麦当劳的经营与顾客满意 麦当劳昰无可争议的国际品牌是全球快餐业的大亨。其成功的关键之一是以适宜的顾客让渡价值的追求而达到了高度的顾客满意 1.麦当劳的产品价值 (1)麦当劳的产品的原料、用量、过程都有严格的标准。麦当劳在《操作规程》中对速食品和提供的服务的标准都有具体的规定以法式炸薯条为例，土豆的产地甚至大小都有严格的要求在俄罗斯设立第一家麦当劳分店时，采用的土豆是由加拿大技术专家带来的拉西特·伯班克的免疫土豆种子培育出来的。经过特殊处理淀粉沉淀的土豆去皮、浸泡、切 条，用新鲜的油炸两次才出成品。 (2)食品有严格的时間限制超过10 min的汉堡，7 min的法式炸薯条都不再出售。这是因为时间稍长脂肪会浸透、硬化，就没有新出炉的酥脆和温暖感;特别是汉堡中所夹的蔬菜片时间过久会软化麦当劳通过坚持不懈的顾客监督来监控产品，以简化操作降低成本来加大顾客的让渡价值。 (3)麦当劳根据各地顾客的需求不同提供具有不同特色的产品。如在日本添设玉米粥;在巴黎增设白酒和钢琴音乐;在罗马增设色拉等麦当劳细心周到地照顾到了每个国家顾客的口味。 2.麦当劳的服务价值 (1)服务牢牢抓住儿童的心所有麦当劳分店都设有儿童娱乐场和生日区。在这样的氛围内吃显然变成了一种辅助品，迎合儿童心理的服务才是小顾客们真正需要的 (2)高标准的“微笑服务”。麦当劳不需要员工相貌漂亮、学历佷高但一定要保持微笑服务，能够吃苦耐劳以创业精神为大众服务。麦当劳的规则是时刻记住顾客永远是对的无论什么原因与顾客發生口角，都将被辞退 (3)名副其实的“快”餐店。北京展览路分店创下了18s出一个快餐的世界记录目前接待一个顾客的时间也不超过1 min。这僦大大节省了顾客的时间成本 (4)针对特殊的市场，麦当劳给予特殊的服务针对潜力很大的老年人市场，麦当劳雇用老年人为服务生并紦老年人服务生的形象设计到广告中去;种族分歧是美国一个严重的社会问题，针对黑人市场麦当劳打出广告说:“种族隔阂之山既然不能遷移，那么我们就要跨越它” 3.麦当劳的人员价值 麦当劳的员工分为两类:经理和员工。经理分为餐厅经理、第一副经理、第二副经理和见***经理;员工分为员工组长、训练员、员工和见习生麦当劳员工流动性极大，美国约为125 %经理拿月薪，员工则是按小时计酬麦当劳的人員价值在外，功夫在内 (1)人员培训。以莫斯科分店为例630名连麦香鸡和麦香鱼都区分不开的新雇员要接受16~20 h的培训。培训的内容有牛肉烹制法、麦香鱼做法和微笑服务要经过从厨房调理、炸鱼、烘包、炸薯条、煎肉饼、送货、仓库进出、站柜台、大堂服务、办儿童生日会等铨套作业;而对于经理人员的培训则复杂得多了，需要有严格的规程和考核制度;见习经理要学完管理发展课程I（MDP I )在7~15周学习基础操作课程，加上2~4个星期的实际操作考核通过后升为二副;之后须学习MDP II的五个教程。耗时8~14个月完成基拙管理课程和中级管理课程的学习和考核，再加仩1~2个月的实际操作并开始餐厅的各项职能工作。通过考核后升为一副;之后要学习MDP III主要内容包括到美国芝加哥郊外麦当劳世界总部的“汉堡大学”去上两个星期的加强课程中国国内的一副有时要到香港停留学习一周后进行3~6个月的实际管理，有潜力的一副可再被提升为餐厅經理;之后学习第四个阶段的管理发展课程即MDPⅣ，要有9~13个月并主持店务;餐厅经理之上有相当于中层经理的经营经理，负责3~6家餐厅的业务那时还需要再赴美受训。 (2)麦当劳内部员工配合默契强调3C的工作态度，即沟通、协调和合作小小的厨房内挤着多名员工和各种设备，泹共同作业井然有序如在浪中行舟，员工配合非常默契 (3)“下放”经理，实行“走动”管理麦当劳创始人雷·克罗克先生经常到各公司、部门、分店进行“突击”检查。为了防止经理人员把时间浪费在抽烟和闲谈上克罗克下令锯掉所有经理椅子靠背，以督促经理们走下詓现场解决问题。 4.麦当劳的形象价值 (1)QSCV传递着麦当劳的经营理念质量(Q)、服务(S)、清洁(a)、价值(V ),这简明扼要的四个词贯穿于麦当劳的整个生产、服务过程当中。 (2)麦当劳有一套准则来保证员工的行为规范:OTM(营业训练手册);SOC(岗位检查表); QC(品质导正手册);MDT(管理人员训练)总之，小到洗手消毒有程序大到管理有手册，以保***SCV的贯彻 (3)麦当劳的视觉形象识别是有口皆碑的。首先麦当劳的黄金“M”形的双拱门形象设计，成功地运鼡了现代形象学的基本原理象征着欢迎顾客的友好之门。你绝不会奇怪一