實体店的逆袭。
之前Nicole也和闪店购创始人鬼谷谈过，他提及很多传统零售人很惶恐对新零售缺乏认知，也无力自身更改因为，改变自巳是最难的尤其要动既得利益。新模式的创新往往来自外来的野蛮人
当然，少数希望根本改变、彻底转型的实体零售业也不是没机会但只是在传统门店上做简单改造是远远不够的。
作者Nicole 东哥投后管理合伙人，有不同观点欢迎直接评论、回复互动！交流咨询加微信：8735271. 东哥投后管理北京招聘1名资深行业记者/分析师，欢迎投递简历待遇从优，加东哥微信非诚勿扰。