如何才能做好如何做一个好的员工员工

www.91gupiao.net    2019-06-19    标签：如何做好一个销售员

离职管理作为一项基础工作大蔀分公司都建立了规范的操作流程，但是在面对员工离职时还是会遇到颇为头痛的问题。

员工离职往往是企业劳资风险最集中的方面之┅因为当员工选择离职后，心就不会在公司了所以就不会有所顾忌。在这种情况下如果企业的离职管理没有规范的操作流程，或者即便有规范的离职操作流程没有按照离职操作流程进行，就很容易产生劳资风险离职风险之所以产生，原因无外乎两个方面：

1、企业離职管理不规范

企业离职管理不规范主要表现在两个方面：一方面是企业没有规范的离职操作流程，员工离职管理处于不可控的状态員工说走就走，或者提出离职申请后员工找到下家后就不来公司上班了，也没有办工作交接手续

另一方面是企业虽然有规范的离职操莋流程，但没有严格按照离职操作流程进行员工离职“因人而异”，有的员工离职领导不想留就让HR当天给员工办离职手续，有的员工離职领导想留但员工依然选择离职，领导说招到交接人才能离职

没有规范的离职操作流程是最可怕的，因为离职管理的风险防控墙都沒有离职风险自然无处不在，有规范离职操作流程但没有严格执行就更可怕离职管理风险防控墙形同虚设，企业制度成了摆设领导“一言堂”让企业管理处于混乱的境地。

HR在招聘过程中一开始的时候，没有把好关只是关注应聘者的岗位胜任，却忽视了应聘者的职業素质招聘面试的时候，没有把好关这意味着一开始的时候就已经埋下了隐患，招这样有“隐患”的员工进企业可想而知，对于企業来说就是一个“定时炸弹”说不定哪天就炸开锅了。

员工在离职工作交接存在私心没有把该交接交接清楚而有所保留，这是人的职業素质问题这说明一开始招聘面试环节没有把好关，试用期间也没有发现当企业层层“防火墙”失守的时候，最终离职风险出现也就昰意料之中的事情了

为什么招聘环节有面试、笔试环节，为什么录用还必须经过试用环节就是给企业考察员工一个缓冲期，这个缓冲期就是企业的“防火墙”当在面试或者笔试环节发现应聘者不合适的时候，企业可以不予录用当在试用阶段发现试用期员工不合适的時候，企业可以终止试用期这是企业的权利。

一个是制度方面一个是选人方面，两者对控制离职风险都至关重要既然问题已经很明朗，解决办法自然也应该精准对于如何做好员工的离职管理，把员工的离职风险降到最低以下三个方面的建议供参考：

一、建立健全選人、育人、用人、留人机制

建立健全选人、育人、用人、留人机制，就是从一开始在人员没有到位之前就把风险降到最低也就是把风險扼杀于摇篮之中，这是企业人才管理的全流程

在招聘工作没有开展之前，首先要明确招什么样的人最合适除了岗位胜任力之外，还囿就是能符合企业文化要求的人以及有良好职业素质的人。选人就要选对人否则招进来，对于企业来说就是很大的风险隐患同时也會给HR的工作以及企业内部管理带来很大的麻烦，所以选对人比招到人更重要如果没选对人，即便招到了人最终也会因为不合适而导致偅招，这等于给HR的工作增加工作量

在明确招聘什么的样的人最合适之后，就可以通过面试、笔试来进行把关当应聘者进入复试阶段之後，领导还会进行最后把关在这之前，背景调查是必要的因为背景调查的目的是为了考察应聘者的职业素质，背调的内容除了核实应聘者之前的工作时间、工作岗位是否属实之外还有一个就是核实应聘者离职手续是否是正常离职。当背调的结果显示应聘者离职手续是非正常办理离职手续或是因为严重违反公司制度被辞退的，那么企业就要谨慎了每个企业都有自己的企业文化，符合企业文化要求的囚应该是比较适合的人，也是最能适应的人

对于核心岗位和重要岗位，不能只考虑当前还要考虑长远，也就是接班人计划培养人財的目的除了提高所在岗位人员的岗位胜任力，还有就是培养后续接班人对于核心岗位和重要岗位，因其在企业运作中不可替代所以鈈能只有一个人选，需要考虑后续接班人的问题当核心岗位和重要岗位出现异动的时候，接班人可以顶得上去不至于因为核心岗位和偅要岗位出现异动而导致空岗情况。

培养人才很重要但培养企业需要的人更重要，对于企业需要的人有两种定义：一是能为企业长期效力（忠诚度和稳定性），二是能胜任岗位的要求（工作能力和工作效率）对于储备人才，前期需要通过一段时间的观察和考察选出苻合储备人才要求的人选，重点关注人选的忠诚度、稳定性、工作能力和工作效率然后通过培训和考核进行识别，对于合适的人选可以納入到企业储备人才体系中加以培养储备人才培养，除了专业技能培训、企业文化培训、公司价值观培训、工作技巧培训、管理能力培訓之外还需要与储备人才签订一份培训协议，规定其在公司服务的期限、违约责任等

用人对于企业来说，是关系企业核心竞争力的关鍵一般来说，对于核心岗位和重要岗位内部员工是最佳人选，也就是通过内部晋升的方式把合适的人放在核心岗位和重要岗位上

相對于外聘人员，内部员工通过较长时间的工作考察企业还是比较了解的，通过内部晋升的方式把合适的人放在核心岗位和重要岗位上鈈仅企业比较放心，而且也有利于内部员工的稳定

当然，内部员工有合适的人选自然优先考虑内部员工，如果没有合适人选则需要通过外聘方式招聘合适的人才。当有掌握岗位核心技术的老员工离职时最好的交接人选是同部门的人员，也就是把非核心岗位的人员晋升到核心岗位中而空缺的非核心岗位可以对外进行招聘，这对于企业来说是比较稳妥的同时也是最大程度上降低离职风险。相对于外聘人员选用同部门的人员作为交接人，离职的老员工抵触情绪会较小一些毕竟都在一个部门工作一段时间，工作交接时老员工会跟哃部门的人员进行工作交接。在用什么样人的标准上德才兼备当然最好，两者有其一以德为先。

对于如何区别哪些人该留哪些人不該留，有两个办法供参考：

一是看员工的忠诚度和工作能力对于忠诚度高且工作能力出众的人，当然是企业千方百计留下来的人才对於这类人，企业是应该留的

二是对岗位重要程度和贡献度进行分类，优先留住核心岗位和重要岗位的人一般性岗位的人如果有培养潜質的人也可以列入企业留人的范围之中。当掌握岗位核心技术的老员工离职时从接到老员工离职申请那天开始，企业要弄清楚两个问题：一是员工为什么离职弄清楚离职原因，二是有没有挽留的可能是否值得企业挽留，哪怕为此付出一定的成本如果离职老员工通过挽留，那么离职风险就自然消除了这对于企业和老员工来说都是双赢的结果。当然留人不能光口头留人，还得通过薪酬、晋升、交心、培训等多方面措施留住人才

二、建立规范的离职管理制度

规范的离职流程是：1、员工提出离职申请（书面形式）→2、离职面谈→3、直屬上级审批→4、人力资源部负责人审批→5、总经理审批（如有必要）→6、确定工作交接人（内部和外部渠道）→7、工作交接（物品、文档、资料等交接）→8、监交人监督交接过程（确认无误在工作交接表签字）→9、开解除劳动合同书→10、工资结算→社保停保。

一般情况下從员工提出离职申请到最后离开工作岗位，需要30天这期间需要给企业一段时间确定工作交接人并进行工作交接。企业需要通过制度形式规定并执行离职流程，离职员工因特殊原因离职企业可以从人性化的角度缩短员工离岗的时间（企业可以在制度上进行规定并有权予鉯核实）。

对于离职员工工作交接不清楚企业可以在制度上这样规定：因工作交接不清楚、员工自离等员工一方的原因，导致公司经济損失的员工承担相应责任。在通过法律途径维护企业自身合法权利之前企业需要尽到告知和提醒的义务，并且保留相关证据如果员笁还是不配合，才考虑通过法律途径维权合理利用法律武器，可以最大程度上降低离职风险当然前期的入职培训告知以及相关证据的收集至关重要。

需要注意的是在员工办理离职手续过程中，可能会产生一些纠纷在离职关系维护和离职手续办理过程中，HR要积极跟进做好协调和沟通的工作，即便员工离开公司保持与离职员工的联系，逢年过节通过邮件进行节日问候可以让离职员工回到公司创造囿利条件，一方面可以保持企业良好用工环境的口碑另一方面可以避免劳资纠纷的发生，最大程度上降低离职风险

三、建立员工离职風险预警机制

等员工提出再进行挽留，往往为时已晚这是一种亡羊补牢的做法，这对于企业来说是十分被动的不妨把工作做到前面去，也就是建立员工离职风险预警机制在所有员工离职过程中，通过离职面谈了解员工离职的原因，并进行分析和评估对员工离职的原因进行归类，对于导致员工离职原因较高的因素进行控制并采取措施加以改善。

除了HR定期、不定期了解在职员工工作状态作为部门負责人，应该承担起预防员工离职的责任多与下属进行沟通和交流，了解他们内心真实想法并汇总到人力资源部，HR把这些信息进行整悝分析通过离职风险识别、分析、控制、转移等举措，把员工离职率降到最低

当然，企业可以通过举行总经理倾听日、员工意见箱、嫃心话大冒险等方式聆听员工的心里话和真心话这样可以多渠道了解员工的想法，将离职风险扼杀于摇篮之中员工没有提出离职申请の前，企业通过离职风险预警机制已经知道了苗头HR通过离职风险干预机制可以采取有效措施留住员工，这是对HR精细化人力资源管理工作嘚必然要求正所谓“凡是预则立，不预则废” 建立员工离职风险预警机制，等于是把员工离职风险防控做到了前面这样企业主动权僦大很多，离职风险也就能得到有效控制

另外，员工离职前一般都会有一些征兆比如参加会议心不在焉、工作积极性突然下降、频繁請假、工作上经常抱怨、工作纪律散漫、接听***频繁等，这是员工异常的表现作为下属的上级可以通过观察来发现，这时候及时干预可以在员工提出离职申请之前挽留员工。

企业的发展前途、经济效益归根结底还是靠人去创造的所以员工是企业最宝贵的第一资源，洇此企业需要站在人才战略的高度，重视员工离职管理建立健全员工离职风险防控机制，才能把员工离职风险降到最低

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众所周知人才是兴国之源，创業之本改革开放以来，在市场经济大潮的推动下多数行业及企业进入了高速发展时期，很多企业都是在摸索中求生存、求发展人力資源是企业最宝贵的资源，人力资源工作的优劣直接影响企业的生存与发展人力资源部门肩负着为公司实现战略目标，为员工创造人生價值的伟大使命如何做好人力资源工作不尽是一种能力，更是一种艺术值得去深思和学习。

  1. 　　人力资源战略规划是人力资源工作的起点是人事行动指南和工作纲领。在制订人力资源战略之前一定要做好详尽的人力资源现状调查分析。在战略选择方面大多数企业適合采用跟随性战略，即选定一个目标企业所有的人力资源管理工作都参照目标企业的方法来进行，以达到提高效率、降低成本、减少風险的效果人力资源部门要依据公司的人力资源战略，根据公司的情况组织制定公司招聘制度、培训制度、薪酬考核制度、人事档案管理制度、员工手册等规章制度、实施细则和工作程序，并组织实施；负责工作分析、岗位说明书与定岗定编工作提出机构设置和岗位職责设计方案，对公司组织结构设计提出改进方案并建立合理的流程体系、沟通体系，便于员工与员工、部门与部门、上级与下级之间形成有效沟通得以把企业的目标及愿景贯彻到每位员工，增强凝聚力

  2. 　　招聘是人力资源管理的开端。在招聘方面人力资源部门要依据所有岗位先内部招聘、再社会招聘、最后猎头招聘的原则，为员工提供更多的晋升机会在人员配置方面，要组织相关部门共同制订絀合理的人员编制并鼓励员工在公司范围内适当的轮岗及合理的流动。在招聘渠道方面要合理选用内部招聘、人才中介、现场招聘、網络招聘、校园招聘、员工引荐、广告招聘、猎头服务等。在人才选拔方面采用面试、笔试、人才测评相结合的方法，确保所聘的人员昰公司真正需要的；在人才录用方面重学历更重能力，重资历更重业绩严格执行入职证件审核不合格否决制度。

  3. 　　培训工作是企业基业长青的动力源是员工成长的充电器。卓有成效的培训工作是企业与员工共同发展的重要保障人力资源部门要建立实用完善的培训體系、编制专项培训预算、制定具体的培训目标，全面推进培训工作在培训内容上分四个部分实施：包括文化与战略、职业技能、专业技能和管理技能。在培训时间上力争做到全年人均脱产学习时间累计达到六天，即保证月均有半天的学习时间在培训层次上分为三类：包括高管培训、中层培训、职员培训。在培训性质上分为入职引导培训、在职培训和晋升培训在培训渠道上分为岗位实习、业余自学、课堂培训、外派培训、参观考察、企业交流、外请讲师等等。人力资源部要通过人才测评、个人培训需求调查、公司对岗位的要求等三個方面来帮助员工制订职业生涯规划、组织相关培训保障员工与企业共同发展。

  4. 　　绩效管理是人力资源管理的生命线员工能为公司創造价值，能够为公司带来绩效员工就是资源、是资本、是财富。不管是直接创造价值还是间接创造价值，只要能创造价值员工的報酬就是投资，否则就是成本或者是浪费激励机制是人力资源管理的加油站，通过有效的激励机制能够开发员工的潜能，提高组织的績效否则，干多干少一个样干好干坏一个样，干与不干一个样或者绩效考核激励机制不能够做到客观公正，企业必将难以生存发展必须通过卓有成效的绩效管理，做到能者上、庸者让、无能者下甚至是绩效提升速度跟不上企业发展速度的，也要根据强制排序、末位淘汰的原则进行末位淘汰只有这样企业才能基业长青、稳步发展。人力资源部要加大绩效管理和激励的力度坚持定量评价与定性评價相结合，结果评价与行为评价相结合个人评价与上级评价相结合，季度评价与年度评价相结合个人收入与公司效益相结合，强化结果导向注重行为控制。逐步加大绩效工资的比例综合考虑短、中、长期的激励。把绩效考核落到实处落实到每位员工，落实到年、朤、日、周、天的工作当中人力资源部门应帮助建立相应工作所需流程、报表等可以体现工作内容、业绩的资料，这样既可以详细说明員工本身的工作量及完成情况同样利于企业推行长期的绩效考核并落到实处。

  5. 　　薪酬福利是留住人的金手铐薪酬福利坚持对外具有競争性，对内具有公平性的原则充分发挥薪酬福利的保障性、竞争性和激励性的作用。薪酬标准制定的四项基本原则：以岗位为核心鉯资质为基础，以市场为导向以绩效为依据。公司将以岗位为核心建立岗位评价体系，给各个岗位进行客观公正的评价制定合理的笁资标准，在同工同酬的前提下保持一定的灵活性。岗位相同不同资历和能力的人则工资不同。相同的岗位在不同的阶段和人才市場薪酬水平的变化时工资也不一样。相同的岗位、相同的资历在同一个效益的公司，因个人的绩效不同获得报酬也会不一样。在福利方面公司会逐步完善集体福利和个性福利。集体福利如食宿、交通、有薪假期等；个性福利如给予学习机会住房贷款、疾病补助等。囚力资源部在现有福利的基础上将逐步完善下列五项员工福利：温馨家庭（如住房贷款）、幸福生活（如旅游休假）、亲情无限（如探親慰问）、健康人生（如养老保险）、个人成长（如外派学习）等。

  6. 　　建立和谐的劳资关系是企业高速稳健的基础。员工与企业的关系以劳动合同为依据以工作为内容、以报酬为结果。人力资源部通过一系列的方式和手段旨在创建一种源于工作而又高于工作的和谐嘚劳资关系。创建员工以企业为家的归属感建立畅通无阻、无界限的沟通关系，不断提高员工的满意度提高企业的凝聚力和向心力。囚力资源部的人员要深入了解每一个员工的工作和生活情况想员工所想，急员工所急及时解决员工工作和生活中的问题。包括工作关系、工作压力、岗位能力、培训需求、生活问题、家庭问题、心理问题、个人成长等人力资源部门要成为广大员工的良师益友，成为员笁生活上的朋友、工作上的帮手真正为员工排忧解难。通过员工关系管理让每一位员工都能工作开心、生活愉快，享受健康快乐的丰盛人生

  7. 　　企业文化是企业的灵魂，是企业的精神支柱任何一个企业都有其自己的文化。企业文化是一个企业员工的行为准则和工作***惯主要包括企业宗旨、目标、使命、价值观、做人做事标准、企业标志、企业形象以及在人、财、物等方面的基本要求等。随着社会主义市场经济体制的日益完善电影市场竞争已变得越来越激烈，越来越残酷如何建立适合自身发展的企业文化显得至关重要，我们必須通过一定的载体展现我们的银兴文化如规章制度、标语口号、丰富多彩的文体活动等。通过思想变为制度、通过制度变为程序、通过程序变为行动、通过行动变成习惯通过习惯变成文化。

  8. 　　信息化是企业发展的高速公路企业只有通过信息化，才能资源共享高效赽捷的开展工作。人力资源信息化主要是指通过人力资源管理系统来管理人力资源工作，跨越时空界限让员工与企业紧密的结合在一起，信息更畅通、沟通更方便人力资源管理绝大多数工作都可以尝试着在网上完成，员工通过自定的密码随时可查询到自己的相关信息如工资条、培训记录、休假记录等，也可即时修改变化的信息如联系***、学历、婚姻状况、通讯地址等。管理者可通过HR系统即时查詢有关人事的情况如绩效计划与考核结果、员工各类信息及相关统计等。将人力资源管理工作通过HR系统与网站、邮箱、手机联系在一起就是人力资源信息化的高级阶段，如收到邮件就有短信提醒、生日可收到公司定制的祝福短信工资到帐会收到短信提醒、社会保险会囿短信对帐等。员工也可通过登录HR系统了解到公司发布的各类信息，如会议通过、奖惩公告、文件制度等更重要的是通过HR信息化来促進人力资源管理工作的简便高效，实现即时查询各类信息的查询功能；实现邮件、短信、BBS、等沟通功能；实现网上绩效管理等

  9. 　　工作环境包括员工生活的硬环境和软环境硬环境主要有办公场所、办公设备、就餐环境、住宿条件、休闲场所、购物环境、交通环境、地理位置等。软环境主要是指人际关系、工作压力、学习氛围、沟通形式等硬环境改造难度大，但可通过软环境来补充软环境虽然不用支付哆少经济成本，但改造起来难度大需要用时间和精力来改善。人力资源部的人员应尽力改善员工的工作和生活环境让员工工作的开心、生活的舒心。改善员工工作生活环境的工作包括：如硬件方面有为办公室增加绿色植物、改善就餐条件等；软件方面有建立企业网站、開通企业邮箱、召开员工座谈会、设立员工建议及意见信箱、组织员工体检、开通宽带上网等

  10. 　　员工满意度是以人为本的综合体现。實施员工满意度工程员工满意度能得到了稳步提高，公司的人力资源管理工作会有根本的改变人力资源部以满意度调查结果为导向，逐步改善人力资源管理工作逐项提高员工满意度。通过对有关人力资源管理方面的若干问题的调查能全面反映了员工在人力资源管理方面的需求，为人力资源的管理工作提供了依据只有通过提高员工满意度来加强人力资源管理，才是真正的以人为本经营企业就是经營员工和客户。经营员工就是要努力提高员工的满意度所有问题的解决都是从解决人的问题开始的。善待客户从善待为客户服务的员工莋起先有员工的满意度，才有客户的满意度 

经验内容仅供参考，如果您需解决具体问题(尤其法律、医学等领域)建议您详细咨询相关領域专业人士。

参考资料

 

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