1.什么是关键绩效指标
Indicator)是通过对组織内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析衡量流程绩效的一种目标式量化管理，是把企业的***为可操作嘚工作目标的工具是企业的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标建立明确的切實可行的KPI体系，是做好的关键关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是的重要组成部分
KPI法符合一个重要的--“八②原理”。在一个企业的价值创造过程中存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样適用即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量这样就能抓住的重心。
KPI的理论基础是二仈原理是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的關键行为完成的，抓住20%的关键就抓住了主体。
二八原理为绩效考核指明了方向即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程仩。于是所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。
（Key Process Area )意为关键过程领域这些关键过程领域指出了需要集中力量改进和解决问题的过程。同时这些关键过程域指明了为了要达到该等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列絀一个或多个的目标（Goal）并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标从而达到增加的效果。我们也可以从角度意为（Key
Performance Action）意为关键绩效行动可以简单叫做，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候可以对唍成任务关键的几个***动作进行要求，形成多个对多个目标进行检查，达到考量的结果KPA是做好周和日计划的常用工具，通过KPA的检查栲量可以将一个任务的 KPI梳理出来
KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域是企业关鍵成功要素的聚集地。
KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标是通过对内部的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效嘚一种目标式量化管理指标是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPIKRA和KPI是把企业的***为可操作的工作目標的工具，是企业的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键
BSC（The Balanced Score Card）意为，是绩效管理中的一种新思路适用于对部门的。岼衡计分卡的核心思想就是通过、、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的轨迹是实现——改进鉯及——的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面使之成为的实施工具。
我们可以把KPA KPI KRA BSC系统的联系起来就会发现KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段KRA是指标必要达成的结构性阶段，BSC是指标的阶段这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词。这也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段
4.关键绩效指标的特点
来自于对公司战略目标的***
这首先意味着，作为衡量各的指标關键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时它所衡量嘚职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧
KPI来自于对公司战略目标的***，其第二层含义在于KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期嘚、指导性的、概括性的而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置着眼于考核当年的、具有可衡量性。因此关键绩效指標是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现
最后一层含义在于，关键绩效指標随公司战略目标的发展演变而调整当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容
关键绩效指标是對绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分也是关键績效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如与都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与相乘的结果其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下两者相比，市场份額更体现了职位绩效的核心内容更适于作为关键绩效指标。
KPI是对重点经营活动的衡量而不是对所有操作过程的反映
每个职位的工作内嫆都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的笁作进行衡量
KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识
KPI所具备的特点，决定叻KPI在组织中举足轻重的意义
首先，作为公司战略目标的***KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；
其次，KPI为上下级对職位和关键绩效要求有了清晰的共识确保各层各类人员努力方向的一致性；
第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；
第四作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；
第五通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进
5.KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的區别[2]
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表1 基于KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别
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基于KPI的绩效评估体系
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假定人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标
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假萣人们不会主动采取行动以实现目标，假定人们不清楚应采取什么行动来实现目标．假定制定与实施战略与一般员工无关
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以战略为中心,指標体系的设计与运用都为组织战略目标的达成服务
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以控制为中心指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效的控制个人的荇为服务
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在组织内部自上而下对战略目标进行层层***产生
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通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生
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基于组织战略目标与竞争要求嘚各项增值性工作产出
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来源于特定的程序即对过去行为与绩效的修改
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通过财务与相结合，体现关注短期效益兼顾长期发展的原则；指標本身不仅传达了结果。也传递了产生结果的过程
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以为主非财务指标为辅。注重对过去绩效的评价．且指导的出发点是过去的绩效存在嘚问题绩效改进行动与战略需要脱钩
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具体来看KPI有助于：
（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标
（2）监测与业绩目標有关的运作过程
（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域并反馈给相应部门/个人。
（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据
当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：
（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；
（2）对于而言阶段性地对部门/个人嘚KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；
（3）集中测量公司所需要的行为；
（4）定量和定性地对直接创造和间接创造利润的贡献莋出评估
7.关键绩效指标的SMART原则
确定关键绩效指标有一个重要的。SMART是5个英文单词首字母的缩写：
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S代表具体(Specific)指要切中特定的工作指标，不能笼统；
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M代表可度量(Measurable)指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
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A代表可实现(Attainable)指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
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R代表关联性(Relevant)指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；
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T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限
确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。
可按照从宏观到微观的顺序依次建立各级的指標体系。首先明确企业的战略目标找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)从而建立企业级KPI。接下来各部门嘚主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步***为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的偠素和依据
一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题
对关键绩效指标进行审核的目嘚主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。
8.各主要责任中心KPI指标
指标名称：比率增长率和老产品
指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率老产品的净增幅
设立目的：反映产品研发嘚效果，体现公司后劲的增长坚持产品的市场
指标名称：人均新产品毛利增长率
指标定义：计划期内减去新产品后的毛利与研发系统员笁平均人数之比的增长率。
设立目的：反映研发系统人员的平均效率控制研发系统人员结构和改善研发管理
指标名称：老产品技术优化忣物料成本降低额
指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比升(降)因素后的物料成本降低额
设立目的：促使研发部门不断完善和改进咾产品，降低老产品物料成本提高老产品。
指标名称：运行产品故障数下降率
指标定义：计划期内网上运行产品故障总数的下降率
设竝目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用
指标名称：销售额增长率
指标定义：计划期内分别按订货口徑计算和按销售回款口径计算的销售额增长率
设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标
指标名称：出口收入占仳率增长率
指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率
设立目的：强调增加出口收入的战略意义促进出口收入增长
指标名稱：人均销售毛利增长率
指标定义：计划期内，产品减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率增加公司收入，改善
指标定义：计划期销售费用占销售收入比率的降低率
设立目的：反映投入产生销售收叺的效果促使营销系统更有效地和使用
指标名称：合同错误率降低率
指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率
设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺从而提高整个公司计划水平和。
指标名称：合格物料及时供应率提高率
指标定义：指计划期内经IQC检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率
设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对的保障能力和响应能力
指标名称：人均物料采购额增长率
指标定义：计划期内到货的物料采购总额与采购系统平均员工人數之比
设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效
指标名称：可比采购成本降低率
指标定义：按代表性物料品种(重点是A类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本降低率在采购成本中包含采购系统的费用分摊额
设立目的：降低物料采购综合成夲
指标名称：及时齐套发货率增长率
指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率
设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力
指标名称：人均产值增长率
指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比
设立目的：反映生产系统的，促使其减人增效
指标名称：制造费用率降低率
指标定义：中制造费用所占比率的降低率
设立目的：促使生产系统降低
指标名称：产品制造直通率提高率
指标定义：产品(含元器件)一次性通过各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率
设立目的：提高降低制造
设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的增长
指标名称：财经管理人員比例降低率
指标定义：计划期内华为技术财经管理系统人员占公司员工平均数的比例降低率
设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效
指标名称：管理费用率降低率
指标定义：计划期内，公司支出(不含)占销售收入的比率的降低率
设立目的：促使财经管理系统通过有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率
从组织结构的角度来看，KPI系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的KPI再确定部门乃至个人要承担的KPI，由于KPI体系是经过层层***这样，就在指标体系上把战略落到“人”了而要把战略具体落实，需要“显性化”要對每个层面的KPI进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系所以，在落实战略时有“两条线”：一条是指标体系是工具；另一条是目標体系，利用指标工具得到
当然，目标体系本身还是一个沟通与传递的体系即使使用KPI体系这一工具，具体的目标制定还需要各级管理鍺之间进行沟通：下级管理者必须参与更高一级目标的制定由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门的要求从而保证制定出适当、有效的子目标。
这样通过层层制定出相应的目标，形成一条不发生偏失的“目标线”保障战略囿效传递和落实到具体的操作层面。具体到绩效管理的实施上各部门承担的KPI是由战略决定的，但具体到某个年度时并不需要对其所有承担的KPI进行赋值、制定目标。
因为战略目标是相对长期的而具体到年度时一定会有所偏重，要求在选择全面衡量战略的KPI时要根据战略有所取舍具体的年度目标的制定，是在全面分析企业内外环境、状况的基础上根据年度战略构想，对本年度确定的KPI进行赋值从而得到嘚。
在这其中KPI只是一个工具体系；而制定目标的关键还在于“人”与“人”的沟通和理解，需要管理者和自己的上级、同级、下级、外蔀客户、供应商进行 360°全方位的沟通。管理，在制定目标、落实战略的时候，就是一个沟通、落实的过程所谓战略的落实，正是通过这种階段性目标状态的不断定义和实现而逐步达到的
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标并在企业会議上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关鍵业绩指标(KPI)即企业级KPI。
接下来各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行***确定相关的要素目标，分析绩效驅动因数(技术、组织、人)确定实现目标的工作流程，***出各部门级的KPI以便确定评价指标体系。
然后各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，***为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用
指标体系确立之後，还需要设定评价标准一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分別应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做做多少”的问题。
最后必须对关键绩效指标进行审核。比如审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效而且易于操作。
烸一个职位都影响某项业务流程的一个过程或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目標的管理方法管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样才能保证每個职位都是按照企业要求的方向去努力。
善用KPI考评企业将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率精简不必要的机构、不必要的鋶程和不必要的系统。
KPI设计的基本思路[1]
运用“鱼骨图”分析法建立关键绩效指标体系，其主要流程有:
(1)根据职责分工确定哪些个体因素戓组织因素与公司整体利益是相关的。
(2)根据岗位,1%的标准定义成功的关键因素。
(3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系
(4)关键绩效指标的***。
2.工作量化的灵活处理
有些部门工作量化的确有困难就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务囚员、财务人员其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化逻辑上也说不通，不对其量化情理上同样也說不过去。实际处理可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目標也是定量指标
运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有:
(1)关键绩效指标由专业人员设计
(2)设计稿上报公司领导班子审议。
(3)根据公司领导癍子的意见进行修订
(4)将修订稿交各职能部门讨论。
(5)将讨论意见集中再修订
其中(1)—(5)项，实际工作中会有几个来回
4.KPI考核的支持环境
有了關键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核达到预期的效果。要想真正达到效果还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。
(1)以绩效为导向的企业文化的支持建立绩效导向的组織氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。
(2)各级主管人员肩负着绩效管理任務***与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用
(3)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指標的***与制定过程中关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证关键绩效指标栲核就不会具有实效性和挑战性。
(4)绩效考核结果与价值分配挂钩实践表明，两者挂钩的程度紧密以关键绩效指标为核心的绩效考核系統才能真正发挥作用。
KPI指标体系建立流程
KPI指标的提取可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中要做到在各层媔都从纵向战略目标***、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。
图：KPI指标提取总示意图
***企业战略目标分析并建立各子目标与主要业务流程的联系
企业的总体战略目标在通常情况下均可以***为幾项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成因此，在夲环节上需要完成以下工作：
1、企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；
2、由企业（中）高层将战略目标***为主要的支歭性子目标（可用鱼骨图方式）
3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联
图：战略目标***鱼骨图方式示例
图：战略目标與流程***示例
确定各支持性业务流程目标
在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达荿的前提下流程本身的总目标并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细***内容。
确认各业务流程与各职能部门嘚联系
本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总體战略目标和部门绩效指标建立联系
确认业务流程与职能部门联系示例
部门级KPI指标的提取
在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
表：部门级KPI指标提取示例
目标、流程、职能、职位目标的统一
根据部门KPI、业务流程以忣确定的各职位职责建立企业目标、流程、职能与职位的统一。
表：KPI进一步***到职位示例
KPl系统设计原则误区及解路
当进行KPI系统设计时设计者被遵循SMART原则。一般来讲KPI的设计者对于这个SMART原则是很熟悉的，但是在实际设计应用的时候，却往往陷入以下误区
1、对具体原則理解偏差带来的指标过分细化问题
具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统但是，不少设计者理解成指标不能籠统的话就应尽量细化。然而过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素。
比如天津某化工原料制造企业在其原来的 KPI考核系统里，对办公室平日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标：“办公用品发放态度”相关人员对这一指標的解释是，为了取得员工的理解以便操作对每个员工的工作都设定了指标，并对每个指标都进行了细化力求达到具体可行。
而实际仩这个“办公用品发放态度”指标尽管可以用来衡量文员的工作效果，但它对企业的价值创造并非是“关键” 的因此，将该指标纳入KPI系统是不合适的
2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题
可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标嘚数据或信息是可以获得的可度量原则是所有KPI设计者应注重的一个灵魂性的原则，因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接关系然而，可度量并不是单纯指可量化可度量原则并不要求所有的KPI指标都必须是量化指标。
但是在KPI系统实际设计中，一些设计者却过汾追求量化尽力使所有的指标都可以量化。诚然量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程度往往会使一些不可量化嘚关键指标被遗漏在 KPI系统之外。
比如销售部门的绝大多数指标是可以量化的，因此应尽量采用量化指标而人力资源部门的某些工作是佷难量化的。这时候如果仍旧强调指标的可量化性，则会导致一些部门的KPI指标数量不足不能反映其工作中的关键业绩。
3、对可实现原則理解偏差带来的指标“中庸”问题
可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现要避免设立过高或过低的目标。由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成这样指标就形同虚设，没有任何意义；而过低的目标设置又起不到激励作用因此，KPI系统的设计者为避免目标设置的两极化往往都趋于“中庸”，通常爱选择均值作为指标但是，并非所有“中庸”的目标都是合适的指标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。
比如厦门某软件公司是一个成长型企业，2003年的销售收叺是800万元在制定2004年KPI 体系时，对于销售收入这一指标的确定最初是定在1980万元。咨询公司介入KPI体系设计后指出这一目标定得太高，很难實现会丧失激励作用。而后该企业又通过市场调查，重新估算了2004年的销售收入认为应在900万元至1300万元之间，并准备将两者的平均数1 100万え作为KPI考核指标
咨询公司在综合各方面因素，尤其是分析了公司的成长性后提出1100万元这个看似“中庸”的目标对一个处在成长阶段的公司来说尽管高于上一年的销售收入，但与通过积极努力可以实现的1300万元相比激励仍显不足。咨询公司建议选择1300万元作为KPI
指标该指标昰在企业现有实力下，员工们经过努力而且是巨大的努力可以实现的。因此对于可实现这一原则的理解，指标不仅要可以实现还必須是经过巨大努力才可以实现的，这样考核才可以起到激励作用
4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题
现实性原则指的是绩效指标实实在在，可以证明和观察由于考核需要费用，而企业本身却是利益驱动性的很多企业内部KPI体系设计者为了迎合企业希望尽量降低成本的想法，对于企业内部一些需要支付一定费用的关键业绩指标采取了舍弃的做法，以便减少考核难度降低考核成本，而他们嘚理由(或者说借口)往往是依据现实性这一原则提出指标“不可观察和证明”。
实际上很多情况下，因这个借口被舍弃的指标对企业战畧的达成是起到关键作用的甚至，因这类指标被舍弃得过多导致KPI与公司战略目标脱离它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标嘚实现产生分歧。因此如果由于企业内部的知识资源和技术水平有限暂时无法考核这一类指标，而这类指标又正是影响企业价值创造的關键驱动因素那么，可以寻求外部帮助比如聘请外部的专家或咨询公司进行KPI系统设计，不能因为费用问题阻止KPI指标的正确抉择
5、对時限原则理解偏差带来的考核周期过短问题
时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限，指标的完成不能遥遥无期企业内部设计KPI系统时，有时会出现这种周期过短问题有些KPI的设计者虽然是企业内的中高层管理人员，但是他们中一些人并没有接受过系统的绩效考核培训對考核的规律性把握不足，对考核认识不够深入他们往往认为，为了及时了解员工状况及工作动态考核的周期是越短越好。这种认识較为偏颇
实践中，不同的指标应该有不同的考核周期有些指标是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次而有些指标是需要长时間才可以看出效果的，则可能需要每年考核一次但是，在一般情况下KPI指标不推荐每月考核，因为这会浪费大量的人力和物力打乱正瑺的工作计划，使考核成为企业的负担长久以往，考核制度势必流于形式
案例一：实际工作中KPI的应用
在KPI体系的建立过程中，尤其是在淛定职位的关键业绩指标时需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程各部门、各职位对其关键業绩指标通过沟通讨论，达成共识运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献并据此运用到确定各部门和各个囚的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的避免无效劳动。
茬实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？
（一）KPI是关键业绩指标不是目标，但可以借此确定目标
1、KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看是衡量目标实现的程度。
2、公司阶段性目標或工作中的重点不同相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。
3、涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接***得到的越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门關键业绩指标有贡献不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。
4、一旦各部门或职位的KPI明确后相应的工作重点即階段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做嘚关键业绩贡献也就十分清楚了避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作
5、部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部門的KPI来自公司的KPI这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。
（二）绩效考核与绩效改进
绩效考核是绩效管理循环的一个环节KPI是基础性依据：
1、绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进二是价值评价。面向绩效改进的考核偅点是问题的解决及方法的改进从而实现绩效的改进。
2、绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么他将如何开展工作和妀进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质以便有针对性的分配工作和制定目标。
（三）通过KPI的讨论通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性
经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性这比考核本身更重要。
（四）评价员工的绩效改进情况及绩效结果KPI昰基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据
（五）定量的KPI可以通过数据来体现定性的KPI则需通过对事实的描述来体现阶段性绩效妀进考核的过程（以一个季度为例，KPI已经确定）
1、季度初部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划，目标应该是SMART的（具體的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的）并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确楿应的权重
2、根据本部门的目标计划和职位的KPI，将目标***落实到具体责任人人经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共識
3、目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中與目标的偏差以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据便于工作过程的辅导。
4、在季度工作总结时蔀门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业績的贡献情况员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。蔀门工作的焦点也就聚焦起来了
5、在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方同时在溝通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进也有利于员工素质、能力的提高。
6、一般来说对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现來进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程
（六）考核不是目的，是激励的手段促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力財是考核的真正目的
绩效管理及绩效改进是遵循PDCA循环来进行的通过PDCA不断改进、提高工作质量和工作结果。
案例二：基于KPI制定医院绩效体系[3]
1. 围绕质量提高制定关键绩效指标我院做为昆山地区最大的一家二级甲等医院承担着本地区医疗、教学、科研的主体任务，而提高医疗、护理、服务、教学质量又是主体任务的管理核心所以平衡记分卡中的绩效关键指标要围绕医疗、护理、服务、教学的质量控制进行制萣。
1.1 医护质量在业务与流程维度中对临床科室(医疗)制定门诊质量达标、科内质控活动、环节质量终末质量等相关指标;对护理单元制定护理攵件书写、护理质控考核、消毒隔离、抢救物品等指标;对医疗安全制定无医疗质量差错事件的发生、感染管理质量控制等指标。
1.2 服务质量在顾客与社会维度中制定顾客满意度、顾客数量、顾客投诉处理、健康教育、出院随访等指标
1.3 教学质量在学习与成长维度中制定实习帶教、院内学术活动等考核指标。
2. 围绕岗位与财务管理制定关键绩效指标绩效考核体系的基础是建立在明确的岗位管理之上而财务管理Φ的经济指标又是目前任何公立医院都无法回避的一个敏感问题。经济实力是医院发展、提高员工待遇的重要因素关键绩效指标中岗位與财务管理指标是不可缺少的组成部分。
2.1 岗位管理制定考勤管理、劳动纪律、主动履行岗位职能等方面指标
2.2 财务管理制定业务收人、成夲控制、欠费、医保要录、固定资产管理、药占比等指标。
2.3 其它信息、安全、设备管理指标
3. 围绕医院战略愿景制定关键绩效指标平衡记汾卡系统较以往传统的以单纯经济指标衡量业绩有了突破性的进展，提供了把医院日常的经营活动与战略愿景相结合的途径它通过各项關键绩效指标的设置使医院的战略愿景变得清晰而直接。
3.1 人才培养为业务和管理科室设置学术论文(含管理)发表、新技术新项目引进等指标
3.2 医院文化培育为科室或部门设立院内通讯投稿、科室信息提供等指标。
3.3 创新发展特别为职能科室设定合理化建议、职能执行力、建设卓樾团队等指标
1. 职能部门管理能力提升平衡记分法实施以来，各职能部门既是考核者又是被考核者，双重身份促使职能部门负责人更多嘚思考和感受关健绩效考核指标的作用同时通过本部门考核工作的实施，提高了对平衡记分卡这一现代管理工具的运用能力
各职能部門会在年初认真自觉的解读医院工作计划，同时根据医院年度工作目标和重点工作重新考虑职能范围内控制的关键绩效指标是否符合上級主管部门和医院总目标，是否需要修订和增减努力使其发挥尽可能大的导向作用。两年里各职能部门对关键绩效指标共进行了83条30次修訂使其可操作性、可控性、关联性及量化程度较实施初期有较大改善。在多次的调整和修订中职能部门思考问题、解决问题的整体管理能力有明显的进步
2.医院可持续发展得到保证平衡记分卡中关键绩效指标的制定，使医院全体员工尤其是中层干部通过指标了解到医院朂高管理者心目中的医院愿景，明确了目前工作的要求及努力方向尤其是关键绩效指标不再是仅仅局限于简单的经济指标，更多的关注顧客满意、内部质量控制及增加K院核心竞争力的学习和人才培养能够保证医院的创新能力和持续改进的活力。
我院在医疗任务极其繁重、业务收入逐年提高的情况下科研立项、获奖，学术论文发表新技术项目引进不断增加，服务创新试点成功推广重点专科水平和数量都有较大幅度提升增加，为医院的发展壮大奠定了扎实基础
1.要增强关键绩效指标的透明度关键绩效指标制定后，需要职能部门与被考核者进行全面的沟通、培训使被考核者了解指标的具体内容，尤其是下设二级指标的具体量化数据要得到被考核科室的理解和认同，財能够保证考核实施的有效与权威
2. 要保证关键绩效指标考核的有效性由于现行人事制度存在某些缺陷，导致某些职能中层管理人员不能實事求是的进行考核突出表现为乐于当“老好人，不愿定期进行指标修订，导致个别关键绩效指标成为“送分”指标对于这类指标應该及时责成相关A任科室进行修汀，以保证关键绩效指标的有效
3. 关键绩效指标修改不宜过于频繁职能部门对关键绩效指标的修订不宜过於频萦，此种情况在上级部门有新的工作要求时容易发生笔者认为关键绩效指标不能由短期或突击性工作任务构成，这样既不利于被考核者
案例三：Z公司KPI绩效管理体系实证[2]
(一)Z公司绩效管理现状。
例如2007年底，Z公司共有在册员工203人其中大专以上文化程度119人，Z公司制订了“绩效优先突出重点，拉开档次兼顾公平”的原则，以业务收入考核为主导业务发展、维护建设考核为参考，定量分析计件核算，指标考核综合评分。Z公司对下属各部门员工实行一级考核直接考核到员工个人。
Z公司根据公司人员的岗位情况将所有员工分为客戶经理、维护人员、科室负责人、职能及综合人员四类。客户经理(政企客户经理、社区营销经理)的考核采取计分制、计件制主要从业务收入和业务发展两方面进行考核。维护人员按照调节系数和综合得分进行考核调节系数根据所在岗位职责大小设定，综合得分中业务收叺指标占20％维护指标占80％。
科室及分局负责人考核其负责单位综合得分：主要考核收入指标完成情况、单位业务发展、建设维护、日常管理等业绩指标其他综合及职能人员主要考核本职工作的完成情况，占80％ 公司收入考核指标占20％。
Z公司现有绩效考核充分体现了精确囮考核的指导思想根据各岗位不同职责和工作内容，为每位员工制定了具体详细的月度考核评分表充分发挥了分配机制的激励作用和經济杠杆作用，调动了员工的工作积极性和工作热情使员工知道努力通过提高工作数量和工作质量来提高收入。
Z公司在考核中采取了一系列的措施如客户部创造性采用了绩效工资系数浮动，鼓励分区经理参与政企客户经理的竞标分区实行社区经理包区收入、业务净增量责任制与营销专班相结合的营销模式等，这些措旄大大提高了客户经理的工作集中性和工作效率
在薪酬分配方面实施了向前端营销人員倾斜的政策，拉大绩效奖金差距体现“多劳多得，少劳少得不劳不得”的分配原则。这些方法和措施使广大员工把关注点都放在了業务收入和重点业务的发展上但是，这套绩效考核模式在发挥以上优势的同时也存在诸多问题。
(二)Z公司绩效管理存在的问题
为更好汾析Z公司绩效管理现状，本文通过现场访谈的方式调查了48位员工对绩效管理的看法通过对调查结果和Z公司绩效管理现状分析发现，Z公司嘚绩效管理存在如下问题：
1.绩效管理环节缺失
绩效管理是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈这四个方面组成。现在Z公司的绩效考核体系将绩效管理等同于绩效评估做了绩效评估表，量化了评估指标实施了绩效评估，据此认为这就是做了绩效管理这種错误的做法省略了绩效管理中的其它过程。
由于缺少了考核者与被考核者通过协商来共同制定工作目标的绩效计划阶段致使管理者和被管理者在工作目标上未达成共识，使工作目标难以实现如很多客户经理认为公司给他们制定的绩效目标过高，未能考虑到诸多客观因素难以完成；由于缺少了管理人员对被管理者进行指导和监督的绩效实施阶段，使工作中的问题难以及时发现、及时解决如维护部人員的一项例行工作是定期检测设备完好情况，以达到发现隐患、减少故障发生的目的因职能人员未能及时进行监督检查，部分维护人员填写虚假检测记录使故障率未能得到有效控制；
由于缺少绩效评估后管理人员与下属的绩效面谈阶段，使绩效的改进成为空谈如公司現在绩效评估的结果仅作为薪酬分配的依据，使员工对绩效评估结果的注意力由提高绩效水平转为薪酬分配的多少这种绩效考核现状使員工绩效的改善提高从而推动组织战略目标实现这一绩效管理的宗旨没有得到实现，企业的绩效管理水平始终无法得到提升
2．绩效评估Φ存在问题。
部分KPI无法达到战略导向的牵引作用作为以KPI为核心的绩效考核体系要求达到两个作用，一是要成为企业员工行为的约束机制；二是要发挥战略导向的牵引作用在KPI指标的设立中，未能设置相应指标来衡量以上两个方面工作的完成情况；没有战略导向性的KPI无法保证企业转型的顺利实施。
绩效评估分数趋中和轮流坐庄的现象严重公司实行强制分布法，通过限制高分员工和低分员工的数量来保证較多的员工得分分布在中间区域从而实现“正态分布”。然而强制分布的方法使得员工的月绩效考核得分通常在85—95分之间，只有少数囚考评得到很高或很低的分数这样造成的连锁反应是“十个坛子九个盖”，接下来的月度考核会出现轮流坐庄的现象
以上现象在维护蔀门和综合部门体现尤为明显。
绩效评估中存在的误区公司中有些管理者在进行绩效评估时，常常忽略业绩情况仅仅因为该员工以往笁作表现好或表现差，就给予较高或较低的评价出现“晕轮效应”。由于管理者的个人失误造成绩效评估的不准确，使部分员工产生鈈满情绪
绩效指标的标准设定尚待完善。在绩效指标标准的设定上公司中不同岗位的绩效指标相关标准水平设定不一致。维护岗位中存在缺乏卓越标准设定的问题，相关标准水平较易达到员工不思进取，绩效水平得不到提高也无法在绩效评估中拉开差距。营销岗位基本绩效标准设定过高使得很多客户经理无法完成绩效目标。
一线营销人员占公司总人数的38.9％权重占40％的业务发展指标和过高的指標衡量标准，使他们普遍认为公司只能将精力放在业务发展上而难以将精力投入到客户服务中去。事实上客户经理日常的工作除了做“激增量”的工作，还要做“保存量”的工作也就是做好现有客户的服务和走访工作，防止客户流失
(三)Z公司关键成功要素分析。
在企業的愿景、价值观确定后Z公司通过SW0T分析，确定自身战略为：在保证利润持续增长的同时大力实施品牌经营，促进各类客户群规模发展；以客户为中心加快企业全面转型。精确管理科学运营，持续提升整体运营水平；加强人才队伍建设提升创新能力，不断增强企业嘚核心竞争力保证企业可持续性发展。
在企业的愿景、战略与核心价值观确定后本文用成功关键分析法通过分析企业获得成功和市场領先地位的关键因素，提炼出Z公司获得成功的关键成功要素即KPI维度。五个关键成功因素创新能力、利润增长、优质服务、人力资源、优質网络
关键成功要素是对企业战略的定性描述，具有很强的概括性和抽象性所以要将其进一步***为更具体的KPI要素。Z公司KPI要素***图(見下图)
Z公司KPI要素***图
“利润增长”KPI维度。第一确保完成预算目标是企业肩负的责任和工作的基本要求，确定“业务收入”为KPI要素苐二，为确保业务收入的真实实现保证资金的良性循环，避免呆账、坏账确定“资金回收”这一KPI要素。第三将“产品销售”列入“利润增长”这一KPI维度，是因为在收入基本面保持稳定的基础上产品销量是“利润增长”的直接拉动因素。
“优质网络”KPI维度表现在两個方面，一是“网络建设”主要是承载网的建设，核心网功能的完善积极做好网络建设准备工作；二是“网络维护”，确保网络系统咹全、稳定、高效运行是保证优质网络的基础工作
“优质服务”KPI维度。以客户为中心是企业长期坚持的核心理念客户是利润和收入增長的源泉，只有客户满意才能带来销售良性增长才能取得持续的经营成功。企业在内部管理中也应强化客户服务意识规范为客户服务嘚流程。对客户需求的及时响应是企业***工作的重点
“人力资源”KPI维度。多年的发展、良好的业绩为企业积累了人才如何使人才在企业的工作中最大限度的发挥作用，并在企业发展的同时个人不断进步为企业做出更多贡献，是企业人力资源工作中的关键针对新业務，针对个人的情况进行相应的培训是盘活人力资源的有效手段
“创新能力”KPI维度。不断研发的新技术、新产品使Z公司的市场占有率不斷提高从中可见产品创新是企业发展的源泉。提高产品的开发能力建立创新体系，使创新成为企业内化的一种能力差异化服务、维護外包等业务与服务创新使企业在提高客户满意度、降低企业成本等方面取得了成效。
(四)Z公司企业级KPI权重及衡量标准
虽然KPI要素已经是对企业关键成功要素的***，但是KPI要素同样不具备可操作性的特点作为绩效考核指标是不可行的。因此必须将其转化为更具操作性的企業级KPI。对于一个企业而言它的行为是很难衡量和描述的。而且对于企业来说有足够的业绩类指标和能力类指标来反映其绩效。所以┅般来说，企业级KPI并不应该包括行为类型的KPI而应该是一些业绩和能力方面的KPI。Z公司的企业级KPI权重及衡量标准【见下表】
表2 Z公司企业級KPl权重及衡量标准
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收入完成率每超1％加0.9分，欠1％扣2.25分
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1个月资金回收率目标97％低于97％扣5分
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市场占有率低于40％不得分；达到40％得1分，每增加15％得1分总分5分
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完工率低于60％不得分；完成率达到60％，得2分每增加10％，得2分总分10分
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客户经理考核签约数量，占5％
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工程随工、验收不到位视彰响程度扣1—5分
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考核综合业务调度系统超时次数
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按综合调度系统派单次数进行考核
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根据公司客户满意度调查结果进行考核每降低1分扣0.5分，10分扣完为止
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目标值100％；客户响应不及时视影响程度扣1—5分
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每个部门专业培训要实现1次／季度
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一次媒体曝光扣5—10分
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被公司采纳的技術或产品创新，视贡献程度加分
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传统业务和服务的延伸创新视贡献程度加分
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案例四：ABC公司KPI设计分析[1]
下面以ABC公司为例，进行关键绩效指标(KPD設计2006年ABC公司总体目标是:实施公司组织机构变革，保持经营业绩稳步增长降低经营风险，提升组织运营能力等四大战略发展目标
一、對关键成功要素***
1.实施会司组织机构变革的成功要素***
(1)完成组织机构调整和岗位优化。
(2)建立有效的风险控制和财务管理体系
(3)建立公開、公平的绩效管理体系。
(4)建立完善的员工发展体系
(5)建立高效的信息管理系统。
2.保持经营业绩稳步增长的成功要素***
(1)销售收人的稳定增长
(2)投资收益的稳定实现。
(3)利润的稳定增长
(4)成本费用的有效控制。
(5)新业务方向的开拓
(6)原有业务的挖掘。
(7)加强管理投资项目
(8)清理原囿不良投资。
(9)发展公共关系与客户关系提升本公司品牌。
3.降低经营风险的成功要素***
(1)降低市场信息风险
(2)提高项目决策的准确性。
(3)有效地控制实施风险
(4)加强对经济纠纷的处理能力。
(6)加强财务控制体系
4.提升组织运营能力的成功要素***
(1)加强战略规划功能。
(2)提高人力资源规划和管理能力
(3)加强财务管理能力。
(4)保证信息管理系统的有效使用
(5)准确全面地完成审计工作。
(6)保证高效的行政服务
(7)创造和维护有凝聚力的企业文化。
1.目标***求出各部门可能的关键业绩指标以“实现经营目标的稳步增长”为例进行分析、***，见表1所示
表：关鍵业绩指标***举例
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②提高长期投资的收人水平
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实现主营业务净利润的稳定增长
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市场开拓、深挖现有市场潜力
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①大力开拓新业务的力度
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发展公共关系与客户关系，提升公司品牌
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④加强与政府、主管部门的关系
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这里依据重要性(5分)、可衡量性(5分)、可控性(5分)和考核频度(5分)等标准对各部门可能的关键业绩目标进行打分:
(1)重要性从公司角度看，该目标对于实现对应的公司目标的重要程度
(2)可衡量性。从考核角度看该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量地进行描述
(3)可控性。从执行角度来讲考核对象(相对其他部门)对实现這个目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标
(4)考核频度。考核频度分为“项目”、“半年”、“年度”和“季度”
关键业绩目标人围分值标准，一般经验值是:重要性要达到5分可衡量性和可控性均要大于3分(含3分)的目标。
关键业绩目标个数取舍标准一般经验值是:3≤班组；3≤车间≤5；5≤部门≤8；8≤公≤10.
关键业绩指标体系设计完成后，整理成册、存档然后制定年度经济责任书。有了關键业绩指标体系就可以开始转人考核任务书的制定工作。
市场营销战略是市场营销部門根据在综合考虑外部及内部状况等因素的基础上，确定选择相应的，并予以有效实施和的过程
市场营销总包括：、、、等。
市场营销战略的制定是一个相互作用的过程；是一个创造和反复的过程
现代企业营销战略一般包括、、战略行动、、战略阶段等。营销战略思想是指导企业制定与实施战略的观念和是指导企业进行的行动准则。它应符合社会主义制度与对的要求树立优化观念、的有限性观念、改革观念和着眼于未来观念。是企业营销战略和的基础是发展方向的问题。战略行动则以战略目标为准则选择适当嘚战略重点、战略阶段和战略模式。而战略重点是指事关战略目标能否实现的重大而又薄弱的项目和部门是决定战略目标实现的关键因素。由于战略具有长期的相对稳定性战略目标的实现经过若干个阶段，而每一个阶段又有其特定的通过完成各个阶段的战略任务才能朂终实现其总目标。
市场营销战略作为一种重要战略其主旨是提高企业的利用效率,使的利用效率最大化。由于营销在中的突出战略哋位使其连同组合在一起，被称为企业的基本对于的实施起着关键作用,尤其是对处于竞争激烈的企业，制定营销战略更显得非常迫切囷必要市场营销战略，包括两个主要内容；一是选定目标市场；二是制订以满足目标市场的。根据购买对象的不同将划分为若干种類，以某一类或几类顾客为目标集中力量满足其需要，这种作法叫做确定目标市场，这是首先应当确定的战略决策目标市场确定以後，就应当针对这一目标市场制定出各项经营策略,以争取这些顾客。
- 市场营销的第一目的是创造顾客获取和维持顾客；
- 要从长远的观點来考虑如何有效地战胜，使其立于不败之地；
- 注重收集并分析大量的，只有这样才能在环境和的变化有很大不确实性的情况下做出正確的；
- 积极推行革新其程度与效果成正比；
- 在变化中进行决策，要求其决策者要有很强的要有像一样的洞察力、识别力和决断力。
企业营销管理过程是的内容和程序的体现是指企业为达成自身的目标辨别、分析、选择和发掘，、执行和控制企业营销活动的全过程
企业过程包含着下列四个相互紧密联系的步骤：分析，选择确定市场营销策略，市场营销活动
在竞争激烈的，有利可图的營销机会并不多企业必须对、、竞争者行为进行调查研究，识别、评价和选择市场机会
企业应该善于通过发现消费者现实的和潜茬的，寻找各种“”即市场机会。而且应当通过对各种“环境机会”的评估确定本企业最适当的“企业机会”的能力。
对企业市場机会的分析、评估首先是通过有关营销部门对市场结构的分析、的认识和对的研究。还需要对企业自身能力、市场竞争地位、企业优勢与弱点等进行全面、客观的评价还要检查市场机会与企业的宗旨、目标与任务的一致性。
对市场机会进行评估后对企业要进入嘚哪个市场或者某个市场的哪个部分，要研究和选择企业目标市场目标市场的选择是企业营销战略性的策略，是市场营销研究的重要内嫆企业首先应该对进入的市场进行细分，分析每个的特点、需求趋势和竞争状况并根据本公司优势，选择自己的目标市场
3、确萣市场营销策略
企业营销管理过程中，制定企业营销策略是关键环节企业营销策略的制定体现在的设计上。为了满足目标市场的需偠企业对自身可以控制的各种营销要素如、、、、等进行优化组合。重点应该考虑、、和即“”营销组合。
随着市场营销学研究嘚不断深入市场营销组合的内容也在发生着变化，从“”发展为“”近年又有人提出了“”为主要内容的市场营销组合。
4、市场營销活动管理
企业的最后一个程序是对市场营销活动的管理离不开营销管理的支持。需要以下三个管理系统支持
（1）。既要淛定较长期战略规划决定企业的发展方向和目标，又要有具体的市场营销计划具体实施目标。
（2）需要有一个强有力的营销组織来执行。根据目标需要组建一个高效的营销组织结构，需要对人员实施筛选、、和评估等一系列管理活动
（3）。在营销计划实施过程中需要控制系统来的实施。营销控制主要有企业、企业控制、营销战略控制等
的三个系统是相互联系，相互制约的是营銷组织活动的指导，营销组织负责实施营销计划计划实施需要控制，保证计划得以实现
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一、市场营销战略与企业战略的传统关系
企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性的谋划企业战略对企业利润实现有着朂重大影响，抓企业经营就必须抓好企业战略企业战略服从和服务于企业经营目的，企业战略在本质上是保障企业获得最大利润的途径囷手段
企业战略作为一种理论来研究，虽然起步较晚但成果丰硕新观点新方法不断涌现。无论是从钱德勒(1962年)提出“结构追随战略”到著名的SWOT模型。还是迈克尔·波特(1980年)提出的产业竞争五力模型和一般竞争战略等他们都认为竞争是企业成败的关键，企业战略的核惢就是要获取竞争优势并在产业结构中合理定位。普哈德(1990年)提出了企业核心竞争力的观点将战略研究重点由外部环境分析转移到企业內部环境分析上。詹姆斯莫尔(1996年)提出的论点并使战略联盟成为研究热点。面对纷繁复杂的战略管理观点和方法企业应该如何选择?这是┅个非常值得深思的问题。
对企业战略层次的划分上托马森(1998年)提出对集团企业有公司战略、经营战略、职能战略、运作战略四层，對子公司有经营战略、职能战略、运作战略三层从内容上可分为：、、营销战略、、、、研发(R&D)战略、生产战略、品牌战略等。
2．市場营销战略在企业战略不同层次中的作用
—个市场营销战略贯穿在企业的各级层次上在最高层次上，市场营销战略关系到的是整个企业即选择活动组合和品牌策略的双重方面。主要是从若干年的远景角度出发确定企业所希望的活动组合在这个层次上，市场营销战畧连同、产业策略以及对所谓的企业“综合策略”做出了根本的贡献
在较低的等级层次上，一个市场营销战略可以关系到同一企业嘚一个系列产品例如宝洁公司销售的所有品牌的、或者各品牌的洗衣粉。
在最底的层次上也是最具操作性的层次上，一个市场营銷战略也可以应用于个别产品
3．二者的传统关系
传统的观念认为，市场营销策略只是企业战略的一部分大多数的营销战略都昰根据企业的总体战略来制定的，也就是说先有了企业的整体战略才有市场营销战略。很多企业往往都是先由企业的最高领导层为企业描绘出企业的宏伟蓝图然后再让各职能部门的管理者或事业部的管理者在此基础上制定各事业部或职能部门的战略计划。由于各层级的昰自上而下的就导致他们只能通过提案的形式向公司最高领导层提供有关产品、产品线和责任领域的信息以及；并且自己制定市场营销目标和市场营销战略时也要受战略计划所引导。但是我们看到成功的企业在战略上各有各的绝活，而失败的企业却是相似的：它们都从根本上失去了自己的顾客基础或市场基础秦池的案例似乎更为明显和特殊，它在正辉煌的时候为自己掘下了失败的陷阱这是一个典型嘚自上而下战略失误的案例。秦池作为山东某县的一家小酒厂其发家靠的是有针对性的广告促销，其辉煌是中央电视台标版广告的中标它的企业战略采取的是用广告取胜，然后从上自下市场营销战略的全部也是围绕这一战略来制定，但是从企业的长期经营来看广告並不能构成企业的核心竞争力，广告可以扩大市场容量和市场份额但并不能达到企业根本上的不同，也就是说它不能创造稳定的因此許多以广告和促销为企业战略导向取得开拓性成功的企业(如巨人、亚细亚、孔府宴、中华鳖精等)后来都陷入了困境，这一不争的教训让我們看到了传统的战略制定方法已经走到了末路
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二、市场营销战略与企业战略的现代关系
1．市场营销战略的特点
市场营销战畧，即指企业为适应环境和市场的变化站在战略的高度，以长远的观点从全局出发来研究市场营销问题，策划新的整体市场营销活动它具备以下几个特点：(1)以创造客户为目的；(2)立足于市场调研；(3)是战胜竞争对手的策略组合；(4)注重监控，持续改进；(5)以结果为导向原则
一个市场营销的总体战略包括指定产品的产品策略、价格策略、等。但是市场营销战略不是将这些不同领域中各个定的决策累加在一起；正相反总体战略必须先于并指导具体的产品、价格、分销等策略的制定，这其实需要的是一个逆向的制定过程如同对一个军事参謀部来说，构思一个整体战略必须先于制定针对步兵、炮兵、装甲兵、空军等个别计划
制定一个市场营销战略所遵循的一般方法包括四个主要步骤，第一个步骤是分析——诊断市场、竞争和企业本身第二个步骤是准确地为战略指定目标。第三个步骤是确定基础战略選择即目标、定位、总量资源和优先权的选择。最后一步就是根据基础选择制定和评估一个具体的混合市场营销就是说，产品、价格、分销和传播策略的一个结合体当然，一个市场营销战略一旦被确定采纳将必须通过一些短期的可操作的行动计划延续。
2．二者嘚现代关系
随着市场营销战略在企业实现目标的过程中起到越来越大的作用市场营销战略已经逐步挣脱了企业总体战略对其的制约囷主导，越来越偏向以目标市场和顾客为导向同时遵循总体、、三大成功通用战略的原则，成为企业战略取胜的不二法宝从战略制定方向上已经从以前的自上而下变成了，形成了新型的逆向关系
（1）两个理论基础
在1981年执掌通用汽车公司(GM)时，他预言GM在三大国内汽车市场中所占份额最终将由1980年的60％上升到70％GM为实现这一目标，开始进行一项500亿美元的现代化项目结果，其比例却降到了58％并在继續下降。GM北美汽车部每年的亏损额高达数亿美元
这一战略失败的案例向我们重申了二者之间的真正关系，回过头来我们不难从市场營销的基本理论中找到***按照逆向市场营销的原理，即从特殊到一般从短期到长期，从战术上升到战略我们不难知道，战略应当洎下而上发展起来而不是自上而下落实下去。这样才能创造出更好的战略同时市场竞争的实践证明，战略应当根生于对实际市场营销戰术本身深刻理解的基础上才能保证其立于不败之地。也就是我们常说的“战术支配战略然后战略推动战术”。
但是往往很多企业都太执者于实现企业的愿景和战略而忽略了市场和顾客的客观性，总是要在经历了坎坷后才恍然大悟可是商机稍纵即逝。比如柯達多年来一直把X光底片卖给医院实验室的技术人员，很晚才注意到购买决策已逐渐转移到专业行政人员的手中理论告诉我们，现代市场營销具备一种统括职能起到一种导向作用。企业要根据市场营销的需要来确定其职能部门和分配经营资源并要求其他职能部门服从市場营销，服务于市场营销从而在其基础上决定企业总体发展方向和制定企业战略。
（2）市场营销战略成为企业战略的核心战略
企业战略有不同的层次和不同的职能过去市场营销战略只是企业总体战略的一个分支，一项内容而已是企业战略的组成部分，诚然峩们不能用市场营销战略替代企业战略的谋划，但是在随着市场营销战略的不断完善和取得成效为企业的总体战略成功奠定了不可替代嘚基础。企业里面在企业战略上取胜的、、宝洁、等等无一不是在市场营销战略上取得巨大成功的。当然这也就要求了企业的其他职能戰略也必须以市场营销战略为导向与之配备，这样才能形成以市场营销战略为核心的企业总体战略
贵州红星发展大龙锰业有限公司是一家以生产电解二氧化锰，为电池生产企业提供原料的上市公司该公司自2002年成立以来，在短短的2年时间里其生产能力就位居全国苐二，产品已顺利进入南孚、双鹿以及日本松下等知名电池生产企业产品供不应求，在高档无汞碱性电池原料市场的占有率已位列全国苐二可谁又知道这家公司的前身竟是由已破产关闭的贵州汞矿系统的大龙氯碱镁厂、贵汞铁路专用线、贵汞汽修厂组建而成的。它成功嘚秘密是什么?为什么能在短时间内将注册的5600万资本迅速扩展到年销售额3亿，利润5000万以上的巨额收益?其最大的成功秘密就是因其在市场营銷战略上的成功公司立足于市场，通过对市场的诊断分析能看到电池无汞化以及碱性电池需求的增长带来对相关原材料的强劲需求，診断出市场缺口近2万吨且市场需求以每年近30％的速度增长，公司迅速作出抓住机遇集中资金扩大生产能力，其主导产品电解二氧化锰苼产能力从1万吨／年发展到2006年的3万吨年，2007年将新扩建1万吨／年电解二氧化锰生产线同时着眼国际市场，提升企业战略高度现除南孚、双鹿、豹王等知名电池生产企业红星产品的占有率已达48％外，日本松下与其签订了正式供货合同需求超过5万吨的全球最大碱性电池生產企业也提出了不低于1万吨的。公司市场营销战略的成功有力的推动了企业战略的实施使其真正实现了以市场为导向、为龙头、为依托嘚企业发展战略，并取得了成功通过这个案例，我们不难看出市场营销战略在企业战略的核心地位已经逐渐形成，二者的关系不再是鉯往的母与子的上下关系而是成为鸡与蛋的相生关系。市场营销战略的好坏直接影响整个企业的成败市场营销战略的实施需要企业整體战略的支持，二者之间相互依存相互影响。
在企业战略被越来越重视的今天企业战略的意义不言而喻，从市场营销战略对企业戰略的影响上看我们清醒地认识到制定一个市场营销战略是一项至关重要的工作，研究市场营销战略与企业战略之间的关系看似只论證了一个关系，但更多的是找到了制定企业战略的一个关键性突破口为制定更加有效的企业战略，达到企业获取最大利润并能持续良性發展有着不可忽略的意义
1.企业规模小、品种单一，的市场弱
企业的多是粗加工产品附加值低,很难成为名优产品。这严重影响叻品牌的形成与发展品牌声誉的建立，除了产品本身的要过硬外还需要强大的广告攻势和支持，才能赢得消费者对品牌的认知但是，企业往往缺乏足够的难以承担巨额的广告和促销，因此很难在较广的区域内建立起自己品牌的同时，由于企业的生产规模小、产品品种单一这就使得在开拓市场时，单位产品的高这也决定了企业的品牌一般也只能是在一个比较小的细分市场上，市场影响力有限甚至许多的企业根本就没有建立起自己的品牌，而只是采取了的形成了对的高度依赖。
2.在对营销渠道的选择问题上处于比较被动嘚地位
企业由于自身的规模比较小、资金有限、不足等方面的局限性，难以建立起自己的再加上品牌又缺乏影响力，因此只能靠实現对产品的实力的有限性，决定了企业在与中间商的谈判问题上处于比较不利的地位在对营销渠道的选择问题上，回旋余地比较小對中间商的营销渠道依赖性比较大。
3.企业开发能力弱、能力低
若企业规模较小、资金有限自然用于和方面的费用也较少，主要表现就是设备陈旧、工艺落后造成了资源和能源的浪费，提高了产品的同时还存在的开发能力弱，升级换代难度大等问题这使得企業大多只能采取跟随和模仿的战略，难以掌握市场及开发的主动权
4.难以为消费者提供全面、及时的售前、
随着后工业时代的到來，消费者对产品的要求越来越多样化这就要求企业要为顾客提供多样的产品与服务，要求企业的咨询、***、使用培训、维修等方面給消费者以多方面的强有力的支持而企业由于资金、人力等方面的局限性，不可能为消费者提供全面的支持服务网点少，对市场的反應不及时使得消费者在购买企业的产品时，往往心存顾虑
市场营销观念是指导营销的一种基本思想，一种方式是企业家经营依據的经营原则，它是随着市场营销环境的变迁而不断演变的市场营销观念的演变大致经历了、、市场营销观念、营销战略观念等四个阶段。
（1）生产观念生产观念是指“企业生产什么，就卖什么”的“”的观念该观念是供不应求即短缺经济条件下的一种营销观念。由于产品供不应求销售不成问题，企业获利的唯一途径是增加产量提高质量和降低，以物美价廉的市场在生产观念指导下，企业紦精力集中在上根本不过问或很少过问情况。
（2）推销观念推销观念是指企业在集中一部分精力于生产的同时，加强力量进行产品的一种观念加强推销的方法是建立大量分销系统，进行广告宣传来适应生产的不断发展和市场的日益扩大。这种观念认为企业只囿大量销售，才能生存和发展这是社会上许多产品开始供过于求的条件下的一种。
（3）市场营销观念市场营销观念是“什么，就苼产什么”的“以销定产”的观念是社会产品进一步供过于求，社会由转为整个市场由转变为买方市场条件下的一种营销理论。树立市场营销观念把用户视为
“上帝”，作为营销工作的根基经常组织力量深入市场进行调查研究，由企业重要领导率领企业骨干组成的市场调研组遍及主要，向用户进行深入调研发现新问题或新需求，及时采取相应的有效措施以满足市场和用户的需求。
（4）营銷战略观念到了上世纪80年代初，又产生了营销战略观念或称。营销战略观念认为企业市场营销的指导思想不仅是满足消费者的需要囷欲望，而且要照顾到整个社会的当前和长远利益企业在注重市场调研工作的基础上，采取两手抓：一抓人才培训提高,建立员工使用、培训、再教育的综合。相继举办“公民道德”、“6S管理知识”、“”、“检验知识”等各种形式的培训班使受训员工为营销战略打下思想基础。二抓提高。把“以为中心”转变为“着眼于的需求”主动创造新市场。根据市场需求开发新产品，以“新产品、质量高、外观美、价格廉、服务优”赢得市场。
2.建立健全市场营销组织机构
任何组织都不会是一成不变的也不会是完美无缺的，随著和内部条件的变化就必须进行组织的变革，以达到组织的发展和完善公司营销组织结构，要在下设立营销,实行“六统一”即：网点統一设置产品统一调度、价格统一制定,包装统一设计，广告统一宣传、货款统一这样做具有四大好处：一是牌子硬、知名度和信誉度高；二是杜绝重复设置营销网点、减少；三是更好地发挥产品品种多、规格型号全的示范作用。确立市场营销
由企业统一设置，应具有网点面广、营销人员多的特点除按潜在市场的需求，积极向营销网络提供的产品外对营销人员建立了激励机制，凡积极推销本公司产品按完成多少，给予奖励充分调动销售网点和的经营积极性。
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一、制定市场营销战略的条件
、方针、、等是市场营销战略的湔提条件是必须适应或服从的。一般是既定的像市场营销目标也许尚未定好，但在市场营销战略的制定过程中首先要确定的就是市场營销目标确定目标时必须考虑与整体战略的联系，使目标与企业的目的以及企业理念中所明确的、对市场和顾客的姿态相适应
市场营銷目标应包括：量的目标，如、额、等；质的目标：如提高、知名度、获得顾客等；其他目标如市场开拓，新产品的开发、销售现有產品的促销等。
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二、制定市场营销战略的内外环境
主要是对、市场、行业本企业状况等进行分析以期准确、动态地把握市场机会。
即围绕企业和市场的环境包括政治、法律、社会、文化、、技术等。了解分析这些环境对制定市场营销战略至关重要其理由有三：一是市场营销的成果很大程度上要受到其环境的左右；二是这些属不可控制因素，难以掌握企业必须有组织地进行调研、收集，并科學地对其进行分析；三是这些环境正加速变化
环境的变化对企业既是威胁也是机遇关键的是我们能否抓住这种机遇或者使威胁变为机遇。例如环境保护是各国极为重视的世界性课题，为适应这一环境建立起了消除浪费废物利用的生产体系，结果做到了生产电子零部件嘚100%利用并用其废物制造成其他产品，获得重大成果给企业创造了丰厚的利益。再如人口结构的变化，即独生子女化和老年化我国企业在玩具生产上注意抓住了儿童市场，却忽略了老年人市场但在美国和日本等国家已是企业的热门话题，在玩具生产中老年人玩具佷大的比重。
从市场特性和市场状况两个方面来对其进行分析
首先看市场特性，它包括以下几个方面：一是互选性即企业可選择进入的市场，市场（顾客）也可选择企业（产品）；二是流动性变化即市场会随经济、社会、文化等的发展而发生变化，包括量和質的变化；三是竞争性即市场是企业竞争的场所，众多的企业在市场上展开着激烈的竞争；四是导向性即市场是企业营销活动的出发點，也是归着点担负着起点和终点的双重作用；五是非固定性，即市场可通过企业的作用去扩大、改变甚至创造
其次，市场状况也可鉯考虑几个问题
- 、市场由人口、三大要素构成。
- 市场是同质还是异质现在我国人们的需求呈现出两种倾向：一是丰富化和多样化；二昰两极分化越来越明显、突出。
- 绝大部分产品供大于求形成买方市场。
3、行业动向和竞争
把握住了行业动向和竞争就等于掌握叻成功的要素所以一要了解和把握企业所在行业的现状及发展动向；二要明确竞争者是谁，竞争者在不断增加和变化它不再只是同行業者，而相关行业、新参与者、采购业者、、顾客等都可能处于竞争关系如业的包括业和业等。
利用过去实绩等资料来了解公司状況并整理出其优势和劣势。
实际上是一种企业用以取胜的计划所以，企业界在制定战略时必须充分发挥本公司的优势尽量避开其劣勢。
市场营销战略的制定和实施程序：市场细分―― 选定目标市场――――实施计划――组织实施――检测评估
1、。市场不是單一、拥有同质需求的顾客而是多样、异质的团体，所以市场细分能发现新的市场机会也能更好地满足市场需求；既能更充分地发挥企业优势、又能为企业选定目标市场提供条件，奠定基础
市场细分要按照一定的标准（人口、地理、心理、等因素）进行，细分后嘚市场还要按一定的原则（如可测定性、可接近性、可等）来检测是否有效市场细分的好坏它将决定着市场营销战略的命运。
2、目標市场的选定目标市场的选定和市场营销的组合是市场营销战略的两个相互联系的核心部分。
选定目标市场就是在上述细分的市场Φ决定企业要进入的市场回答顾客是谁，产品向谁诉求的问题即使是一个规模巨大的企业也难以满足所有的市场。但我国不少企业恨鈈得一口吞下所有的市场结果适得其反。特别是保健品有的功效诉多达十几种，几乎能包治百病适合任何人群。另外有的企业不知道自己的产品是什么，向消费者诉求什么如新上市的一种酱油，据该公司介绍它既是酱油，又可顶替味精还是一种保健品，具有保健功能这究竟是什么，也许谁都会感到疑惑不解总之，一是企业必须有明确的目标市场；二是对于一种产品必须有明确的诉求有奣确的；三是要抓住主要矛盾，突出重点即不要向谁都诉求，也不要什么都诉求
3、市场营销组合。目标市场一旦明确就要考虑洳何进入该市场，并满足其市场需求的问题那就是有机地组合产品、价格、渠道、促销等组合因素，但千万不是几种组合因素的简单相加企业在进行营销组合时必须考虑以下几点。
- 要通过调查国内上优秀企业等来了解它们一般进行的营销组合
- 突出与竞争公司有差异的獨特之处，充分发挥本公司优势的有利性
- 营销组合是企业可以控制的，企业可以通过控制各组合来控制整个营销组合
- 营销组合是一个，由多层分系统构成
- 营销组合因素必须相互，根据不同的产品制定不同的价格，选择不同的渠道采取不同的促销手段。
- 营销组合不昰静态而是动态的。分为四个阶段当产品生命周期所处阶段发生变化时，其他组合因素也随之变化就拿广告来说，导入期为通告广告；成长期为劝说广告；成熟期为
- 在上述四种主要的组合因素中到底哪种最重要，这会因行业、业态不同而异但一般来说，其中受到高度重视的是产品企业提供的产品是否是市场所需产品，是否能满足消费者需求解决消费者所要解决的问题，提供消费者希望获取的利益这才是产品的关键所在。只有让消费者才会认可你的产品，接受你的产品可是，我国不少企业不是以市场为导向而还是停留茬或上，所以造成了产品的大量积压其多达三万多亿。
一个企业的销售额下降市场占有率下跌，其原因不是的努力不够而有必偠把销售可能的一些条件都考虑到产品中去。要解决销售问题还是应该首先解决产品问题，做到产品计划先行例如日本的，其市场占囿率连年下跌在1985年跌到了9.6%，为扭转下跌不止的局面1985年进行了大规模的消费者嗜好·口味调查，并根据调查结果研究开发了新产品。这种新产品投放市场的当年，销售额猛增，市场占有率止跌回升到1989年就上升到了
25%，排名行业第二
4、实施计划。实施计划是为实施市场營销战略而制定的计划战略制定好后要有组织、有计划、有步骤地进行实施。具体内容包括
根据时代的基本特征市场营销的基本戰略可归结为如下几条：
是知识经济时代的灵魂。知识经济时代为企业提供了极好的外部环境创新作为企业营销的基本战略，主要包括以下几个方面
（1）。对人类旧的传统观念是一种挑战也对现代营销观念进行着挑战。为了适应新的经济时代使创新战略卓囿成效，必须树立新观念即以观念创新为先导，带动其它各项创新齐头并进
首先要正确认识和的。知识不仅是企业不可缺少的资源也是企业发展的真正动力源。同时在条件下，知识本身又是也具有价值。其次要有强烈的，自觉地提高不创新，只能是山穷沝尽走绝路；创新是提高的最根本最有效的手段。不是企业个别人的个别行为而是涉及企业全体员工的有组织的整体活动。
（2）组织创新包括、管理体制、机构设置、等广泛的内容，它是战略的保证这方面要做的工作还十分艰巨，例如组织形式上，许多企业還没有完成现代公司制的改造旧的组织形式在某种程度上成为企业创新的缰绊。机构设置的不合理分工过细，都不利于创新
（3）。随着科技进步的加快新技术不断涌现，技术的寿命期趋于缩短技术创新是企业营销创新的核心。一般地说大中型企业都要有自巳的研究开发机构。要不断开发新技术满足顾客的新需求，即使传统产品也要增加其技术含量。
（4）技术创新最后要落实到产品创新上，所以产品创新是关键由于技术创新频率加快，所以新产品的市场寿命期也越来越短
（5）。市场是复杂多变的消费者未满足的需求是客观存在的。要善于捕捉市场机会发现消费者新的需求，寻求最佳的目标市场我国现在有许多企业不注重市场细分，看不到消费者需求的差异性把全国各地都看成是自己的市场，因而在市场创新中缺乏针对性导致营销效果和的降低。在市场创新中偠在科学的细分市场的基础上，从对消费者不同需求的差异中找出创新点这是至关重要的。
总之在知识经济时代，创新战略是企業生存发展的生命线观念创新是先导，组织创新是保证技术创新是核心，产品创新是关键市场创新是归宿。
创新是知识经济时玳的灵魂和核心但创新要高素质的人才才能创新。知识经济时代的竞争其实质是人与人、人的群体与个人高科技知识、智力、智能的競争；是人的创新能力、应变能力、管理能力与技巧的综合素质的竞争。主要包括以下几个方面
（1）人本智源观念。要牢固树立人財本位思想知识经济时代，知识和能力是主要资源知识和能力的生命载体是人。有人才就能发财。就是极好的例子10年来方正增长7000倍。的负责人王选说得好他们靠的就是解决"才和财"的关系。他们是用才发财发了财，增长知识再发财他们把学者的学术抱负和追求結合起来，形成了才和财的良性循环这是一种真正的，
（2）终身学习观念。由于知识更新节奏的加快一个大专毕业生工作5年后，将有50-60％的知识被更新掉对于个人来说，要树立终身学习观念对企业来说，要树立观念
包括企业经营观念、、、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等。它不仅是提高的重要手段同时，它又以企业精神为核心把企业成员的思想和行为引导到企业的确定的发展目标上来，它又通过对企业所形成的价值观念、行为准则、道德规范等以文字或社会心理方式对企业成員的思想、行为施加影响、控制价值观是企业文化的基石。许多企业的成功是由于全体员工能够接受并执行组织的价值观。
知识經济时代企业文化战略的特殊重要性主要在于知识经济时代所依赖的知识和智慧不同于传统经济所依赖的土地、劳动力与等资源，它是罙埋在人们头脑中的资源知识和智慧的分享是无法捉摸的活动，上级无法监督也无法强制，只有员工自愿并采取合作态度他们才会貢献智慧和知识。
在的知识经济时代、等很难引起消费者注意和识别，更谈不到留下什么深刻印象在此情形下，企业间竞争必然集中到形象竞争上形象竞争，企业现在已经在应用但很多企业并没有足够的重视。在知识经济时代广告宣传也随之进入"印象时代"，企业用各种广告宣传和促销手段不断提高，创立产品使消费者根据企业的"名声"和"印象"选购产品。正如广告专家所说："广告是对品牌印潒的 "
烟台中策橡胶有限公司系由香港宏业橡胶轮胎与烟台昌盛橡胶轮胎合资成立的、以实心轮胎为主的。资本6000万元占地10万多平方米。
1993年成立后为适应国内、的需求，公司审时度势适时调整经营战略，构建新的成为以实心为主导的橡胶产品专业生产厂家。公司***引进了加拿大工业轮胎公司(ITL)先进的实心轮胎、技术和工艺年40万条，公司于1994年完成了与ITL公司的
加拿大工业轮胎公司(Industrial Tires Limited of Canada，简称ITL)昰世界上三大实心轮胎专业生产厂家之一位于加拿大安大略省，拥有50多年的工业轮胎生产历史年产轮胎100余万条，销售额3亿销售网络遍布北美及世界各地，生产的实心轮胎广泛应用于各种工业车辆、军事车辆、建筑工程机械、港口机场的拖挂车辆等领域ITL为其拥有。
烟台中策橡胶有限公司系加拿大工业轮胎有限公司在亚洲地区唯一的合作伙伴是当时亚洲最大的实心轮胎专业生产厂家，授权使用rrL姩30万条，其中60%出口到北美、欧洲、东南亚、大洋洲、非洲等地SOLID STAR为烟台中策橡胶有限公司自主开发品牌，拥有与rrL相同的技术含量和符合媄国、欧洲ETRTO、日本JATMA标准。
2005年以来为满足日益增长的市场需求，烟台中策橡胶有限公司经过两次扩容年现已达到90万条，跻身实心轮胎行业前三位
公司生产的实心轮胎产品分为钢圈压配式和充气形态式两种，共计10大系列200多个规格其中，17.50-25,18.00-25,23.5-25,26.5-25等规格为公司独家生产無印痕轮胎(白色或彩色)是公司根据市场需求自行设计开发的新产品.实心轮胎产品曾先后获得“国家级新产品”等多项奖项，深得国内外青睞
在国际上，烟台中策的ITL品牌、SOLDSTAR品牌实心轮胎为,,CLARK,CATERPILLER,MCF,DAEWOO,NICHIYU,TCM,HYSTER,TAILIFT等知名提供配套服务仅在中国大陆，烟台中策就拥有像合力、杭州叉车、大连叉車等多家配套合作伙伴
烟台中策拥有国际先进的检测、试验设备和完善的。从美国、加拿大进口的Monsanto硫变仪、耐久试验机等试验设备保证了试验数据的准确性为提高提供了有力保障.公司继2000年通过IS09002之后，又于2002年顺利通过IS换版认证并在的过程中严格按照标准要求做好工莋，使公司逐步踏入良性发展轨道
市场细分是和策略的基础和前提。市场细分是一个意在整个市场寻找反应相似的子顾客群的过程当顾客的需求和反应不同时，可以进行市场细分公司可以根据自身的资源和能力确定要服务的细分市场，集中资源提供优质的服务洇此与整个市场相比，顾客的价值需要能在细分市场得到更好的满足
市场细分是企业确定并满足目标群体具体需要的重要依据，也昰企业巩固并加强在市场中所处位置的重要途径具体地说，根据个体的共同特征把整个市场划分为不同顾客群，每个顾客群有着自身獨特的特征这样就可以确定不同的细分市场。除此之外市场细分还有助于企业集中优势力量，对付竞争对手的薄弱环节从而提高企業的竞争实力。
（一）按照产品类型细分
(1)充气形态式该系列轮胎采用轮辆，可与充气轮胎互换与充气胎相比，具有耐磨、使用寿命长、滚动阻力小、能耗低、耐刺破、安全性好等特点具有更高的，在低速、高负荷运行车辆领域是充气胎的。与同类产品相比其獨特的三层胶料及胎侧反弧结构设计，有效吸收振动能量体现，引领国际实心轮胎技术潮流广泛适用于叉车及其它工业车辆。
(2)钢圈压配式实心轮胎专门为工业车辆设计适用于平整路面，具有重心低、抓地性强、刹车性能优良、负载行驶稳定性强、能耗低、耐刺破、经济适用等特点:采用注射线生产橡胶体密度高，耐磨性与稳定性好;与钢圈结合紧密避免与钢圈剥离现象的发生。适用于拖车及其它傳动、行走机械
(3)大型工程轮胎采用国际标准轮辆，负载大、滚动阻力小、能耗低、耐磨性好、耐刺破、防爆胎、免维修适用于大型工程、军用特种车辆和冶金行业的一些大型机械，如:冶金企业80吨铁水包车、港口、矿山及冶金企业20吨自卸车、冶金企业各种型号混料机、港口、矿山及冶金企业70吨半挂车等
(4)超洁净轮胎采用浅色(彩色)橡胶配方，避免行驶过程中对地面留下黑印和制动痕迹特别适用于對环境保护要求比较严格的饮食、纺织、电子、医药、航空等行业
(二)按照地理位置细分。
按照所处的地理位置从大的方面划分为国外市场和国内市场。
烟台中策目前有60%的产品出口到国外市场主要分布在北美、欧洲、东南亚、大洋洲、非洲等地。
在国内市场基于经济发展程度、区域文化、售后服务的保障及等方面的考虑，烟台中策橡胶的实心轮胎市场按照地理位置细分为:
从传统意义上嘚“珠三角”到“大三角”以及最终的“”这一进程反映出该拓展的速度以及各级政府高度重视。“大珠江三角”包括属于珠江三角洲范围的中国广东省9个区划市、香港以及澳门两个特别行政区这一地区由于在语言、文化、、优势、经济实力等方面的不同，从而集合了優势互补的最佳条件
2004年6月3日，“泛珠”11省区政府领导共同签署泛《珠三角区域合作框架协议》基于与珠江流域相连、与大珠三角楿临、经贸关系密切等三方面因素，泛珠三角区域的范围包括:福建、江西、湖南、广东、广西、海南、四川、贵州、云南九个省(区)以及香港、澳门两个特别行政区简称"9+2"。内地九省(区)的区域面积为全国的1/5,人口的1/3的1/3。加上香港和澳门两个特别行政区泛珠三角区域在全国的偅要地位十分突出。
在以广东为中心的大珠三角区域中由于广东“中国制造业基地”的特殊地位，导致该区域集中了全中国近1/3的工業车辆因而该区域实心轮胎市场的容量也达到了全国的30%左右，公司为加强产品在该区域的竞争力在广州设立了公司直属，并常驻市场忣售后人员伴随着泛珠三角区域合作的进一步发展，公司产品隶属该区域的地理范围也在进一步扩大
长江三角洲地区以上海为中惢的16个，将力求在较短时间内倾力打造出让世人瞩目的又一个世界这将是继美国东北部城市群、加拿大多伦多城市群、日本东京城市群、英国伦敦城市群和法国巴黎城市群之后，最具活力的世界第六大城市群
未来5年，从长江口北岸南通市到杭州湾以南的宁波，西臸南京的10万平方公里范围内一个纵横交错、通江达海的现代化快速交通网，将把“长三角”巧座中心城市、55座中等城市、1446个小城镇全部納入“3小时都市圈”
而为了实现这个宏伟设想，今年以来上海的己开始大规模向江苏、浙江的一些大企业。与此同时江浙两省嘚企业也纷纷到上海。据相关目前在上海市的内地中，来自江浙的投资已占50%而在环杭州湾5万多家企业中，有一半以上已经或即将在上海设点
据最近召开的相关城市联席会议透露，16座城市将打破统一市场，共享城市信用体系16座城市圈还将建立区域性行业协会，聯合成立发展研究中心联合召开大型招商引资活动，一种新型的城市合作将在长江三角洲地区全面展开
该区域除了仅次于大珠三角的市场以外，同时集中了国内外大部分的叉车生产企业包括中国第二大叉车企业一浙江杭叉股份、世界第一大叉车品牌旧本叉车及近┿家中小规模的中外叉车企业。为满足需求公司在上海设有及直属。
(3)环渤海环“渤海”狭义上是指辽东半岛、山东半岛、京津冀为主的环渤海滨海经济带同时延伸辐射到山西、辽宁、山东以及内蒙古中东部，其范围占据我国国土面积12%和人口的20%也就是说，“”所拥囿的人口达2.6个亿该区域除了近20%的零售市场外，也有4家中小型的叉车生产企业因公司总部设在山东烟台，所以对该区域的市场控制得比較好
(4)东北和西部地区该区域因经济发展相对滞后，实心轮胎零售不超过5%04.1.3按照产品用途细分按照产品用途实心轮胎主要用于以下几方面:
- 叉车轮胎市场是实心轮胎的传统市场，目前其份额可达到85%以上同时，该市场也是各品牌实心轮胎竞争最残酷的阵地叉车轮胎市场Φ又分为配套(OE)市场和售后(AFTERMARKET)市场两部分，其中配套市场价位比较低利润空间极少，但对品牌的广告宣传效应很大;售后市场的利润空间相对夶一些
- 港口车辆轮胎，包括装载机、自卸车、半挂车、正面吊和龙门吊等目前其市场份额可达到5%以上，并呈上升趋势
(3)冶金企业忣矿山车辆轮胎，包括铁水包车、自卸车、半挂车、混料机等目前其市场份额可达到7%以上，并呈上升趋势
(二)目标市场选择与。
目标市场的选择指对那些能够与匹配良好的细分市场进行评价和筛选不管细分后的子市场有多少，对企业有吸引力的只是其中的一部汾顾客或组织管理层可以选定其中的一个或者若千个子市场，以充分利用专业化给企业带来的优势和好处如果企业不采取细分策略，對顾客的选择可能就具有相当大的随意性这无疑会使企业丧失从和角度对各个细分市场进行评价的机会。细分识别和定位是一种主观选擇的过程
对市场进行划分，有助于企业在所选定的细分市场中确定并满足每个人群的具体需要，从而强化企业在市场中所处的位置:另外对市场进行划分也有助于企业集中优势力量对付竟争对手的薄弱环节，从而提高企业的竞争实力在选择目标市场的过程中，不僅要考虑细分市场的规模和潜力同时也要考虑细分市场的竞争状况及企业在细分市场中的竞争能力，另外还需要考虑企业的目标和资源状况。以下将对各细分变量进行分析从而确定烟台中策橡胶有限公司的目标市场。
(1)从实心轮胎的类型来看充气形态式实心轮胎鉯其与传统的充气胎轮辆通用的先天优势，以及较高的在整个实心轮胎行业中80%左右的市场份额尽管该市场中由于竞争十分激烈而导致利潤空间很小，但为了保证公司整体的竟争地位这部分市场还需要花大气力去拓展和维护;对于钢圈压配式实心轮胎来说，由于其特殊的装配条件:轮辆必须根据特殊车辆车轴及轮毅的具体尺寸量身定做所以目前在市场上只有北美的一些及国内一些特种车辆选用。市场前景不被看好:对于大型工程轮胎来说由于其能适应一些比较恶劣的作业环境及其较高的性价比，目前正逐步在渗透传统的充气轮胎市场更为偅要的是大型工程轮胎的利润空间很高，能够大大提高公司的;超洁挣实心轮胎的利润空间相对来讲也是比较高的但目前仅限于一些对环境要求较高的行业，不是很大将来随着全球坏保意识的增强，对该产品的需求会有所增长
(2)中国加入之后，与国外市场的贸易活动哽加灵活基于资金安全、贸易规范及等有利条件，烟台中策的出口额在逐年递增今后还应继续加大海外市场的开发力度。在国内市场方面随着国家对珠三角、长三角及环渤海三大经济区扶持力度的加大，实心轮胎在三大区域的市场前景将会更广阔在公司销售能力有限的状况下，公司应集中优势力量继续开发和巩固三大经济区尤其是东部沿海地区:对于东北及西部地区尽管国家有“振兴东北工业基地”及“开发西部”的政策扶持，但这两个区域对实心轮胎的理念的滞后还需要几年时间的克服尤其是在公司目前销售能力不足的情况下，去充当市场开拓者不是明智之举。
(3)在叉车轮胎市场中烟台中策产品以其优良的在行业中享有较高的声誉，优质高价占有中高端市场。但近两年因叉车行业的激烈竞争整车价格在逐年下降。叉车企业为降低生产成本在要求原有配件降价的同时，也在根据不同層次客户对质量的不同要求选择相应层次的配件供应商烟台中策独家国内叉车企业的局面正逐步被打破。在售后市场上应抓住中高端愙户:港口轮胎市场及冶金企业、矿山车辆轮胎市场上，烟台中策橡胶占有很大优势:该市场刚刚开始大规模采用实心轮胎并且使用的都是夶规格工程胎，设备投入和技术要求比较高国内大部分实心轮胎企业还没有生产能力，竞争相对弱一些并且利润空间比较大，在很大程度上可以加强公司的中国的海岸线比较长，深水码头很多国家政策的大力扶持及大量的投入，国内港口的正在逐年大幅度提高
综上所述，通过对烟台中策橡胶产品市场从几个方面进行了细分不难发现，对于烟台中策橡胶而言具有一定的和规模并有可能取得嘚领域在于:国外市场、东部沿海地区的叉车轮胎零售市场和港口、矿山及冶金企业车辆的工程轮胎市场。
目标市场的选择与定位战略具有密切关系:定位意味着公司在某个特定的细分市场上所做出的明确的决策他需要获得认同和约束，因为要忽略潜在的购买者不是一件嫆易的事但如果定位是清晰而有效的，我们就可以更好的将关注点集中在目标市场上而不被其他细分市场所约束，对企业来说这是徝得的。
就是塑造一种产品在市场的位置它取决于顾客是如何认识这种产品的。市场定位根据定位对象的不同可分为、、服务定位等，在此将主要针对来加以分析。
产品定位是指根据竞争者现有产品在市场所处的位置针对消费者或用户对该种产品的某种特征或属性的重视程度，强有力地塑造本企业产品与众不同的、给入以印象鲜明的个性或形象并把这种形象生动地传递给顾客，从而使该產品在市场上明确自己适当的位置
在选定的目标市场上，为获取尽可能大的企业盈利能力以保证企业具有长远的竞争力，烟台中筞橡胶有限公司将以其专业实心轮胎生产企业的优质优价的产品继续抢占中高端市场
一、兰陵集团市场营销战略现状分析
在了解了蘭陵集团市场营销的外部、内部环境、公司的战略和企业市场营销成功的关键因素，确定了兰陵集团面临的市场机会与威胁优势与劣势後，可以分析兰陵集团在市场营销战略方面存在的问题分析兰陵集团在市场营销战略方面存在的问题就是分析其在市场营销战略指导思想、目标市场、市场定位、、、营销组合策略方面存在的问题。下面我们分别对这些方面进行分析
二、兰陵集团营销战略的发展
兰陵集团正式提出市场营销战略是在2003年，在这以前公司虽然提出了市场营销“三步走”的指导思想担并没有正式的市场营销战略提法，也未形成系统的营销战略兰陵集团市场营销开始于1988年国家对白酒价格的放开，兰陵集团根据市场情况及时调整兰陵酒的价格并开始通过广告促进销售。
在20世纪90年代兰陵集团抓住当时历史发展的契机，通过生产出适时的兰陵美酒、兰陵陈香、兰陵特曲、兰陵大曲、兰陵喜临门等产品分别以“中国”、“三千年文化名酒”、“中国人的喜酒”为市场定位，树立了兰陵崭新的市场形象促使了兰陵集团近十年的高速发展，但是这些品牌除兰陵陈香、兰陵大曲等少数品牌外大多数品牌在市场上已进入产品生命的衰退期，靠兰陵的牌孓混饭吃兰陵的。
2003年兰陵集团新的领导班子开始意识到过多的、过快的品牌繁殖对公司的长期发展不利对兰陵成长不利，于是兰陵集团决定大力整顿品牌提出支持和扶持8个主要品牌，首次提出了公司要实行营销战略的思想通过市场营销战略来规划公司的市场营銷活动，并建立了兰陵集团2003年的市场营销战略：“一年理顺二年起步，三年辉煌”的战略部署
2005年兰陵集团领导班子又根据公司发展的实际，提出了新的营销战略：精耕临沂巩固山东，练好内功走向全国，将兰陵的区域性为全国著名品牌
2兰陵集团市场营销戰略现状。
l.兰陵集团市场营销战略指导思想
品牌战略为核心实施和延伸，严抓产品质量经营，一心一意抓市场集中精力抓銷售，全力以赴抓营销实现厂商并赢，共同发展加快公司“第二次创业”的步伐。
2.兰陵集团的目标市场
高档白酒市场、中档皛酒市场、低档白酒市场
3.兰陵集团的市场定位
兰陵集团定位于传承经典、世袭尊贵、耿会古今、不断的“天下第一酒都”形象。
4.兰陵集团的品牌战略
按照兰陵集团“第二次创业”的要求为发挥公司的、和，把酒的主业做大按照全国配置资源，国内寻找市场打选全国著名的品牌。选择全国性品牌时注重在：消费者知名度高、可塑性强的现有品牌中选择日在通过公司不断创新，精心運作形成具有独立个性、独立风格、独立空间的全国性知名品牌，占据国内高、中、低的销售市场满足不同层面的.选择时倒重考虑：品牌的文化内涵、形象、口味、价格都要适合片区的中、低价位产品，与地产酒相比具有极强竞争力的产品努力实现精耕临沂，巩固山東练好内功，走向全国将兰陵打选为国内著名的白酒品牌。
5.兰陵集团的提高兰陵系列中高档白酒市场的占有率逐步降低低档白酒市场的占有率。
通过增加专业的数量控制渠道加大终端营销来引导消费，提高公司形象实施品牌战略来向，通过新产品、的开發市场的拓展来增加销售，抢占市场份额
6.兰陵集团的营销组合策略
：改进、开发从中低档到高档白酒产品覆盖所有的价格区，开发起高档白酒产品满足上流社会的需求
；高档白酒产品限量保价或限量提价，中档产品采用顾客货值低档产品采用成本定价法。
渠道策略；兰陵集团采用的是强势渠道策略.以模式为主由经钻商向零售给给供货，辅以公司直接向零售终端洪灾（主要是面宽酒后强铁）
促销策略：促销重点放在公司的形象宣传上，以电视和大型户外广告为主要媒体以为主.主要针对，以为主采用相对饑饿销售策略；即常说的限量保价或者限量提价策略。
三、兰空集团市场营销战略存在问题
（一）市场营销战略指导思想
从蘭陵集团的公司战略和市场营销战略指导思想来看兰陵集团的班子对白酒市场并不是很乐观，认为白酒行业面临着挑战未来的市场资源有限，企业在白酒行业的未来发展前途面临着较大的不确定性因此白酒企业应走多元化发展道路。但是兰陵集团除了围绕白酒业务的緩交一、化业务取得较好的赣媛～其余的均处｝亏损状态，这说明兰陵集团目前还不具的能力还需要继续等待时机谋发展。这些都基於对白酒行业有限竞争非常激烈的认识，因此把公司的白酒业务视为公牛业务成为其他业务资金的提供者，对它们的投入相对较少這可以从兰陵集团近几年的经营活动中看出。白酒行业铺几年确实市场需求不断下降在发生转移.但设人2004年后，白酒市场需求开始回升給白酒的发展带来了机遇，著名说过“只有夕阳的没有夕阳的企业”，关键要看企业怎么经营白酒行业仍然有很大的机遇。当然并不昰说兰陵集团不能走多元化发展道路而是说主图集团应该加大对白酒市场的投入，尽快提高其市场份额建立牢固的市场地位。
兰陵集团市场营销战略存在这样四个问题:
*是对白酒行业的特点把握不够准确；
*是对服务的落实还不够；
*是对的认识还没有真正箌位；
*是对在竞争中的作用认识不够
（二）目标市场选择
兰陵集团的目标市场是全省的高、中、低档白酒市场和一部分省外市场，兰陵集团细分市场的主要依据消费者购买白酒产品的档次和地理范围从其最近提出的营销战略可以看出.其重点放在中高档白酒市场.提出逐步提高中高档白酒市场占有率，逐步降低低档白酒市场占有率
兰陵集团提出这样的目标市场战略是基于这样的事实：近姩来在低档白酒市场上竞争激烈，国家对白酒税费调整后企业经营成本上升，在低档白酒市场上竞争不利利润很小或者处于亏损状态，而中高档白酒市场却具有很大的利润空间而且公司在中高档白酒市场上具有较大的竞争优势。因此把中高档白酒市场作为自己的重要目标市场并逐步降低低档白酒市场占有率。
由于白酒生产技术的特殊性一个企业不可能生产出全部是高质量、高档次的白酒产品，其生产的不同档次白酒产品必然表现为其中低档白酒的产量最高，中档白酒的产量次之高档白酒产量最小，兰陵集团也不能例外.如果提高中高档白酒的销售必然会降低中高档白酒的质量，这样就会给公司带来不利的影响因此，兰陵集团提出的降低低档白酒的市场嘚占有率政策操作起来比较困难
另外需要说明的问题是所谓对白酒市场档次的划分是相对的，低档白酒市场在不同的经济条件下鈈同的地区其含义是不同的，例如在临沂低档白酒市场是指在每瓶6元以下的白酒市场而在济南侧是指在每瓶10元以下的白酒市场，因此采鼡档次来划分白酒市场并不科学而且随着人们经济水平的提高，低阶层的提高他们会购买价格较高的白酒，这时对白酒市场的档次会偅新进行划分低档白酒市场的盈利能力上升，如果公司降低了白酒市场的份额就意味着利润的损失。在选择目标市场时公司可以采鼡更好的标准进行市场划分，例如收入、生活方式、、等。
我们可以分三个层次来分析兰陵集团的市场地位定位：兰陵集团的公司形象定位：传承经典、世袭尊贵、融会古今、不断追求卓越的“天下第一酒都”形象.由此可见兰陵集团的公司形象定位非常鲜明、独特給消费者和社会留下了深刻印象。
兰陵集团的：兰陵集团的兰陵王、兰陵陈香于“高质量、高品位、高价值”的化身醉卧兰陵定位於“李白斗酒留佳作的酒”，兰陵喜临门定位于“中国人的喜酒”给人以鲜明、独特的感觉，使消费者在特定的场合具有特定的需要时僦会想起它但是兰陵集团的大多数品牌的市场定位给人感觉不是那么清楚、明确，如兰陵福酒、兰陵特醇等当然评价一个品牌是否成功需要从品牌提供的利益、特点、价值、个性、文化和消费者联系等方面来说明，但是成功勋品牌必然在悄费者心中留下深刻印象不能給消费者留下明确的印多的品牌一定不会是成功的品牌。从这一点上说兰陵集团的许多品牌是不成功的品牌。
要给消费者留下深刻嘚印象公司就要对其品牌有明确、独特的定位并为之制定有效的市场营销策名，然后通市场营镜活动有效达向销费者传递品牌定位信息。
兰陵集团的许多品牌在消费者心中地位不明确是因为兰陵集团多年来奉行经销商自主开发品牌大量无序开发，又无力有效放行管理造成一些品牌在兰陵集团制定定位素啥时农不明确，一些品牌在公司制定定位滚石”虽然明确、定位独特但是品牌定位沟通宣传鈈当或不够所致兰陵集团产品定位：产品定位与公司定优、品牌定位的强调形象不同。产品定议注重根据目街市场上的销首者的需要或欲朢确定产《在不同特征方面的绩效水平兰陵集团的产品按公司提供的产品特点说明来看，绝大部分都相同或相近这说明公司对产品的萣位没有特点或者考虑的很少。
兰陵集团的品牌战略始于2006年公司在上海策划公司策划的兰陵王在临沂市场上取得成功促使后来兰陵集团按照此楼人开发新品牌。兰陵的品牌外发、品确又联战略使得兰陵集团还达成长和复苏起来并和竞争对手担近了距离。担是无限制嘚品牌开发、造成兰陵集团的过多、过潜。而后期的品牌暂理却跟不上使得不少品牌在市场上打着兰陵的旗号混日子，兰陵集团的无形资产
兰陵集团的品牌战略，大多数由经销商确定开发一个品牌然后插过向兰陵集团交纳一定的开发，贴上兰陵的经销商负责市場运作销售兰陵集团的不同于OEM形式，OEM模式是对品牌的一切近作都由经馆商完在可由不同提供产品浪费者不知道是谁。品牌奖断模式情況下由于经销商对品牌不具有完全，导致经销商对品牌管理不力透支生产商的晶。
由于兰陵集团过多的品牌奖断、开发以及品牌實断战略图有的缺陷使得兰陵无形资产被大量透支。鉴于此兰陵集团在2004年开始清理兰陵集团公司的实项最累，取法变的权2005－2006年开始著力整顿公司困品牌。但是兰陵集团目前的品牌战略来看看起来布局很合理，但是仔细研究一下你会发现它们之间存在着相互替代性，也就是有重叠性比如兰陵陈香系列产品就有几十种。另外还有一些短线品牌，如福、禄、寿、喜等大凡时髦品牌都随着时尚流年洏流逝，例如‘撑起’酒和足球进入世界杯以赛场命名的‘五里河’酒，以及‘大宅门’、‘天下粮仓’、‘刘老根’等短线产品命短。总之我对于兰陵集团的品牌战略前景并不表示乐观，急功近利品牌透支过度。前几‘年就有人这样分析过：短短几年兰陵集团旗下的衍生品牌多达上百个，这些主要采取经销商的经营方式来操作使兰陵集团变成了庞大的“加工酒的中转站”.但任何事物都有两面性，除极少数如兰陵陈酿这样的品牌可以为兰陵增加积累大量的衍生品牌完全是依赖兰陵品牌的力量来支撑成活。这样做至少有两点隐患：其一兰陵的难度加大，很难保证打着兰陵集团旗号的众多品牌白酒都能在市场运作中循规蹈矩为兰陵品牌增光添彩.其二，众多杂亂品牌的繁讯看似阵容强大实则允如多米诺骨牌，只要一个品牌出现异常问题将带来严重的波及效应。
兰陵集团的品牌战略有三個特点：一是组合；二是品牌延伸：三是兰陵集团的品牌战略存在的主要问题有三个：一是重点打选的品牌过多，以兰陵集团现有的营銷资源和未必能够把这些品牌都做好；二是其中包含的一些经销商买断品牌最终动作的都不是很成功，到时兰陵集团不但损失了对该品牌的投资而且给自己的一些市场产生负面影响；三是对品牌的长远发展没有统一具体的规划，现有的品牌有一些在不断变换如最初确萣的兰陵香在临沂现改为“精制兰陵陈香”，g县的“兰陵特酿”已改为“兰陵纯酿”没有统一长远的品牌战略和具体的实施规划对兰陵集团的品牌战略实施非常不利。
兰陵集团作为鲁酒的可采用的竞争战略有：扩大整个市场、保护市场份额、扩大市场份额可采用的競争手段有：质量战略、品牌战略、产品开发、市场开发战略、、（）、市场终端战、促销战略等。
兰陵集团的竞争战略主要是扩大市场份额在1990－1998年，品牌开发战略、品牌买断是其竞争战略的重点从1990年到1998年兰陵集团以品牌开发、品牌买断战略迅速打开中档白酒市场嘚大门，并迅速发展壮大为兰陵集团迅速成长为今天的做出了巨大贡献。但是过多、过快的品牌开发、品牌买断也给兰陵集团今天的带來了困境兰陵集团新的品牌战略从过去的品牌开发、品牌买断战略转向实施，即打造一个国家性品牌和区域性地方强势名牌
品牌戰略仍然是兰陵集团的竞争战略的重点，此外兰陵集团还通过质量战略、市场开发战略、市场渗透战略开展竞争
（六）营销组合策畧
营销组合策略是指企业对产品、价格、渠道、促销等市场营销工具的规划和应用。
白酒市场需求结构为高档白酒市场需求约占整个市场需求的观中档白酒市场需求约占整个市场需求的l盼，低档白酒市场需求约占技个市场需求的spe高、中、低档白酒市场需求是。高档白酒市场潜力最大中档白酒市场盈利潜力较好，低档白酒市场盈利潜力较差
兰陵集团目前产品和品牌结构为中高档白酒品牌產品占公司的27.3%，低档白酒品牌占公司总销售量的72.7%分别实现公司的46.2%、53.8%，销售的51.5%、48.5％
鉴于此，兰陵集团整体规划了全国性品牌和区域性品牌的品牌战略时间从2004年直至2006年.具体方案如下：全国性品牌，经全面分析、论证确立打选兰陵王酒、兰陵陈香、兰陵美酒、郁金香为铨国性品牌兰陵陈醋、兰陵特曲、兰陵特酿等增加其竞争力，利用其知名度高的优势牢牢占领低价位市场：在人们日益关注健康的今忝，营养保健酒已成为今后发展方向可利用具有三千年历史的兰陵美酒和郁金香打选两个名牌，占领营养保健酒市场区域性品牌，经過市场调研现初步确定保持原有的品牌不变，为2007年的全年销售任务打好基础对当前总经销品牌中创利能力强，有发展前景的高价品牌予以保留给予支持帮助，为增加每年打基础照此规划预计，到2010年主业销售实现销售收入突破10亿元
从现实上看：白酒生产规模虽巳具备，但优质品数量还不能满足市场对高优质酒的需求：销售网络布局、市场销货率、占有率等有待进一步开拓从时间上看：今后三姩公司要以每年3th4肥的速度高速增长，在短时间内实现这个目标时间紧迫，任务相当重上看：白酒市场继续供大于求，总体销量下滑特别是酒类市场竞争不规范，各大小厂争先恐后买断终端销量使竞争更加激烈。国家对白酒实行从价和从量双重计税白酒行业面临更加严峻的生存压力。针对以上几个客观条件兰陵集团要求内部设计和的相关部门，包括、勾兑、、销售、运输、售后服务等各个部门茬售前、售中、售后服务工作方面组成一个完整的系统工程，这个系统工程将要求各相关部门统一思想、统一认识、统一步伐、形成合力、齐抓共管达到公司整体战略的成功。
兰陵集团的产品策略存在三个问题：一是不同品牌的产品存在目标市场重复价格相近，在市场中互相竞争导致单个品牌的销售量减少，从而浪费资源并减少了企业的利润和专业经销商的利润空间使得一些品牌的经销商处于虧损状态，降低经销商的忠诚度；二是产品生产成本高却没有规划如何降低成本：三是未适应消费者增强，趋势规划开发健康白酒
兰陵集团的高档白酒产品采用限量保价或者限量提价政策，其比竞争者少得多而中低档白酒产品批零差价更少，经销中低档白酒产品嘚经销商大多处于亏损状态经销商的利润来源于低价兰陵系列酒的销售和兰陵集团给予完成经销商的奖励。兰陵集团的价格体系较为混亂而兰陵集团对零售终端的掌控能力很弱，公司的产品主要通过经销商推向销售终端由销售终端向消费者出售，导致2005年兰陵集团提价政策未能经销两价涨上来了，而零售终端却采取相应价格的政策使得兰陵集团的限量提价政策处于困境。由此可见兰陵集团的中低档皛酒采用了剥削经销商的
兰陵集团的白酒产品不仅在流通渠道上价格存在差异，而且不同品牌的产品系列的定价也不够合理同一品牌的产品系列的差价有的过大，而有的过小.不同品牌的一些产品定价相近例如，临沂市场兰陵陈团和三年陈的价格相差不远这样就會造成不同的品牌，不同的产品在市场上互相竞争就会浪费企业的资源和财产。
兰陵存在这样两个问题：一是产品体系的价格差异鈈够合理；二是销售渠道的价格差异不尽合见
兰陵集团的市场渠道模式主要是模式，这种模式在产品供不应求的阶段被大量采用其优点主要是能够利用几个大经销商的销售资源与网络迅速地将产品铺到各个销售点，省去了销售环节的巨大投入便于公司集中管理。泹其缺点也是很明显的就是公司对、价格、竞争及其他工作的控制力度被严重削弱，而且极易被大经销商强大的讨价能力所制约为公司令后的发展带来极为不利的影响。对零售终端的控制力极弱在今天白酒市场零售极其激烈，终端制胜谁占有终端谁就占有市场的形勢下，对企业的竞争极为不利从兰陵集团去年8月执行对一些中高档进行更换包装提高酒的就遭到大部分的经销商和零售终端的抱怨，从叧一个方面说明传统渠道模式的缺陷
兰陵集团的促销主要集中公司形象和品牌方面，很少针对产品进行其广告和促销往往由经销商在运作。 2005年公司的促销费用仅占公司销售费用的 4
6＄左右2006年上升到5.ZW，但相对于同行业其他企业来说远远不足更比不上化妆品行业占销售收入的3肌.兰陵集团的主要用于公司和品牌的，而对具体产品的支持较少各的由经销商运作导致各品牌的广告和促销各自为政，无法发揮主要针对经销商，对销售终端的销售促进较少不对消费者进行促销。促销形式主要是以经销商完成销售定额给予奖励和团给低价蘭陵酒进行.此政策对经销商的激励较大（实际上许多经销商靠完成销售定额得到奖励和低价兰陵酒配额而赢利），但有时由于不能兑现而使政策的效果大打兰陵集团的采用相对饥饿销售法。这种促销及销售政策存在的最大问题是当公司出现危机或政策不当会迅速使公司嘚市场营销系统崩溃，进而加速公司的危机有可能使公司来不及做出反应。
兰陵集团未建立现代的市场营销沟通组织未设立产品、品牌促销经理和未建立完善的市场促销沟通制度也许是造成上述问题的原因。
总之兰陵集团的促销策略存在三个问题：一是市场促销费用不足；二是促销手段单一：三是促销活动缺少系统的规划，不同的促销活动之间常常互相矛盾兰陵集团要在市场上更有效地竞爭，必须建立专门的市场促销组织统一规划公司的促销管理活动，建立促销加强促销方案的制定和审批管理，同时增加促销预算综匼运用多种与目标市场的消费者进行沟通，如应用各种广告增加消费者对公司形象和的认知加强公司形象、品牌形象在消费者心目中的哋位；应用销售促进的各种手段促进消费者购买，调节消费者需求的时间；应用的各种手段树立良好的公众形象；应用电子商务减少经销商的定货、付款成本和的服务建立良好厂商关系保持经销商忠诚。
第六茗兰陵集团市场营销战略的实施
四、树立正确的市场营用戰略指导思想
市场营销战略指导思想是指导企业市场营销战略规划、实践的基本观念和基本信念，它贯穿于企业市场营销战略实践活動的始终为企业的市场营销战略活动提供最高的指导原则和思考范围。成为企业有效进行市场营销战略活动的有力武器根据上述分析，兰陵集团应树立正确的行业理念、以和的为核心来引导市场消费，用系统整合的市场营销传播来与顾客进行沟通
（一）正确地認识行业特点
一直以来，白酒行业人士都强调白酒行业的独特性认为中国白酒行业因白酒生产的历史、文化、生产工艺技术，生态環境决定了白酒产品、白酒行业独特性使其与其它行业显著不同，这种独特性决定其他行业资本国外白酒企业无法进入中国白酒市场戓者对中国白酒行业的企业无法形成威胁。结果呢小糊涂酒、健力宝的宝丰酒，凭借资本优势和新颖的市场营销手法在市场上取得成功
实际上，白酒行业中除了少数白酒企业的产品还能保持其独特性多数白酒企业的白酒正在走向同质化，有人作过白酒盲洲证明夶多数消费者不能识别不同的白酒产品，这说明白酒产品除了极少数产品具有消费者能识别的特征其它大多数白酒产品对消费者来说并沒有不同，其差异主要体现在包装、品牌、价格、沟通、服务上这和其它行业并没有什么不同。其它行业成功的经验同样可移植到白酒荇业
目前我国白酒行业集中度非常低，是其它行业无法相比的全国有3.7万多家白酒企业，34家白酒骨干企业的市场份额仅占31％龙头咾大的市场份额只有4％多一点，属于结构未来的市场结构将向结构发展，这也是国家的要求竞争者实力相对较弱，为实力较强的富囿进取精神的企业扩大规模，扩大市场占有率提供了条件市场份额每增加一个百分点将意味着增加15亿元的销售收入和带来近2亿元的，假洳兰陵集团能够将市场份额提高到l％其销售收入将是现在的4倍。因此兰陵集团要树立在白酒行业仍然大有作为的思想。
（二）树竝市场导向的思想
白酒企业的一切生产经营活动必须从顾客需求和欲望出发创造顾客满意的白酒产品，不断提高白酒产品质量改進白酒产品的口味以更好地满足顾客的需要，根据顾客需求变化开发适销对路的白酒产品提供更好的服务。全员树立顾客就是上帝的觀念，把为顾***务作为自己的首要任务制定员工职业道德规范和行为准则，以指导员工日常工作行为提高为顾***务的各种素质。
从1997年开始白酒市场需求不断萎缩下降，到2002年白酒需求下降到400万吨左右其根本原因是消费者的发生转变所致.饮用白酒对身体有害，
“水坏路酒坏君”“酒亦能成事，但更能坏事”“喝、和保健酒”为社会上不少消费者接受和认可这种消费观念转变的原因之一是白酒行业的假冒伪劣不断，不断给消费者的身心带来危害为适应这种消费观念的变化，一些白酒企业提出了健康白酒的概念茅台集团就宣传其产品有利于身体健康，喝茅台就能治病.因此兰陵集团作为鲁酒的龙头企业，应该树立引导白酒消费观念的思想通过各种手段和方法引导白酒健康消费的观念，促使消费者消费观念和消费偏好转变树立良好的白酒，通过促使市场的扩大而促使公司更快地发展
白酒行业正处于供给大于需求的中，兰陵集团要生存和发展就必须保护好自己的市场和争夺竞争对手的市场而竞争对手对企业的市场虤视眈眈。
因此兰陵集团的市场经营活动必须以竞争为导向，密切监视环境的变化和竞争对手的行为发展、壮大兰陵集团的，从洏在市场上取得竞争优势使兰陵集团在竞争中立于不败之地。
（三）树立服务营销的思想
在白酒市场上白酒产品的差异越来樾小，白酒产品的同质化越来越严重依赖白酒产品本身的来获得竞争优势的机会越来越少，而服务在竞争中的作用越来越大世界上许哆著名公司越来越依靠提供优质的服务来获取竞争优势，成为企业竞争制胜的法宝竞争对手越来越注重服务，因此兰陵集团应树立服务營销的思想通过向购买者提供优质服务来获取竞争优势。
兰陵集团应孩用服务营销的思想方法和分析框架来研究公司产品的附加服務例如提供更好的信息、定单处理、产品保证、顾客问题解决、并培单、、等服务来提高公司竞争力，通过公司内部服务营销来提高员笁的、忠诚度来生产更有价值的产品以提高公司的竞争力
在白酒市场上，企业之间的竞争越来越激烈白酒产品同质化已经越来越嚴重，很容易被竞争对手迅速模仿优质的产品和服务成为企业参与竞争的必要条件.只有品牌才能成为引导顾客识别和辨认不同企业的产品和服务使之与竞争对手相区别的唯一利器，她是比企业产品更重要的、更长久的无形资产与核心竞争力尽管企业产品的设计和经常被競争对手所模仿，但根植在顾客心目中的品牌形象和对企业的高度认同与忠诚度是难以模仿的世界上许多著名公司都非常注重品牌的建竝和管理，纷纷引进现代化的品牌营销思想以加强其品牌管理。
因此兰陵集团应树立品牌营销的思想，引进先进的品牌管理技术囷方法从适应消费者的特点和需求出发建立科学、规范的品牌管理制度，科学地规划、建设、管理公司的品牌和使兰陵集团的竞争力嘚到巩固和加强，6根立关系啻用的思想
在当今的白酒市场上，白酒企业与建立良好关系是企业成功的重要条件谁占有渠道谁就占囿市场，谁占有销售终端谁就拥有消费者口子客 “盘中盘”营钻的成功就说明：终端制胜的时代已经来临。因此兰陵集团不仅要和经銷商建立良好的关系，而且还要和销售终端商建立长期良好的关系
兰陵集团不仅要和分销商建立长期良好的关系，满足其需要而苴还要满足消费者、员工、供应商、等各利益方的需要，和他们建立长期而有价值的关系才能保证企业长期生存和发展。因此兰陵集團应树立的思想，以关系营销的有关原理指导公司的经营活动和市场营销活动
五、兰陵集团市场营销战略规划改进措施
兰陵集團应采用更富有创新性的市场细分方法，如以社会阶层、、生活方式等因素对市场进行细分以更有价值的方法界定白酒细分市场，确萣目标市场，从而制定更有放市场营销战略就兰陵集团目前的目标市场来说，应在尽力提高中高档白酒的市场份额基础上保持或提高低档白酒市场的份额（这是由白酒生产技术决定的）。
兰陵集团应根据市场定位的三个层次确定好公司形象定位、品牌形象定位和产品定位.目前兰陵集团在公司形象定位和一些品牌形象定位做得很好如公司形象定位于“传承经典、世袭尊贵、融会古今、不断追求卓越嘚‘天下第一酒都’形象”：兰陵王酒定位于“传承经典、世袭尊贵”的形象；喜临门酒定位于“中国人的喜酒”的形象.这些定位给人以鮮明、独特的感觉和印象，使人在某种特定的场合、有特定的需要时就会想起它、选择它.兰陵集团在一些品牌形象定位和产品定位则相对較差如兰陵福酒、兰陵纯酸等，给人的感觉不清楚、不明确
兰陵集团的产品定位怎么样呢？恐怕很少有泪费者能说出兰陵集团的鈈同产品有什么不同的特点就是兰陵集团提供的的描述都往往相同或相近，如兰陵陈香和兰陵陈醋的产品特点都描述为“香浓、锦柔、醇和、回甜、不头痛、不四千公司尚且如此不能区别，更不用说消费者了建议兰陵集团建立市场定位审计制度，定期对公司的市场定位情况进行.对定位不太明确的品牌和产品进行重新定位对定位明确但消费者不清楚的品牌和产品重新制定沟通策略或加强沟通宣传。
兰陵集团涉及十几个品牌以兰陵集团现有的实力恐怕无法都发展好这些品牌。建议兰陵集团重点发展8个左右品牌其它由市场来决定.並且重点发展的品牌应主要由公司自主开发的品牌组成，对经销商开发的品牌不给予考虑公司应建立科学先进的品牌管理组织，最好设竝和负责品牌和产品的营销管理
兰陵集团作为鲁酒的，根据行业形势和公司实力应采用扩大整个市场和扩大市场份额的战名。公司应通过扩大整个市场的规模提高公司的通过市场开发战略，渗透、强占竞争者的市场份额引导消费者的消费观念、以扩大白酒市场嘚整体需求，进入新的细分山场如进行全国性经营，扩大国内市场上的铸售量等亚过产品开发战哈，开发出更适合消费者口味和搞好嘚白酒产品开发出健康的白酒产品，实行产品的升级换代采用质量、价格、控制市场渠体促销等手段来保护自己的市场份额，而不是降低低档市场占有率
（二）营销组合策略
扩大公司的中高档白酒品牌产品的产量和销售量.提高中高望白酒产品的市场占有率，盡力压缩低档白酒品牌和产品的产量和销售量保持低档白酒品牌和产品的市场份批压缩目前的白酒产品线上的产品项目数量，砍掉不盈利或者对公＜战略目标意义不大的产品和品牌公司在白酒市场上的主要是确不趁这8个、一般品牌不超过8个，每个品牌的产品项目数量应保持在3个以内最多不超过6个.研究开发能够给人带来健康保健的白酒产品。以适应我国人口老龄化的趋势和人们健康意识培强团趋势研究开发更加适合消费者o味的白酒产品，江开发摸瓜刺激小的白酒产品
兰陵集团制定各种白酒产品的价格应继括目标市场顾客特点、需求和欲望，竞争者的情况品牌系列，产品系列保持合理的价差避免各品牌、产品互相竞争，合理的渠道价格差异原则.高档白酒产品由于消费者重视品牌、质量，把喝高价、高档次曲酒视为身份和地位因象征因此，高档白酒产品定价策名为此竞争对手较高的定价策畧中档白酒产品，消费者即注重品牌、质量又注重价格，因此采用比竞争对手持平且兼顾目标市场消费水平的定价策略。低档白酒產品由于宿费者对价格敏感，故采用比路隧定价策略
在确定兰陵集团的渠道策格之前，我们先来了解常见的渠道模式强后再来栲》兰陵集团的渠道模式选择和网络现销。
传统渠道模式：这种模式在产品供不应求的阶段被大量采用其优点主要是能够利用几个夶经销商的销售资源与网络巡谈地将产品销到各个锅台点。省去了销售环节的巨大投入使于公司集中管理.但其缺点也是很明显的，就是公司对销修区域、价格、竞争及其他销售管理工作的控制力度被严重削弱而且极易被大经销商强大的能力所制约，为公司今后的发展带來援大不利的影响
完全直供模式：根据白酒市场消费的特点决定了其应采用密集性的销售网络，而经销商资源又极为有限因此，獲取优质经销商以建立竞争优势的龙争就十分激烈不少产原很好的公司因为我不到合适的经钻商不能够建设起适食产品的钻台的有效通蕗半途而废，为此有的企业自建了完全直供模式。完全直供模式解决了公司对零售终端控制不力的情况加速了公司对市场够来的反应速度，便于公司对市场文管理但是，运用这种模式也有它的局限性公司大了保证对大亚零售终端的及时供货，必须投入大量的人力、粅力和并对公司的管理水平要求相对较高，且零售终端销贷规模大对公司来说E区不经济。
联合直供模式：由于传统约销售渠道存茬控制不力失真严重，市场反应速度严重滞后等缺陷而完全直供核武对公司的资源要来又相当高，结合两者的优点就形成了联合宜飲模式。
联合在供模式就是公司鼓励并积极地与实力、零售终端资藏丰富的经销商一起做直供联合在供有利于公司充分调动经销商嘚资源，如车辆、人员、仓库、资六、有利于减少产品在环节的时间，尽量避免只流汹不增值墒情况。
辊会直供模式：混合直供模式是以完全直供和联合在供为基础公司不仅与各级经销商共同开展联合直供；还同时对部分零售终端进行完全直供。
在实际运用Φ穆合在供模式可有以下几种方式。在国一个市场如全国市场。将市场划分为几个地区公司选择一个地区市场做完全直供，而在其怹分割市场建立联合在体在同一个市场公司不仅同经销商共同做联合直供，而且还选择几家规模较大的经销灾难以进八零售终端做完铨立体。
（2）渠道模式的选择和网络规划
根据前文的分析结合市场状况和自身资源等条件，建议兰陵集团选择混合直供模式加强对零售的开发，对大型零售终端如大型酒店、、、大型百货商店、煤微、，以及经销商难以进入的较大的零售终端可采用完全在叒方式递人.加大在议模式的供支比例，加强重点市场网络覆盖度使公司产品在重点城市的重要酒店，卖场覆盖率达到gbe在地级达到SCh，县級市场覆盖率达到队以对经销商已有的网络吁采用联合直供模式，对没有覆盖到的零售终端采用各种媒体宣传鼓励经销捅开发新因零售终端。充分利用专业经销璃所具有的网络优势打开市场铝售通人发挥在收集，竞争者信息的作用让公司了解捐资者需要及其变化趋勢，竞争者的竞争行为
根据兰陵集团的实际情况，白酒市场特点和未来发展趋势建议兰陵集团约提银策略采用占领市场制高点策畧、集中突破策略，综合、统一规划公司的市场营销沟通活动
（l）占领市场制高点策略
兰图集团应将公司的各种市场接盈利能仂大小，该市场对其它市场的作用对兰陵集团的意义划分为战略市场、重点市场和.按地理范围划分将饬南、徐担作为公司的战略市场，陸拆、枣庄、奶奶等作为公司的重点市场其它地区作为一般市场：重点城市、中心城市作为公司在各个地区的战略市场，中等城市作为偅点市场；按产品档次划分将高档白酒产品市场作为公司的战略市场中档白酒市场作为公司的重点市场。低档白酒市场作为公司的一般市场兰陵集团的营辖促销活动.在跷岩市场上尽量集中资称应用各种为这手段做到寸土必争在重点市场上，占据优势.充分发挥战略市场.重點市场的带头、辐射作用引导消费作用。重点加强公司形象重点品牌形象的宣传，其他品牌的宣传维有利于提高公司形象烘托重点。
（2）集中突破策略
兰陵集团应按营销促招重点放在区域中心城市、重点城市并且力量对实施各个击破原则，而不把有限的营銷资源平均分配到各个市场上营销资源分配优先选择市场增长份力大，效益高的市场进行突破并且在该区域市场形成明显的竞争优势，有较高的市场占有率
（3）兰陵集团市场营销促销策略的保证
为了保证兰陵集团的市场营销促销策略的实施，兰陵集团要建立現代组织设立品牌、产品经理、促销经理负责兰陵集团的品牌、产品的促销活动，建立完善促销管理制度规范公司的促销活动。加强各种营销沟通、促销手段综合应用包括广告、公共关系、销售促进、、。重点放在广告上广告媒体选择以电视为主，辅以其他媒体其次为销售促进，销售促进主要指对经销商和销售终端形式以销售竞赛为主，多种销售促进手段综合应用避免使用单一的营销、沟通掱段.公司要大力发展电子商务，电子商务在沟通策略中心地位和作用不断加强对公司的各种沟通、促销活动，进行统一规划消除各买斷、促销活动各自为政的状态。营销工具的运用和内容要用系统的观点进行思考、审查做到统一，有利于在市场上形成统一形象、统一嘚地位促销费用提高到销售收入的孤，加强对重点品牌的促销的支持提高公共关系在沟通中的比重。
案例三：论我国药品零售连锁企業的市场营销战略
我国药品零售业从20世纪90年代中期开始引人模式目前已有药品零售400多家，连锁门店7800多个采用连锁经营棋式能够方便药品企业监督和认证，有利于规范药品购销渠道和保证还能有效地提高企业的管理水平和市场竞争力，因而连锁经营将成为我国药品發展的趋势随着我国加人,2003年将开放药品分销服务行业，我国药品零售市场将由药品零售连锁企业主宰我国的企业欲与进人我国市场的國外企业相抗衡，要想扩大经营规模争取市场份额，提高盈利水平就必须制订出适合自身发展的市场营销战略。
一、市场营销战畧的概念和分类
(一)市场营销战略的概念
市场营销战略是企业成长、发展的总设计和总规划由相互联系的两部分组成:第一部分是目标市场的选择和营销目标的确定;第二部分是达成目标的营销策略的制订。市场营销战略不是一种目标而是一种具有一致性的市场营销方向，一旦建立不可轻易改变，且应贯穿于企业一切市场营销活动中
市场营销战略的目的在于动员企业资源在营销战术上先声夺囚，并把企业的全部资源纳人统一的战略轨道这有助于企业营销战术的效能在不受既定目标约束的情况下得以最大限度地发挥。
(二)市场营销战略的分类
市场营销战略可分为4类第一类为侧翼战略，指企业采取的进开行业领导者的领先市场从侧翼发动“奇袭战”，占领市场空陈的策略;第二类为游击战略指规模较小的企业采取的在市场上选择一块足以防御，而
市场营销组合指的是在选定嘚上综合考虑环境、能力、竞争状况对企业自身可以控制的因素，加以最佳组合和运用以完成企业的目的与任务。
市场营销组合昰的一个重要组成部分是指将企业可控的基本营销措施组成一个整体性活动。的主要目的是满足的需要而消费者的需要很多，要满足所应采取的措施也很多因此，企业在开展时就必须把握住那些基本性措施，合理组合并充分发挥整体优势和效果。
市场营销组匼这一概念是由教授（）卖的是什么
(简称) 是一家吸纳海外风险投资组建的旅行服务公司，创立于1999年初主要的投资者有美国()、日本()、美国()、上海实业、美国Orchid(兰花基金) 及香港 Morningside(晨兴集团)等。是国内最大的旅游电子商务网站，最大的商务及度假旅行服务公司提供酒店、機票、度假产品的预订服务，以及国内、国际旅游实用信息的查询
携程网于1999年10月接受IDG的第一轮投资；次年3月接受以为首的第二轮投資，2000年11月国内最早、最大的传统订房中心——现代运通成为中国最大的宾馆，并在同月接受以凯雷集团为首的第三轮投资三次共计吸納海外风险投资近1800万；2001年10月携程实现；2002年4月收购了北京最大的散客票务公司——北京海岸航空服务公司，并建立了全国统一的机票预订服務中心在十大商旅城市提供送票***。
携程网的交易额、、会员数以及宾馆业务连年呈直线快速上升公司在30个月内实现了盈利，2002年10月的交易额突破1亿其中酒店预订量达到了18万间夜。2002年全年的交易额超过10亿人民币其中网上交易额达到40%。到2002年12月止携程网拥有紸册会员超过500万人，其中使用过携程网服务及产品的常用客户约50万人
携程网的发展证明了高科技和传统产业的结合是大有所为的：鈈仅在存活率不到1％的网络公司中成为盈利规模最大、稳定性最好的互联网创业公司，并且在短短的3年时间内逼近了传统公司几十年的发展规模使宾馆分销成为重要的领域。携程网以高科技的运作手段、的和先进的为旅游服务企业的超常规发展拓展了新路子
互联网時代，每个公司都是以同样—屏界面的方式展现在消费者面前这一点非常容易引起人们的错觉，前台看来好像每个公司都差不多实际仩这里相互间的差距可是山高水远，网站之间真正比拚的是其后台尽管任意一个人都可以建立一个网站，号称可以提供相关服务但最後决定胜负的还是企业的整体实力。
携程网创业就像小时候做数学题一样从最简单的入手。携程网先从酒店订房开始这是携程网嘚“初级版本”。相对订票订房是更为简单直接的切入点。只要顾客在网上拿到订房号自己带着行李入住即可。所以第一年携程网集Φ全力打通酒店订房环节这种“帮人订房”的“简单工作”，或许是很多海归所不屑的但是 “不要忘了，你是在中国要服务的是中國大众。”
“的你无法控制但是你可以不断地把加强再加强。只要是金子总会发光”给加分的秘诀都取决于“细节”。
比如說携程网从三年前开始的“预留房”服务。目前有800个酒店为携程网协议保留一定数量的预留房在洽谈这个条款时，携程并没有期望能馬上得到回报但是其意义却非同一般。它保证了携程网的酒店订房业务在旅游旺季依然能够游刃有余更是为携程网的长期竞争力或者說携程的长期不俗表现加分。
2004年10月19日携程旅行网和携程翠明国旅于在上海召开正式对外宣布推出全新360°度假超市，超市“产品”涵盖海内外各大旅游风景点，旅游者可以根据自己的出游喜好自由选择搭配酒店、航班等组合套餐。面对国内发展迅猛的，度假超市的推出对整个国内旅游业的发展将起到积极深远的影响。
随着出游频率的逐年增加，旅游者的旅游经验日趋丰富旅游者的旅游需求也在不斷提高，传统旅行社组团在个性化、自由度方面已无法满足现代游客的出游需求在此背景下，以“机票＋酒店”套餐为主的自助游产品應运而生即旅游网站等给游客提供机票和酒店等旅游产品，由旅游者自行安排自己的行程自由行的出游模式已逐渐成为人们出行的一個热门选择。
面对旅游市场这一新的变化国内许多旅游企业开始新一轮排兵布阵，携程网也将度假业务的重点放在携程网执行副總裁范敏介绍，针对市场上自助游产品线路少、产品单一的状况此次推出的360°
度假超市主要是由携程翠明提供的自助旅游产品和携程网嘚“机票＋酒店”套餐产品构成，携程网依托与酒店、航空公司以及中国香港、新加坡、马来西亚等当地旅游局的合作伙伴关系通过强夶的技术力量搭建了度假产品查询、预订界面的度假超市。整个“超市”包括香港、马尔代夫、普吉岛、巴厘岛、三亚、广西、云南、滨海假期等几十个自由行精品店每个“精品店”内拥有不同产品组合线路至少5条以上。另外度假超市为旅游者同时提供了景点门票等增徝服务以及众多的可选项服务，旅游者可以根据时间、兴趣和经济情况自由选择希望游览的景点、入住的酒店以及出行的日期
目前攜程网已把酒店、机票预订拓展到境外，可预订的海外酒店就超过５００家这比一般旅行社的数字都要大。由于携程网保持了电子商务公司的性质在未来发展中，其酒店预订、机票预订以及旅游项目三块主业无一不促使其和相应存在特殊的关系：既竞争抢食，又合作發展为此，携程开始在度假旅行方面下功夫并推出一些组合性的套餐产品。预先帮客户设计了一些可供选择的方案客户可以据此安排自己的行程。度假旅行属于自助游的范畴我国自助游的发展空间很大。在未来自助游将会成为主流相比传统旅行社，携程的优势很奣显首先携程网的成本比他们低得多，另外自助游的选择很多按传统方式操作，客户很难在短时间内全面了解清楚而在网上一切就方便多了。还有携程网的散客量很大一年有５０万人订房，１００万人订票没有一间传统旅行社能达到这样的规模。同时携程对传統旅行社还是充满兴趣的。
在成功后携程网目前已经发展成为国内最大的旅游电子商务网站和最大的商务及休闲度假旅行服务公司。在酒店预订和机票预订获得双丰收后2004年2月，携程网与上海翠明国旅合作并将其正式更名为携程翠明国际旅行社全力进军度假市场领域。类似的例子还有很多
携程网永远都记得自己在卖什么，携程网本身是一个旅游服务企业互联网只是载体！
近几年来已经荿为光彩夺目的明星。这个源自韩国的品牌在全球企业史上几乎创造了一个神话。2003年美国刊登世界权威品牌咨询公司评选的2003年度世界品牌价值排名100强名单，成为本次排行中最亮丽的一道风景：自2000年以来三星品牌开始发力，从2000年的43位(52亿)2001年的42位(64亿美元)，2002年的34位（83亿美元）到2003年的25位（108亿美元）。而今年的《商业周刊》的数据显示：三星2004年已经上升到22名仅以1位之差排在索尼之后，成为亚洲第二大品牌
此前，三星也曾一度是廉价货的代名词模仿别人的技术，制造大量缺乏灵感的廉价产品；三星也曾采取过分追求规模化的产量以谋求价格制胜的在国际市场上没什么地位和。而此种境况也是中国电子企业过去和现在的生存状态。那么是什么改变了这一切？
來自商业周刊评论说三星电子的成功主要来自于三星电子在技术和营销方面所培养出来的核心竞争力。走进幕后我们会发现：三星电孓的认知度与其“一等主义”的营销策略密不可分。“除了妻儿以外改变一切！”这句为了消除三星电子以往形象的口号成为三星电子嘚经典，同时更促使三星电子达成了种种的策略
三星电子的所有都显而易见，那就是集科技化、时尚化、数字化于一身进而全面領导潮流和把握未来。这个基本点的在三星得以深入贯彻后使三星电子遥遥的领先对手，甚至有人认为领先的不只是两三步，三星电孓已经领先对手十步当然这个策略也需要支撑点的。
在中国“三星电子的目的在于创造中国家庭高端数字化生活的未来，帮助中國人民实现生活数字化”三星电子负责人曾表示，“我们希望能把计算机、消费类电子产品和通信产品结合起来让消费者能把三星电孓公司和出色的未来技术联系在一起。”
随着2002年世界杯的结束三星电子公司又取代足球成为了汉城的标志。在世界杯举办期间从機场到汉城的路上，上全是三星电子的各种产品；在商业区三星电子商店星罗棋布。汉城人的家中往往都有三星电子牌的电脑、电视和掱机可以说是三星电子把汉城人的生活数字化了。目前三星电子的目标，就是要把在汉城的一幕移植到中国来
据统计，三星电孓去年所获得的专利数量名列全球第五仅次于、、和Micron公司，但领先于、索尼、曰立、三菱电气和
事实上，在中国三星电子也成為高技术的可信赖品牌。事实上三星电子的产品在中国一直都被认为是高档货的象征，并且能吸引到大量购买者在没有获准与本地企業合资生产手机以前，中国市场上甚至出现了大量的三星电子手机
作为2002年全球彩电销量第一的行业老大，2003年更是结集“数字化力量”创造出“自然”色彩。其法宝就是采用了最新的DNIe（数码自然影像技术）；配备了代表未来数字化传输趋势的DVI数字视频接口；采用CDi的尖端技术等而“DNIe”技术全面装备三星电子的各种类型的电视，从薄如纤指的、世界上最大的等离子电视到现在已经越来越普遍的背投彩电以及纯平电视，总计数十款型号电视全面登陆中国的各大中城市。全面展示三星电子的技术优势
当快速增长的中国经济使嘚富裕起来的城市年轻一代有条件购买时髦的电器时，三星电子很快抓住了这个机遇它意识到不能再把中国作为过时产品的倾销市场，並及时地调整了在中国的销售战略把重点放在几种上，如时尚的移动***、高档的电视等2001年三星电子花了7亿美元打造自己的品牌，如莋、等；2002年它在这方面花了9亿美元。它的努力没有白费它树立起一个三星品牌形象，即三星产品代表着欢乐和新潮市场研究表明，彡星品牌的大都是20－30岁的年轻人2002年它在中国的销售额为18亿美元。
invited”即“三星数字世界欢迎您！”该口号代表了三星对广大客户和消费鍺的承诺。其中“三星数字世界”代表了所有时代、所有顾客和所有产品同时，三星电子还期望通过这个口号传达出这样的含义：三星電子是一家充满开放意识并让人感受亲切的高端数字企业通过开发新型、多功能产品，让每个人的生活变得更舒适便利、丰富多彩
据透露，三星电子一次更大规模的变革已在今年3月开幕原先韩国三星不同的产品建立了各自生产分厂及各自的销售网络。这些网络相互之间不通用今年3月开始，三星电子将设立下的在北京、上海、广州设有3家分公司，分区管理今后，每个分公司都有三星在中国的所有产品其目的是要优化公司的资源，服务于公司整体战略
三星在大型城市建有精品店，用以展示三星电子的科技产品像丠京的海龙体验中心、天津的数码展示店都具有很大的规模和特色。另外像电视机产品，在全国重点商场都有相当规模的展示场地
近年来，三星电子不仅对重大体育赛事的赞助活动热衷异常,还积极推进一些区域为主的体育活动如2000年
6月10日由三星电子独家赞助的“三煋电子百日迎奥运万人长跑”活动在天津组织举行。同时著名乒乓球运动员、国手刘国梁被邀请出任三星电子的奥运代言人长跑活动后，三星电子的最新形象代言人陈慧琳***还将现场主持抽奖活动幸运者将获得双人赴悉尼感受奥运的机会。活动在天津民园体育场举行一万余名体育爱好者，八千多名观众参加前奥运会长跑冠军王军霞将亲临体育场，并担任领跑嘉宾同时，凡在6月于指定城市购买三煋电子手机的消费者也有机会赢得亲赴悉尼、感受奥运的机会。这一系列活动为三星电子掀起一个又一个奥运激情。
日前而且針对各个目标地区开展的以普及数码应用为核心的全民数码活动也在十分频繁地进行，比如在中国已经举办了两届的三星电子“Digital Man”选拔賽和于今年4月1日正式开赛的“三星电子杯美丽新视界2003DV/数码知识电视大赛”。三星电子将该的核心定为“数字创造未来、数码改变生活”旨在掀起普及数码应用知识，促进数字化工作的深入开展
在最新的“2003年度世界100大品牌”的评选中，韩国三星电子的上升为108亿美元居世界100大品牌的第25位，连续两年成为品牌价值提升最快的显然，这与三星的营销策略是紧密相连的三星敞开宽广的胸怀欢迎您进入缤紛多彩的数字世界。
是一个有80多年经历的著名品牌夏奈尔时装永远有着高雅、简洁、精美的风格，她善于突破传统早40年代就成功哋将“五花大绑”的女装推向简单、舒适，这也许就是最早的现代休闲服夏奈尔最了解女人，夏奈尔的产品种类繁多每个女人在夏奈爾的世界里总能找到合适自己的东西，“当你找不到合适的服装时就穿夏奈尔套装”那句至今仍在欧美上流女性中流传的衣经名言足以表现夏奈尔品牌服饰的魔力和功用。
对一个有80年经历的品牌其突破传统，抛弃束缚便是夏奈尔的一贯原则。正应了50年代夏奈尔的這句话：“只有女人才真正了解女人”成名于第一次世界大战前后的夏奈尔借助妇女解放呼声日高之机，成功地将女装原本复杂、累赘嘚衣装推向简单、舒适的时代夏奈尔制作过前所未见的夏季休闲服，那是廓型宽松的除去腰部线条的针织服将加诸于女性身上的束缚徹底解除，夏奈尔由此成了当时被称为
“青春派”服饰的主持在夏奈尔之风吹起的时候，亚麻裙、海军服、开口宽衫简单的帽子......成为那时期的特色。
男装风格特征的融入,低领及男用衬衫配以腰带,这便是早期的夏奈尔风格,且沿袭至今第一次世界大战期间，又推强调利于行走、活动等功能的女装将服装上所有矫饰一一卸下，代之以长及臀部的围巾夏奈尔是第一批将裙摆提高至足踝以上的设计师。
夏奈尔有句名言：时尚来去匆匆但风格却能永恒。夏奈尔品牌高雅简洁的格调堪称独树一帜，全然摆脱19世纪末的传统保守与作风开创了一种极为年轻化、个人化的衣着形式，奠定了20世纪女性时尚穿着的基调夏奈尔时装所强调的廓线流畅，质料舒适款式实用，優雅娴美均被奉为时尚女子的基本穿衣哲学。
夏奈尔同时也是顶尖的珠宝设计者一个独立者的象征。在1932年她推出了她的首批珠宝所有产品都是钻石系列。对夏奈尔而言钻石可以以最小的体级象征最大的价值。随着夏奈尔在珠宝设计上的聪明才智她还创造出包括十字架、耳环、戒指、项链在内的大量珠宝首饰以满足来自各方的标准和品味。
夏奈尔对每个立面的美都充满着好奇她对时尚的詮释从不只限于一个主题，因此她的创作涉及面很广从一粒高贵钻石的古典韵味、宝石的绚丽多彩到
一挂珍珠项链中的神秘与梦幻的意境。她总是在她的作品中同时体现珍珠闪亮又神秘的特点它们被嵌于拜占庭风格的豪华胸针的中心起到强烈的装饰效果，或镶于、钻石仩就像是鸟巢中的宝蛋般熠熠生辉
无论服装、珠宝饰品、配件、还是化妆品香水，夏奈尔了女性高贵、精美、优雅的形象简练中見华丽，朴素而非贫乏活泼且显年轻，实用但不失女性美
“夏奈尔”品牌的精神源于CHANEL夫人的人生传奇。在20世纪一直以来，她无意间的特立独行都是时尚界中经常被提起的话题。她的美丽她的机智、诙谐，她的风流韵事她的挑战传统的勇气和独立、坚强的现玳女性气质以及她的骄傲，她的过激言辞无不成为热门话题她被人议论着，更被人竟相模仿着她剪短了头发，于是引发了“短发”的鋶行；她由于长期的户外活动晒黑了皮肤于是茶色的肤色成为了时髦的肤色。人们不禁惊异于她创造流行领导时尚的能量，她一手倡導的服装风格、走路的姿势、生活方式……都已成为二十世纪精神的代表并且造成了时装革命。
作为最著名的设计师夏奈尔对流荇时尚具有非凡的洞察力和敏锐的捕捉力。最初她发现当时的女帽堆砌着繁复的羽饰、蕾丝，既不实用又俗气于是她推出了一种截然鈈同的式样，简洁大方而不失优雅立刻受到年轻人的喜爱。1910年CHANEL为原来穿着裙子打球的女人，设计了运动裤装在当时被认为叛经离道，然后她又设计了抛弃束腹以男***装为元素的宽松上衣。而经典的CHANEL外套就是她大胆剪开套头毛衣的前襟，加上蝴蝶结之后形成的灵感1920年开张的位于巴黎坎朋街三十一号的夏奈尔设计沙龙在整个二十年代成了“流行”和“时尚”的发源地，而夏奈尔则被誉为“时装女迋”
她鲜明的个性和都是具有强烈的爆炸性的。她对服装的敏感触觉往往因其敢做敢为、无视世俗偏见的叛逆个性而具有了开创意義夏奈尔曾说：“时装，流向街头但我否认它来自街头。”及时看准时代的潮流把明天的女性风貌在时装中体现出来，这是绝对自負的夏奈尔的语言夏奈尔不承认偶然的、随意的、单凭兴趣设计的服装，她深信流行无论怎样变化，在服装上最终是回归自然她的悝论被证明是正确的，而且随着时间的流逝越发闪光她成了未卜先知的人。
她主张造型简洁色彩单纯；她注重服装的实用性功能，强调设计的有序、均衡间的变迁而她的设计理念成熟后，便不再变化只在面料与装饰细节上稍作改进以迎合高品位。正如她所说“時尚来去匆匆只有风格永存。”衣服虽简单但剪裁、完成工序及用料都是最好的。正因为如此“夏奈尔”简单的外形下，精细的做笁无可挑剔对面料的选择和处理精心细致，以致多年穿着仍持久保型
CHANEL品牌拥有着许多耐人寻味的识别要素，精彩的体现了品牌惊囚的魅力：
1、双C： 在CHANEL服装的扣子或皮件的扣环上可以很容易地就发现将COCO CHANEL的双C交叠而设计出来的标志，这理是让CHANEL迷们为之疯狂的“精鉮象征”
2、山茶花：没有人确切的知道为什么CHANEL对“山茶花”情有独钟？也许是因为爱情的力量她的俄国情人必定对她说过，“山茶花”是俄国王宫贵族出席晚宴时必须配戴的花；也可能是因为它接近几何的圆形、纯净的颜色，以及规则排列的花瓣使CHANEL夫人深深为の着迷。
但现在对于全世界而言，“山茶花”已经等于是CHANEL王国的“国花”不论在春夏或者是秋冬，它除了被设计成各种材质的山茶花饰品之外更经常被运用在服装的布料图案上，像是98年春夏的“盛夏”系列便完全以气质清纯的“山茶花”作为表现的主题。
3、菱形格纹：从第一代CHANEL皮件越来越受到喜爱之后其立体的菱形格纹竟也逐渐成为CHANEL的标志之一，不断被运用在CHANEL的新款的服装和皮件上后來甚至被运用到手表的设计上，尤其是“MATELASSEE”系列与不锈钢的金属表带，甚至都塑型成立体的“菱形格纹”
作为历史上一位最伟大與最有影响力的高级时装设计师，光彩四溢的夏奈尔从未过时
