* * * * Page * 《基本法》 业务员版-C类 解析篇 解析篇 ㈠展业利益 业务奖金 服务津贴 季度业务奖金＝季度内任职月份的FYC×奖金比率 优质续保奖 发放额度＝当月实际领取的服务津贴×10% 前6个月计提，后6个月发放，依次滚动 解析篇-展业利益 1、季度业务奖金 人有我优 快速转正 任职月份月均FYC 奖金比率 正式及主管/高级专务/资深专务 计算 [450，900) 2.季度内任专务的月份，奖金比率和奖金额度单独核定和计算 案例： 解析篇-展业利益 月份 2009年4月 5月 6月 小牛职级 见习业务员 正式业务员 高级专务 FYC 4500 结算月 6月 7月 8月 发放额 05 小牛季度业务奖金 =季度内任职月份的FYC×奖金比率 =13500×16%+ 15元 思考： 解析篇-展业利益 月份 2009年4月 5月 6月 FYC 4500 小牛2职级 见习业务员 正式业务员 业务主任 小牛3职级 正式业务员 业务主任 资深专务 小牛2季度业务奖金 =季度内任职月份的FYC×奖金比率 =（）×16%=2880元 小牛3季度业务奖金 =（）×16%五档正式及主管+4500×24%四档资务 =00元 解析篇-展业利益 ㈠展业利益 业务奖金 服务津贴 季度业务奖金＝季度内任职月份的FYC×奖金比率 优质续保奖 发放额度＝当月实际领取的服务津贴×10% 前6个月计提，后6个月发放，依次滚动 解析篇-展业利益 2、服务津贴 人无我有 全员计提 计提周期内 月均FYC 计提档次 服务津贴月计提标准 非专务/高级专务/资深专务 服务津贴的计算 [600，750) 第一档 70/70/70 服务津贴6个月可发放额= 计提周期内任非业务专务月数×计提档次内非业务专务“服务津贴月计提标准” ＋计提周期内任高级专务月数×计提档次内高级专务“服务津贴月计提标准” ＋计提周期内任资深专务月数×计提档次内资深专务“服务津贴月计提标准” [750，900) 第二档 100/100/100 [900，1350) 第三档 200/240/240 1.发放办法：计算得每个计提周期的“服务津贴6个月可发放额”后，于计提周期结束后的次月起，将“服务津贴6个月可发放额”分6个月等额发放。 2.发放条件：结佣当月职级为正式业务员或以上职级 3.从业务人员签约的第7个整月起，每6个月作为一个计提周期，以此类推。 解析篇-展业利益 案例： 计提时间 4 5 6 7 8 9 小牛职级 见习 正式 正式 高务 主任 主任 FYC 2000 00 计提周期内月均FYC＝(00+00)/6=3267元 计提档次：第七档 服务津贴6个月可发放额＝ 计提周期内任非业务专务月数×计提档次内非业务专务“服务津贴月计提标准”＋计提周期内任高级专务月数×计提档次内高级专务“服务津贴月计提标准”＋计提周期内任资深专务月数×计提档次内资深专务“服务津贴月计提标准” =5×750+ 1×850=4600元 （每月服务津贴＝元） 请问 1.小牛从第几个月开始可以领取服务津贴？ 2.假设小牛在第11月降为见习业务员，还能领服务津贴吗？ 解析篇-展业利益 号外利好：绩优（连续举绩业务优秀） 一好！见习业务员参与计提，全员计提 二好！双保险领取终身财补 如果我（正式）增员了 （6-30%-50%） 领取服务津贴双保险，增员维持有回计 三好！正式维持考核对应滚动 六月计提与领取是滚动的 正式业务员维持配合每三个月滚动考核 解析篇-展业利益 从无到新有！（非专务）

导读：第一条为塑造诚信、专业的保险营销队伍，中国人民人寿保险股份有限公司(以下简称公司)对所属业务人员实施统一、规范、科学管，根据《中华人民共和国保险法》和《保险销售从业人员监管办法》等法律法规，第二条本办法所称“业务人员”是指与公司签订《保险代理合同》或公司同意的其他形式用，受公司委托，在授权范围内代为办理保险业务并收取代理手续费的个人，第三条业务人员从事业务活动必须遵守法律、法规、规章和公司相关

第一条为塑造诚信、专业的保险营销队伍，中国人民人寿保险股份有限公司 (以下简称公司)对所属业务人员实施统一、规范、科学管理，根据《中华人民共和国保险法》和《保险销售从业人员监管办法》等法律法规，特制定《营销员管理基本办法》(以下简称本办法)。

第二条本办法所称“业务人员”是指与公司签订《保险代理合同》或公司同意的其他形式用工合同，受公司委托，在授权范围内代为办理保险业务并收取代理手续费的个人。

第三条业务人员从事业务活动必须遵守法律、法规、规章和公司相关规定。业务人员从事公司授权的保险业务以外的其他经营活动时，不得使用公司业务人员身份，并且明确表明所从事的经营活动与公司无关。

第二章业务人员的组织与管理

第四条业务人员管理职能部门

（一） 业务人员由公司各级个险部负责管理；

（二） 省公司个人保险部负责全省个险业务人员制度建设、 激励机制建设、业务技能提升体系建设，指导公司个人业务发展；

（三）地市机构个险部为业务员队伍的管理部门，指导所辖业务人员业务发展、队伍建设及培训工作,负责对业务人员进行考核；

（四）区县机构个险部主要负责团队招聘、衔接教育、日常管理、业务追踪等工作。 第五条业务人员职业生涯规划

业务人员分为两大职业发展系列：

(一)行销系列：共分五个职级，包括见习客户经理、客户经理、高级客户经理、资深客户经理、行销总监；

(二)组织发展系列：共分三个层级六个职级，包括营业组负责人、营业部负责人以及营业区负责人；其中营业组负责人含主任、高级主任；营业部负责人含部经理、高级部经理；营业区负责人含区总监、高级区总监； 第六条业务人员职责

（一）行销系列业务人员工作职责

1、宣传公司文化和保险知识； 2、收集整理准客户信息并进行拜访；

3、为客户提供销售及售后服务，且按照准确、完整、安全、保密的原则，收集、记录客户信息，并将客户信息真实、完整地提交给公司，保证公司业务经营和客户服务的需要；

4、协同公司招募业务人员；

5、参加早夕会、业务会议、培训及公司组织的其他活动； 6、参加公司指定的渠道资源拓展活动并按公司要求为渠道客户提供相关服务；

7、拟定年计划、月计划和周目标，填写拜访记录，进行自我活

8、完成公司交办的其他工作, 遵守国家各项法律法规及公司的各项规章制度。

（二）主任层级工作职责

1、履行行销系列业务人员工作职责；

2、组织营业组早夕会，开展差勤和活动管理等日常工作； 3、负责所辖业务人员的辅导、陪同作业、教育训练等工作； 4、制定并组织执行营业组业务规划； 5、策划组织所辖业务员的激励活动；

6、根据公司统一安排进行指定的渠道拓展，并率领团队提供良好的服务；

7、完成上级公司下达的年度考核任务和其他交办的工作。 （三）部经理、区总监层级工作职责 1、履行主任层级主管工作职责；

2、组织所辖团队早夕会，开展所辖团队差勤和活动量管理等日常工作；

3、负责所辖团队主管的日常管理及培训工作； 4、负责育成营业部经理；

5、分析市场信息，掌握客户动态并向上级汇报； 6、完成上级下达的各项经营指标； 7、完成公司交办的相关事项。 第七条业务人员的业务管理

（一）各级业务主管制定年度、季度、月度的经营目标及工作计划；

（二）各级业务主管通过组织业务会议、增员招募、辅导培训、客户联谊、社会公益等活动促进业务开展；

（三）业务人员参加相关业务活动，制定每日拜访计划，填写每日工作记录，使用各种规定的管理工具；

（四）不得销售未取得销售资格或未经授权的非保险金融产品； （五）业务人员要严格执行公司《业务行为管理暂行规定》、《信用品质管理暂行办法》和《保险代理合同》，为客户提供优质专业的服务。 第八条业务人员标准

（一）符合中国保险监督管理委员会职业登记管理要求； （二）正常出勤，出勤率80%（含）以上；

（三）遵守公司各项行为规范，对团队无不良影响，无投诉； （四）达到营销员管理基本办法考核标准。 第九条业务人员的组织关系与组织归属

（一）推荐关系：业务人员(推荐人)与其推荐的业务人员(被推荐人)之间形成推荐关系。若推荐人是业务主管，则推荐人是被推荐人的直接主管；若推荐人为行销系列营销员，被推荐人暂隶属于推荐人的直接主管。

（二）育成关系：业务主管与辖下新晋升上一层级的主管形成育成关系。育成关系分直接育成关系和间接育成关系。

（三）公司统一招募的新人由公司统一分配给各营业单位，新人分配后与其主管形成隶属关系。

（四）育成关系所产生的异动：

1、行销系列人员晋升为营业组负责人时，同一营业组内其直接推荐和间接推荐的行销系列营销员一并归属其营业组。

2、高级主任晋升为营业部负责人时，同一营业部内其直辖组、直接育成组和间接育成组一并归属其营业部；

3、高级部经理晋升为营业区负责人时，同一营业区内其直辖部、直接育成部和间接育成部一并归属其营业区；

4、营业组负责人降级转任为行销系列或离司，其营业组回归原育成组(可上溯)；如无育成关系存在，回归到营业部主管直辖组。营业部经理和总监降级转任或离司时可参照此规定。

（五）育成关系与待遇考核

原则一：业务主管降至下一个层级，其向上追溯的相应层级育成关系及利益终止。业务主管离司，与其相关的育成关系及利益终止。

例：A、B、C为主任，A育成B、B育成C，均视为一代直接育成关系，A与C视为二代间接育成关系。若B降级为行销系列，则A与B的一代育成关系终止，B与C的一代育成关系终止，A不再计提B的直辖组育成津贴，B不再计提C的直辖组育成津贴，A与C的二代间接育成关系及利益不变。尔后，B再次晋升为主任，其当次晋升所在组的主管按第二年度的组育成津贴比例计提一代组育成津贴；

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