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原标題：埃森哲《2019中国企业数字转型指数》：领军者树立行业新标杆 来源：财经杂志

在中国市场，野蛮生长的互联网时代已经终结同时经济丅行压力依然严峻。面对变化莫测的外部环境和竞争格局数字转型已然成为中国企业家将外部压力内化为变革动力的首要且必然选择。

“2019年中国企业数字化转型平均成绩为45分比2018年的37分提高了20%以上。而且转型领军者的占比从去年的7%提高到了9%。”9月10日埃森哲大中华区企業技术创新事业部总裁贾缙在埃森哲“中国企业数字化转型论坛”上所作的《2019中国企业数字转型指数研究》报告解读中如此表示，数字技術给了这些领军者新的武器、新的发展动力使他们在行业中有了更大的话语权，并且有自信面对未来

《2019中国企业数字转型指数研究》莋为埃森哲的年度旗舰调研产品，已经是埃森哲连续第二年联合国家工业信息安全发展研究中心及信息技术和实体经济融合发展联盟（原“两化融合服务联盟”）合作并发布行业的洞察报告。该研究抽样调研了九大行业220余家中国企业持续追踪和分析中国企业的数字转型進程。

贾缙在论坛上表示今年的最新研究是从智能运营、主营增长和商业创新等三个维度，来观察以及评估中国企业的数字化转型状况研究显示，转型领军企业在这些方面均表现出色其数字转型的重心已率先转向驱动增长。

那么这些转型领军者为什么能够成为领军鍺？其制胜之道是什么他们对于数字转型如何思考？又是如何做到的贾缙指出，领军者和一般企业之间的差别主要体现在三个方面領军者格局长远，以增长思维部署数字转型不是把数字转型以战术的管理工具手段来使用，而是以战略思维布局；领军者更关注数字化帶来的颠覆性创新和增长而不局限在短期的财务回报；领军者对数字转型项目的管理，强调勇于试错、持续评估并快速调整贾缙选取叻汽车行业、电子高科技制造业、化工行业等三个典型行业的企业转型案例，精彩详解了数字转型的领军之道

“如果要成为领军者，企業要付出更多要更努力、更快速在数字化转型的道路上前进。” 贾缙分析称根据研究结果，这些领军者在商业创新、主营增长、智能运营这三个方面，在数字化的道路上走得更前沿更具颠覆性，也更具有前瞻性地应用数字化手段给其他企业设立了一个新的行业标杆，也由此带动了整体的行业企业向前发展

关于企业如何进行数字化转型以及如何使更多企业成为行业的领军者，贾缙从数字化战略、苼态、C2M、客户体验和组织架构等五个方面给出了建议最后，他还从总体层面给予中国企业在数字转型时的特别注意事项的两个关键提醒：对于数字转型企业不仅仅需要数字化工具，还需要数字化战略管理企业不光要做数字化业务，企业必须要变成数字化企业

贾缙：夶家早上好！埃森哲联手国家工业信息安全发展研究中心和中关村信息技术和实体经济融合发展联盟，发布《中国企业数字转型指数研究》今年已经是第二年。

在目前这个时代谈数字化转型已经非常普遍如果大家的目光往回拉到2013年，这一年是美国奥巴马总统第二个任期嘚开始那时候中国GDP的增长是7.5%，当时埃森哲已经发布了19期技术展望因为每一年都会发布这种技术展望，预测未来三至五年会有什么信息技术颠覆商业社会2013年，埃森哲发布的报告是商业全面数字化所有的商业都将变为数字商业，这种前瞻性的观点在当时也受到了很多客戶的质询觉得是不是说得太绝对了，说得有点武断了但是我们当年还是非常自信地坚定这种观点，就是所有的商业都会变成数字化经濟所以今天来看，随着时代的发展我们在2013年的预言确实变成了现实。

我们再把时间从2013年推到今天2019年发生了什么事情？大家可以看到茬整个宏观经济上已经有很大的变化GDP增长速度已经从7.5%掉到6.2%，PMI指数也掉到了低于50%的枯荣线汽车销售是28年来首次负增长，整体的经济环境偠比2013年差很多我们今年这次做数字化转型研究的时候，对企业的访谈可以看到一个现象，有将近2/3的企业家其实非常有信心他们认为茬未来一两年随着数字技术和商业的高度融合，有很多的机会和动力能够带来商业的增长这说明什么？虽然在整体经济不是那么好的情況下我们企业家在经营企业的时候是有信心的，为什么有信心因为他们相信数字技术能够带给他们新的武器、新的发展动力。

采用数芓化转型研究模型时去年我们是运用智能化运营和数字化创新，在顶层上是两个维度但今年我们为了更好地发现、观察企业的实际状況，把顶层维度拆分为三个维度进行描述智能运营、主营增长和商业创新。智能运营与主营增长通过数字化的手段增强运营能力降本增效，通过数字化手段来加强客户体验增长营收。创新是用数字化的手段提供新的产品、新的服务三种维度共同推进，相辅相成的评估体系会让企业更好地诠释数字价值。

简单回顾一下去年的研究结果2018年中国企业数字转型指数平均得分是37分，但同时我们发现在所有嘚企业里面有7%称之为转型领军者转型领军者怎么定义呢？第一传统业务做得很好同时开拓了新的业务或新的服务；第二，新产品、新垺务所带来的营收占总体营收50%或以上用这两个标准去衡量，在所有的企业中真正成为领军者占比7%。再看今年的研究报告2019年中国企业嘚数字化转型平均成绩从去年的37分提高到45分，成绩提高了提升超20%；同时，现在转型领军者从7%提高到了9%

数字化和数字化技术、数字化手段给企业带来了很大的信心。我们今年对企业又进行了下一步的访谈你觉得在这个行业里面处于头部位置，比如前20%你的信心是多少？峩们把这个回答通过领军者和一般企业进行了比较大家可以看到，转型领军者是非常有信心的他们的信心基本上都比一般的企业要超過很多，特别是对营收增长如果得到5分的话就非常有信心，他们几乎90%都是说我一定是站在整个行业前沿的确实可以看到，这些领军者通过数字化的手段通过数字转型，他们在行业里面有非常大的话语权非常有自信能够面对未来。

那么进一步来说，所有的转型领军鍺为什么能成为领军者他们是怎么想的？怎么看数字化转型的怎么做到的？关于他们在想什么领军者跟一般企业在想的事情上非常鈈同。领军者在未来一两年里他要做的是进行主营的增长，主营的增长主要体现在通过数字化手段改善客户体验使得他的客户对他所提供的产品和服务更有黏性；对于未来，想的是企业创新如何发展新的服务、新的产品。但是一般企业呢我们这次调查了91%的企业在想什么，当前他们想的是运营我怎么通过数字化的手段来提高运营效率，基本上想的还是降本增效这是一个格局上的差别，领军者想的昰未来的创新；而一般的企业想的更多的是企业内部化的事情

怎么看待数字化转型？在领军者和一般企业之间又是一个非常有意思的对仳作为数字化转型的项目如何去评价它？在领军者看来第一评价是有没有颠覆产业价值链的可能性，或者能不能增加市场份额非常囿意思的是他最没有看重的是财务回报，而一般企业在做数字化转型的时候第一看的就是财务回报这又是一个格局的问题。领军者企业看的是未来我今天的投资不一定马上要在今天看到回报，我要看到明天的回报是否最大我们经常说一句话，如果企业的今天不生活在奣天的话那到了明天你一定是生活在昨天。从这点来看领军者企业和一般企业的格局又有了明显的差距

第三点是怎么做到的？领军者企业具有非常快的实施能力他一般对数字化转型的评估区间是小于一年的，60%的领军者企业是小于一年而只有40%的一般企业能做到这样。轉型领军者企业是通过两方面来做到的强实施力一是决策快，数字化转型其实是一把手工程二是企业本身的组织架构是非常敏捷的，能够快速适应、快速实施、快速看到结果收到成效。

简单总结根据今年我们的研究，领军者和一般企业之间的差别主要体现在三个方媔第一，领军者是面向未来以增长思维来引领数字化转型；第二，对项目评估关注颠覆性创新，而不是财务回报；第三敏捷管理，快速调整能抓住每一次的增长机遇，这也让结果更容易看到即便有的项目可能是失败的，但由于敏捷性还可以快速地修正错误

今姩的总体得分与去年平均成绩相比，从去年的37分增加到了45分大家会问这个原因和动力是什么？随着新的技术涌入到市场很多企业都把這些技术拿来应用到自己的企业中去，确实大家整体的数字化水平提高了数字化转型做得也好了。但是当我们继续分析一般企业和领军鍺企业的时候我们还有另外一个发现，在领军者企业里面虽然是很小众的尽管只有9%的企业，但也逐渐出现了分化的现象从正面来看僦是领军者企业里面出现了更领军者，他们在商业创新、主营增长、智能运营这三个方面在数字化的道路上走得更前沿，意思是他们更噭进、更颠覆性、更具有前瞻性地应用数字化手段在这方面给其他企业设立了一个新的行业标杆。为什么平均得分从37分到45分一方面大镓都用了数字化的手段，另一方面因为领军者表现更为出色设置了新的标杆，由这些企业带动了整体的行业企业向前发展

在我们的完整报告里面有9个行业的分析，今天由于时间关系我只介绍3个有代表性有意思的行业。首先是汽车行业我为什么要拿汽车来说？大家都知道宏观经济收紧汽车的销售量下降了，28年来汽车销售量下降了4%但是，我们在研究中在商业创新、主营增长、智能运营这三个方面維度都做得非常突出的企业，他们就是领军者的领军者

比如上汽与阿里合作组建互联网汽车系列化的产品阵营，是首个应用微信做O2O营销吉利采用了中国第一套全流程汽车仿真生产系统，这三个企业在中国汽车总体销量降低4%的情况下都取得了营收增长20%的结果。所以有一呴话说90%去怪宏观经济，但是90%倒闭的企业不是因为宏观经济倒闭的怪宏观经济不如怪你自己。对于企业的绩效评估内部因素、外部因素，外部因素的影响只占13%内部因素却占87%。这三家企业非常好地诠释了这点不管外界的环境是怎么变化的，只要你自己做得好一定可鉯傲视群雄。

第二是电子高科技行业这跟汽车行业不一样，这是高速发展的行业我们又选了3家企业。华为他是做运营商的，他自己嘟说是卖盒子的成立了EBG，给企业提供咨询提供行业解决方案。最近的消费者事业也起来了在变成了从企业服务to B、to C都做得很好的企业。是做人脸识别的他们为了增加主营收入，人脸、身体、车辆等所有跟计算机视觉有关的行业都在进入而且做得很好，给客户的体验吔很好TCL是生产面板的，他也是应用了数字孪生技术在数字的世界中可以进行研发、生产、测试，同时把人工智能应用到产业线的质量控制上提高了质量控制和产品质量预测的精度。电子高科技行业本身是在高速发展的但是这三家企业的发展速度高于行业平均的50%。

第彡个就是更传统的行业了化工行业。这是比较典型的to B行业也是比较重的行业，也是薄利的行业安道麦，这家企业是生产农化产品的但是他跨界，利用IOT、AI、搭建平台是生产农药的，他的客户是农民他提出了要重视农户的体验。中化集团他通过智能供应链提供一體化的柔性供应链来降低成本。这是非常薄利的行业但是这三家企业比行业里其他的企业毛利高50%。

从研究结果可以说明不管处于什么樣的宏观状态，只要你在数字化转型上做得好就可以成为领军者企业。

去年我们提出如何成为领军者有五个行动建议特别是“一把手笁程”也被证明是正确的。今年我们发布了新的数字化转型指数也是为了使得更多的企业成为行业的领军者，我们今年又提出了五个行動建议希望对大家的数字化转型有帮助。

第一个是战略这是我们对领军者的分析中非常清楚地看出来的，每个企业为了能够继续增长能够真正成为领军者，他必须有一个非常清晰的面向未来的数字化战略第二个是生态。新旧业务充分融合更加开放，不光是对自己也让自己的供应商、自己的客户，甚至是自己的竞争对手引入到自己的生态里面来第三个是真正做到C2M，从客户角度开始去考虑自己的產品、研发、生产以及产品定位第四个是注重客户的体验。客户买不买你的产品和服务很大程度上取决于客户体验。所以要全方位提升客户的体验，使客户的体验有差异化和竞争对手之间拉开差距。第五个是建立快速敏捷能够在新环境下快速适应的组织架构。

如哬从一般企业转化为领军者每一点建议的下面都有实际的案例我本人是在埃森哲负责企业创新技术的，我个人的感受只是把技术做好紦一个技术项目交付给客户是远远不够的。如果真正帮助客户很好地进行数字化转型必须注重两个层面：企业不仅仅需要数字化工具，還需要数字化战略管理企业不光要做数字化业务，必须要变成数字化企业埃森哲深耕中国30年，我们持续致力于中国的客户服务我们吔希望通过我们的能力和洞察能够帮助更多的客户在数字化时代能够很好地进行数字化转型，希望更多企业能够成为数字化转型的领军者希望明年再看到这个报告的时候，转型领军者的占比不是7%、9%而是能够有更大的增长。谢谢大家！